COMUNICAÇÃO NO MUSEU DA MARIONETA
Sara Gonçalves Brito
Março, 2013
Relatório de Estágio de Mestrado em Ciências da Comunicação
–
Comunicação e Artes
Relatório de Estágio apresentado para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências da Comunicação com especialização em
AGRADECIMENTOS
Devo agradecer aos meus pais, ao meu avô, à minha irmã, à minha tia e ao Ricardo, sem os quais não teria tido a oportunidade nem a força necessária para realizar o Mestrado.
À Professora Doutora Fernanda Maio que me acompanhou neste projecto e o enriqueceu com os sábios conselhos e críticas.
À Marta Guerreiro que não só me guiou no estágio como se mostrou sempre disponível para responder às minhas muitas vezes enfadonhas questões. E a toda a equipa do Museu da Marioneta, que me acolheu como se fosse um dos seus membros.
COMUNICAÇÃO NO MUSEU DA MARIONETA
Sara Gonçalves Brito
RESUMO
O presente trabalho documenta, de forma reflectida, os seis meses de estágio ao serviço da comunicação e relações públicas no Museu da Marioneta, em Lisboa. E serve como componente não lectiva do Mestrado em Ciências da Comunicação.
Numa época em que a oferta cultural e de lazer é amplamente diversificada, também as organizações museológicas que reúnem objectivos de educação, investigação e fruição recorrem aos ensinamentos do marketing, das relações públicas e da publicidade para melhor competirem pela atenção dos seus públicos. Além do mais, estas ferramentas, sobretudo nos meios digitais, possibilitam também um diálogo multilateral entre instituições e os seus vários públicos, podendo enriquecer as próprias ofertas.
No Museu da Marioneta, várias ferramentas são utilizadas para entrar em contacto com o exterior e promover a imagem e as ofertas da instituição. Este documento disseca e reflecte alguns desses meios, como newsletters, notas de imprensa, redes sociais, página na Internet, vídeos ou uma aplicação móvel, do ponto de vista de quem está responsável por os trabalhar. São ainda tidos em conta instrumentos de análise e estratégia: inquéritos às audiências, recortes de imprensa e o plano de comunicação e relações públicas.
THE COMMUNICATION AT THE PUPPET MUSEUM
Sara Gonçalves Brito
ABSTRACT
This paper documents and meditates about my experience as a six-month intern
at Puppet Museum’s communication and public relations department. It is the non -teaching component of the Master in Communication Sciences.
Nowadays, the culture and leisure-time market is broadly diversified and the museums, which meet educational, researching and enjoyment purposes, have to recourse to marketing, public relations and publicity issues to better compete for the audience’s attention. Further, these tools, specially the digital ones, also make possible
the dialogue between the institutions and their various audiences, possibly enriching
institutions’ own sales.
In the Puppet Museum, many vehicles are used to communicate with others external to the institution and to promote its image and programming. This document analyzes and reflects over some of those means, as the newsletters, the press releases, the backing sheet, the social media, the videos, and a mobile app, in the perspective of the one responsible to make it. Also, analytical and strategy tool are examined, such as
the audience’s inquiries, the clipping analysis and the communications and public
relations strategy plan.
ÍNDICE
Introdução 1
I. Comunicação museológica 2
I.1. Os museus no contexto da contemporaneidade 2
I.2. Considerações sobre marketing cultural 3
I.3. O papel das relações públicas no âmbito cultural 5
II. Museu da Marioneta 6
II.1. Apresentação da instituição de acolhimento 6
II.2. O Museu da Marioneta no contexto EGEAC 8
III. Estágio em comunicação e relações públicas no Museu da
Marioneta 9
III.1. Objectivos 9
III.2. Funções, problemas e reflexões 10
III.2.1. Comunicação escrita 10
III.2.2. Newsletter 13
III.2.3. “Folhetos informativos” 15
III.2.4. Novos media: website, redes sociais e app 15
III.2.5. Divulgação da app além fronteiras 18
III.2.6. Edição de imagem 19
III.2.7. Recortes de imprensa 20
III.2.8. Inquéritos e estatísticas 21
III.2.9. Plano de comunicação e relações públicas 22
III.2.10. Vídeos promocionais 23
Conclusão 24
Apêndice A i
Bibliografia iii
Fontes bibliográficas iii
Artigos v
Outras fontes v
Anexo A - Registo semanal dos trabalhos realizados vii
Anexo B – Exemplos de trabalhos realizados durante o estágio xiv
Anexo B.1 xv
Anexo B.2 xvii
Anexo B.3 xix
Anexo B.4 xxvii
Anexo B.5 xxxv
Anexo B.6 xliv
Anexo B.7 xlvii
Anexo B.8 xlvii
Anexo B.9 xlviii
Anexo B.10 xlix
Anexo B.11 xlix
Anexo B.12 l
Anexo B.13 liii
Anexo B.14 liii
Anexo B.15 liv
Anexo B.16 lv
Anexo B.17 lvii
Anexo B.18 lxiii
LISTA DE ABREVIATURAS
CML – Câmara Municipal de Lisboa
EGEAC – Empresa de Gestão de Equipamentos e Actividades Culturais
FCSH – Faculdade de Ciências Sociais e Humanas
ICOM – The Internacional Council of Museums
SE – Serviço Educativo
UNL – Universidade Nova de Lisboa
1
INTRODUÇÃO
Numa altura em que as instituições culturais começam a funcionar como organismos virados para fora – quer por questões financeiras, quer por outras de carácter ideológico – e em que orientam o desenvolvimento das ofertas para os seus públicos, torna-se premente a necessidade de garantir que estes sejam devidamente informados das ofertas e programação por estas instituições veiculadas e afigura-se oportuno abrir o diálogo aos vários agentes interessados nesta troca. É então necessário, para cumprimento destes objectivos recentes, que se criem cargos relacionados com marketing, relações públicas, divulgação, assessoria de imprensa e imagem dentro das instituições culturais, entre as quais as museológicas.
O presente documento surge como relato da minha experiência nesta área, no âmbito de um estágio entre 23 de Setembro de 2012 e 28 de Março de 2013 no Museu da Marioneta. Este foi o modo escolhido para a concretização da componente não lectiva do Mestrado em Ciências da Comunicação – Comunicação e Artes.
Começarei por fazer uma exploração geral e teórica de questões relacionadas com comunicação no contexto dos museus. Aqui pretendo contextualizar as instituições museológicas no seio da actualidade, no sentido de perceber como é que o paradigma da museologia emergente acarreta alterações na forma como as organizações são geridas. Tal levar-me-á aos conceitos de marketing cultural e, por conseguinte, aos de relações públicas e de divulgação.
O segundo capítulo diz respeito à apresentação do Museu da Marioneta, a instituição que me acolheu e que se insere numa estrutura empresarial maior, a EGEAC. Este capítulo justifica-se na medida em que as características das organizações enformam, e são enformadas por, o trabalho desempenhado pelos seus profissionais.
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I. COMUNICAÇÃO MUSEOLÓGICA
I.1. Os museus no contexto da contemporaneidade
A museum is a non-profit, permanent institution in the service of society and its development, open to the public, which acquires, conserves, researches, communicates and exhibits the tangible and intangible heritage of humanity and its environment for the purposes of education,
study and enjoyment.1
De acordo com a definição do ICOM que abre este texto, o museu é tido actualmente como uma instituição cuja actividade deve ser orientada para servir a sociedade. Ora, revisitando a história do museu, percebemos que nem sempre assim foi. A sua génese, que remonta à Antiguidade Clássica, provém antes de actividades como o coleccionismo e o arquivo, relacionadas com a necessidade humana de materializar memórias (veja-se o surgimento da escrita, por exemplo).
Foi no século XVIII – o século das grandes revoluções liberais em defesa de princípios como o da democratização do acesso à educação e à cultura – que surgiram os primeiros sinais de abertura dos museus ao público alargado em dias e horários específicos (Kotler and Kotler, 1998: 12). Porém, sendo a maioria dos visitantes estudantes ou conhecedores, não havia quaisquer preocupações em providenciar aos restantes informações contextuais ou históricas que lhes permitissem entender os objectos (1998: 14). É já em pleno século XX, nas décadas de 1970 e 1980, que se assiste a uma mudança de atitudes no sentido de cultivar o potencial educativo das instituições museológicas e desenvolvê-las “comercialmente” (Kavanagh, 1991: 47, 48).
Mudança que se deveu não só a questões financeiras, pelo aumento da concorrência, mas também à própria ideologia da educação enquanto serviço público.
Surgem os serviços educativos que desenham actividades cuja função é a de fornecer a via para uma compreensão, por parte dos visitantes, dos significados, simbolismos e valor cultural ou histórico dos objectos exibidos. As próprias exposições e os museus são agora concebidos tendo em conta as necessidades das audiências, tanto ao nível do desenho dos espaços como da criação de amenities (lojas de souvenirs, cafés, restaurantes, etc.). E, grosso modo, qualquer visitante dispõe hoje de informação complementar em painéis na exposição, folhas de sala ou áudio-guias durante a visita.
1De acordo com os Estatutos do ICOM. Definição adoptada em 2007 na 21ª Conferência Geral em Viena,
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Segundo Neil e Philip Kotler, é essencialmente no mercado do lazer que as instituições culturais competem nos dias de hoje (Kotler and Kotler, 1998: 106), pelo que se percebe a necessidade de adquirirem visibilidade mediática. Entramos no tempo em que o primado está literalmente no valor de exposição (não apenas no valor da exposição), fazendo uso da terminologia de Walter Benjamin (Benjamin, 2005). Para tal, aliam-se as práticas culturais aos valores do entretenimento; o que importa não é tanto a pura aquisição de conhecimento – tradicionalmente concebida segundo o rígido paradigma académico professor-aluno, aqui curador-visitante (Perin, 1992: 185) –, mas antes as experiências intelectual, estética, simbólica, social e/ou emocional da visita.
Outros autores apontam ainda para uma nova fase da museologia ligada ao que
Mark O’Neill chama de age of participation, relacionada com as novas possibilidades de interacção veiculadas pelos ambientes digitais: «The combination of the economic and technological changes which characterise the post-industrial society with this new intensity of social interaction is the basis of the pressure on museums» (O’Neill, 1991: 32). Vivemos pois um período em que os públicos deixam de lado o “consumo” passivo
das ofertas para serem cada vez mais activos e participantes, desde o estádio embrionário do desenvolvimento de cada oferta até à sua efectiva consolidação.
Para autores como George F. MacDonald, este é o tempo em que os museus têm ao seu dispor as ferramentas necessárias para atingirem o seu potencial completo, expandindo o conhecimento à escala da aldeia global (MacDonald, 1992: 161). Efectivamente, numa sociedade como a contemporânea ocidental, que se diz democrática pelo menos em termos ideais, as instituições culturais não devem permanecer indiferentes a este princípio, fechadas sobre si próprias. Até porque dessa forma dificilmente sobrevirão. Os esforços de preservação, aquisição e estudo das instituições adquirem valor e sentido num ambiente em que a comunicação com o público e a sua participação são fomentados.
I.2. Considerações sobre marketing cultural
‘Marketing is simply the strategic and systematic approach to audience development which meets the overall objectives of the museum and galleries.’
– Sue Runyard and Ylva French (1999: 1)
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forma como os seus administradores e gestores (e, por extensão, toda a equipa) lêem e executam as suas funções. É fundamentalmente aqui que o conceito de marketing, neste caso marketing cultural, tem grande utilidade.
O marketing diz respeito, essencialmente, a um tipo de gestão e estratégia que coloca o(s) consumidor(es) – ou, neste caso, o público – no centro das decisões. Considero por isso que é uma ferramenta imprescindível quando se trata de servir a sociedade, se atendermos à definição de museu adoptada pelo ICOM. Tal não significa necessariamente que as ofertas a serem concebidas o sejam no sentido tradicional com vista a satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores. Até porque se concebermos o museu à luz do que foi referido, como uma instituição com preocupações educacionais, não é recomendável que o desenvolvimento das ofertas se guie apenas pelos desejos do público alargado: «the purpose of an educational institution is to channel the client so high that he will want the best» (Paul Perrot (1972) apud Kotler and Kotler, 1998: 31). Obviamente que a noção do que é melhor será sempre relativa ao sujeito, no entanto aqui trata-se de não encarar cada novo projecto museológico como tendo de ser estritamente orientado para as massas, dando lugar de actuação aos especialistas. Assim, o marketing cultural ocupa-se essencialmente da possibilidade de entendimento e compreensão (que não são sinónimo de acordo) entre os agentes da cultura e a comunidade a que estes, sem prestar vassalagem, devem servir.
Hugh Bradford2 defende que o marketing aplicado aos museus deve orientar-se por três grandes princípios: a) a gestão do museu em si mesmo – na definição dos objectivos, na organização da colecção e do staff e na programação; b) a gestão da reputação do museu – na sua relação com a comunidade de visitantes e os media; e c) a gestão da relação entre o museu e os financiadores (entidades governamentais, patrocinadores, etc.) (Bradford, 1991: 94-95). Isto significa que é papel do marketing cultural chamar às instituições os públicos efectivos e potenciais. Tal implica não só tornar visíveis e atractivas as ofertas, mas contemplar os destinatários na fase de concepção das mesmas. Sobre isto, Constance Perin defende que os responsáveis pelo desenvolvimento das ofertas museológicas devem encarar a resposta das audiências como princípio activante e fundamento para uma compreensão participada (Perin, 1992:
2Académico de marketing na Universidade de Strathclyde (Escócia) cuja tese de doutoramento se intitula
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190-193). Desta forma, a instituição será capaz de atrair investidores que, com os seus donativos, permitirão a elaboração de novas ofertas.
Uma gestão que tenha consciente as directrizes do marketing envolve pois o reconhecimento de que «os espectadores são o pilar que dá sentido a uma obra e a uma instituição cultural, sem o qual nem uma nem outra podem subsistir» (Moutchtouris apud Oliveira, 2004: 146). E faz, por isso, por cumprir as funções de comunicação e exibição do património, sem as quais, segundo Mark O’Neill, a conservação e o estudo deixam de fazer sentido (O’Neill, 1991: 34).
I.3. O papel das relações públicas e da divulgação no âmbito da cultura
A reflexão sobre a comunicação cultural implica, quase categoricamente, contemplar as noções de relações públicas e de divulgação. Tal é aqui ainda mais justificado pois foram sobretudo essas as minhas funções no âmbito do estágio que deu origem a este documento.
As relações públicas relacionam-se, grosso modo, com o «esforço deliberado, planeado e contínuo para estabelecer e manter entendimento mútuo entre uma organização e o seu público» (Lloyd e Lloyd, 1988: 19). E, de acordo com French e Runyard que seguem a definição do Institute for Public Relations (organismo americano), relacionam-se também com a tarefa de cuidar da reputação da organização, conquistando o apoio do público e influenciando a sua opinião (French and Runyard, 1999: 147). O público é aqui tido num sentido amplo: refere-se não só aos visitantes, mas também aos órgãos de comunicação social, aos actuais e potenciais sponsors, aos stakeholders e às entidades que financiam a instituição.
Além das relações humanas propriamente ditas, a relações públicas estão ainda ligadas à divulgação das ofertas e das instituições, através de anúncios publicitários mas também por vias como a cobertura dos media de informação, os materiais impressos como panfletos, desdobráveis, posters e banners, e ainda através de toda uma panóplia de meios que actualmente a Internet possibilita (website, blogs ou redes sociais).
Num tempo em que a oferta cultural é vasta e compete num mercado mais alargado contra ofertas como os parques temáticos, os centros comerciais e o “ficar em
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públicos (sentido lato). Esta atenção não tem que ver exclusivamente com o carácter unidireccional das vendas mas também, como é papel das instituições culturais na contemporaneidade, com o diálogo bidireccional que possibilita a compreensão e o entendimento entre uns e outros – a única via que permite, ao mesmo tempo, a satisfação dos vários públicos e a realização dos objectivos das instituições.
Assim sendo, torna-se crucial encarar os serviços de relações públicas e divulgação como parte fundamental das equipas multidisciplinares que dão corpo às organizações culturais, pois serão estes os responsáveis pela promoção de uma ligação sólida entre as instituições e um exterior que não lhe deve, nem pode, ser indiferente.
II. MUSEU DA MARIONETA
II.1. Apresentação da instituição de acolhimento
O Museu da Marioneta nasce em 1987 pelas mãos da Companhia de S. Lourenço e o Diabo, companhia de ópera de marionetas fundada por Helena Vaz, José Alberto Gil e Fernando Serafim. No final da década de 1990 – quando a CML reconhece a importância do acervo, o primeiro de marionetas no país e, na época, o único – é celebrado um protocolo que marca a passagem da gestão do Museu para a EGEAC, E.E.M., «a empresa municipal de Lisboa responsável pela Gestão de Equipamentos e Actividades Culturais»3.
A reestruturação do museu leva à mudança de localização: em 2001, o Museu da Marioneta abre no então renovado Convento das Bernardas, em Santos-o-Velho, edifício que alberga também um restaurante, a companhia A Tarumba e o seu projecto CAMa – Centro de Artes da Marioneta, e trinta e duas moradias para habitação social.
Além da exposição permanente, o Museu é composto por vários outros espaços: uma sala-multiusos para exposições, espectáculos e palestras, com bastidores; os espaços administrativos; um pequeno Centro de Documentação; o Laboratório de Artes, onde se realizam a maioria das oficinas; uma cozinha, copa e sala de festas; um espaço para reservas; uma sala para funções de inventário e conservação; o espaço da bilheteira e loja; e ainda outra sala, de entrada pelo claustro, usada para vários fins. Não obstante, estes são espaços grosso modo exíguos, o que tem vindo a dificultar o crescimento do
7 Museu, nomeadamente no que toca à exposição do acervo e à difícil possibilidade de coexistir, simultaneamente, uma exposição temporária e um espectáculo, por exemplo.
O museu situa-se numa zona de difícil acesso: no centro histórico da cidade (Madragoa), no topo de uma rua de sentido único onde o tráfego é relativamente intenso. Não há placas de sinalização na estrada e, mesmo os telões presentes na fachada, apenas de um dos lados, não são facilmente identificadores da presença do Museu (assuntos cujo tratamento está em curso actualmente), se acrescentarmos a isto a longa escadaria que lhe dá acesso, estes são factores que poderão inibir os visitantes de entrar. É possível, no entanto, para pessoas com mobilidade reduzida, entrar por uma outra porta, bastando para isso solicitar a sua abertura.
Apesar disso, a localização num convento da Madragoa – um bairro tradicional, de traços quinhentistas, e com uma história de forte ligação ao rio Tejo – é, do ponto de vista turístico, uma vantagem. Permite atrair um tipo de público que está de passagem para ver o bairro e participar em iniciativas que não estão ligadas à museologia nem à marioneta, como as Jornadas Europeias do Património ou a visita orientada “Do Museu ao Bairro da Madragoa”, organizada pelas entidades que compõem a Comissão Social de Freguesia de Santos-o-Velho, chegando a diferentes públicos.
A equipa do Museu da Marioneta é pequena, composta por onze elementos: duas pessoas na direcção; duas na bilheteira e loja; uma em serviço de secretariado; cinco no Serviço Educativo, das quais uma é também responsável pelo Centro de Documentação; e, finalmente, uma outra em serviço de comunicação e relações públicas – Marta Guerreiro, que foi quem orientou o meu estágio e com quem trabalhei directamente.
8 concebido pela entidade que produz a oferta, o que faz com que hajam materiais gráficos extremamente distintos uns dos outros.
Acresce a isto o facto de não haver uma denominação específica para esta actividade de comunicação, ao contrário do que acontece com o SE. Tal revela alguma falta de consciência perante a importância da comunicação – ainda assim há uma pessoa que se dedica exclusivamente a estas questões, algo que não acontece em todas as instituições da EGEAC. Tal pode ainda, a meu ver, prejudicar a imagem da instituição.
O grande investimento desta instituição está, como se percebe pelos elementos que compõem a equipa, no SE. Este desenvolve uma série diversificada de actividades para grupos escolares de todos os níveis de ensino, para famílias, e, mais esporadicamente, para adultos e seniores. São talvez estas actividades que formam o maior volume da programação a divulgar, muito embora o Museu promova outro tipo de programas através de exposições temporárias e do acolhimento de companhias de teatro e de marionetistas e da participação em festivais.
A colecção tem vindo a crescer bastante ao longo dos anos, tendo exemplares de marionetas dos cinco continentes. Destacam-se a colecção de peças portuguesas, provenientes de teatros de marionetas rurais, urbanos, pedagógicos, eruditos e contemporâneos; e a colecção de marionetas, máscaras e adereços do sudeste asiático, com o acolhimento em espólio desde 2008 de peças do coleccionador Francisco Capelo.
II.2. O Museu da Marioneta no contexto EGEAC
A gestão do Museu da Marioneta está, desde finais dos anos 1990, a cargo da EGEAC, E.E.M., sob tutela da CML. Gozando de autonomia financeira, administrativa e patrimonial, a EGEAC está incumbida da administração de um total de onze instituições de carácter cultural ou patrimonial (os equipamentos) e da organização de uma série de eventos culturais na cidade (como as Festas de Lisboa).
9 Ao nível da comunicação, poucos são os pedidos que têm que ser centralizados na EGEAC. Os que têm dizem respeito aos serviços do fotógrafo da empesa, e aos espaços que cada instituição tem: nos muppis da CML, nos anúncios na Agenda Cultural de Lisboa e nos spots para a RTP, uma vez que há já um determinado número de espaços destinados à divulgação da EGEAC nestes locais. Todos os outros materiais de divulgação são negociados directamente pela instituição, desde que sejam neles incluídos os logótipos da CML e da EGEAC.
É de acrescentar que sendo uma empresa municipal, de financiamento parcialmente público, a EGEAC e os equipamentos que gere têm por “obrigação”, mais do que qualquer outra instituição cultural privada, servir a sociedade através da «promoção do desenvolvimento e do crescimento económico local, a eliminação das assimetrias e o reforço da coesão social», conforme disposto no estatuto da empresa4. Não obstante, a EGEAC tem muito pouca influência na tomada de decisões ao nível da programação ou da divulgação das instituições. A noção de serviço público é assim trabalhada e entendida dentro de cada um dos equipamentos.
III. ESTÁGIO EM COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES PÚBLICAS NO MUSEU
DA MARIONETA
III.1. Objectivos
A opção de realizar um estágio na secção de comunicação e relações públicas de um museu, como componente não lectiva do Mestrado em Ciências da Comunicação –
Comunicação e Artes da FCSH-UNL, prende-se: com o interesse na aquisição de conhecimentos e práticas ao nível profissional; e com a possibilidade da confrontação dessas mesmas práticas com as teorias que tenho aprendido na frequência dos seminários do Mestrado e também da Licenciatura em Ciências da Comunicação, na mesma instituição, e que, para efeitos do estágio, tenho vindo a aprofundar.
O estágio, realizado num período aproximado de seis meses em horário full-time (das 10h às 18h), previa a realização de uma série de actividades relacionadas com a comunicação do Museu da Marioneta com o exterior – não só com os visitantes e potenciais visitantes, mas também com a imprensa, os stakeholders ou outros que de alguma forma tivessem relação com o Museu.
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Estavam previstas tarefas de vários tipos: umas de carácter sistemático, como a alimentação das redes sociais em que o museu está presente, a realização de newsletters e a actualização da programação no sítio do Museu na Internet, e outras questões mais específicas, como a promoção da aplicação móvel que a instituição acabou de lançar para o mercado ou a escrita de notas de imprensa. Deste modo, houve a possibilidade de construir um olhar alargado sobre as práticas de comunicação no âmbito museológico.
III.2. Funções, problemas e reflexões
Desempenhar funções no âmbito da comunicação e relações públicas do Museu da Marioneta relaciona-se sobretudo com o trabalho de publicidade – no sentido lato de tornar algo público – das várias actividades e ofertas que constam da programação. Tal significa tornar acessíveis e compreensíveis as informações que contribuem para o entendimento e a valorização das mesmas.
Esta comunicação faz-se directamente junto dos potenciais públicos, através da promoção do diálogo com estes, mas também no sentido de um esforço para conquistar a limitada atenção da imprensa. Diz respeito ainda à criação de uma imagem credível da instituição: sendo que imagem aqui relaciona-se com os conceitos e as ideias que os públicos associam às organizações (Lloyd e Lloyd, 1988:25).
Para que isto seja possível, várias ferramentas são postas em prática: os tradicionais flyers e notas de imprensa, as campanhas publicitárias, um website, a utilização das redes sociais em ambiente virtual, os inquéritos de avaliação das actividades, etc. O calendário semanal dos trabalhos realizados encontra-se anexo a este documento (anexo A).
III.2.1. Comunicação escrita
No que me coube como tarefas, começarei pelos trabalhos que exigiram aptidões de escrita. Foram eles:
a) Nota de Imprensa sobre a exposição Teatros de Java – reescrita; b) Nota de Imprensa sobre a Aplicação Móvel – escrita;
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d) Folha de Sala – reescrita de um conjunto de textos que são disponibilizados gratuitamente à entrada do Museu e funcionam como alternativas aos áudio-guias e às visitas orientadas.
As notas e os kits de imprensa são as ferramentas principais no diálogo com a imprensa (Kotler and Kotler, 1998: 242), pelo que considero que é aqui necessário ter em conta o género jornalístico, bastante distinto da literatura ao qual recorre o museu para sustentar as peças em exposição. Embora a intenção não seja a difusão generalizada mas antes que funcionem como matéria-prima para a elaboração de notícias ou artigos, penso ser importante que a mensagem seja escrita tendo consciência as políticas próprias da escrita jornalística, até porque, muitas vezes, o que acaba por ser publicado pouco ou nada difere da nota de imprensa. Das características da escrita jornalística, destacam-se: a clareza da informação, a ausência de demasiados pormenores e informação supérflua (ibidem), e o uso de um estilo cativante, capaz aqui de atrair o próprio editor/jornalista, fazendo-o querer publicar sobre a matéria. Sem esquecer que as respostas às mais importantes questões da informação devem estar destacadas no início do texto: do que é que se trata, quem o promove, onde e quando tem lugar. Neste caso importa também referir os custos para o público.
Foi portanto este o desafio relativamente à reescrita da a) Nota de Imprensa sobre a exposição Teatros de Java (ver anexo B.1), a propósito de uma actividade complementar à exposição que justificou o reforço a comunicação. A partir da informação que continha já a primeira versão, foi tarefa minha tornar o texto mais coloquial, facilitando a sua leitura. Ao mesmo tempo, aproximei-me de uma reportagem de ambiente pela criação de uma noção espacial, ao fazer alusão às salas da exposição enquanto descrevi e expliquei a sua temática e peças. Por exemplo:
Optei no entanto por não me guiar pelas regras da pirâmide invertida que Neil e Philip Kotler propõem ao relações-públicas seguir (1998: 243), que consiste na organização da informação de maneira a que a imprensa possa cortar frases ou parágrafos a partir do fim do texto. Por um lado porque, pela minha experiência na área
«(…) são estas jóias com trabalhados minuciosos, os batiks – técnica javanesa de estampagem dos tecidos que compõe o sarong –, várias fotografias e, claro está, as expressivas máscaras do wayang topeng que preenchem os expositores da primeira sala.
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do jornalismo, esse é um constrangimento já ultrapassado e, por outro, como já referi, a nota de imprensa fornece a informação necessária ao jornalista/editor, cabendo a este decidir onde cortar, de acordo com a linha editorial e o espaço destinado ao artigo.
Quanto à b) Nota de Imprensa sobre a Aplicação Móvel (ver anexo B.2), o exercício foi sobretudo o de sustentar a mensagem de que «um museu podia caber na palma da mão», conforme começa o texto, e a promessa de uma “revolução” na forma
de experienciar a visita através da apresentação do projecto.
Para tal, o primeiro passo consistiu em conhecer bem as funcionalidades desta ferramenta, tendo por isso passado algumas horas a navegar na aplicação. Posto isto, mais não foi do que apresentar cada um dos menus, destacando as suas especificidades e os públicos a que se destinam. A escolha de um vocabulário acessível e construções frásicas atraentes foram também objectivos da escrita desta nota de imprensa.
Por sua vez, pretende-se que o c) Kit de Imprensa (ver anexo B.3) constitua a apresentação do Museu e, por essa razão, tem uma validade temporal mais extensa. É facultado à imprensa sempre que haja interesse por parte destes em publicar uma peça que não se prenda exclusivamente com uma actividade temporária ou pontual.
Nesta última versão procurei organizar os conteúdos que constavam em dossiês
anteriores e “limpá-los” de informação acessória. Acrescentei, às informações relativas ao Museu, história e colecção, ao convento onde se alberga e ao trabalho do SE, outras relacionadas com a aplicação móvel e uma secção destinada às informações úteis, como a morada, os contactos, o horário, os transportes públicos, etc.
A inserção de um índice afigurou-se uma opção pertinente pois possibilita ao leitor direccionar a leitura, saltando partes que eventualmente não lhe interessem. Não o coloquei na primeira página mas na segunda, depois de dois parágrafos introdutórios sobre o nascimento do museu.
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acessória e/ou demasiado complexa. É suposto que a folha de sala seja um suplemento que ajude na compreensão das peças, e não um texto maçador para especialistas.
Posto isto, o meu trabalho consistiu em rever a folha de sala em utilização, mais uma vez eliminando algumas informações de entendimento mais complexo quando não se afiguravam importantes e, no caso de o serem, reescrevendo-as de um modo mais simples e explicativo. Julgo que o facto de não ter formação específica na área me permitiu ter a distância suficiente para discernir o que, para um público genérico, pode ser ou não mais importante do ponto de vista da compreensão. Acrescentei também um texto sobre as colecções mais recentes e que estavam em falta.
A organização da Folha de Sala foi feita de acordo com a disposição das colecções dentro do Museu, no sentido de acompanhar a visita. Uma secção prévia sobre a definição de marioneta foi também revista; e uma posterior sobre a história do Convento das Bernardas foi incorporada, já que a saída da exposição permanente se faz por uma porta que dá acesso ao claustro e, como se tem vindo a atestar, os visitantes nutrem grande curiosidade em relação ao edifício.
Apesar de não ter dividido o texto relativo à colecção em secções, ao nível gráfico, destaquei o nome das marionetas e o país de onde provinham, para melhor localizar o leitor que, guiando-se dessa forma, poderá facilmente “subir e descer” no
texto sem se perder. Este documento não está porém em utilização, pois carece ainda de revisão científica e há também a possibilidade de lhe ser acrescentado um mapa da exposição.
III.2.2. Newsletter
Outra das minhas funções diz respeito à construção de newsletters, um dos meios mais utilizados pelo Museu da Marioneta para comunicar as diversas actividades que promove. Trata-se de uma publicação virtual onde são listadas as actividades a acontecer e é enviada para o endereço de e-mail dos vários inscritos. (Ver anexo B.5)
Os conteúdos agregam-se num lay out pré-formatado. Até Fevereiro de 2013, a formatação era, como se poderá ver no apêndice A aqui inserido, a seguinte: uma imagem de cada oferta alinhada à esquerda, e um pequeno texto à direita, composto pela data da actividade, título e tipo5 de actividade, em destaque, e também a sinopse e outras
i APÊNDICE A – Exemplo de newsletter
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informações úteis (preço, o público-alvo e contactos). No fim da página, inserem-se os vários links que permitem aceder às redes sociais nas quais o Museu está presente, o slogan recentemente adoptado pelo museu – Museu da Marioneta, um mundo de histórias! – e uma referência ao apoio tecnológico da Samsung. Um barra de cabeçalho com o logótipo do Museu da Marioneta e outra em rodapé com a morada, os contactos e os logótipos da CML e da EGEAC são inseridas automaticamente.
Apesar de ser um meio graficamente estático e com poucas possibilidades de manipulação, julgo que essa característica pode trazer ainda assim alguns proveitos, já que permite a estabilização de uma imagem contribuindo para a familiaridade para com os materiais e facilidade de leitura, dado a habituação por parte do receptor. Não obstante, em quase todas as newsletters que criei, usei ainda outra ferramenta: uma imagem no início, ocupando todo o comprimento da “folha” e fazendo destaque a uma
das ofertas, o que, na minha opinião, evita que o leitor seja “bombardeado” com texto
assim que abre o e-mail e fá-lo confrontar-se com elementos visuais exóticos e/ou atraentes, dada a natureza das imagens, que ajudam a captar a sua atenção.
As vantagens deste meio de comunicação são várias. Em primeiro lugar, destaco o facto de a newsletter não ser enviada para todos os contactos da mailing list indiscriminadamente, uma vez que está organizada por grupos. Estes grupos reflectem os interesses mencionados pelas pessoas que se inscrevem voluntariamente; mas existem também outros grupos, administrados apenas em back office, que permitem uma gestão mais diferenciada e, por isso, eficiente. É possível, por exemplo, discriminar a imprensa mensal, da semanal ou da diária, mas também as escolas, os pais ou as instituições culturais. Esta distinção possibilita que a informação siga de acordo com os interesses dos diferentes destinatários e nos timings mais apropriados. Por exemplo, é possível enviar uma newsletter com a programação da semana seguinte para a imprensa
– estas newsletters são acrescidas de links para imagens com maior resolução e informação adicional (vídeos, notas de imprensa, etc.) – excluindo as publicações mensais, para as quais a informação é encaminhada uma vez por mês e diz respeito a todo o espectro de actividades a acontecer no mês seguinte.
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Para além disso, é possível a qualquer pessoa, mesmo que não subscreva, descarregar as newsletters – incluindo as que têm materiais destinados à imprensa – clicando apenas sob o seu título no mesmo menu em que se faz a subscrição.
Por outro lado, é um meio de comunicação de elaboração fácil: trata-se apenas de escolher imagens adequadas – que sejam ao mesmo tempo apelativas e reflexo da actividade –, redimensioná-las e agregar o texto. A sinopse é feita normalmente pela entidade que desenvolve a actividade: o SE, no caso de ser uma actividade educativa; as companhias de teatro no caso dos espectáculos acolhidos; ou o staff dos festivais, no caso de ser uma programação inserida num festival de organização externa. Apesar de ser vantajoso do ponto de vista do volume de trabalho, o facto de nem sempre serem pessoas ligadas à comunicação a criar o texto pode resultar na diminuição da eficácia da mensagem. É porém dever deste “departamento” rever os textos e fazer as alterações necessárias antes de os publicar – embora raramente tal recaia sobre os conteúdos.
III.2.3. “Folhetos informativos”
Designo de “folhetos informativos” as folhas que se afixam num placard junto à bilheteira/ espaço de loja, que fica no topo da escadaria da entrada no edifício do Museu da Marioneta. Têm o intuito de informar os visitantes das actividades que acontecem num futuro próximo. Estes folhetos reúnem a mesma informação da newsletter, no
entanto as ofertas e actividades não são “misturadas” umas com as outras num mesmo
folheto (ao contrário da newsletter, que pode divulgar uma ou várias ofertas).
Em termos de lay out, segue-se uma linha semelhante à da newsletter. Todavia, já que estes folhetos não são criados no back office do website mas sim num programa à escolha, há uma maior liberdade no design. É permitido mover os conteúdos dentro da página, alterar tamanhos, estilos e fontes, o que possibilita dar mais ou menos destaque a determinadas informações ou imagens. (Ver exemplos no anexo B.6.)
III.2.4. Novos media: website, redes sociais e app
Segundo o pensamento de George F. MacDonald, que sublinha que «the rapid development of information, communication, and media technologies (…) are
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contextos em que se inserem (MacDonald, 1992: 158), parece lógico que cada vez mais os museus incorporem nas suas práticas quotidianas ferramentas tecnológicas de informação. O Museu da Marioneta não é excepção.
Apesar dos meios que o visitante tem à sua disposição aquando da visita à colecção e que servem também como ferramentas importantes de comunicação com o público – áudio-guias, um teatro virtual, jogos computorizados, excertos de espectáculos e de um filme de animação –, o meu trabalho de estágio incidiu sobre o website, as redes sociais e a aplicação móvel. São estas as ferramentas que possibilitam «a criação de uma extensão essencial do museu para o digital, criando um museu sem fronteiras nem horários, mais próximo do seu público, num diálogo personalizado, aberto e dinâmico.» (Carvalho e Raposo, 2012: 225)
Relativamente ao website do museu – www.museudamarioneta.pt –, esta é uma página cujo funcionamento não está tanto vocacionado para o diálogo – embora o permita, através do menu “Fale Connosco” que tem sido largamente ultrapassado pelas
possibilidades mais imediatas das redes socias – funcionando antes à maneira de uma
“montra”. Quer isto dizer que aqui estão expostas várias informações de diferentes
tipos, desde conteúdos relacionados com o Museu, missão, SE, colecção e inventário, como informações de carácter mais prático: os contactos, a localização, os preços e a programação. A navegação é relativamente simples, pelo que não será difícil, ao utilizador comum, encontrar a informação que procura.
É sobretudo no que toca à programação que há necessidade de actualização permanente. Neste sentido, criam-se páginas de evento alojadas no menu
“Programação”, onde constam, para cada oferta, exactamente os mesmos conteúdo que são agregados nas newsletters. Algumas das ofertas são também salientadas nos
“Destaques” – pequenas caixas que aparecem na homepage do website e que, como o nome indica, destacam algumas das ofertas. Ao clicar sobre essas caixas, o utilizador é
direccionado para o “evento” correspondente. Uma gestão em back office é então necessária: normalmente as ofertas são colocada on-line sensivelmente com um mês de antecedência. (Ver anexos B.7 e B.8.)
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notória quando se trata de promover o diálogo e solidificar a relação entre as instituições e as suas audiências. Por outro lado, o seu carácter potencialmente viral, também contribui para que os conteúdos publicados cheguem a novos públicos, os chamados
“amigos dos amigos”. A grande desvantagem está no facto de não ser possível incentivar outros a serem seguidores senão através de meios externos ao próprio FaceBook ou através das contas pessoais dos administradores da página.
A gestão deste meio é feita através de posts: mensagens curtas às quais se agregam uma imagem, um link para vídeo ou, menos frequentemente, para outras páginas da Internet. A inclusão destes suportes permite chamar a atenção dos seguidores que de outra forma poderiam não ler o texto.
Os posts são sobre as ofertas do Museu, como é mais comum, mas também sobre outros assuntos, como notícias relacionadas com o universo da marioneta. Uma
linguagem coloquial que “fale” directamente ao receptor é aqui preferencial, de modo a singularizar cada leitor. Incitar ao comentário pode também aumentar a eficácia.
Além dos posts, são usadas essencialmente mais duas ferramentas. A
actualização da chamada “imagem de capa” – uma imagem horizontal que aparece no início da página –, alterada consoante as ofertas patentes; enquanto a “imagem de perfil” mantém-se constante e consiste no logótipo do Museu da Marioneta. (Ver anexo B.9.) E ainda a criação de “eventos”, uma ferramenta que permite reunir numa página as informações relativas a uma qualquer oferta e que aparece num espaço de agenda que cada usuário do FaceBook possuí.
Por outro lado, o FaceBook é uma ferramenta simples para os utilizadores entrarem em contacto com o Museu, tanto para exprimir comentários como para colocar qualquer tipo de questão. Importa obviamente a predisposição para a resposta a fim de tornar o diálogo eficaz.
No que toca ao YouTube, ao Flickr e ao Instagram, a sua utilização serve mais para alojamento de conteúdos (e tratamento dos mesmos, no caso do último) para depois serem partilhados noutras plataformas, nomeadamente no FaceBook e no Twitter. No caso dos vídeos alojados no YouTube, é também comum a sua disseminação também através da newsletter.
Por último, o Twitter é alimentado através do FaceBook. Ou seja, cada vez que
18 gerado e “tweetado” (tweet é a palavra usada para denominar o equivalente a posts no Twitter). Aquando o início do meu estágio, havia-se pensado em “dar uma vida própria”
ao Twitter para que deixasse de funcionar com simples satélite do FaceBook. Cheguei a trabalhar na rede, em especial no lay out que estava completamente despersonalizado. (Ver anexo B.10.) Porém, depois de alguns tweets e de uma pesquisa para perceber como usavam as outras instituições culturais portuguesas esta rede social, cheguei à conclusão que esta não é uma rede que traga grandes frutos na comunicação entre museus e seus públicos no panorama nacional.
A aplicação móvel é a aposta mais recente da instituição no que respeita ao mundo das tecnologias. É um software para smartphones e tablets com várias funcionalidades e cujos conteúdos necessitam obviamente de ser criados e geridos. Neste sentido, coube-me também fazer essa gestão – a maioria dos conteúdos estavam já criados aquando do início do meu estágio. Depois de uma pequena “formação” para
perceber o funcionamento do back office da aplicação, fiz uma vistoria geral à aplicação: em primeiro, no sentido de ver quais os textos que não estavam ainda traduzidos para a versão em inglês e, depois de a tradução ter sido feita, inseri-las nas
respectivas “páginas” da app; e em segundo para verificar as imagens, alterando dimensões e editando-as conforme necessário.
Como há um menu destinado à programação, procedi também a várias actualizações do mesmo, de acordo com as actividades e ofertas da instituição. A informação agregada é a mesma que figura no website, na newsletter ou nos “eventos”
do FaceBook, alterando-se aqui o tipo de formatação. Num menu geral da programação são inseridas imagens em scroll horizontal que ocupam o ecrã por inteiro, uma para cada oferta. Uma barra semitransparente contém o título, o tipo de oferta e a sua data. Para aceder às restantes informações é necessário, para cada oferta, um clique sobre a imagem. (Ver anexo B.11.)
III.2.5. Divulgação da app além fronteiras
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de títeres e de companhias de teatro que façam uso das marionetas ao nível internacional. Recolhi os contactos, a morada, número de telefone e fax e os endereços de correio electrónico, concebendo uma espécie de base de dados. Com os endereços de e-mail recolhidos, criei também um novo grupo de contactos referente a organizações internacionais na lista de inscritos na newsletter.
Escrevi ainda um texto em inglês no qual constam as informações institucionais de forma condensada e uma nota de imprensa sobre a aplicação móvel. (Ver anexo B.12.) As directivas pelas quais me guiei não divergem grandemente das que já referi relativamente às notas de imprensa: destacar os pontos fortes da instituição e do produto usando uma escrita acessível, criativa e sedutora. Este texto, imagens bem como outros meios de divulgação a serem elaborados, serão enviados para os contactos recolhidos através de newsletters criadas para o efeito.
III.2.6. Edição de imagem
Apesar de algumas das tarefas supra analisadas terem já envolvido trabalho de edição de imagem, esta secção destina-se a examinar um tipo de conteúdos que desenvolvi e que estão vinculados de uma forma mais exigente a esse tipo de tarefas, ou seja, trabalho que envolve um tipo de edição que vai além da simples correcção de cor e o redimensionar, a saber: o cartão de boas festas, um anúncio para o portal www.artistas-espectaculos.com e, de alguma forma, as “imagens de capa” para o FaceBook. (Ver anexos B.13, B.14 e B.15.)
Ao fazer este tipo de trabalho, que apela à criatividade, deparei-me sobretudo com o dilema de não ter regras fixas que deveria seguir – em relação às cores e fontes a usar, por exemplo. Problema que está neste momento a ser resolvido através da elaboração de um manual com regras de design pelo mesmo designer que trabalhará, ao longo de 2013, nas campanhas publicitárias que o Museu da Marioneta vai levar a cabo através de muppis, cartazes e anúncios em revistas. (A primeira delas, referente à app e à colecção em si, já circulou em cartazes nas carruagens do metro e em muppis nos quiosque da CML. – Ver anexo C.)
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a imagem e identidade da instituição, que acabam reforçadas insuficientemente. Por outro, na “mesa de trabalho” há demasiada liberdade de criação, dando origem a materiais demasiado díspares, sobretudo quando as pessoas que os fazem, como foi o meu caso, não têm preparação suficiente na área do design.
Vou tomar como exemplo o anúncio para a plataforma
www.artistas-espectaculos.com, no apêndice B aqui inserido. Optei por seguir uma linha já manifesta
em dois panfletos que privilegia as cores do logótipo (preto, branco, cinza e um rosa escuro) e destaca as peças da colecção, pelo que uma imagem de quatro marionetas portuguesas ocupa grande parte do espaço sobre o fundo preto. Foi também dado destaque ao símbolo e ao logótipo, algo que não acontece em todas a produções gráficas, mas que se afigura necessário. Em primeiro porque uma primeira leitura não permite identificar as linhas do símbolo que formam MM (de Museu e de Marioneta) –
uma estratégia que repete a usada pelo teatro municipal Maria Matos, muito embora o símbolo desta instituição tenha uma leitura mais simples e esteja muito mais difundido mediaticamente. E depois porque, não sendo possível separar o símbolo do logótipo, para tornar identificável a instituição, as opções seriam: aumentar o logótipo e por extensão o símbolo; ou repetir, usando outro estilo, “Museu da Marioneta” – algo que não me pareceu viável dado a pequena dimensão do anúncio. Por fim, optei por usar a fonte Trebuchet MS para os destaques, já que é a fonte usada na newsletter e no website e no rodapé onde constam os contactos (informação secundária) elegi a Arial, que também é uma das fontes usadas em alguns materiais.
III.2.7. Recortes de imprensa
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necessário fazer um levantamento dos conteúdos publicados nesses suportes, através da digitalização das páginas em questão.
O clipping é uma ferramenta que permite, ao final de cada ano, perceber quais as ofertas que detêm mais interesse por parte da imprensa e dos bloggers. Tendo em conta que, como defendem teóricos como Neil e Philip Kotler, depois do boca-a-boca, a imprensa é um dos meios mais eficazes para “persuadir” audiências – já que a promoção parte de alguém que é exterior à instituição promovida (Kotler and Kotler, 1998: 236) –, este instrumento afigura-se essencial quando se trata de perceber a relação entre o número de artigos publicados com o tipo de oferta, as estratégias de comunicação dessas ofertas, e a adesão por parte dos públicos.
Por exemplo, o relatório de clipping de 2012 de Museu da Marioneta mostra como os eventos mais mediatizados correspondem aos festivais de produção externa – o que não traz surpresas, visto que os esforços de comunicação não dependem apenas da instituição – e àquele que foi o evento de mais longa duração, a exposição Teatros de Java. Não obstante, nem sempre isso se traduziu num incremento de público, pois, por exemplo, uma das actividades com menos presença nos media, uma oficina de teatro de sombras em Novembro, foi a mais procurada num rol de três workshops para adultos promovidos pela instituição de modo muito idêntico. O que pode significar que o público é mais sensível a determinadas temáticas em detrimento de outras.
III.2.8. Inquéritos e estatísticas
Faz também parte do rol de tarefas da comunicação levar a cabo pequenos estudos estatísticos com vista a compreender a percepção das audiências em relação à instituição, por exemplo, no que toca à qualidade das ofertas. Neste âmbito, tive a meu cargo um inquérito aos pais que decidiram celebrar o aniversário dos filhos no Museu da Marioneta. (Ver anexo B.16.) Foram questionados os pais de dez aniversariantes no período de 12 de Outubro até 2 de Março. Relativamente à qualidade da festa em si, quer nos espaços disponibilizados, quer nas actividades desenvolvidas (uma visita guiada e um atelier de construção de marionetas), os resultados foram bastante satisfatórios: a maioria dos pais atribuiu a classificação de “muito bom”, e não houve
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o facto de “já conhecerem outros locais”, “terem ouvido elogios” e o “preço” também foram contabilizados. Outro ponto a favorável foi ninguém ter mencionado que a escolha do museu se deveria ao facto de outros locais estarem indisponíveis. No que toca à promoção das festas, este inquérito serviu para perceber que as fontes de informação dos pais são a Internet (nenhum website em particular) e o chamado “ boca-a-boca”. Em conjugação com o último, foram mencionados, uma vez cada, a Agenda Cultural de Lisboa e o website do Museu. Estes resultados revelam a necessidade de repensar a forma como os meios menos assinalados devem ser utilizados para promover as festas de aniversário e outras actividades lúdico-pedagógicas.
Ainda neste âmbito, observei as folhas de registo dos áudio-guias entre 25 de Agosto de 2012 e 20 de Fevereiro de 2013 (sensivelmente meio ano), num total de 120 registos. Além do tempo médio de utilização deste dispositivo que se verificou ser de 62 minutos – algo que, para a dimensão do museu e extensão das faixas auditivas, é a
duração dita “normal”6 –, estes registos permitem perceber que a grande maioria dos
visitantes que optam por este meio são estrangeiros/turistas: 35,83% pede áudio-guias em inglês, 28,3% em francês, 25,83% em português e os restantes 10% em espanhol (as quatro línguas disponíveis). Sendo que esta tendência é mais clara nos três primeiros meses de análise, meses nos quais os áudio-guias foram também mais utilizados: em 120 registos, 85 deles (70,83%) foram feitos até 20 de Novembro.
III.2.9. Plano de comunicação e relações públicas
O plano de comunicação e relações públicas é um documento que serve essencialmente para definir o rumo da estratégia comunicativa de uma instituição, tendo que ser actualizado quando se torna obsoleto. O plano de comunicação vigente no Museu da Marioneta, embora não estivesse desactualizado por completo, não contemplava algumas das estratégias das quais há consciência de que devem ser implementadas, estando a trabalhar-se para isso. São exemplo a necessidade de fixar regras e normas para a produção de materiais gráficos, com vista à construção de uma imagem sólida que reflicta e espelhe a identidade da instituição, e a de criar um área destinada aos materiais para a imprensa no sítio do Museu na Internet.
6 Realizei a visita com o áudio-guia sem fazer paragens nos postos interactivos, algo que é incentivado no
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Na elaboração deste plano, dividi-o em duas partes: a primeira relativa ao Museu como um todo e a outra destinada a contemplar os pontos relacionados directamente com a comunicação e as relações públicas. Comecei por apresentar as ofertas do museu e definir a mensagem que pretende transmitir, identifiquei os factores favoráveis e desfavoráveis ao crescimento da instituição, assim como as actuais oportunidades e ameaças, identifiquei também o seu posicionamento no mercado e os públicos-alvo. Na segunda parte, defini os objectivos da comunicação e relações públicas, apontei as práticas que actualmente são levadas a cabo, as estratégias que estão em vias de ser implementadas, ou de que existe já uma consciência da sua necessidade e, por último, algumas sugestões que, a meu ver, devem ser contempladas para melhorar a eficácia da comunicação e promoção do Museu da Marioneta. (Ver anexo B.17.)
III.2.10. Vídeos promocionais
Durante o período de estágio tive ainda a oportunidade de realizar dois curtos vídeos promocionais – uma ferramenta que, à parte de alguns spots televisivos que a instituição já fez, não havia ainda sido utilizada. Os vídeos, com menos de dois minutos
e uma produção claramente “caseira”, destinaram-se apenas à divulgação no meio on-line, através da sua partilha na página do FaceBook do Museu, do carregamento no canal do YouTube e da inclusão do link para este alojamento nas newsletters que faziam promoção às actividades. (Ver anexo B.18.)
O primeiro deles era relativo a uma oferta denominada Enigmas no Museu –
Especial Desenho, que consistiu num jogo para famílias, organizado em “tarefas” para
cada sala do museu, tornando a visita interactiva. O vídeo demonstrava a tarefa que foi
proposta aos “jogadores” na última sala do Museu (a sala das marionetas no cinema e na televisão) que consistia na construção de um taumatrópio, aparelho óptico que dá conta do fenómeno da persistência retiniana, essencial para perceber como funciona o cinema.
O outro visava promover uma oficina infantil para as férias de Natal, chamada Renas e Outras Cenas. Aqui a estratégia adoptada foi a de “por a falar” três marionetas,
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ao espectador no sentido de o incentivar a participar. Esta oficina acabou, no entanto, por não acontecer, o que leva a questionar a eficácia deste vídeo.7
A inserção de stills com texto, para identificar o nome e data das actividades em questão, foi uma opção que me pareceu incontornável como reforço da mensagem, mesmo no segundo caso em que havia narrativa.
CONCLUSÃO
Aos poucos as instituições culturais nacionais começam a ganhar consciência de um novo paradigma que se impõe. Este paradigma é fruto de duas grandes questões: por um lado o entendimento de que a cultura compete no mercado mais alargado do lazer; e por outro a preocupação dos seus agentes em criar valor e sentido para um público abrangente, justificando assim os financiamentos públicos. Neste sentido, importa encarar com seriedade o marketing cultural – que envolve uma gestão que procura conquistar a atenção e compreensão dos públicos – assim como os serviços de divulgação, de relações públicas e de design. Estes procuram, através da publicidade (sentido lato) difundir as instituições e as suas ofertas, gerir a reputação das instituições e criar um ambiente de entendimento junto dos públicos.
A minha experiência de seis meses em funções relacionadas com comunicação no Museu da Marioneta permite-me extrair vários ensinamentos na prática das relações públicas e da divulgação no âmbito cultural. Em primeiro lugar, nas relações com a imprensa – um dos meios mais eficazes para conquistar visitantes –, as notas de imprensa são o instrumento principal. Fazer com que editores reparem nelas é da máxima importância, como o é também a sua escrita, que se deve orientar pela política da escrita jornalista. Abordar os assuntos com criatividade, escrever um texto claro,
visual, sem pormenores excessivos e cativante “facilita a vida” aos meios de
comunicação e torna, por isso, mais provável a sua publicação.
Ainda em matéria de escrita, a comunicação directa com o público não difere
substancialmente da primeira. Importa aqui colocar de lado o papel do “professor” que
7
25 impõe a matéria aos “alunos”, modelo que não permite cativar um público alargado e
heterogéneo; no sentido contrário, é antes necessário fomentar o diálogo com o público num clima que combina sobriedade com entretenimento.
Ferramentas recentes, como a Web 2.0 ou as aplicações móveis, são fortes aliadas destas políticas de abertura à sociedade, ao diálogo e à participação dos públicos. É possível aos cidadãos aceder a estas plataformas sem constrangimentos espaciais ou temporais. Estas potenciam a chegada a diferentes públicos e também, sobretudo nas redes sociais, colocam a tónica na interacção – pela partilha de conteúdos, opiniões, experiências. É aqui de extrema relevância que as instituições estejam disponíveis para responder prontamente às questões colocadas pelos utilizadores, já que tal surge como reflexo do peso atribuído aos públicos pelas instituições. Importa ainda manter a informação disponível nestas plataformas sempre actual: uma instituição que não as alimente peca por desincentivar os utilizadores e prejudica a sua própria imagem.
Ao nível gráfico é de extrema importância que os materiais de divulgação sejam desenhados todos segundo uma única identidade. Uma identidade que se funde com a da própria instituição e que, por se manter consistente e constante, permite o reconhecimento por parte dos seus leitores, aumentando a eficácia. Tal não significa que as produções gráficas devem ser todas iguais – a ausência de novidade é, do ponto de vista da eficácia, altamente contraproducente –, porém devem reger-se por normas, que englobam, por exemplo, as fontes, cores e estilos a usar para os títulos e para o corpo e a localização dos logótipos da instituição e dos parceiros.
Em suma, cada meio utilizado deve ser explorado tendo sempre em conta, e antes de qualquer coisa, a óptica do receptor. Sem essa directriz como guia-mestra, todo o qualquer esforço de comunicação tornar-se-á infortúnio. Assim, é também importante medir a eficácia dos esforços colocados na comunicação. Ferramentas como a análise do clipping e os inquéritos de satisfação, na impossibilidade de pesquisas de campo mais detalhadas, afiguram-se auxiliares no diagnóstico das políticas de comunicação em prática e, no seguimento do último, na elaboração de novas estratégias.
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