iv
Resumo
Tendo como principal foco as atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos, este estudo procura perceber as razões que estão por de trás das decisões de recorrer ao outsourcing.
O facto de o mercado para este tipo deserviços estar a crescer significativamente e encontrar-se em constante desenvolvimento, tranforma-o cada vez mais numa tendência que requer atenção por parte das empresas. A pertinência deste estudo surge no sentido de compreender de que forma as empresas estão a lidar com este fenómeno e que implicações a sua utilização tem nas organizações.
Para isso, neste estudo desenvolvem-se um conjunto de questões que procuram esclarecer esta temática, nomeadamente saber quais as atividades de recursos humanos mais propensas a serem colocadas em outsourcing, que razões levaram à tomada de decisão de utilizar estes serviços, que vantagens e desvantagens apresenta e que implicações tem na estratégia da organização.
Pretende-se estudar este fenómeno unicamente da perspetiva do gestor.
Os resultados obtidos vão muito ao encontro do referido na literatura, onde se verifica que os recursos humanos têm vindo a assumir um papel cada vez mais estratégico, acabando por delegar algumas das suas tarefas a empresas externas. Segundo as conclusões obtidas, verifica-se que entre as atividades mais susceptíveis a serem realizadas em outsourcing, surge o recrutamento e seleção, a formação e processamento salarial. Importa saliantar que o recurso ao trabalho temporário foi apontado como uma decisão estratégica e tem vindo a ser cada vez mais utilizado.
Por fim, dada a elevada e variada oferta existente no mercado de empresas prestadoras destes serviços é necessário escolher e selecionar de forma criteriosa a empresa que ficará responsável por essas atividades.
A compreensão de todos estes fatores contribui para um melhor entendimento deste fenómeno, ajudando também a minimizar os riscos e a potenciar os benefícios das operações de outsourcing.
Palavras-chave: Recursos humanos, Outsourcing, Empresas Externas, Trabalho
v
Abstract
With the main focus on activities related to human resources management, this study seeks to understand the reasons behind outsourcing decisions.
The fact that the market for this type of services is growing significantly and constantly developing, it´s becoming more and more a trend that requires attention from organizations. The relevance of this study arises in the sense of understanding how companies are dealing with this phenomenon and what implications its use has in organizations.
In this study, a set of questions is developed that seek to clarify this issue, namely, which human resources activities are more likely to be outsourced, why the decision to use these services has taken place, what advantages and disadvantages presents and what implications it has in the organization's strategy. It is intended to study this phenomenon only from the manager’s perspective.
The results obtained are very similar to those reported in the literature, where it is verified that human resources have been assuming an increasingly strategic role, eventually delegating some of their tasks to external companies.
According to the conclusions obtained, the activities most likely to be performed in outsourcing are recruitment and selection, training and salary processing. It is important to emphasize that the use of temporary work has been identified as a strategic decision and has been increasingly used.
Finally, given the high variety of suppliers in the market of companies providing these services, it is necessary to choose and select carefully the company that will be responsible for these activities.
Understanding all these factors contributes to a better understanding of this phenomenon, while also helping to minimize risks and maximize the benefits of outsourcing operations.
vi
Índice
Resumo ... iv Abstract ... v 1. Introdução... 1 2. Enquadramento teórico ... 3 2.1 Revisão da literatura ... 32.2O Outsourcing como escolha estratégica ... 3
2.3 Tipologias de Outsourcing ... 4
2.4 Desenvolvimento do Outsourcing... 6
2.5 Breve contextualização do trabalho temporário ... 8
2.6 O trabalhador (à)parte da organização ... 9
2.7 O paradoxo do outsourcing de GRH ... 10
3. Metodologia ... 14
3.1 Questões de investigação ... 14
3.2 Abordagem metodológica e técnicas de recolha de informação ... 14
3.3 Empresas estudadas ... 16
4. Análise e Discussão dos Resultados... 25
4.1 Considerações sobre a análise de conteúdo ... 25
4.1.1 Perceção do desenvolvimento estratégico da organização ... 28
4.1.2 Os trabalhadores como pilar estratégico de sucesso ... 30
4.1.3 Atividades realizadas em regime de outsourcing ... 32
4.1.4 Razões e condicionantes da utilização do outsourcing ... 35
4.1.5 Impacto do outsourcing – vantagens e desvantagens ... 37
4.1.6 Critérios de escolha das empresas prestadores de serviços de RH ... 40
4.1.7 Trabalhador e organização – relação de compromisso ... 42
5. Conclusões ... 45
6. Limitações do estudo e sugestões de investigação futura ... 46
7. Bibliografia... 48
8. Apêndices ... 52
8.1 Guião de Entrevista ... 52
1
1.
Introdução
A definição de uma estratégia deve ser um ponto fulcral para o desenvolvimento do negócio de qualquer organização. De acordo com Grant (2010), nessa estratégia devem estar definidos, de forma simples e clara, os objetivos a alcançar pela organização, quer a curto-prazo, quer para o seu futuro mais a longo-prazo. Isto permite que exista um fio condutor que direcionetoda a organização, atribuindo um foco comum a todos os seus membros.Deve também existir um acentuado conhecimento do meio onde a organização se insere, principalmente no que diz respeito ao mercado onde operam. Para isso, a organização deve procurar conhecer, não só os seus clientes e potenciais clientes, mas também avaliar os seus concorrentes, de modo a delinear a melhor forma de atuar.Por fim, é importante que a organização tenha plena consciência dos recursos que possui, para que saiba quais são os seus pontos fortes e assim poder valorizá-los, mas também para conhecer as suas fraquezas, ou fragilidades e, dessa forma, procurar colmatá-las.
Sendo a sua força de trabalho um dos principais recursos dentro de uma organização é necessário que estes sejam não só bem geridos, mas principalmente que sejam incentivados a desenvolver o seu potencial e conhecimento em prol da organização. Para tal, é importante que exista uma gestão de recursos humanos (GRH) capaz de gerir, conhecer, desenvolver e incentivar essa fonte de conhecimento. A GRH assume um papel fulcral no desenvolvimento da estratégia de negócio, uma vez que passa a focar-se mais no desenvolvimento do negócio e numa utilização eficiente dos seus recursos humanos (Cunha, Rego, Cunha, Cabral-Cardoso, Marques & Gomes, 2012).
No seguimento do que foi dito anteriormente sobre o papel fundamental que a GRH deve ter na estratégia de negócio de uma organização, este trabalho procura compreender o porquê de, progressivamente, ser mais comum as empresas recorrerem a serviços de outsourcing para atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (Delloite, 2016).
Para Stroh e Treehuboff (2003) é importante realçar a necessidade da existência de alguma precaução antes de entregar a terceiros atividades-chave, podendo correr o risco de abrir mão e perder o controlo de partes fulcrais ao desenvolvimento da organização. Por isso, e uma vez que se tem verificado uma crescente valorização do capital humano, é importante perceber por que razão algumas organizações relegam para outsourcing atividades consideradas essenciais e que têm um impacto mais direto na
2 organização, como o recrutamento e a seleção dos trabalhadores, assim como a formação e o desenvolvimento.
Por sua vez, a abordagem do tema do trabalho temporário mostra-se pertinentena medida em que esta forma de relação laboral se tem vindo a revelar frequente, sendo considerada, cada vez mais, como uma importante ferramenta de gestão para as empresas. Com o objetivode rentabilizar a sua atividade, as empresas definem e levam a cabo um conjunto de políticas onde procuram reduzir os seus custos de produção.De acordo com Santana e Centeno (2001), as empresas optam,por um lado, pela externalização de atividades, através dasubcontratação a empresas externas de partes da sua produção ou de atividades paralelas à produção, para que estas possam ser geridas de uma melhor forma e simultaneamente reduzirem os custos a elas associados. Por outro lado, as empresas procuram a rentabilização da sua atividade recorrendo à “precarização do vínculo contratual” (Santana & Centeno, 2001, p.25), o que se reflete na manutenção de um número mínimo da força de trabalho necessário à produção habitual, sendo este reforçado adicionalmente com mais trabalhadores caso o volume da produção assim o justifique, esta combinação entre uma força de trabalho permanente, com uma força de trabalho flexível e/ou temporária, permite uma melhor adaptação às variações do negócio.
Segundo Gennari e Albuquerque (2012:68) “a precariedade do emprego, que parece afetar, de forma disseminada, todas as faixas etárias e as categorias profissionais, já não se constitui, nas sociedades contemporâneas, como um mero fenômeno conjuntural. Afirmando-se como eixo central de uma nova configuração econômica e social, a precariedade tende a induzir novos comportamentos e reajustes na relação dos trabalhadores com o mundo do trabalho.”
Nesta dissertação, pretende-se abordar o paradoxo que constitui a utilização de serviços de outsourcing para atividades de GRH, sendo os recursos humanos e alguns aspetos da sua gestão considerados "recursos estratégicos", sobre os quais as organizações não deveriam querer perder controlo.
Para tal, estuda-se o fenómeno do outsourcing de recursos humanos na perspetiva dos gestores, recorrendo ao método qualitativo, através conjunto de entrevistas a gestores de diferentes empresas, procurando compreender quais os fatores determinantes e as implicações organizacionais que advém do outsourcing destas atividades.
3
2.
Enquadramento teórico
2.1 Revisão da literatura
Aqui pretende-se reunir um conjunto de conteúdos teóricos recolhidos no decorrer da elaboração deste estudo, que permitem contextualizar a pertinência o tema abordado. Pretende-se enquadrar esta investigação num panorama geral e isso requer uma compreensão de como se encontra o estado da arte.
2.2O Outsourcing como escolha estratégica
O impulso derivado do aumento da competitividade nos mercados, obrigou a que as empresas tivessem de repensar e procurar organizar melhor os seus melhores recursos, uma vez que, nem sempre é possível investirem e aplicarem os seus recursos em todas as áreas, tornou-se necessário definir quais as áreas a investir e quais delegar (Hamel and Prahalad, 1994).
O outsourcing surge assim como uma importante ferramenta capaz de potenciar o carácter competitivo da organização, mas primeiro é importante perceber em que consiste efetivamente o outsourcing. Linder (2004) define outsourcing como sendo o ato de transferir, totalmente ou parcialmente, uma determinada atividade,que seria realizada internamente, para uma empresa externa, prestadora desses serviços. Trata-se, portanto, de permitir que tarefas ou atividades específicas, que anteriormente seriam executadas pela organização passem a ser da responsabilidade de outras empresas, mediante um contrato de prestação de serviços.Normalmente as tarefas que são transferidas são consideradas não nucleares (non-core).
Torna-se, portanto, importante perceber o que se entende por competências nucleares (core) e não-nucleares (non-core). Segundo Prahalad e Hamel (1999), as competências essenciais ou nucleares são aquelas que definem a razão de existir da organização e que fazem com que esta se diferencie da sua concorrência, por sua vez, as atividades que servem de suporte ao desenvolvimento do negócio são consideradas atividades não-nucleares.
A Resouce Based View (RBV) também chama a atenção para que é possível as empresas desenvolverem um conjunto de vantagens competitivas que sejam sustentáveis e duradouras através da criação de valor, ou seja, desenvolvendo algo que é relevante e contribui de forma positiva para os objetivos da empresa e procurando que essas
4 vantagens sejam raras, na medida em que não se encontram facilmente no mercado, e inimitáveis, não sendo possível aos seus concorrentes desenvolver algo idêntico. Os recursos que reúnem estas três características – recursos com valor, raros e difíceis de substituir ou imitar – constituem "recursos estratégicos" precisamente porque a empresa poderá assentar neles o desenvolvimento de vantagens competitivas (Barney, 1991, 1995; Grant, 1991).
Segundo Byham e Riddle (1999) apenas se deve fazer outsourcing de atividades tidas como não-essenciais para o desempenho da organização.Desta forma, as organizações optam por delegar determinados serviços não-nucleares a empresas externas, o que lhes permite libertar tempo e recursos para que estas se possam focar em questões mais relevantes. O facto de as organizações passarem a dedicar-se mais às suas atividades tidas como essenciais, permite otimizar os seus recursos e consequentemente desenvolver a sua vantagem competitiva, uma vez que ao abandonar tarefas menos relevante a organização pode voltar-se para o panorama geral que a envolve e, segundo Barney (1991) avaliar-se interna e externamente, desenvolvendo estratégias que lhe permitam crescer e explorar os pontos fortes que existem internamente na organização, de modo a poder dar uma melhor resposta ao desafios surgem e a rentabilizar as oportunidades.
O outsourcing, em particular o outsourcing de RH, tem proporcionado uma forma de melhorar a eficiência das organizações, através da utilização de serviços especializados executados por especialistas qualificados, o permite a libertação dos RH para que estes se possam focar mais em operações essenciais,as organizações passam a ter uma ferramenta estratégica que lhes permite desenvolver as suas potencialidades e não apenas reduzir custos (Cooke et al., 2005). Além disso, alguns estudos demonstram que as organizações que investem em parcerias com empresas externas alcançam melhores resultados, reduzem riscos e, de uma forma, geral melhoram a sua qualidade, contribuindo também para uma capacidade de inovação e flexibilidade superiores (Espino-Rodriguez & Robaina, 2004).
2.3 Tipologias de Outsourcing
De acordo com a análise de Pin e Sáenz-Díez (2002) podemos verificar que a escolha dos serviços de outsourcing pode ter como base diversos critérios, que vão desde a redução de custos, o tipo de responsabilidade assumida ou o nível de serviços que é
5 prestado. Tendo em conta estes fatores, os autores destacam três tipos de outsourcing: o tradicional, o colaborativo e o Business Transformation Outsourcing (BTO).
Considerado o modelo mais básico de outsourcing, o outsourcing tradicional consiste na transferência da responsabilidade de gestão de uma determinada atividade ou função para uma entidade prestadores de serviços externa à organização.
Caracteriza-se, principalmente por ter como finalidade a redução de custos, mas também permitir à organização aumentar a sua eficiência podendo, assim, focar-se em aspetos-chave do seu negócio.
O nível de serviço prestado pela empresa de outsourcing será semelhante ao que seria realizado dentro da organização, ou seja, o trabalho realizado e a forma de o executar mantêm-se inalteradas, sem aumento nem diminuição dos serviços realizados.
Normalmente, neste modelo de outsourcing, as atividades transferidas para as empresas prestadoras desses serviços, são as consideradas não-nucleares.
Por sua vez, ooutsourcing colaborativo está presente nos casos em que a entidade prestadora dos serviços, para além de fazer a gestão e administração das tarefas, tem liberdade para fazer sugestões à organização cliente, com vista à melhoria dos processos existentes.
Geralmente, o outsourcing colaborativo permite desenvolver e melhorar os processos administrativos, na medida em que permite, não só, reduzir custos, como garantir uma maior flexibilidade, rapidez e capacidade de resposta perante as constantes alterações nas necessidades do negócio.
Comparativamente com o modelo tradicional de outsourcing, é possível verificar que neste caso existe uma maior flexibilidade, sendo que os serviços prestados são feitos a um nível superior e à medida das necessidades do cliente.
Por fim, o Business Transformation Outsourcingoferece, às empresas que procuram transformar os seus processos de negócio, desenvolver estratégias de valor, de modo a alcançar uma posição diferenciada face à sua concorrência
Consiste num modelo que procura modificar, ao nível da gestão, a forma como o negócio se processa, com vista a alcançar melhorias rápidas e sustentáveis. Para isso, é especificamente desenvolvido com o objetivo de implementar uma estratégia célere, num ambiente onde as oportunidades e os riscos são variados.
6 Envolve a transferência de responsabilidade de todas as funções de BackOffice1,
assim como uma visível mudança nos processos de gestão.
De acordo com os autores, é considerado mais vantajoso, na medida em que, ao contrário dos outros modelos, não se encontra limitado por um conjunto de objetivos e metas definidos previamente, ou seja, existe liberdade, de ambas as partes para sugerir novos objetivos ou alterar os existentes consoante estes vão sendo alcançados ou se vão surgindo novas necessidades que assim o exijam.
Uma das características do BTO, tida como sendo uma mais valia do mesmo, é o facto de este ser capaz de providenciar as alterações necessárias ao negócio para que este consiga manter a sua competitividade e fazer face às diversas mutações que o mercado vai sofrendo.
Por se tratar de uma parceria, onde as partes partilham os riscos e os benefícios que advém dessa relação, faz com que exista um interesse comum no desenvolvimento do negócio e na melhoriada sua performance. É importante realçar o papel da comunicação, uma vez que se deve definir claramente os termos em que ambas as entidades se vão relacionar, estabelecendo regras sobre a troca de informação, o que permite à organização manter algum controlo sobre o que vai sendo feito pela empresa prestadora dos serviços de outsourcing (Stroh e Treehuboff, 2003).
2.4 Desenvolvimento do Outsourcing
No decorrer dos últimos anos tem-se verificado um enorme aumento no que diz respeito às atividades de outsourcing, esse fenómeno teve especial visibilidade durante a década de 90. Uma possível justificação para esse aumento, apresentada por Abraham e Taylor (1996) e partilhada mais tarde por Groot (2001), passa pela redução dos custos de transações e pela intensificação do uso das tecnologias de informação.
Atualmente, verifica-se que atividades que outrora eram levadas a cabo internamente na organização, como por exemplo serviços legais, auditorias, formação, manutenção e limpeza, entre outros, são agora cada vez mais relegadas para empresas de serviços externas. Consequentemente, no decorrer da última década, o outsourcing foi responsável pelo crescimento de negócios especializados na prestação desse género de serviços (Fixler & Siegel, 1999).
1Departamentos internos que servem de suporte ao funcionamento geral da organização, como por exemplo o Departamento de Contabilidade, Recursos Humanos ou Informática.
7 É importante realçar que algumas empresas, principalmente ligadas ao ramo industrial, fazem outsourcing não só de serviços internos como também da própria manufatura de produtos. Um exemplo disso é a industrial automóvel, onde muitas vezes as empresas de grande dimensão apenas fazem a montagem final dos seus produtos, sendo que a produção das diferentes peças e componentes é feita em regime de outsourcing em fornecedores externos.
Este modo de outsourcing (manufatura de parte da produção), muitas vezes atravessa fronteiras, estando alguns dos fornecedores estabelecidos em pontos geográficos diferentes da empresa que solicita os seus serviços, isto leva-nos a relacionar este fenómeno com a própria globalização.
O outsourcing em si está relacionado com a necessidade de escolher entre produzir/fazer internamente ou contratar/comprar externamente, pode passar pela contratação de trabalho temporário. O trabalho temporário, em si, é uma das formas mais usuais de garantir uma gestão flexível dos recursos humanos, já que permite uma rápida adaptação da empresa às constantes alterações no mercado em que está inserida.
As atividades relacionadas com a gestão de RH surgem como as principais candidatas a serem transferidas para empresas externas, via outsourcing. Isto deve-se, em parte, ao facto de na gestão de RH existirem funções consideradas não essenciais ou não-nucleares, como questões administrativas e pagamentos, e que podem ser realizadas externamente, em regime de outsourcing. (Heikkilä & Cordon, 2002; Stroh & Treehuboff, 2003).
O que muitas vezes começou apenas pelo outsourcing de atividades rotineiras como o processamento de salários ou outros serviços administrativos, depressa passou para um leque variado de serviços, isto porque as empresas prestadoras desses serviços se tornaram cada vez mais especializadas, tornando-se capazes, não só, de oferecer resposta às necessidades das organizações, como de antecipar necessidades futuras.
Esteavanço fez com que as empresas prestadoras e as organizações cliente desenvolvessem novos moldes de relacionamento, evoluindo de uma simples relação de prestação de serviços, para uma parceria, onde ambas as partes procuram, retirar o máximo de benefícios dessa relação.
De acordo com Belcourt, (2006) o outsourcing de RH tem vindo a crescer e a desenvolver novos contornos, tornando-se uma importante ferramenta de gestão que, quando devidamente utilizada, pode ser uma importante aliada da estratégia da
8 organização e contribuir para a evolução do próprio negócio.O recurso ao trabalho temporário é uma das faces mais notórias desta tendência.
2.5 Breve contextualização do trabalho temporário
Nas últimas décadas surgiram diversas mudanças e desenvolvimentos tecnológicos e económicos que exerceram um enorme impacto no mundo do trabalho primeiro ao nível do número e localização dos postos de trabalho, depois nas exigências tecnológicas e de qualificação e, por fim, nas tipologias de riscos e condições de trabalho (Gouveia e Gaio, 2004). Em resposta a esta nova realidade começaram a emergir novas formas de trabalho, como é o caso do trabalho temporário. No panorama de uma conjuntura socioeconómica de crise, precariedade e desemprego, as empresas têm mais dificuldade em garantir aos seus colaboradores a certeza e a segurança laboral que existia no passado, substituindo a garantia de um emprego “para a vida” pela insegurança laboral. Numa economia marcada pela globalização, onde predomina a lógica financeira e de rendibilidade, existe também uma enorme pressão para maximizar a flexibilização da mão-de-obra. Assim, para ser capaz de fazer frente à intensificação da concorrência global emerge a necessidade e a urgência de fazer uma renovação organizacional, de modo a melhorar a capacidade de resposta da organização e consequentemente a sua competitividade.
As empresas pretendem uma força de trabalho capaz de responder rapidamente, com facilidade e a baixo custo, às necessidades e às variações do mercado. De acordo com Santana e Centeno (2001), as empresas optam por utilizar estratégias diferenciadas, combinando diferentes regimes de emprego dentro da organização, com vista a obter maior flexibilidade funcional. Estes aspetos podem ser alcançados através da utilização do trabalho temporário, no contexto legal e de acordo com o disposto no artigo 172º do Código do Trabalho, o trabalho temporário refere-se de um contrato a termo, ou por tempo indeterminado, celebrado entre a empresa de trabalho temporário e o trabalhador, onde o trabalhador presta atividade a utilizadores (empresas contratantes desse serviço), mas mantendo o vínculo contratual e remuneratório com a empresa de trabalho temporário.
Desta forma, o trabalho temporário surge como um instrumento de gestão que permite garantir a satisfação de necessidades de mão-de-obra pontuais, imprevistas ou de
9 curta duração, sendo assim, a tipologia de emprego flexível de que as organizações necessitam para poderem responder às flutuações do mercado (Vaz, 2000).
Se há anos atrás as organizações apenas recorriam a trabalhadores temporários para colmatar falhas ou escassez de trabalhadores em profissões menos qualificadas e de menos responsabilidade (Santana & Centeno, 2001), hoje em dia, esta forma particular de emprego surge associada também a posições de maior responsabilidade, estando as organizações a recorrer aos trabalhadores temporários como parte integrante da sua estratégia competitiva (Burgess & Connell, 2006).
No entanto é importante, do ponto de vista do clima organizacional, avaliar a relação que estes trabalhadores estabelecem com os restantes colaboradores e compreender de que modo se integram na organização.
2.6 O trabalhador (à)parte da organização
As empresas que optam por recorrer ao trabalho temporário como parte integrante da sua estratégia de gestão de recursos humanos, normalmente fazem-no, pois, desejam alcançar uma vantagem competitiva relativamente à concorrência, como já foi aqui referido.Com o objetivo de desenvolver a sua performance organizacional, as empresas adotam esta forma de trabalho de forma a alcançarem, principalmente, mais flexibilidade para enfrentarem as alterações do mercado e os picos de produção (Vaz, 2000).
No entanto, a utilização do trabalho temporário acarreta alterações, não só ao nível das políticas organizacionais, mas também dos próprios valores onde assenta a cultura da organização (Çiçek & Ozer, 2011). Segundo Hofstede (1980), o termo cultura organizacional refere-se ao estado mental que distingue os membros de uma organização de outra. Tem sido apontada a importância da cultura organizacional na performance das organizações, na medida em que esta assume um papel unificador entre os colaboradores, permitindo que estes partilham coletivamente os mesmos objetivos, motivando-os como um todo (Çiçek & Ozer, 2011).
Essa motivação é importante para um melhor desempenho da função, mas para que o trabalhador desenvolva o seu empenhamento organizacional tem, segundo Porter et al. (1974) que existir três fatores específicos. Primeiro é necessário que o trabalhador acredite fortemente na organização, aceitando os seus objetivos e valores, em segundo lugar tem de existir uma predisposição para ir mais além e fazer um esforço adicional
10 pelo bem da organização e por último, tem de haver uma forte vontade de permanecer como membro da organização.
Contudo, argumenta-se que em regra geral é, para os trabalhadores temporários, muito mais difícil estabelecer um relacionamento em profundidade com o seu empregador e com os colegas, do que comparado com os trabalhadores efetivos da empresa (Beard & Edwards, 1995). Para além disso, talvez seja mais difícil estabelecer uma relação de confiança com a empresa onde trabalham pois, como sugerem Cooke et al.(2005), os trabalhadores temporários são considerados elementos “periféricos”, em quem é menos provável que as empresas invistam da mesma forma como tipicamente fazem com os colaboradores efetivos, ou com um vínculo a longo-prazo, no sentido de fomentar e desenvolver o sentimento de compromisso e lealdade para com a organização. Para Burgess e Connell (2006), este investimento, ou a falta dele, assume particular importância, pois, como foi referido anteriormente, o panorama do trabalho temporário tem vindo a alterar-se e onde era apenas frequente a existência dessa modalidade para funções mais básicas e menos qualificadas, ultimamente tem crescido e aumentado a sua utilização em funções mais técnicas e especializadas.
Neste sentido, optar por menosprezar o investimento nestes trabalhadores pode acabar por ser um risco e trazer consequências para a organização, assim, se a organização valoriza o empenhamento dos seus trabalhadores e espera deles um elevado comprometimento, cabe à organização demonstrar que também existe da um compromisso da sua parte para com os seus trabalhadores. (Chambel & Sobral, 2011)
2.7 O paradoxo do outsourcing de GRH
Os desafios impostos pela globalização, o aumento da pressão de empresas concorrentes e os avanços tecnológicos, entre outros fatores, criam nas organizações um sentimento de urgência, uma necessidade de se destacarem no mercado e aumentarem a sua competitividade. Para autores como Boxall & Purcell (2003) e Pfeffer (1998), as pessoas e a sua gestão são cada vez mais percecionadas como um elemento fundamental para qualquer empresa que visa alcançar essa vantagem competitiva face à sua concorrência.
É, no entanto, preciso perceber que longo dos anos o foco dado aos trabalhadores foi sofrendo alterações, o trabalhador, que no início não passava de um mero instrumento numa cadeia de trabalho, passou a ser visto como um meio de diferenciação e de
11 valorização para a organização. Este fenómeno tem tido particular visibilidade nos últimos anos, observando-se uma crescente consciencialização da importância que as pessoas têm, e de como estas são uma peça essencial para que as organizações desenvolvam os seus negócios com sucesso. (Cunha et al., 2012).
Uma das razões pela qual um dos recursos mais importantes de qualquer organização são os seus trabalhadores prende-se com o facto de que estes possuírem conhecimentos e capacidades que podem ser uma fonte de vantagem competitiva face a organizações concorrentes. Internamente, são os trabalhadores que tendo contacto, no seu dia-a-dia, com diferentes dados transformando-os em informação e que posteriormente transformam essa informação em conhecimento. Estamos perante uma “economia de conhecimento” (Cunha et al., 2012: 40), o facto de este ser um recurso intangível e de difícil materialização, faz com que se torne algo que deve ser protegido e valorizado, uma vez que tem grande potencial de se constituir como um "recurso estratégico". Desta forma, se o conhecimento está nas pessoas, as organizações devem investir no seu capital humano, procurando desenvolver um ambiente onde este possa ser aproveitado para benefício da organização.
Segundo a Resource Based View (RBV) é possível as empresas desenvolverem um conjunto de vantagens competitivas que sejam sustentáveis e duradouras através da criação de valor, ou seja, desenvolvendo algo que é relevante e contribui de forma positiva para os objetivos da empresa e procurando que essas vantagens sejam raras, na medida em que não se encontram facilmente no mercado, e inimitáveis, não sendo possível aos seus concorrentes desenvolver algo idêntico. Os recursos que reúnem estas três características - recursos com valor, raros e difíceis de substituir ou imitar - constituem "recursos estratégicos" (Barney, 1991, 1995; Grant, 1991).
De acordo com Boxall e Purcell (2003), existem três fatores que potenciam a inimitabilidade e a impossibilidade de transferência dos recursos para outras empresas, são eles: a dependência do percurso, a ambiguidade causal e a complexidade social. A dependência do percurso implica que o desenvolvimento dos seus recursos foi sendo feito ao longo do tempo, sendo influenciado pelas alterações que decorrem da história e da experiência da própria empresa. A ambiguidade causal, por sua vez, está ligada ao facto de frequentemente as empresas não conseguirem explicar o porquê ou as razões por de trás da sua performance superior em determinado campo, identificando relações de causa e efeito. Nestes casos, é difícil aos concorrentes replicarem efeitos observados e desejados. Por último, a complexidade social remete para o facto a empresa desenvolver
12 uma performance superior devido às relações de interação complexas que se realizam na organização entre as pessoas e o seu meio envolvente.
Os fenómenos relacionados com os recursos humanos e a sua gestão têm grande afinidade com estes fatores, constituindo mais uma vez uma fonte potencial assinalável para o desenvolvimento de vantagens competitivas. Devem, por isso, ser vistos como um importante ativo dentro das organizações. Contudo, muito pouco ainda é feito no sentido da sua valorização como fonte de vantagem competitiva. Uma melhor compreensão e eficaz gestão do conhecimento presente dentro da organização permitirá, a esta, ter uma GRH integrada na estratégia de negócio, o que contribui para o desenvolvimento de uma posição mais vantajosa e competitiva face aos seus concorrentes (Cunha et al., 2012).
Assim, tendo em conta a relevância do capital humano dentro de uma organização e da importância do mesmo como fonte de vantagem competitiva, seria de esperar que a sua gestão fosse mantida sob a alçada da organização, onde esta poderá melhor controlar e administrar os trabalhadores existentes, selecionar os futuros trabalhadores e gerir as saídas. A gestão de recursos humanos (GRH) deveria ser tida como uma responsabilidade interna da organização, permitindo manter uma verificação mais próxima e detalhada do capital humano e do conhecimento que nele reside.
A utilização de outsourcing para algumas das atividades centrais da GRH constitui-se assim como um paradoxo que importa analisar. Tendo como principal foco as atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos, é importante perceber as razões pelas quais as empresas decidem recorrer ao outsourcing, quais as vantagens e desvantagens deste tipo de serviços e quais as atividades mais passíveis de serem realizadas em regime de outsourcing.
A pertinência deste tema prende-se com o crescimento da popularidade dos serviços de outsourcing apesar das atividades abrangidas poderem apresentarpotencial valor estratégico.Em primeiro lugar, como refere o Global Outsourcing Survey 2016, efetuado pela Delloite (2016), o mercado para este tipo de serviços está a crescer significativamente e encontrar-se em constante desenvolvimento, tornando-se cada vez mais numa tendência que requer atenção por parte das empresas.
Em segundo lugar, o outsourcing é considerado cada vez mais como uma ferramenta de gestão, onde este permite às organizações focarem-se nos objetivos mais importantes, permitindo uma redução dos custos e um aumento da sua eficiência (Stroh & Treehuboff, 2003).
13 Por fim, dada a elevada e variada oferta existente no mercado de empresas prestadoras destes serviços, é necessário escolher e selecionar de forma criteriosa a empresa que ficará responsável por essas atividades. Segundo Armstrong (1996), existe um conjunto de aspetos importantes que se devem ter em atenção, nomeadamente, é preciso ter uma razão fundamentada para empregar consultores, deve-se examinar o trabalho por eles realizado anteriormente, é necessário certificarmo-nos de que eles conseguem desempenhar o trabalho a que se propõem, garantir que os objetivos são bem especificados e assegurar a sua implementação.
A compreensão dos fatores determinantes e as implicações organizacionais do outsourcing de GRH contribuirá para um melhor entendimento deste fenómeno, ajudando também a minimizar os riscos e a potenciar os benefícios das operações de outsourcing.
14
3.
Metodologia
3.1 Questões de investigação
De forma a melhor compreender os fatores determinantes e as implicações organizacionais do outsourcing de GRH, no decorrer deste estudo procurou-seperceber não apenas as razões da realização de outsourcing em RH, mas também quais as repercussões que essa tomada de decisão pode ter para as organizações e assim, obter resposta às seguintes questões:
a) A decisão de fazer outsourcing faz parte da estratégia da organização? b) Quais as atividades de GRH contratadas em regime de outsourcing? c) Quais as razões por detrás da decisão de recorrer ao outsourcing de GRH?
d) Quais as principais vantagens e desvantagens do outsourcing de RH? e) Que implicações tem a (não) utilização do outsourcing em RH para a organização?
f) Quais os principais critérios tidos em consideração na escolha do prestador de serviços de outsourcing?
3.2 Abordagem metodológica e técnicas de recolha de informação
Todos os métodos de investigação envolvem um determinado grau de interação entre o investigador e o seu objeto de estudo. Neste caso e tendo em apreciação a natureza desta investigação considerou-se ser mais indicado enveredar por um estudo de âmbito qualitativo. A metodologia qualitativa, para Bardin (2009), difere da abordagem quantitativa na medida em que esta apresenta um maior grau de subjetividade, tendo um carácter mais intuitivo e flexível.
Optou-se por conduzir um conjunto de entrevistas, procurando assim desenvolver processos de comunicação e de interação mais diretos com os intervenientes deste estudo (Quivy & Campenhoudt, 2003). Este método permite também, por meio das trocas verbais e não-verbais, alcançar um grau de compreensão e profundidade superior dos significados, dos sistemas de valores e das opiniões dos entrevistados. A realização de entrevistas semiestruturadas, aos responsáveis das empresas ou aos seus responsáveis de gestão de recursos humanos, visa, através de um conjunto de perguntas-chave, retirar
15 informações mais ricas e completas. Estavariante do método de entrevista, como refere Quivy e Campenhoudt (2003), não é nem totalmente aberta, nem completamente fechada ou restrita a um guião rígido, por sua vez utiliza um processo onde se procura obter o máximo de informação possível do entrevistado.
Segundo Yin (2011), quando o investigador opta por realizar entrevistas semiestruturadas, a relação deste com o entrevistado não tem um guião estritamente definido. Ao contrário do que acontece com um método quantitativo como o inquérito por questionário, esta forma requer que o investigador seja capaz de desenvolver, no decorrer da entrevista, o melhor seguimento possível de forma a adquirir a informação desejada. Ao mesmo tempo, deve ser capaz de adaptar as suas questões tendo em conta as características do sujeito e do contexto onde este se insere.
Quivy e Campenhoudt (2003) salientam que, apesar da riqueza de informação que se pode adquirir com o método de entrevista semiestruturada, é importante que se mantenha o foco nas questões fundamentais à investigação, cabendo ao investigador orientar e redirecionar o entrevistado de modo a que este desenvolva o seu discurso com fluidez, mas mantendo o curso desejado.
Assim, a escolha deste método prende-se com a possibilidade de conduzir a entrevista de forma consistente, existindo da mesma forma espaço para explorar novas questões que possam surgir no seguimento da entrevista e que se mostrem pertinentes para o estudo.
O guião de entrevista foi elaborado com o objetivo de abranger os campos de estudo pretendidos, ao mesmo tempo que se procurou compreender o contexto envolvente da organização, assim como conhecer melhor o historial e as características dos entrevistados, de modo a alcançar um panorama de informação mais alargado. Este encontra-se dividido em quatro partes, tendo como parte inicial a caracterização do entrevistado, procurando-se fazer uma contextualização do percurso profissional e formativo do entrevistado e definindo as atividades-chave em que consiste a sua função. A segunda parte, está orientada para a caracterização da estratégia da organização, procurando perceber os fundamentos da mesma, assim como verificar o posicionamento da organização no mercado e os valores que a regem. Na terceira parte, entramos mais concretamente na definição das atividades passíveis de serem realizadas em regime de outsourcing e na descrição da relação mantida com as entidades prestadores desses serviços. A quarta parte do guião de entrevistas incide sobre a caracterização do DRH em si, procurando saber como se processa o seu funcionamento e a posição estratégica que
16 este ocupa dentro da organização. Por fim, na quinta e última parte, o foco recai especificamente sobre os recursos humanos da organização, de forma a recolher informação sobre a sua composição, as práticas contratuais utilizadas e a influência destas nos colaboradores e na própria organização.
As entrevistas foram conduzidas nas instalações das organizações e, no seu total, perfazem dez entrevistas, correspondendo a dez horas e trinta minutos de gravação, numa média de 63 minutos por entrevista, que foram posteriormente transcritas para se proceder à sua análise.
Dada a quantidade e a riqueza da informação obtida foi importante desenvolver de forma cuidada o campo da análise de conteúdo. Assim, optou-se por agrupar por categorias os níveis de informação obtidos. O processo de categorização, segundo Bardin (2009), consiste, em primeiro lugar, em classificar os diferentes elementos com base nas suas características diferenciadoras, para posteriormente os reorganizar por categorias, consoante critérios previamente definidos. Ainda de acordo com a autora, as categorias têm a si associados temas genéricos e abrangentes onde, com base em características semelhantes, os diversos temas são agrupados em conformidade.A análise de conteúdo, através da criação de um sistema de categorias permite organizar e condensar a informação em bruto recolhida, apresentando-a de uma forma mais clara e simplificada.
3.3 Empresas estudadas
Para dar resposta às questões de investigação enunciadas, estudou-se dez empresas médias e grandes da região norte do país, pertencentes a diversos setores de atividade.
Tendo por base as recomendações da Comissão Europeia referentes à classificação das empresas fase à sua dimensão, define-se como microempresa aquela que, na sua constituição, emprega menos de 10 trabalhadores assalariados e que apresenta um volume de negócios anual inferior a 2 milhões de euros. Por sua vez, uma pequena empresa caracteriza-se por empregar menos de 50 trabalhadores assalariados, apresentando um volume de negócios anual inferior a 10 milhões de euros. No que diz respeito às médias empresas, estas apresentam menos de 250 trabalhadores assalariados e um volume de negócios anual inferior a 50 milhões de euros. Por conseguinte, são consideradas grandes empresas aquelas que apresentam um volume de negócios superior a 50 milhões de euros, empregando mais de 250 trabalhadores assalariados.
17 Importa referir que, nesta investigação, as empresas às quais se recorreu como objeto de estudo enquadram-se na definição de médias e grandes empresas.A escolha desta amostra tem como objetivo alcançar organizações que, pela sua estrutura e/ou dimensão, efetuem outsourcing de atividades de gestão de recursos humanos.
No âmbito da localização geográfica, esta incide na região norte do país, contudo a categoria e as áreas de negócio atravessam diferentes setores de atividade. A variedade de setores de atividade pretende alargar a amostra e permitir observar as diferenças e/ou semelhanças que possam existir entre setores. Individualmente, será atribuído um número, de1 a 10 a cada empresa de forma a substituir o seu nome, garantindo o seu anonimato, aos entrevistados será associado o número correspondente à sua empresa, de modo a não comprometer de forma direta e indireta a sua identidade.
As empresas estudadas dividem-se em dois grupos, médias e grandes, como referido anteriormente, sendo, na prática, seis empresas grandes e quatro médias. Como é possível verificar na Tabela 1, as empresas grandes são na sua maioria de origem germânica, tendo as suas respetivas sedes na Alemanha, salvo duas organizações que tem origem nacional e entre si apresentam um total de trabalhadores que vai desde 450 a 3400 pessoas empregadas. Por sua vez, as empresas médias são quatro, todas de raiz nacional e o total de trabalhadores varia entre as 60 e as 90 pessoas.
A Emp.1 atua no mercado da transformação da borracha e fabrico de pneus, ligada à indústria automóvel e tem origem na Alemanha, conta com 147 anos de existência, estando presente em Portugal há 28 anos. Caracterizada pela forte orientação da gestão alemã apresenta uma estratégia de negócio bem definida e estruturada, que se caracteriza pelo forte investimento no desenvolvimento de novos produtos e projetos. Neste momento atravessa umperíodo de grande expansão no território nacional, com um aumento da produção, novos projetos e a ampliação das suas instalações. Os valores internos desta empresa assentam na Confiança, ser Uns Pelos Outros, ter Liberdade Para Agir e Paixão Por Vencer.
A Emp.2 insere-se no mercado do fabrico e distribuição de produtos na área de identificação automática, captura de dados ecodificação de produtos, tem origem portuguesa e conta com 14 anos de existência.A estratégia de organização passa pela aposta no crescimento e exploração de novos mercados. Atualmente atravessa uma fase de expansão, após terem ampliado as instalações existentes estão a investir na construção de uma nova sede. Alguns dos valores que regem a organização passam por ser um empregador de referência, ter um código de ética e de integridade profissional para com
18 os seus clientes, parceiros e fornecedores, baseado na confiança, transparência e profissionalismo, o foco no trabalho em equipa, o tratamento igualitário e a responsabilidade social.
A Emp.3 está ligada à reparação e manutenção de máquinas e equipamentos industriais, tem 19 anos de atividade e é de origem portuguesa. A sua estratégia organizacional passa pelo desenvolvimento de novas áreas de negócio, solidificar relações e fidelizar clientes e por fim, garantir a satisfação dos colaboradores. Apresentam um crescimento, tenho aumentado o seu volume de negócios e as suas exportações. Ao nível dos valores, esta empresa estima a flexibilidade e disponibilidade, a confiança e o respeito mútuo.
A área de atividade da Emp.4 está ligada à indústria automóvel, dedicando-se ao fabrico de componentes eletrónicos para veículos.Foi fundada na Alemanha e posteriormente foi adquirida por um grupo com sede na China, conta com 99 anos de atividade, estando presente em Portugal há cerca de 40 anos. O foco estratégico passa pela aposta na modernização e desenvolvimento de novas competências, investindo fortemente na investigação e desenvolvimento de produto. Tem registado um crescimento acentuado do seu volume de negócios, assim como em termos de área e de número de colaboradores. Ao nível dos valores, destacam o profissionalismo, a seriedade, o fazer bem e o foco no cliente.
A Emp.5 foi fundada há 169 anos, na Alemanha, dedica-se ao fabrico de instrumentos e componentes óticos e está presente em Portugal há 45 anos. Com uma estratégia baseada na inovação, investigação e desenvolvimento de produto, procura manter e assegurar um posicionamento de topo. Assume-se como uma empresa madura, que opera num segmento premium e que se caracteriza por fabricar para nichos de mercado. Como valores corporativos salienta a paixão pela perfeição, a confiança, o respeito mútuo e a liberdade individual.
A Emp.6 é uma empresa portuguesa com 32 anos de atividade, fornece soluções técnicas de construção civil. Ao nível estratégico aposta na diversificação da sua gama de produtos e na expansão do negócio para novos mercados. Após um momento marcado pela crise no mercado, atravessa agora uma fase de crescimento. Os valores da organização baseiam-se na melhoria contínua da empresa e dos colaboradores, liderança consciente e visionária, comunicação eficaz e foco no cliente.
De origem alemã, a Emp.7 conta com 132 anos de história e está presente em Portugal há 107 anos. Dedica-se, entre outras áreas, ao desenvolvimento e produção de
19 soluções integradas de entretenimento, navegação e apoio à condução de veículos. Assume uma estratégia baseada num crescimento sustentável, mantendo os elevados padrões de qualidade. Encontram-se numa fase de crescimento tendo investindo na criação de um centro de desenvolvimento e investigação. Assumem como valores a orientação para os resultados e para o cliente, implementação de processos sólidos e a melhoria contínua, o trabalho em equipa e a proximidade através de um tratamento informal entre todos os colaboradores.
Com 113 anos de história, a Emp.8, de origem portuguesa atua na área do fabrico e desenvolvimento de transformadores e componentes utilizados em produtos de energia. Empregam uma estratégia com base na inovação desenvolvendo produtos a pensar no futuro, procurando antecipar as necessidades do mercado. Apresentam um forte crescimento, acompanhado pelo crescimento físico através da inauguração recente de novas instalações. No que respeita aos seus valores, defendem a equidade, a segurança, a responsabilidade sociale o desenvolvimento profissional.
A Emp.9, fundada em Portugal, conta com 91 anos de atividade e dedica-se principalmente ao fabrico de materiais têxteis. A sua estratégia passa por alcançar a uma posição de topo no mercado, com competitividade, criatividade e altos padrões de qualidade e de serviço, mantendo sempre o compromisso com a sustentabilidade. Os seus valores assentam na valorização do bem-estar e segurança dos seus colaboradores, foco no cliente e nos resultados, liderança responsável e a cooperação.
Fundada em Portugal, a Emp.10 opera no mercado nacional há 34 anos, primeiramente ao nível da solidariedade social, e mais recentemente alargando os seus serviços para a área do ensino. Assume uma estratégia de aprendizagem constante, procurando a melhoria contínua dos seus serviços adaptando-os às necessidades dos seus clientes e meio envolvente. Como valores destaca o profissionalismo, a independência e a inovação.
20
Setor de
Atividade CAE Sede Subsidiárias Nº de filiais/ Nº de paíse s Nº de trabalhadores trabalhadores Nº de temporários Emp.1 Indústria transformadora 22111 - Fabricação de pneus e câmaras-de-ar Alemanha 398 35 2002 536 Emp.2 Indústria transformadora 47410 - Comércio a retalho de computadores, unidades periféricas e programas informáticos, em estabeleciment os especializados. Portugal 2 1 60 0 Emp.3 Indústria transformadora 33120 - Reparação e manutenção de máquinas e equipamentos Portugal 1 1 65 0 Emp.4 Indústria transformadora 29310 - Fabricação de equipamento elétrico e eletrónico para veículos automóveis Alemanha-China 9 8 960 150 Emp.5 Indústria transformadora 26701 - Fabricação de instrumentos e equipamentos óticos não oftálmicos Alemanha 7 4 740 160
Emp.6 Comércio por
grosso e a retalho 46732 - Comércio por grosso de materiais de construção (exceto madeira) e equipamento sanitário Portugal 1 1 60 0 Emp.7 Indústria transformadora 26400 - Fabricação de recetores de rádio e de televisão e bens de consumo similares Alemanha 450 60 3400 500 Emp.8 Atividades de consultoria, científicas, técnicas e similares 71120 - Atividades de engenharia e técnicas afins Portugal 20 65 2330 200
21 Emp.9 Indústria transformadora 13303 - Acabamento de fios, tecidos e artigos têxteis, n. e 13301 - Branqueament o e tingimento 13203 - Tecelagem de fio do tipo seda e de outros têxteis Portugal 1 1 1000 145 Emp.10 Atividades de saúde humana e apoio social 88990 – Outras atividades de apoio social sem alojamento, n.e. Portugal 1 1 87 0
Tabela 1 – Caracterização das empresas
Na Tabela 2 é possível consultar alguns dados referentes à caracterização dos entrevistados de cada empresa, contendo algumas informações como a função desempenhada, a sua formação académica e a antiguidade na organização.
Na Emp.1, foi entrevistada a Operational HR Manager, que tem como função o recrutamento e seleção, employer branding, contacto com universidades e a retenção e atração de talentos, ocupa esta função na organização há 3 anos. É licenciada em Sociologia, fez Mestrado em Gestão de Recursos Humanos e após a sua formação acadêmica trabalhou dois anos e meio numa empresa da área têxtil antes de assumir as suas atuais funções nesta organização.
Na Emp.2 foi possível entrevistar a Diretora de RH, que coordena o departamento de RH, e chama a si as funções ligadas à integração, acolhimento e formação dos colaboradores, desenvolve também atividade de desenvolvimento e fomentação da cultura organizacional e de team building.A sua formação académica tem por base a licenciatura em Comunicação, com especialização empresarial, entrou para a organização há 8 anos acreditando que seria um lugar onde poderia progredir na carreira, começou na função de rececionista e atualmente para além da direção do departamento de recursos humanos (DRH) é também responsável pela Comunicação e Qualidade.
No caso da Emp.3 foi entrevistada a Diretora Executiva, responsável gestão dos recursos humanos, é responsável pelo recrutamento e seleção, formação e integração dos colaboradores. Tem uma formação de base em Economia, inicialmente entrou para a
22 organização para a área financeira, posteriormente foi acumulando as atividades de RH, que desempenha há 4 anos.
O representante da Emp.4 foi o Diretor de RH, responsável pela gestão do DRH executa as funções ligadas ao recrutamento e seleção, diagnóstico de necessidades de formação, implementação do plano de formação e é ainda responsável pela área da Higiene, Segurança e Saúde no trabalho. Formado em Engenharia iniciou a sua carreira nesta empresa à 40 anos, quando surgiu a oportunidade, através de recrutamento interno, passou para a área dos recursos humanos, onde era necessário substituir o anterior diretor que se iria aposentar.
Na Emp.5 foi entrevistado o Diretor de RH, licenciado em Gestão de Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho, fez especializações nas áreas de Higiene e Segurança no Trabalho e em Direito do Trabalho, e fez um MBA em Gestão. O seu percurso profissional esteve sempre ligado à área dos recursos humanos, começou como numa empresa como estagiário onde passou a administrativo de RH, exerceu funções de técnico de Higiene e Segurança no Trabalho, voltando depois a técnico de RH. Posteriormente exerceu a função de HR Manager numa empresa da área da metalomecânica e foi passando por outras empresas sempre exercendo a função de Diretor de HR. Ocupa atualmente essa função há ano e meio nesta organização. Assume um papel de natureza estratégica, operacionalizando processos, lidando com o recrutamento e seleção, gestão de competências, gestão de carreiras e avaliação de desempenho.
A pessoa entrevistada na Emp.6 foi a Diretora de RH. Formada em Recursos Humanos começos a trabalhar na empresa na área dos recursos humanos, posteriormente ficou responsável pelas áreas Comercial e Qualidade. É responsável pelo recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e pelo desenvolvimento e implementação de medidas motivacionais para os colaboradores.
Como representante da Emp.7, foi entrevistada a Gestora de RH. Licenciada em Línguas e Literaturas Modernas em Inglês e Alemão, especializou-se em tradução começando a trabalhar nesta organização no Gabinete de Tradução, passou pelo Apoio ao Cliente, devido à necessidade de haver alguém fluente em alemão para dialogar com os clientes, esteve ainda na área da Logística até que surgiu o convite para passar para a área de RH. Neste momento assume as atividades relacionadas com o recrutamento e seleção.
23 Na Emp.8 o entrevistado foi o Diretor de RH, é formado em Gestão de Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho, e possui formação na área da Gestão. É responsável pela gestão de compensações e benefícios, formação e avaliação de desempenho.
Na Emp.9 a representante da organização entrevistada foi a Gestora de RH. Licenciada em Recursos Humanos, iniciou funções na organização na área de recursos humanos e atualmente é responsável pela gestão o recrutamento e seleção, formação, acolhimento e pela área da Higiene e Segurança no Trabalho.
A entrevistada na Emp.10 foi a Responsável de RH. Licenciada em Ensino e com uma Pós-Graduação em Psicologia da Educação, trabalhou vários anos como professora e como formadora e esteve também ligada ao Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP). Exerce funções de apoio ao Presidente da Direção e da Direção Executiva, executa os processos de recrutamento, a formação, a avaliação de desempenho e o processamento salarial. Organiza eventos sociais relacionados com o fortalecimento das relações entre colaboradores e com a comunidade, é também responsável por desenvolver e colaborar em ações de responsabilidade social, de acordo com a missão da instituição, como respondendo a pedidos de visitas ou estágios curriculares.
24
Função Formação
Académica
Sexo Idade Antiguidade na
Função E1 Operational HR Management - Licenciatura em Sociologia; - Mestrado em Gestão de Recursos Humanos; Feminino 28 3 anos E2 Diretora de RH - Licenciatura em
Comunicação Feminino 36 4 anos
E3 Diretora
Executiva - Licenciatura em Economia Feminino 37 4 anos
E4 Diretor de
Recursos Humanos
Formado em
Engenharia Masculino 64 20 anos
E5 Diretor de Recursos Humanos - Licenciatura em Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho; - MBA em Gestão;
Masculino 47 1 ano e meio
E6 Diretora de
Recursos Humanos
- Licenciatura em
Recursos Humanos Feminino 36 15 anos
E7 Gestora de Recursos Humanos - Licenciatura em Línguas e Literaturas Modernas Feminino 43 11 anos E8 Diretor de Recursos Humanos - Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho Masculino 53 18 anos E9 Gestora de Recursos Humanos - Licenciatura em
Recursos Humanos Feminino 28 8 anos
E10 Responsável de Recursos Humanos - Licenciatura em Ensino; - Pós-Graduação em Psicologia da Educação;
Feminino 42 1 ano e meio
25
4.
Análise e Discussão dos Resultados
4.1 Considerações sobre a análise de conteúdo
Os dados que servem de base a este estudo foram obtidos com recurso à gravação de entrevistas, realizadas aos diretores e responsáveis de recursos humanos de diferentes organizações, perfazendo um total de dez entrevistas.
Após a conclusão da recolha de dados, procedeu-se à transcrição das entrevistas na sua totalidade, procurando fazer uma transferência integral das informações. De modo a permitir um tratamento mais completo e organizado dos dados recolhidos optou-se por seguir os conceitos metodológicos propostos por Bardin (2009) e Quivy e Campenhoudt (2003). A leitura e análise exaustiva das entrevistas permitiu classificar e agrupar os diferentes elementos com base nas suas características diferenciadoras, para posteriormente os reorganizar por categorias. Definir um conjunto de categorias, segundo Bardin (2009) permite constituir e organizar a informação recolhida, levando-a de um estado bruto para uma forma mais clarificada e estruturada, assente numa ordem lógica. O processo de categorização, de acordo com a autora, consisteem definir categorias orientadoras, que devem ter associados si dimensões onde os diversos temas presentes nas entrevistas são agrupados por correspondência.
A análise conceptual das entrevistas permitiu chegar à criação de cinco categorias principais: (1) a perceção do desenvolvimento estratégico da organização, (2) contextualização e caracterização do outsourcing, (3) impacto do outsourcing para a organização, (4) a relação de compromisso entre trabalhador e organização e (5) a caracterização da relação com as empresas externas de prestação de serviços de RH.
Primeiramente, a perceção do desenvolvimento estratégico da organização, procura compreender a constituição das empresas, a sua organização, o porquê se serem como são. Para alcançar essa compreensão, esta categoria foi dividida em quatro dimensões, onde se avalia quem define a estratégia, o papel dos trabalhadores como pilar estratégico de sucesso, os valores organizacionais e o lado dos trabalhadores visto pelos gestores. A primeira dimensão tem como objetivo dar a conhecer como surge a estratégia de negócio da organização, saber quem a define, quem toma as decisões relativamente à mesma e em que medida existe, ou não, a participação ou o contributo de outros atores no seu desenvolvimento.
26 A dimensão relativa aos trabalhadores como um pilar estratégico de sucesso remete para a procura de informações sobre o papel que estes desempenham na implementação e no desenrolar de estratégia, de que forma a sua performance, ou o facto de ter as pessoas certas, influencia a capacidade de a organização desenvolver a sua estratégia com sucesso.
Os valores organizacionais, funcionam como pontos-chave da caraterização da organização, sendo importantes para compreender os aspetos mais valorizados pelas organizações, dos quais se podem extrair informações relevantes sobre o posicionamento destas perante os seus colaboradores, o seu meio envolvente e a sua forma geral de atuar. Por sua vez, o lado dos trabalhadores visto pela gestão, oferece um meio para observar a perspetiva que a organização tem dos seus colaboradores, procurando entender se a gestão tem consciência da imagem que passa, se sabe que imagem é essa e até que ponto percebe o impacto da mesma nos seus colaboradores.
A categoria seguinte, contextualização e caracterização do outsourcing, leva-nos para um ponto mais processual das entrevistas, onde se de procura estabelecer as contingências que envolvem todo o processo do outsourcing, onde se desenvolvem as questões: o quê, quem, como e porquê. Neste sentido, subdividiu-se esta categoria em cinco dimensões, começando pelas atividades realizadas em outsourcing, a decisão, razões e condicionantes do outsourcing, vantagens e desvantagens.
Na dimensão relativa às atividades realizadas em outsourcing, objetivamente procura-se saber quais são as atividades executadas em regime de outsourcing pelas empresas.
A segunda dimensão tem como objetivo compreender de onde surge a decisão de fazer outsourcing dessas atividades, ou seja, até que ponto é algo instituído pela administração ou é algo definido com base em decisões juntamente com o DRH.
As razões e condicionantes do outsourcing vêm, no seguimento da dimensão anterior, acrescentar informação sobre as motivações que estão por de trás da tomada de decisão sobre recorrer ao outsourcing, o que levou as organizações a recorrer a esse serviço e que fatores contribuíram para essa decisão.
Nas dimensões que abordam respetivamente, as vantagens e desvantagens, espera-se entender quais são os aspetos positivos e negativos que advêm da utilização de espera-serviços de outsourcing de RH, ou seja, que pontos avaliam as organizações como sendo uma mais-valia ou um inconveniente, proveniente da experiência que têm como utilizadores.
27 A terceira categoria abarca o impacto do outsourcing para a organização e essencialmente procura compreender as implicações que este tipo de serviços tem no funcionamento da organização, qual o retorno pretendido pelas organizações. Sendo assim, definiram-se duas dimensões, uma referente às vantagens e outras às desvantagens, exatamente para compilar as perceções dos gestores quanto aos benefícios ou prejuízos associados a esta prática.
A relação de compromisso entre trabalhador e organização é a quarta categoria, cuja pertinência advém da importância em estabelecer uma lógica entre os níveis de desempenho dos colaboradores e o seu estatuto contratual, procurando evidências sobre a existência, ou não, de condicionantes que os influenciem positiva ou negativamente. Neste sentido, dividiu-se esta categoria em duas dimensões, onde primeiro se procura estabelecer a ligação entre o contrato de trabalho temporário e o desempenho do trabalhador na organização, e num segundo aspeto, perceber se a gestão identfica algum que tipo de sentimento de (des)pertença neste tipo de colaboradores.
A última categoria definida refere-se à caracterização da relação com as empresas externas de prestação de serviços de RH. Aqui o propósito resulta da vontade em explorar e entender em que moldes se estabelece a relação entre a empresa contratante e a contratada. Assim, fixaram-se três dimensões, a primeira caracteriza a evolução temporal desta relação, onde estabelece se existe uma tendência de crescimento, diminuição ou extinção da relação entre as partes. Depois definem-se os critérios de escolha, de modo a determinar quais os aspetos valorizados pelas organizações no momento de escolher ou optar por uma empresa externa em detrimento de outra. Por fim, a última dimensão remete para as formas de relacionamento e interação, sendo aqui o importante perceber o tipo de relação em que assenta a parceria estabelecida entre a organização e a empresa prestadora de serviços, analisando a importância da monitorização da empresa contratada pela empresa contratante.
A estrutura da análise de conteúdo elaborada através da tabela de categorias pode ser consultada na Grelha de Análise das Entrevistas em Apêndices. A título de ilustração, apresenta-se aqui apenas parte da primeira categoria.
28 Tabela 3 – Excerto do processo de codificação e categorização das entrevistas
4.1.1 Perceção do desenvolvimento estratégico da organização
Quando questionados sobre a origem e definição da estratégia da organização quatro dos dez entrevistados declaram que esta “(…) é sempre algo desenvolvido pela Administração” (Entrevista 8)
“Penso que a administração tem a estratégia bem definida, mas ainda tem que trabalhar melhor aparte da comunicação, nós comunicamos mal porque a organização ainda não percebeu a força da comunicação.”(Entrevista 4)
No enquanto, os restantes afirmam que existe a participação dos vários departamentos da estruturação e definição da estratégia de negócio a seguir. Recorrendo em alguns casos à criação de conselhos multidisciplinares com reuniões frequentes onde, em conjunto deliberam sobre o estado da estratégia e o rumo a seguir pela organização.“Existe um conselho de coordenação onde estão presentes os representantes dos diferentes departamentos e nos reunimos mensalmente, a ideia da criação deste conselho foi exatamente dar mais voz a todos os departamentos”. (Entrevista 5)
Categorias Dimensões Indicadores Excerto de entrevistas
1- Perceção do desenvolvim ento estratégico da organização 1.1- Quem define a
estratégia - Definida pela administração; “A estratégia é sempre algo desenvolvido pela administração.” Emp.8 - Definida em
conjunto com todos os departamentos;
“Nós fazemos reuniões com a administração e com todos os departamentos onde também definimos quais vão ser os projetos que vão ajudar a
implementar a estratégia e criamos equipas multidisciplinares que vão trabalhar nesses projetos” Emp.7 1.2- Trabalhadores como pilar estratégico de sucesso - Funcionamento estratégico da organização e trabalhadores como equipa;
“Sem eles nós não conseguíamos fazê-lo.” Emp.1
“Obviamente que as pessoas são um pilar numa organização.” Emp.4 “(…) as empresas não funcionam por si
só, são compostas por pessoas e é o funcionamento dos colaboradores e da organização como equipa que permite o seu crescimento e o sucesso do negócio.”
Emp.5
- Ter as pessoas
certas; “Uma boa estratégia por si só não faz nada sozinha, é preciso ter as pessoas certas nos locais certos, às vezes não há
pessoas melhores ou piores, o que acontece é que muitas vezes não estão no
