CADEIAS DE SUPRIMENTOS DE
MONTADORAS DO SETOR DE LINHA
BRANCA
Aline Lamon Cerra (UFSCar)
alinelc@terra.com.br
Jonas Lucio Maia (UFSCar)
jonasmaia@dep.ufscar.br
Alceu Gomes Alves Filho (UFSCar)
alceu@power.ufscar.br
O objetivo deste artigo é identificar diferenças estruturais, relacionais e de orientação estratégica de cadeias de suprimentos do setor de linha branca. Para isso, são realizados estudos de caso em três montadoras, sendo uma delas nacionall. As montadoras estudadas apresentaram diferentes níveis de terceirização de componentes, diferentes localizações de suas plantas em relação aos fornecedores, diferentes números de fornecedores e política de suprimentos. Além disso, apresentam critérios semelhantes em processos de seleção e avaliação de fornecedores, mas a ordem de importância dada a cada um deles é diferente. Os resultados portanto mostram que, mesmo possuindo objetivos estratégicos similares em alguma medida, as empresas adotam práticas e configurações de GCS distintas entre si, mas que podem viabilizar os objetivos priorizados.
Palavras-chaves: Cadeias de Suprimentos. Gestão da Cadeia de suprimentos. Setor de Linha branca.
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1. Introdução
A adoção da visão de cadeia de suprimentos questiona a idéia de que determinada empresa pode atingir, isoladamente, metas e objetivos diferentes dos de seus clientes e fornecedores (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997 apud SASAKI et al, 2008).
O interesse pela Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) se intensificou a partir da década de 90 devido principalmente à maior desverticalização e especialização das empresas, ao aumento da competitividade em níveis nacional e internacional e o diferencial competitivo obtido por meio da GCS, que proporciona, dentre outras vantagens, reduções de custos e maior agilidade nas entregas (LUMMUS e VOKURKA, 1999).
A GCS, foco deste estudo, é constituída de práticas e iniciativas que integram empresas e favorecem o fluxo de informação ao longo da cadeia, e sugerem um modelo de gestão de fornecedores em uma abordagem colaborativa (RODRIGUES e SELLITTO, 2008).
Alves Filho et al (2004) consideram a GCS um corpo de conhecimentos ainda em construção. Além disso, indicam que a literatura que trata do tema, tanto a de cunho mais prescritivo como a empírica, assume um conjunto de pressupostos que em muitos casos são enunciados como princípios norteadores de práticas de gestão mais eficazes, como se o conjunto destes pudesse ser adotado e ser o mais eficaz e eficiente em quaisquer circunstâncias.
Nesta linha de discussão, Alves Filho et al (2004) sugere que as abordagens de GCS devem incluir uma etapa inicial de “verificação dos pressupostos”, ou de identificação da configuração da cadeia de suprimentos, pois, por meio desta, poderiam ser desvendados os tipos de contextos em que as relações entre as empresas e a GCS poderiam se desenvolver. De forma a verificar empiricamente esta proposição de Alves Filho et al (2004), neste trabalho nos propomos a estudar cadeias de suprimentos de montadoras do setor de linha branca. A abordagem busca realizar uma comparação entre cadeias de suprimentos, dentro do setor estudado.
“Produtos da linha branca” se referem a uma denominação dada aos eletrodomésticos não-portáteis que, devido às suas características peculiares, são considerados como um segmento específico. São eles: refrigeradores, lavadoras automáticas, freezers verticais e horizontais, lava-louças, secadoras de roupas automáticas, fogões, condicionadores de ar e fornos microondas (ROTTA, 2004).
A partir da metade da década de noventa se intensificou o processo de reestruturação produtiva e organizacional nas empresas da linha branca, que se diferenciaram e sofisticaram os produtos, ampliaram as capacidades produtivas e modernizaram plantas existentes ou instalaram novas plantas (CERRA et al,2008).
As empresas do setor se desverticalizaram consideravelmente após serem adquiridas pelas multinacionais às quais hoje pertencem (CERRA et al, 2008). Cabe mencionar que, quando adquiridas pelos grandes grupos, os conhecimentos tecnológicos locais acumulados (assim
3 como as instalações) foram de certa forma aproveitados, ao mesmo tempo em que as empresas foram se modernizando e tendo acesso a inovações.
No entanto, como poderá ser visto no decorrer deste artigo, o nível de terceirização do setor de linha branca varia de empresa para empresa, e também conforme o produto (por exemplo, uma determinada empresa apresenta nível alto de terceirização na fabricação de lavadoras e o mesmo não ocorrer em relação à fabricação de fogões).
Assim, considerando o caráter em desenvolvimento do corpo de literatura sobre GCS, a proposta de uma verificação contextual da GCS de cada empresa indicada por Alves Filho et al, (2004), os aspectos intrínsecos relevantes do setor de linha branca, a principal questão de pesquisa que buscaremos abordar neste trabalho é: “Quais seriam os principais aspectos que diferenciariam as cadeias de suprimentos das montadoras da linha branca? Assim, o objetivo deste trabalho é realizar a identificação da configuração de cadeias de suprimento pertencentes ao setor de linha branca. Para tanto, serão realizados estudos de caso em três montadoras pertencentes a este setor
O artigo se encontra estruturado da seguinte forma: primeiramente é realizada uma revisão de literatura sobre o tema de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Em seguida, são trazidas as informações dos estudos de caso: tanto um panorama geral do setor, quanto os dados e análises pertinentes a cada caso estudado. Por fim, as conclusões e comentários finais são traçados.
2. Gestão da Cadeia de Suprimentos
Muitas são as definições para GCS. Cada uma delas tem uma particularidade, mas se analisadas de maneira conceitual, elas seguem uma linha similar (BARROS FILHO, 2008). Neste contexto, a Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser definida como “a integração dos principais processos que gerenciam os fluxos bidirecionais de materiais, informações e financeiro no âmbito intra-empresa e entre empresas participantes da cadeia de suprimentos até atingir os consumidores finais, cujo objetivo principal é agregar valor aos acionistas e aos clientes ao longo destes processos” (PEDROSO, 2002:21).
Despertado o interesse nos campos empresarial e acadêmico, observa-se, então, significativa expansão da literatura a respeito da abordagem de Gestão da Cadeia de Suprimentos e do conjunto de técnicas que apóiam sua implementação. Nesta literatura, pode-se verificar que o sistema de gestão (da cadeia de suprimentos) proposto implica uma série de pressupostos. Com base no trabalho de Alves Filho et al (2004), os principais pressupostos da GCS são apresentados e agrupados em quatro subconjuntos relacionados, respectivamente, 1) ambiente competitivo; 2) alinhamento estratégico das organizações e à repartição de ganhos; 3) à estrutura da cadeia; e 4) às relações entre empresas da cadeia. O primeiro subconjunto de pressupostos se refere à maneira que as companhias e pesquisadores percebem o ambiente competitivo. Tal ambiente passou por um processo de reestruturação, de forma que a competição ocorre entre cadeias inteiras, e não mais entre empresas isoladas.
O segundo grupo de pressupostos deriva do primeiro. Se agora a competição ocorre entre cadeias inteiras, as companhias devem ter suas estratégias alinhadas, de forma que ações
4 individuais gerem ganhos para toda a cadeia. A contrapartida do alinhamento estratégico seria uma distribuição de ganhos equânime entre as empresas, de acordo com os esforços e investimentos feitos por cada uma.
O terceiro subconjunto contempla aspectos relativos à estrutura, isto é, o papel que cada companhia e unidade produtiva deve desempenhar dentro das cadeias. Ele inclui a existência de um pequeno número de fornecedores hierarquizados, a coordenação de processos e atividades através da cadeia, facilitada pelo uso das T.I., a ocorrência de um fluxo bidirecional eficiente de materiais, informação e financeiro e os esforços que cada companhia realiza de forma a reduzir sua própria complexidade (reduzindo assim a complexidade da cadeia como um todo). Além desses, o terceiro subconjunto de pressupostos considerou as estratégias de outsourcing, as quais apresentam impactos também no grupo seguinte, que aborda as relações entre as empresas da cadeia, na medida em que as terceirizações envolvem relações de parcerias entre dois ou mais membros da cadeia de suprimentos.
O quarto grupo se refere às relações entre as companhias dentro da cadeia de suprimentos. Ele lida, em linhas gerais, com o estabelecimento de relações cooperativas e de longo prazo, assim como parcerias entre as empresas. Envolve o desenvolvimento de fornecedores e o envolvimento destes em atividades conjuntas de P&D e/ou Desenvolvimento de Produtos.
I) Ambiente Competitivo
Competição entre cadeias de suprimentos: A competição no mercado ocorre no nível das cadeias e não apenas no nível das empresas (CHRISTOPHER, 1992). Isto significa que a empresa não pode ser competitiva de forma isolada. Ela faz parte de uma cadeia de compradores e fornecedores, onde todas as empresas que a compõe buscam maximizar o valor agregado aos produtos e compartilhar os ganhos obtidos por meio de reduções de custos e de aumento da qualidade, de forma a tornar toda a cadeia competitiva (CAMPOS, 1992 apud NEUMANN e RIBEIRO, 2004).
II) Alinhamento estratégico das organizações e repartição de ganhos
Alinhamento das estratégias das empresas e a repartição de ganhos para toda a cadeia de suprimentos: Reconhece-se a importância do alinhamento das estratégias das empresas com a da cadeia de suprimentos para melhoria de desempenho na relação entre fornecedores e clientes (HANDFIELD e NICHOLS (1999) apud ASSUMPÇÃO (2003)). Segundo os autores, esse alinhamento proporciona habilidades para melhoria de desempenho da empresa desde que haja clareza na visão de seu papel na cadeia de suprimentos e realização conjunta de atividades de aprendizado e inovação.
III) Estrutura da Cadeia de Suprimentos
Redução do número de fornecedores: o número de fornecedores tende a diminuir (TAN, 2002) e eles passam a ser hierarquizados de acordo com o nível que ocupam na cadeia (MIRANDA, 2002).
Coordenação da cadeia de suprimentos e o uso de Tecnologias da Informação (T.I.): para que haja coordenação da cadeia, todos os estágios devem realizar ações que, em conjunto, aumentem os lucros da cadeia de suprimentos. Isto requer que cada estágio leve em
5 consideração o impacto que suas ações exercem sobre outros estágios (CHOPRA e MEINDL, 2003).
Fluxo bidirecional de produtos e informações: Deve haver, de acordo com a literatura da CGS, um fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e informações entre todas as empresas pertencentes a cadeia de suprimentos (LAMBERT, EMMELHAINZ e GARDNER, 1996).
Outsourcing: Outsourcing é a expressão em inglês para o termo terceirização (GIOSA, 1993 apud TRATT, MORAES e ALPERSTEDT, 2006). Neste mesmo sentido, pode ser definido, de acordo com Ellram e Billington (2000), como a transferência da produção de mercadorias e serviços que tem sido desempenhada internamente para a parte externa da empresa. Para Pires (2004), outsourcing vai além do conceito de terceirização, na medida em que significa uma opção por uma relação de parceria resultante de uma decisão estratégica entre dois ou mais membros da cadeia de suprimentos.
IV) Relações entre empresas da cadeia de suprimentos
Cooperação na cadeia de suprimentos: Para uma efetiva racionalização da cadeia de suprimentos faz-se necessário uma verdadeira cooperação entre as firmas envolvidas no fornecimento do produto final (LAMMING, 1993), e, assim, as empresas passaram a investir em parcerias.
Relações de longo prazo e baseadas em confiança: Segundo Christopher (1992), ao fazer a seleção de fornecedores e também ao procurar os critérios para a redução da base de fornecedores, a organização deve buscar aqueles que sejam capazes de aceitar o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com base na confiança mútua.
Desenvolvimento de fornecedores: As empresas têm investido no desenvolvimento de fornecedores, que, segundo Handfield et al (2000), abrange qualquer atividade que um comprador empreende para melhorar as capacidades de desempenho de um fornecedor para satisfazer as suas necessidades de compras em curto prazo ou longo prazo. Com freqüência, são feitas avaliações formais dos fornecedores e muitas empresas têm estabelecido programas de treinamentos para seus fornecedores para auxiliá-los a alcançar metas de desempenho superiores.
Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) e Desenvolvimento de Produtos em conjunto com fornecedores: Outra prática que tem se expandido no contexto da GCS é o envolvimento conjunto das empresas em P&D (ELLRAM, 1991 apud MIRANDA, 2002) e o envolvimento de fornecedores no processo de desenvolvimento e fabricação de novos produtos (TAN, 2002).
3. Estudos de caso
Os estudos de caso foram realizados entre os anos de 2007 e 2009, fundamentados em entrevistas semi-estruturadas. Foram então estudadas três montadoras do setor de linha branca, sendo duas controladas por grupos estrangeiros e uma nacional Nas empresas, as pessoas entrevistadas eram preferencialmente diretores industriais, além de gerentes de compras/suprimentos.
.A análise da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) se baseou em informações acerca da estrutura das cadeias e das relações entre as empresas que as compõem, buscando capturar
6 elementos práticos que subsidiassem a compreensão de como estão ocorrendo (se de fato estão) os principais direcionamentos preconizados pela GCS e que foram sintetizados na seção anterior.
Considerando a grande quantidade de informações envolvida, na descrição das Características Gerais das empresas optou-se aqui pela apresentação no formato tabular e textual, com o objetivo de proporcionar uma visão abrangente e comparativa das mesmas:
Tabela 1 - Características Gerais das Montadoras
Dentre as montadoras do setor de linha branca, a MLB3 se diferencia bastante das duas primeiras. A MLB3 (nacional) possui apenas uma planta, a estudada, apresentando menor porte e desenvolvendo e fabricando produtos menos complexos. Iniciou suas atividades produtivas mais recentemente e, embora tenha crescido, apresenta volumes de produção bem menores do que das outras montadoras estudadas. E ainda, apesar de ter diversificado seus produtos, está voltada a diferentes fatias do mercado consumidor, ou seja, às camadas mais populares.
Características Gerais das Montadoras
MLB1 MLB 2 MLB 3 Funcionários da planta estudada 1900 1600 200 Produtos (feitos nas plantas estudadas) Lavadoras de roupas, freezers e fogões
Fogões. Lavadoras de roupa
semi-automáticas, secadoras centrífugas de roupas, etc.
Capacidade instalada de produção 150.000 unidades/ mês. 250.000 unidades/ mês. 100.000 unidades/ mês
Produção Real* 130.000 unidades/ mês 170.000 unidades/ mês 50.000 unidades/mês Prioridades Competitivas Flexibilidade de mix de produtos e redução de custos. Redução de custos. Flexibilidade de volume. Redução de custos e flexibilidade de mix de produtos. Autonomia Tecnológica local Produtos desenvolvidos na matriz brasileira para o
mercado local
Produtos desenvolvidos na matriz estrangeira com
plataformas globais
Produtos desenvolvidos localmente para camadas de
menor poder aquisitivo do mercado nacional.
Terceirização
Faz internamente as peças de maior porte metálicas e poliméricas, adquirindo as demais de fornecedores.
Pouco terceirizada no caso da produção de fogões. Faz internamente a esmaltação, pintura, injeção de plásticos,
etc.
Bastante terceirizada. As peças injetadas (60% da
constituição de seus produtos), dentre outras, são
7 As Montadoras MLB 1 e MLB 2 iniciaram suas atividades em seus países de origem há mais tempo e, desde então, passaram por joint ventures, aquisições de outras empresas e incorporação de outras marcas de produtos deste setor industrial.
Estas montadoras também têm participado do desenvolvimento global de produtos, tanto como sede de projetos quanto, em alguns casos, fazendo tropicalização. Já a nacional MLB3 desenvolve localmente produtos menos sofisticados sob o ponto de vista tecnológico que os desenvolvidos pelas outras duas montadoras estudadas.
Em geral, as montadoras deste setor, quando foram adquiridas por grupos multinacionais, passaram por um processo de terceirização de componentes. Durante essa fase, desenvolveram fornecedores que atualmente encontram-se habilitados à fabricação (e em certos casos também o desenvolvimento) de partes importantes de seus produtos. Na fase de desenvolvimento, fornecedores receberam das montadoras máquinas, equipamentos e todo
know-how até então envolvido na fabricação do item terceirizado. Atualmente, o auxílio das
Estrutura das Cadeias de Suprimentos das Montadoras
MLB 1 MLB 2 MLB 3 Clientes Grandes lojas de departamentos e
hipermercados Idem MLB1 Idem MLB1 Fornecedores 346 225 115 Fornecedores no exterior 1 25 3
8 montadoras prestado aos fornecedores é mais simples – se restringe a treinamentos, solução conjunta de problemas, etc.
Dizer qual das montadoras do setor de linha branca é a mais terceirizada não é uma tarefa simples, já que fabricam produtos diferentes e apresentam graus diferenciados de terceirização para os diversos produtos. Fogão é o único produto comum a duas das montadoras (MLB1 e 2); especificamente neste caso, pode-se dizer que a Montadora 1 é mais terceirizada pois adquire externamente certas partes dos fogões que a Montadora 2 faz internamente (ex.: a cavidade do forno).
Uma vez tratados os aspectos gerais das empresas e de suas cadeias, a próxima tabela traz as informações das estruturas das cadeias analisadas:
Tabela 2: Estrutura das Cadeias de Suprimentos
Cabe mencionar que a comparação entre cadeias será focada principalmente nas montadoras 1 e 2, devido ao maior porte que ambas apresentam em relação à 3 (nacional).
O aspecto que merece destaque é o fato das cadeias deste setor serem consideradas curtas: na maior parte dos casos, as cadeias acabam em grandes empresas siderúrgicas, metalúrgicas e petroquímicas, que fornecem materiais diretamente às montadoras (atuando, desse modo, no primeiro nível de suprimentos) e também para os fornecedores de primeiro nível delas (segundo nível de suprimentos).
Em menor proporção, algumas empresas (fornecedoras diretas) adquirem de fornecedores (os de segundo nível das montadoras) algumas peças e componentes, geralmente considerados simples sob o ponto de vista tecnológico. Desse modo, os casos mais raros são aqueles em que os fornecedores de primeiro nível adquirem (no segundo nível de suprimentos das montadoras) componentes mais complexos.
Política de Suprimentos
Geralmente um fornecedor por item terceirizado.
Geralmente dois fornecedor por item
terceirizado.
Para as peças plásticas e injetadas possui 1 fornecedor por item, Para
os demais, 2 por item.
Fornecedores Exclusivos
Sim. Não. Não.
Localização dos fornecedores
principais
70 a 80% dos fornecedores são comuns às duas plantas (a estudada
e outra localizada em outro estado. A distância entre a empresa e os fornecedores neste caso é maior. O
restante é localizado próximos à planta.
40% dos fornecedores são comuns às duas
plantas. Considerando a planta estudada, 90% de seus fornecedores localizados no Brasil se localizam a distância de 100 a 150 km. 10%: fora do estado de São Paulo, onde a
montadora está localizada. 30% a um raio de 250 km da planta da montadora. 60% a aproximadamente 100 km de distância da montadora. Porte dos principais Fornecedores
Bastante variado. De pequenas empresas (familiares) a grandes
multinacionais.
Maioria (60%) empresas de grande porte. 30% são empresas de médio porte
e 10 são empresas pequenas.
Idem Montadora 1.
9 Apresentando diferentes políticas de suprimentos, a diversidade de modelos de produtos das montadoras MLB1 e MLB2 têm aumentado nos últimos anos, o que tem feito o número de fornecedores de componentes também crescer.
Assim, enquanto as Montadoras 1 e 3 adotam a estratégia de possuir um fornecedor por item terceirizado e têm alguns fornecedores exclusivos, a Montadora 2, com um número maior de fornecedores no exterior, possui dois fornecedores por item.
Embora a Montadora 1 adquira em sua cadeia de suprimentos um conjunto maior de peças de maior valor agregado (módulos/sistemas) do que a Montadora 2, seus fornecedores são em geral empresas de menor porte, quando comparadas aos fornecedores da Montadora 2. Cabe lembrar que os fornecedores da Montadora 3 também são, em sua maioria, empresas de pequeno porte, geralmente nacionais.
As Montadoras 2 e 3 mantêm seus fornecedores localizados próximos às suas plantas, o que não ocorre em relação à Montadora 1. Esta última possui um conjunto de fornecedores mais distantes, pois eles estão localizados próximos à outra planta do grupo e atendem à ambas. Uma vez abordadas as estruturas das cadeias, a próxima tabela traz as informações das relações que ocorrem dentro das mesmas:
Relações entre empresas nas Cadeias de Suprimentos
MLB 1 MLB 2 MLB 3 Critérios considerados na seleção de Fornecedores São considerados aspectos como qualidade
(de peça e de entrega), prazos de pagamento e
custo.
São considerados aspectos tais como qualidade, relações comerciais e segurança no
trabalho. O fator determinante é custo.
Para componentes agregados aos produtos
mais populares (ex.: tanquinhos) o critério
mais considerado é preço. Para os produtos
que atendem às classes mais altas, qualidade.
Avaliação de fornecedores
Auditorias são mais freqüentes em fornecedores “críticos”, e classifica-os de acordo com o desempenho. O objetivo é eliminar a inspeção de recebimento. Avaliação mensal. Cobrança de multas mediante o não cumprimento de prazos de entregas e níveis de qualidade.
Auditorias são mais freqüentes em
fornecedores “críticos”, e classifica-os de acordo com o desempenho.
Avaliação mensal com base nas peças recebidas.
Faz ranking de fornecedores, classificados de acordo
com o desempenho.
Realiza auditorias, mais freqüentes em fornecedores mais críticos, e classifica-os de acordo com o desempenho. Desenvolvimento de Fornecedores
Ocorre de modo menos intenso do que no passado. Pode ocorrer
após a seleção do fornecedor ou mesmo no
caso de fornecedores
Idem Montadora 1.
Idem Montadora 4, porém apenas quando o fornecedor a ser desenvolvido apresenta custos bastante inferiores. Caso contrário, substitui o
10 Tabela 3: Relações nas Cadeias de Suprimentos
Em geral as montadoras 1 e 2 selecionam e avaliam os fornecedores de modo semelhante, considerando além de custos, a qualidade e outros aspectos. A partir dessa análise, as montadoras classificam seus fornecedores ativos de acordo com o desempenho apresentado e direcionam esforços aos mais críticos, aqueles que necessitam de auxílio para entregar-lhes peças dentro de conformidades. Já no caso da Montadora 3, a questão dos custos recebe ainda maior ênfase.
Deve-se considerar, no entanto, que o fato das cadeias 1 e 2 serem constituídas por fornecedores de diferentes portes, deva fazer com que o poder de negociação das montadoras seja diferente: a montadora 1 com fornecedores exclusivos e um número maior de empresas de pequeno porte deve possuir maior poder de negociação frente a tais empresas, mas, por outro lado, deve prestar-lhes auxílio constantemente. No caso da Montadora 3, fornecedores são mais facilmente substituídos, já que a empresa está sempre buscando custos mais baixos. Merecem destaque as relações entre as montadoras e os fornecedores de componentes eletrônicos – trata-se de produtos mais complexos sob o ponto de vista tecnológico e dos quais o conhecimento envolvido é de domínio de fornecedores multinacionais de maior porte. Estes componentes são desenvolvidos e fabricados exclusivamente para cada montadora (exclusividade por item) e as relações são muito próximas.
A montadora 4 utiliza sistema de milk run com seus fornecedores, dado que a maioria dos mesmos se encontram a um raio máximo de 150km da fábrica.
Conclusões e Considerações finais ativos. Quando o fornecedor não consegue cumprir as especificações,
recebem auxílio da montadora.
fornecedor.
Logística de Transporte Realiza milk run terceirizado com seus fornecedores, dado que a
maioria dos mesmos se situam a aproximadamente 100 a
150km da fábrica.
Movimentação típica Movimentação típica
Relações com outros níveis da cadeia de suprimentos (exceto clientes e fornecedores diretos) Há casos de desenvolvimento de sub-fornecedores. A seleção de fornecedores de segundo nível necessita
do aval da montadora. Apenas relações comerciais e resoluções de problemas. Apenas relações comerciais.
11 As montadoras do setor de linha branca se concentram na fabricação de diferentes tipos de produtos e podem se dedicar a diferentes segmentos de mercado para um mesmo produto. Enfrentam períodos de sazonalidade da demanda, o que as faz operar com capacidade ociosa em determinados períodos e repassar essa necessidade de flexibilidade para o resto das cadeias. Além disso, a preocupação com custos parece também estar na agenda gerencial da linha branca.
Essas empresas passaram por um processo de reestruturação produtiva a partir dos anos 90, e as empresas nacionais foram adquiridas por grandes corporações estrangeiras, o que trouxe impactos na forma de gestão e nos próprios produtos.
As cadeias do setor de linha branca são consideradas curtas, pois há siderúrgicas, metalúrgicas e petroquímicas no primeiro e segundo níveis de suprimentos, onde geralmente as cadeias terminam.
Os fornecedores em geral passam por avaliações periódicas e rankings de desempenho são práticas seguidas por quase todas as montadoras da amostra.
Há a tendência do aumento do número de fornecedores relacionado ao aumento da diversidade de produtos, o que a primeira vista poderia ir contra um dos princípios da GCS – da redução da base de fornecedores. Contudo, a razão para este aumento decorre da ampliação do portfólio de produtos, e pode-se inferir que a base de fornecedores teria permanecido estável ou reduzido se analisássemos a manufatura dos mesmos produtos ao longo do tempo. Cabe ressaltar que as montadoras apresentam relações mais próximas com fornecedores de componentes eletrônicos, dos quais são mais dependentes em termos de tecnologia.
Retomando a questão de pesquisa colocada na introdução deste artigo, temos: “Quais seriam os principais aspectos que diferenciariam as cadeias de suprimentos das montadoras da linha branca? Esta foi o cerne das análises realizadas ao longo da seção anterior.
De acordo com o estudo, as três cadeias de suprimentos estudadas apresentaram diferenças estruturais importantes, que fazem com que as relações entre empresas no interior de cada uma delas sejam também distintas.
As montadoras estudadas apresentaram diferentes níveis de terceirização de componentes, diferentes localizações de suas plantas em relação aos fornecedores, diferentes números de fornecedores e política de suprimentos. Além disso, apresentam critérios semelhantes em processos de seleção e avaliação de fornecedores, mas a ordem de importância dada a cada um deles é diferente.
Assim, embora as prioridades competitivas das montadoras sejam semelhantes, as práticas da gestão da cadeia de suprimentos são diferentes. Desta forma, pode-se conjeturar que, mesmo possuindo objetivos estratégicos similares em alguma medida, as empresas adotam práticas e configurações de GCS distintas entre si, mas que podem viabilizar os objetivos priorizados. Deve ser ressaltado, entretanto, que não objetivamos resultados generalizáveis para todo o setor, mas sim trazer indícios que fomentem a discussão e a evolução da literatura sobre o
12 tema. Estudos futuros podem ser realizados no sentido e compreender, também, fornecedores das empresas analisadas neste estudo, bem como iniciar comparações inter-setoriais, de forma a indicar fatores responsáveis pelas diferenças verificadas entre as cadeias.
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