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PRÁTICAS OPERACIONAIS: MODISMO OU FONTE DE DESEMPENHO SUPERIOR?
PATRÍCIAKAWAI SAUAN ( p_kawai@yahoo.com )
FGV-EAESP - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO MARCIA REGINA SANTIAGO SCARPIN ( mrs.scarpin@gmail.com ) FGV-EAESP - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
RESUMO
O objetivo geral deste estudo é identificar na literatura a relação entre as práticas operacionais e desempenho superior. Para tanto, foi realizada uma pesquisa descritiva e exploratória, com levantamento bibliográfico. A amostra foi composta por 87 artigos, selecionados de periódicos internacionais específicos da área de estratégia de operações. Como principais resultados observou-se que as práticas de TQM, JIT, LEAN, SCM e HRM constituem, efetivamente, fatores de vantagem competitiva para as empresas, levando a melhores desempenhos operacional, financeiro e de negócio, além, é claro, de aumento da satisfação do cliente.
Palavras-chave: práticas operacionais; desempenho; operacional; financeiro; negócios; modismo.
INTRODUÇÃO
Com clientes cada vez mais exigentes e o ambiente competitivo das empresas se intensificando, as empresas necessitam buscar elementos de diferenciação de modo que possam se destacar, tornando-se, assim, a escolha do cliente. A identificação de vantagens competitivas, neste ambiente desafiador, tem tido importância crescente.
Estudos baseados na Visão Baseada de Recursos (RBV – Resource Based View) mostraram que recursos internos das organizações podem contribuir para o sucesso organizacional. Resultados de uma recente meta-análise, que considerou 125 estudos de RBV publicados durante o período de 1991 a 2007, revelaram uma relação significante entre recursos estratégicos das organizações e desempenho em mais de 29.000 organizações (CROOK, et al., 2008). A partir daí, a gestão adequada dos recursos internos de uma organização pode ser entendida como fator relevante na capacidade da empresa em obter vantagens competitivas, geradoras de desempenho superior.
Este estudo foca na gestão operacional, parte significativa das atividades e dos custos da maioria das empresas, como importante componente da gestão dos recursos internos das organizações. Em particular, o interesse recai sobre algumas das práticas operacionais mais conhecidas, adotadas por inúmeras empresas, conforme descrito adiante.
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Levando-se em conta que termos como “recursos” ou “práticas” são encontrados na literatura com diferentes definições, cabe aqui informar as que foram consideradas, neste texto, Recursos são “insumos do processo produtivo [...] incluem itens de bens de capital, perfil de determinado funcionário, patentes [...].” (GRANT, 1991, p. 118), Práticas operacionais ou de produção são caracterizadas como um conjunto de rotinas. As Rotinas podem ser descritas como “padrões previsíveis de atividades compostas de sequências de ações coordenadas por indivíduos” (GRANT, 1991, p.122), “padrões de práticas correntes” (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997, p. 518) ou também como processos organizacionais que utilizam grupos de recursos para alcançar os resultados desejados (GRANT, 1991; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
As motivações para a adoção de práticas operacionais pelas empresas nem sempre são completamente entendidas. O discurso oficial está, em geral, associado a motivos razoavelmente objetivos, como aumento de produtividade, redução de custos ou melhoria da qualidade. No entanto, é comum encontrar tanto no ambiente empresarial quanto na literatura especializada, argumentos que contestam este discurso, associando a decisão mais ao “modismo gerencial” do momento do que a uma avaliação essencialmente técnica.
Na perspectiva de uma avaliação técnica, são encontrados na literatura de gestão de operações, estudos que investigaram as práticas operacionais como instrumento para proporcionar vantagem competitiva (FULLERTON; MCWATTERS; FAWSON, 2003; FULLERTON; MCWATTERS, 2001; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; MARTÍNEZ-COSTA, 2009; KAYNAK, 2003; MATSUI, 2007; POWELL, 1995).
Surge daí a questão que motivou esse estudo: a adoção de práticas operacionais é, efetivamente, fonte de desempenho superior ou fruto de modismos? Com isso, o objetivo deste estudo é identificar na literatura a relação entre práticas operacionais e desempenho superior.
Este artigo está organizado em cinco seções: na próxima, destacam-se a revisão de literatura; na quinta, os procedimentos metodológicos; na sequência, apresenta-se a análise dos dados; e, por fim, são expostas as considerações finais e sugestões para futuras pesquisas.
2. MODAS E MODISMOS GERENCIAIS
Cabe aqui um olhar, um pouco mais de detalhado do conceito de “modismo gerencial”. Segundo Abrahamson (1996), palavras como moda e modismo, devido ao seu prévio uso no sentido estético, conotam algo trivial e sem importância. No entanto, os pesquisadores precisam estar abertos à possibilidade de que praticamente todas as áreas do conhecimento, como Marketing, Finanças, Contabilidade e Operações estão sujeitas aos modismos.
Para Abrahamson (1996), modismo estético e gerencial difere-se por pelo menos dois importantes aspectos. Primeiro, enquanto modismos estéticos têm apenas a necessidade de parecer bonitos e modernos; técnicas de modismo gerencial precisam se mostrar racionais (meios eficientes para fins importantes) e progressivas (novas e melhores que antigas técnicas gerenciais). Enquanto forças sociopsicológicas moldam a demanda para modismos estéticos, tais forças competem com forças técnicas e econômicas em relação aos modismos gerenciais. Em outras palavras, gerentes não adotam modismos gerenciais somente em razão de forças sociopsicológicas, eles adotam estes modismos também com o desejo de aprender sobre técnicas que possam ajudá-los a reagir às lacunas de desempenho organizacional decorridas de mudanças ambientais, técnicas ou econômicas.
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3/17 3. PRÁTICAS OPERACIONAIS
Conforme levantamento bibliográfico (relatado com maiores detalhes na metodologia) foi identificado as seguintes práticas operacionais: Gestão da Qualidade Total, Just-in-Time,
Lean Manufacturing, Time-based Manufacturing e Supply Chain Management .
3.1. Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management)
Várias definições conceituais de TQM podem ser encontradas na literatura. Em alguns casos, TQM tem sido definida como uma filosofia gerencial (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; MARTÍNEZ-COSTA, 2009; KAYNAK, 2003), em outros, como um conjunto de práticas (CHOI; EBOCH, 1998; FLYNN; SAKAKIBARA; SCHROEDER, 1995) ou ainda, por ambos os conceitos (DAS; HANDFIELD; CALANTONE, 2000; POWELL, 1995). Ela também pode
ser encontrada como um sistema de gerenciamento composto por múltiplas dimensões (FORZA; FILIPPINI, 1998; SAMSON; TERZIOVSKI, 1999). De uma forma geral, essa
filosofia ou conjunto de práticas tem como essência os seguintes princípios: comprometimento gerencial forte; liderança, melhoria contínua; foco no cliente; comprometimento total; abordagem científica; foco nos processos; foco nos funcionários; trabalho em equipe; motivação; delegação de poder; foco na aprendizagem; parceria com fornecedores; clientes e sociedade (DAHLGAARD-PARK, 2011).
3.2. Just-in-Time (JIT)
Da mesma forma que TQM, várias definições conceituais de JIT podem ser encontrados na literatura. Upton (1998), Lawrence e Hottenstein (1995) e Fullerton e Mcwatters (2001) conceituaram JIT como uma filosofia gerencial, Flynn, Sakakibara e Schroeder, (1995) como um conjunto de práticas. O Quadro 3 lista as práticas relacionadas ao JIT encontradas na literatura de gestão de operações.
Além disso, o levantamento identificou a partir da literatura que Time-based
Manufacturing e JIT endereçam o mesmo fenômeno e muitas das práticas relacionadas a Time-based Manufacturing (TBM) são elementos chave do JIT (KOUFTEROS; VONDEREMBSE;
DOLL, 1998). Dessa forma, no presente estudo, as pesquisas relacionadas à TBM foram relacionadas às práticas de JIT.
3.3. Lean Manufacturing
Ainda na linha de uniformização de conceitos, Lean Manufacturing foi descrita por Eroglu e Hofer (2011) como uma estratégia ou filosofia que se baseia num conjunto de práticas para minimizar desperdício a fim de melhorar o desempenho da empresa. Outros autores a definem como um conjunto de práticas focadas na redução de desperdícios e de atividades sem valor agregado nas operações de manufatura de uma firma (LI et al. 2005; YANG; HONG; MODI, 2011). Shah e Ward (2003; 2007) descreveram como um sistema integrado que abrange um conjunto de práticas. Todos os conceitos encontrados convergem para o objetivo comum de minimizar desperdício.
3.4. Supply Chain Management (SCM)
Burgess, Singh, e Koroglu (2006) identificaram a partir de uma revisão estruturada na literatura de SCM, a falta de consenso na definição do termo Supply Chain Management. Os
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conceitos encontrados neste estudo foram classificados em quatro categorias: atividade (função individual em um processo), processo (cadeia de atividades correlacionadas), sistema (série de processos relacionados, redes) e outros (um nível mais profundo de análise que lida com conceitos sociológicos, psicológicos e filosóficos), nos quais 60% dos artigos analisados conceituaram SCM como processo. Apesar de a literatura retratar as práticas de SCM a partir de uma variedade de perspectivas diferentes, todas têm o objetivo comum de melhorar o desempenho organizacional (LI et al., 2005).
3.5. Gestão de Recursos Humanos (HRM – Human Resource Management)
Pesquisadores têm sugerido ao longo dos anos que práticas de HRM têm potencial de melhorar e sustentar o desempenho organizacional (AHMAD; SCHROEDER, 2003). Na literatura de gestão de operações, HRM é composta por um conjunto de práticas que moldam o ambiente organizacional em que demais práticas operacionais são implementadas (CUA; MCKONE; SCHROEDER, 2001; FURLAN; VINELLI; PONT, 2011). As práticas de HRM encontradas na literatura de gestão de operações estão relacionadas à comunicação interna; autonomia e treinamento dos funcionários; trabalho em equipe; estabilidade de emprego; delegação de poder; contratação; avaliação de desempenho; compensação financeira e redução de distinção de status (JAYARAM; DROGE; VICKERY, 1999; KATHURIA; PARTOVI, 1999; AHMAD; SCHROEDER, 2003; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; MARTÍNEZ-COSTA, 2009; DE MENEZES; WOOD; GELADE, 2010).
4. DESEMPENHO
Nos estudos analisados, foram apresentados vários níveis de desempenho. Alguns tratam o desempenho apenas em níveis operacionais, outros medem o desempenho financeiro ou de negócios, e outros ainda medem o desempenho a partir das três dimensões: operacional, financeiro e de negócios. Além disso, alguns artigos tratam a relação com um ou mais tipos de desempenho, indiretamente, através do impacto na satisfação de clientes.
5. METODOLOGIA
De acordo com a classificação de Marconi e Lakatos (1990) a pesquisa realizada é de natureza descritiva e exploratória. Descritiva porque se propõe a observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os fatos ou fenômenos (variáveis), sem que o pesquisador interfira ou os manipule. Exploratória, pois procura descobrir com maior precisão possível a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com os outros fenômenos, sua natureza e suas características. Envolve também uma pesquisa bibliográfica que busca ampliar e aprofundar os conhecimentos que irão auxiliar a formação do referencial teórico e a elaboração da fundamentação dos resultados. São utilizadas técnicas padronizadas de coleta de dados e assume-se em geral, a forma de levantamento.
Diversos estudos empíricos em estratégia de operações se concentraram em investigar as relações entre as práticas operacionais e desempenho. Neste sentido, foi realizada uma revisão estruturada da literatura internacional - uma vez que existem periódicos específicos da área de operações - nos seguintes periódicos: Journal of Operations Management, International Journal
of Operations & Production Management, Decision Sciences, Production and Operations Management e International Journal of Production Economics.
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A seleção dos artigos foi realizada em três etapas. Na primeira etapa, foram selecionados artigos que continham no título, nas palavras-chave e nos resumos, as seguintes palavras: practice, operaction practice, manufacturing practice, juntamente com a palavra
performance. Nesta busca, foram identificadas as seguintes práticas operacionais: Total Quality Management, Just-in-Time, Supply Chain Management, Time-based manufacturing, Total Productive Maintenance, Lean Manufacturing e Human Resource Management.
A segunda etapa constou de novas buscas, nos mesmos periódicos, de forma a selecionar artigos que continham no título, nas palavras-chave e nos resumos, o nome da prática identificada na primeira etapa - Total Quality Management, Just-in-Time, Supply Chain
Management, Time-based manufacturing, Total Productive Maintenance, Lean Manufacturing
e Human Resource Management - juntamente com a palavra performance. A realização das duas etapas de pesquisa resultou no levantamento de 87 artigos.
A terceira etapa teve como objetivo selecionar, dentre os 87 artigos, aqueles diretamente associados com o tema práticas operacionais e suas relações com desempenho. Esse levantamento foi realizado a partir da leitura dos resumos de todos os artigos, dos quais foram selecionados 38 artigos. Ainda, foram incluídos dois artigos, um do Strategic Management
Journal e outro do The Academy of Management Journal devido à relevância dos resultados
obtidos nos estudos.
Estes 40 artigos foram, em seguida, classificados por prática operacional, ano de publicação e desempenho associado.
Cada estudo foi tabulado, nos quais as práticas operacionais e o desempenho foram detalhados e os principais resultados listados.
6. ANÁLISE DE DADOS
6.1. Gestão da Qualidade Total (TQM) e Desempenho
TQM tem sido amplamente estudada como uma estratégia capaz de oferecer às empresas uma vantagem competitiva sustentável. Nesse contexto, acadêmicos tem procurado obter uma compreensão mais clara do papel estratégico de cada um dos elementos da TQM - aqui consideradas como práticas de TQM e sua relação com os desempenhos operacional, financeiro e de negócios.
Diversos estudos sobre TQM e performance foram feitos e chegaram a diferentes resultados. O Quadro 1 mostra um sumário destes estudos.
Autores Resultados das práticas de TQM com desempenho Kaynak;
Hartley (2008)
Esse estudo é uma extensão de Kaynak (2003). Acrescentou-se a prática foco no cliente, na qual apresentou relação positiva com as práticas liderança, treinamento e relatórios de qualidade. As relações apresentadas no estudo anterior se confirmaram.
Sila (2007)
Liderança; Planejamento estratégico; Foco no cliente; Informação e análise; Gestão de Pessoas; Gestão de processos; Gestão dos fornecedores, têm efeito positivo direto com os resultados de recursos humanos, de clientes e de efetividade organizacional. TQM tem um efeito indireto significante nos resultados financeiros e de negócios através dos outros três resultados (recursos humanos, clientes e efetividade organizacional).
Nair (2006)
A prática Liderança está positivamente relacionada com todos desempenhos, exceto operacional. A prática Gestão de pessoas está positivamente relacionada com os desempenhos agregado, financeiro e operacional. A prática Gestão de processos está positivamente associada com os desempenhos agregado, financeiro e serviço ao cliente. A prática Desenho do produto está positivamente associada com desempenho operacional. A prática Gestão da qualidade está positivamente associada com os desempenho operacional e agregado. A prática
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Análise dos dados de qualidade está positivamente associada com desempenho agregado e de serviço ao cliente. A prática Foco no cliente está associada positivamente com todos os desempenhos.
Kaynak (2003)
As práticas Gestão da qualidade dos fornecedores; Design do produto/serviço; Gestão de processos. têm efeitos diretos sobre o desempenho operacional (gestão de estoque e desempenho de qualidade). As práticas Liderança; Treinamento; e Relações dos funcionários com qualidade afetam o desempenho operacional através das práticas Gestão da qualidade dos fornecedores; Design do produto/serviço; e Gestão de processo.O efeito positivo de todas as práticas de TQM no desempenho financeiro e de mercado é mediado pelo do desempenho operacional.
Hendricks; Singhal
(2001)
TQM relaciona-se positivamente com o desempenho.
Das, Handfield;
Calantone (2000)
As práticas de alto envolvimento de trabalho estão positivamente relacionadas com as práticas de qualidade (Supply chain management; Qualidade de recursos e avaliação; Comprometimento com o cliente;
Treinamento). Elas apresentam correlação positiva com satisfação do cliente. E a satisfação do cliente apresenta correlação positiva com o desempenho da firma.
Wilson; Collier (2000)
As práticas . Informação e análise e Gestão de processos têm efeito positivo direto sobre o desempenho financeiro. Liderança não tem efeito direto no desempenho financeiro e na satisfação do cliente, mas influencia o desempenho através das demais práticas. As práticas Planejamento estratégico e Gestão de recursos humanos não apresentaram resultados significantes.
Samson; Terziovski
(1999)
As práticas Liderança; Gestão de pessoas; Foco no cliente apresentam efeito positivo significante com desempenho operacional. As práticas Planejamento estratégico e Gestão de processos não apresentaram relação significante. A prática Informação e análise (benchmarking) está relacionada de forma negativa com desempenho operacional.
Forza; Filippini
(1998)
A prática Orientação para a qualidade não apresentou efeito significante com o desempenho. A prática Gestão de processos apresentou efeito significante na conformidade e a prática Relação com o cliente com a satisfação do cliente.
Choi; Eboch (1998)
As práticas de TQM têm um efeito no desempenho da fábrica e na satisfação do cliente. Mas têm efeito mais forte na satisfação do cliente do que no desempenho da fábrica. O desempenho da fábrica tem um fraco impacto na satisfação do cliente.
Powell (1995)
As práticas Comprometimento executivo; Organizações abertas e Delegação de poder ao funcionário, apresentaram correlação significante com desempenho total. As Mentalidade de zero-defeitos e 9 e Aproximação com os fornecedores apresentaram uma significância marginal.
Quadro 1 – TQM e desempenho Fonte: Dados da pesquisa
Conforme se observa no Quadro 1, os estudos produziram resultados variados. Uma possível explicação refere-se às diferenças quanto ao design das pesquisas. Alguns autores, como Choi e Eboch (1998) e Hendricks e Singhal (2001), operacionalizaram as práticas de TQM como um único constructo. Nos demais, a TQM foi operacionalizada como um constructo multidimensional. Além disso, o desempenho também foi operacionalizado por várias formas e e diferentes métodos de análises, tais como: regressão múltipla (HENDRICKS; SINGHAL, 2001; SAMSON; TERZIOVSKI, 1999); equações estruturais (CHOI; EBOCH, 1998; DAS et
al., 2000; FORZA; FILIPPINI, 1998; KAYNAK, 2003; WILSON; COLLIER, 2000); e análise
de correlação (POWELL, 1995).
De modo a facilitar a análise dos resultados, as práticas foram agregadas, por similaridade dos conceitos, contemplando 10 itens: 1. Liderança, incluindo Comprometimento Executivo; 2. Planejamento Estratégico; 3. Treinamento, incluindo Gestão de Pessoas e
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Desenvolvimento; 4. Engajamento do Funcionário, incluindo Relações dos funcionários, Autonomia, Envolvimento dos Funcionários na Melhoria e Organizações Abertas; 5. Informação e Análise, incluindo Dados e Relatório de Qualidade e Autonomia; 6. Gestão de Fornecedores; 7. Design de Produto/Serviço; 8. Gestão de Processos; 9. Foco no Cliente e 10. Benchmarking.
São destacados, a seguir, os resultados agregados mais relevantes:
- As práticas que se destacaram no item impacto direto no desempenho organizacional foram: Gestão de Fornecedores, Engajamento do Funcionário, Gestão de Processos, seguidas por Design de Produto/Serviço e Foco no Cliente. Quando considerados os impactos indiretos, devem ser acrescentadas as práticas: Informação e Análise, Treinamento e Liderança. As práticas Planejamento Estratégico apresentou relação não significativa em alguns estudos e significativa em outros e, por fim, Benchmarking apresentou relação não significativa.
De modo geral, os resultados mostraram efeitos positivos das práticas de TQM no desempenho das empresas. O objetivo de maximizar a competitividade de uma organização através da melhoria contínua da qualidade de seus produtos, serviços, processos, pessoas e ambientes pode ser alcançado pelas empresas que investem em práticas de qualidade (CUA; MCKONE; SCHROEDER, 2001).
Além disso, resultados semelhantes entre os estudos de Kaynak (2003) e Kaynac e Hartley (2008) sustentam a validade temporal da gestão da qualidade. A replicação da pesquisa confirmou que as relações entre as práticas de qualidade e desempenho da empresa são estáveis em amostras e ao longo do tempo.
A indicação, portanto, é que TQM, com destaque para as práticas relacionadas a Clientes, Fornecedores, Liderança e Processos, não é apenas um modismo e deve ser integrada às práticas normais de negócios.
6.2. Just-in-Time (JIT) e Desempenho
Com a implementação das práticas JIT, os japoneses obtiveram maior produtividade das fábricas, melhora da qualidade de processos e produtos, custos mais baixos e maiores lucros. Na década de 80 os norte-americanos, esperando conquistar o sucesso japonês, começaram a incorporar os conceitos JIT em suas instalações de produção. Céticos questionaram se JIT poderia ser transplantada de forma efetiva devido às diferenças significativas entre as culturas e comportamentos empresariais japoneses e norte-americanos. Assim, diversos estudos surgiram para analisar a relação entre JIT e desempenho. O Quadro 2 apresenta os estudos empíricos que relacionaram JIT com desempenho.
Autores Resultados das práticas de JIT com desempenho Mackelprang;
Nair (2010)
Todas as práticas individualmente estão positivamente relacionadas com o desempenho agregado. O ambiente em que as práticas são implementadas e utilizadas podem afetar a eficácia dessas práticas na melhoria do desempenho. Observou-se que todas as práticas estão sujeitas à fatores moderadores desconhecidos.
Matsui (2007)
As práticas estão relacionadas indiretamente com desempenho competitivo através da estratégia de manufatura, desenvolvimento da tecnologia, sistema de informação, gestão da qualidade e recursos humanos. A prática Layout dos equipamento tem maior influência no desempenho, seguido pelas práticas Entrega JIT pelos fornecedores e Redução do tempo de configuração. Zhou; Ward
(2006) As práticas impactam de forma significante a redução do lead time do cliente.
Nahm; Vonderembse;
Koufteros (2004); Nahm
et al. (2006)
As práticas tem um impacto significante no desempenho.
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Swink; Narasimhan;
Kim (2005)
As práticas foram associadas de forma significante com a flexibilidade no processo. As práticas não apresentaram relação significante com a eficiência do custo de produção e com a flexibilidade de novos produtos.
Ketokivi; Schroeder
(2004)
As práticas Entrega JIT pelos fornecedores; Redução do tempo de ciclo e Sistema puxado de suporte, estão associadas com baixo custo, entrega rápida e tempo de ciclo. As práticas Aproximação com fornecedores e Aproximação com clientes, com baixo custo e conformidade. As práticas Equipes multifuncionais e Treinamento interfuncional com conformidade. Resultados sugerem que o efeito das práticas está subordinado aos objetivos estratégicos da produção.
Fullerton; McWatters;
Fawson (2003)
Após a implentação das práticas Foco na fábrica; Tecnologia de grupo (arranjo celular); Redução do tempo de configuração; Manutenção produtiva total; Funcionários multifuncionais e; Uniform workload (suavização da carga de produção), pode-se observar um aumento do retorno sobre os ativos. Observou-se uma relação positiva entre lucratividade e alto grau de implementação das práticas Redução do tempo de configuração; Manutenção produtiva total; Uniform workload (suavização da carga de produção). As práticas kanban e JIT purchasing, implantadas em alto grau estão relacionadas com aumento dos retornos marginais de investimento a longo prazo. Empresas com alto grau de implantação das práticas Controle de qualidade total e Círculos da qualidade.apresentaram maior retorno sobre os ativos antes da implantação dessas práticas. Fullerton;
Mcwatters (2001)
Empresas com maior número de práticas implantadas têm benefícios em todas as áreas mensuradas.
Callen; Fader; Krinsky
(2000)
Fábricas que adotaram JIT estão associadas com maior desempenho de inventário, melhor qualidade nos processos, menor custo total, menor custo variável e maior lucro e margem de contribuição. Obs. Compararam fábricas que adotaram e não adotaram JIT.
Huson; Nanda (1995)
Após a adoção de JIT, pode ser observado que as empresas reduziram os seus inventários, números de funcionários e margem operacional por dólar em vendas, aumentaram earning per share, causando um aumento no valor da empresas.
Lawrence; Hottenstein
(1995)
Foi encontrada uma relação positiva entre as práticas de JIT e desempenho operacional. Quadro 2 – JIT e desempenho
Fonte: Dados da pesquisa
Os estudos empíricos que examinaram a relação das práticas JIT e desempenho apresentaram resultados diversos. Pode-se observar que as práticas operacionais estão relacionadas entre si e não são implantadas de forma isolada. Por exemplo, Matsui (2007) identificou, a partir da investigação empírica em 46 fábricas japonesas, que JIT influencia fortemente o comportamento organizacional e a implementação da estratégia de produção, enquanto as características organizacionais, estratégia de produção e práticas de gestão da qualidade apoiam o sistema de produção JIT. Os resultados da pesquisa de Fullerton e Mcwatters (2001) demonstrou que empresas com maior número de práticas implantadas tiveram benefícios em todas as áreas mensuradas (melhoria da qualidade, tempo de produção, redução dos inventários e lucratividade). Além disso, foi possível identificar a partir do estudo de Mackelprang e Nair (2010) que todas as práticas individualmente estão positivamente relacionadas com o desempenho.
De forma diferente das práticas de TQM, os estudos apresentados no Quadro 2 (práticas JIT) mostraram que nenhuma prática apresentou relação ou impacto negativo com o desempenho. Também pode-se observar que JIT pode impactar positivamente o desempenho operacional, financeiro e de negócios, seja através de menores níveis de estoque (HUSON; NANDA, 1995), da redução do lead time do cliente (ZHOU; WARD, 2006), do aumento da lucratividade (FULLERTON; MCWATTERS; FAWSON,2003), do aumento da capacidade de
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resposta ao cliente e da obtenção de ganhos de market share (NAHM; VONDEREMBSE; KOUFTEROS, 2004; NAHM et al., 2006). Assim, os estudos indicam que a implementação de práticas JIT pode ser considerada como opção estratégica para se obter vantagem competitiva, e não um mero modismo.
6.3. Lean Manufacturing e Desempenho
Nos artigos listados no Quadro 3, pode-se observar a abordagem multi-dimensional da produção lean. Foi apresentada uma grande variedade de práticas de gestão operacional, entre elas, JIT, sistemas da qualidade, manufatura celular, gestão de suprimentos, entre outras, como componentes da produção lean. Grande parte dos artigos encontrados na literatura sobre Lean
Manufacturing foca a relação entre a implementação das práticas Lean e desempenho (SHAH;
WARD, 2003).
Autores Resultados Práticas Lean com desempenho Yang; Hong;
Modi (2011)
As práticas Fluxo Just-in-Time; Gestão da Qualidade e; Envolvimento dos funcionários impactam positivamente vendas, market share, retorno sobre vendas e retorno sobre investimento.
Eroglu; Hofer (2011)
A prática Inventário “enxuto” (inventory leanness) tem efeito no desempenho financeiro somente em determinados tipos de indústria, ou seja, o uso da prática de inventário enxuto pode não se justificar em todos os contextos.
Observou-se que 48% das indústrias estudadas apresentam uma curva invertida U (côncava) na relação entre inventário enxuto e desempenho financeiro. Resultados sugerem que existe um nível ideal de inventário enxuto por indústria.
de Menezes; Wood,; Gelade (2010)
Empresas pioneiras na integração de práticas de HRM e práticas operacionais são mais produtivas.
Hallgren; Olhager
(2009)
As práticas Produção repetitiva; Aderência a programação e; Layout dos equipamentos impactam positivamente de forma significante conformidade, velocidade e confiança na entrega e custo. As práticas Capacidade de alta customização; Flexibilidade em produtos e; Rápida introdução de novos produtos, impactam positivamente de forma significante velocidade e confiança na entrega, flexibilidade de volume e mix de produtos. Os resultados suportam a visão de que há diferenças entre a manufatura Lean e Agile, pois afetam de forma diferente o desempenho operacional.
Shah; Ward (2003)
Cada um dos pacotes de práticas (JIT; TPM (manutenção preventiva e preditiva); TQM (benchmarking competitivo); HRM (equipes de trabalho auto-direcionadas, força de trabalho flexível e multifunciona)), estão positivamente associadas com o desempenho operacional, dando suporte para os efeitos sinérgicos da implementação de práticas que representam vários aspectos da manufatura enxuta. O estudo considerou o fator contextual tamanho da planta, que influenciou de forma significante na implementação das práticas lean. Fábricas maiores têm possibilidade de implantar um maior número de práticas. Fábricas pertencentes a indústrias discretas são mais propensas a implementar práticas JIT, enquanto fábricas da indústria de processo são mais propensas a implementar práticas de TPM.
Quadro 3 – Lean Manufacturing e desempenho Fonte: Dados da pesquisa
Os seguintes achados merecem destaque: fatores contextuais como indústria e tamanho da fábrica podem afetar desempenho (EROGLU; HOFER, 2011; SHAH; WARD,2003), a prática de layout dos equipamentos melhora indicadores de desempenho operacionais (HALLGREN; OLHAGER, 2009), financeiros e de negócios (YANG; HONG; MODI, 2011), empresas com práticas de delegação de poder e que implementaram pioneiramente o sistema de
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produção puxada apresentaram maior produtividade (DE MENEZES; WOOD; GELADE, 2010) e impacto positivo em indicadores de desempenho financeiro e de negócios (YANG; HONG; MODI, 2011).
Em todos os estudos analisados foram encontrados resultados favoráveis para o aumento de desempenho. Assim, os resultados sugerem que Lean manufacturing pode gerar vantagem competitiva.
6.4. Supply Chain Management (SCM) e Desempenho
Com a globalização e a intensificação da competição, as empresas perceberam que, para ganhar competitividade, não era suficiente promover somente melhorias dentro da organização. Adicionalmente, as empresas passaram a integrar as relações cliente-empresa-fornecedor como um meio para melhorar a satisfação do cliente, o desempenho da empresa e a competitividade. Com esse novo cenário, Supply Chain Management chamou a atenção tanto dos acadêmicos como dos praticantes, conforme apresentado no Quadro 4.
Autores Resultados das Práticas de SCM com desempenho
Ou et al. (2010)
A gestão da relação cliente-empresa-fornecedor impacta positivamente os fatores contextuais internos (as práticas Liderança gerencial; Gestão do fornecedor; Gestão de recursos humanos; Dados e relatórios de qualidade; Gestão de processos e; Gestão do design.), que por sua vez têm efeitos positivos sobre o desempenho operacional e aumentam indiretamente a satisfação do cliente e o desempenho financeiro. Pode-se observar que as práticas se relacionam entre si de forma positiva e que as práticas Gestão do fornecedor e Gestão de processos impactam diretamente de forma positiva o desempenho operacional.
Yeung (2008)
A prática gestão estratégica de suprimentos está positivamente associada com eficiência operacional em tempo e custo, levando a satisfação do cliente e desempenho superior de negócios.
Droge; Jayaram;
Vickery (2004)
A prática Integração externa estratégica do design se relaciona positivamente com o desempenho financeiro e a prática Integração interna processo-design está associada positivamente market share. Os resultados de time-to-product influenciam de forma significante o market share e os resultados da capacidade de resposta ao cliente influenciam de forma significante o desempenho financeiro. A interação/integração das práticas Integração externa estratégica do design e Integração interna processo-design.possuem uma relação positiva com market share.
Tan; Lyman; Wisner
(2002)
A prática Características da cadeia de suprimentos tem relação positiva significante com qualidade e nível de serviço e negativa com preço médio de vendas. A prática Proximidade geográfica relação positiva significante com market share. A prática Competência em JIT tem relação positiva significante com qualidade. A prática Avaliação do produto e entrega tem relação positiva significante com níveis de serviço. A prática Avaliação da capacidade tem relação negativa significante com market share. E a prática Avaliação da informação tem relação positiva significante com retorno dobre ativos.
K.-choon Tan et al. (1999)
A prática Ambiente competitivo tem relação negativa com retorno sobre ativos e crescimento e relação positiva com o desempenho de forma global. A prática Comprometimento executivo impacta positivamente o desempenho de forma global. As práticas Ênfase em qualidade para lidar com fornecedores e clientes e Relação com cliente impactam positivamente retorno sobre ativos e crescimento.A prática Monitoramento dos produtos e processos dos fornecedores impacta de forma significante crescimento, mas não desempenho global. A prática Avaliação de fornecedores e compartilhamento de informações com fornecedores apresentou maior impacto e está positivamente relacionada com crescimento e retorno sobre ativos. Resultados sugerem que a gestão da relação cliente-empresa-fornecedor deve ser integrada para atingir os objetivos financeiros e de crescimento.
Quadro 4 – Práticas de SCM com desempenho Fonte: Dados da pesquisa
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Todos os estudos apresentaram relações positivas entre as práticas de Supply Chain
Management e desempenho. As práticas relacionadas à aproximação com o cliente apresentaram
relação positiva com desempenho financeiro (DROGE; JAYARAM; VICKERY, 2004; K.-CHOON TAN et al., 1999) e desempenho de negócios (TAN; LYMAN; WISNEr, 2002), além de impactar de forma indireta o desempenho operacional (OU et al., 2010). As práticas relacionadas à liderança, comprometimento gerencial e gestão de recursos humanos apresentaram relação positiva com desempenho operacional (OU et al., 2010; K.-CHOON TAN
et al., 1999), financeiro e de negócios (K.-CHOON TAN et al., 1999). A prática de gestão de design não apresentou impacto positivo significante com desempenho operacional (OU et al.,
2010), mas apresentou relação positiva com desempenho de negócios (DROGE; JAYARAM; VICKERY, 2004).
Os estudos mostram ainda, que empresas, a fim de competir com sucesso, têm a alternativa de estender a sua visão para além de suas organizações por meio de uma integração das relações cliente-empresa-fornecedor, com o objetivo de melhorar o desempenho operacional, financeiro e de negócios e, assim, obter melhores desempenhos.
6.5. Gestão de Recursos Humanos (HRM) e Desempenho
Tecnologias e práticas inovadoras de produção, sozinhas, fazem pouco para melhorar o desempenho operacional. Assim, faz-se necessária a utilização de práticas de gestão de recursos humanos (HRM), de modo a possibilitar que os funcionários possam contribuir efetivamente para a melhoria do desempenho operacional (AHMAD; SCHROEDER, 2003).
Apesar de existir uma discussão sobre as práticas de HRM não serem classificadas como práticas operacionais, foi encontrado na literatura de gestão de operações dois estudos que relacionaram-nas com desempenho operacional (AHMAD; SCHROEDER, 2003; JAYARAM, DROGE; VICKERY, 1999). O Quadro 5 mostra um sumário desses estudos e seus resultados.
Autores Resultados das Práticas de HRM com desempenho
Ahmad; Schroeder
(2003)
As práticas Segurança do funcionário e Redução da distinção de status não estão associadas com o desempenho operacional. A prática Uso de compensação contingente no desempenho organizacional está associada diretamente com o desempenho operacional. As demais práticas (Contratação por processo de seleção; Uso de equipes auto gerenciadas e descentralização; Extensão de treinamento; Compartilhamento de informações financeiras e de desempenho). estão associadas indiretamente com o desempenho operacional através do comprometimento organizacional.
Jayaram; Droge; Vickery (1999)
As práticas (Comprometimento da alta-gerência; Comunicação de metas; Treinamento dos funcionários; Equipes interfuncionais; Treinamento (cross training); Autonomia do funcionário; Trabalhos amplos (broad jobs); Organizações abertas e; Relações efetivas de gestão do trabalho). apresentaram uma relação positiva com uma ou mais variáveis de desempenho operacional, exceto a prática Delegação de poder.
Quadro 5 – Práticas de HRM com desempenho Fonte: Dados da pesquisa
A partir dos resultados do Quadro 5, pode-se observar uma relação positiva entre as práticas de HRM e desempenho operacional. As práticas de HRM relacionadas à comunicação interna, autonomia e treinamento dos funcionários e trabalho em equipe apresentaram uma relação positiva com o desempenho operacional (AHMAD; SCHROEDER, 2003; JAYARAM; DROGE; VICKERY, 1999). Já as práticas relacionadas a estabilidade de emprego, redução da distinção de status e delegação de poder não impactaram o desempenho operacional (AHMAD; SCHROEDER, 2003; JAYARAM; DROGE; VICKERY 1999).
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É importante ressaltar a importância que os estudos deram às práticas de gestão de recursos humanos, consideradas como potencializadoras e viabilizadoras das demais práticas operacionais. Como exemplos, a adoção de lean production implica na integração de práticas operacionais e HRM, para se alcançar desempenho superior e vantagem competitiva (DE MENEZES; WOOD; GELADE, 2010) e a utilização de práticas de HRM são consideradas elementos chave na implementação de TQM (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; MARTÍNEZ-COSTA, 2009). Também pode-se citar o papel das práticas de HRM como facilitadoras do processo de implementação de JIT de minimizar o impacto na organização durante a execução de mudanças físicas (ex. novos layout de equipamentos), psicológicas (ex. comprometimento gerencial) e organizacionais (ex. simplificação da estrutura da fábrica).
Assim, os resultados sugerem que a adoção das práticas de HRM em conjunto com as práticas operacionais pode apresentar um efeito positivo no desempenho da empresa (FLYNN; SAKAKIBARA; SCHROEDER, 1995; CUA; MCKONE; SCHROEDER, 2001 ; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; MARTÍNEZ-COSTA, 2009; FURLAN; VINELLI; PONT, 2011) e que integração de práticas de HRM e operacionais pode ser um caminho a ser seguido pelas empresas para atingir múltiplas metas, desempenho superior e obter vantagem competitiva.
De uma forma geral, os resultados dos estudos empíricos citados sugeriram que as práticas de HRM estão positivamente relacionadas com o desempenho operacional, sugerindo que os recursos humanos quando gerenciados estrategicamente, podem ser fonte de vantagem competitiva.
6.7. Resumo das Práticas Operacionais e Desempenho
O Quadro 6 mostra um resumo do levantamento das práticas operacionais e seus desempenhos relacionados.
Autores Práticas
Operacionais Desempenho
Furlan; Vinelli; Pont (2011); Mckone; Schroeder; Cua (2001); Cua; Mckone; Schroeder (2001); Samson; Terziovski (1999); Choi; Eboch (1998); Forza; Filippini (1998); Flynn; Sakakibara; Schroeder (1995)
TQM
Operacional - -
Hendricks; Singhal (2001); Powell (1995) TQM - Financeiro -
Jiménez-Jiménez; Martínez-Costa (2009); Kaynak; Hartley ( 2008); Sila (2007);Nair (2006); Kaynak (2003); Das, Handfield; Calantone (2000)
TQM Operacional Financeiro Negócios
Wilson; Collier (2000) TQM Operacional Financeiro -
Furlan; Vinelli; Pont (2011); Mackelprang; Nair (2010); Matsui (2007); Zhou; Ward (2006); Ketokivi; Schroeder (2004); Swink; Narasimhan; Kim (2005); Mckone, Schroeder; Cua (2001); Cua; Mckone; Schroeder (2001); Lawrence; Hottenstein (1995); Flynn; Sakakibara; Schroeder (1995)
JIT Operacional - -
Fullerton; McWatters; Fawson (2003); Huson; Nanda
(1995) JIT - Financeiro -
Fullerton; Mcwatters (2001); Callen; Fader; Krinsky
(2000) JIT Operacional Financeiro -
Nahm et al. (2006); Nahm; Vonderembse; Koufteros
(2004) TBM - Financeiro
Negócios
Hallgren; Olhager (2009); Shah; Ward (2003) Lean Operacional - -
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Yang; Hong; Modi (2011) Lean - Financeiro
Negócios
Ou et al. (2010) SCM Operacional Financeiro
Yeung (2008) SCM Operacional Negócios
Droge; Jayaram; Vickery (2004); Tan; Lyman; Wisner
(2002); K.-choon Tan et al. (1999) SCM Operacional Financeiro Negócios
Furlan; Vinelli; Pont (2011); de Menezes ; Wood ; Gelade (2010) ; Cua; Mckone; Schroeder (2001); Jayaram; Droge; Vickery (1999)
HRM Operacional - -
Ahmad; Schroeder (2003) HRM Operacional Negócios
Jiménez-Jiménez; Martínez-Costa (2009) HRM Operacional Financeiro Negócios
Quadro 6 – Práticas operacionais e desempenho Fonte: Dados da pesquisa
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo central é identificar na literatura a relação entre práticas operacionais e desempenho superior Para tanto, foi realizada uma revisão estruturada da literatura sobre estudos empíricos que investigaram as relações entre as práticas operacionais e desempenho.
Dentre os 40 artigos estudados, as maiores incidências foram sobre as práticas de TQM e JIT, ambas com 16 artigos cada. Dentre os desempenhos, o operacional foi o mais estudado, aparecendo em 31 artigos, seguido do desempenho financeiro (20), desempenho de negócios (13) e satisfação dos clientes (7).
A prática TQM foi estudada em 11 artigos de forma isolada e, em 5 deles estava associada a outras práticas. Ela apresentou maior impacto sobre o desempenho operacional (10 estudos), seguidos do financeiro (5 estudos) e por fim, na satisfação de clientes (4 estudos).
Dos artigos que estudaram a prática JIT, 12 deles o fizeram de forma isolada e em outros 4 estavam associados a outras práticas. Em 10 artigos apresentou correlação positiva direta com o desempenho operacional e indireta em 3 artigos. Apresentou também correlação positiva direta com desempenho financeiro em 6 artigos e com desempenho de negócios em 2 artigos.
Embora com menor frequência, a prática SCM também mostrou correlação positiva direta com desempenho operacional em quase todos os artigos (4 dos 5 estudados) e também com os desempenhos financeiro (3 artigos) e de negócios (2 artigos).
Praticamente o mesmo ocorreu com relação à prática LEAN. Dentre os 5 estudados, 3 artigos apresentaram impacto positivo sobre o desempenho operacional, 2 sobre o desempenho financeiro e 1 sobre o desempenho de negócios.
Já HRM foi mais estudada em combinação com outras práticas, o que se justifica por se tratar de um conjunto de práticas que moldam o ambiente organizacional em que as demais práticas operacionais são implementadas. Dos 5 artigos, 4 apresentaram relação positiva com desempenho operacional e 1 com desempenho financeiro.
No geral, foram poucos os artigos que apresentam correlação não significativa entre as práticas citadas e os diversos tipos de desempenho e menos ainda correlações negativas. Ainda assim, isto ocorreu apenas em itens específicos e não em relação à prática como um todo. Os itens planejamento estratégico, liderança e gestão de processos apresentaram correlação não significativa em 2 artigos (não necessariamente os mesmos artigos para todos os itens). Outros, como informação e análise, treinamento, design do produto, benchmarking e relações com clientes, fornecedores e funcionários apresentaram correlação não significativa ou negativa em 1
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artigo (não necessariamente o mesmo artigo para todos os itens). São resultados pouco relevantes em relação ao todo. É possível que outros fatores contextuais, como tamanho da fábrica ou tipo de indústria, tenha influenciado o resultado. Pode, também, indicar que algumas das práticas talvez tenham pecado pelo excesso, implantando nas empresas, mais elementos do que seria efetivamente exigido. Cabe observar que a maioria dos casos de correlação não significativa ocorreu na prática TQM, uma das mais antigas e que, provavelmente, já foi objeto de muitas iniciativas em muitas empresas.
Em relação à questão de pesquisa, vale repetir a definição de modismo gerencial que foi tomada como referência: “uma crença coletiva, relativamente transitória, disseminada pelos formuladores do modismo gerencial, de que uma técnica gerencial traz progresso racional na gestão” (ABRAHAMSON, 1996). É conhecido o fato de que práticas operacionais surgem em ondas, como os modismos e, portanto, são possivelmente adotadas a partir de crenças coletivas em obter progresso racional na gestão. No entanto, a frequência de artigos publicados ao longo do tempo mostra que, após a disseminação da prática entre as empresas, o interesse se mantém, não confirmando, portanto, o caráter transitório que poderia caracterizar modelos frágeis, adotados exclusivamente por influência dos formuladores do modismo gerencial. Ao contrário, o presente estudo sugere que as práticas estudadas constituem, efetivamente, fatores de vantagem competitiva para as empresas, levando a melhores desempenhos operacional, financeiro e de negócio, além, é claro, de aumento da satisfação do cliente.
Vale destacar que, de 1995 a 2011, foram encontrados apenas 2 estudos longitudinais nos periódicos analisados. Além disso, foram poucas as referências a fatores contextuais. Uma maior frequência de estudos que enderecem estas duas características poderia contribuir significativamente para trazer maior compreensão das relações entre as variáveis estudadas.
Considerando que não foi encontrada nos 5 periódicos analisados uma revisão estruturada da literatura na qual abrangesse as principais práticas operacionais este estudo espera contribuir a partir de uma visão consolidada de tais práticas e sua relação com desempenho sugerindo que o gerenciamento da produção pode ser considerado, por si só, gerador de vantagem competitiva reforçando, dessa forma, o seu papel estratégico. Para futuras pesquisas, sugere-se que seja realizado um estudo empírico, relacionando todas as práticas aqui apresentadas com o desempenho operacional e financeiro.
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