Proposta de melhoria no processo seletivo de empresa / Proposal of improvement in the selective process of company

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761

Proposta de melhoria no processo seletivo de empresa

Proposal of improvement in the selective process of company

Recebimento dos originais: 10/11/2016 Aceitação para publicação: 18/12/2016

Amanda Meneguello dos Santos Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos

Instituição: Faculdade da Indústria - IEL

Rua Diógenes Abelardino da Silva, 667, Bairro: Miringuava, Cidade: São José dos Pinhais, Paraná, CEP: 83090-315

Av. Rui Barbosa, 5.881, Afonso Pena I – São José dos Pinhais, Paraná, CEP 83.045-350 E-mail: [email protected]

Daniele Foggiatto

Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos Instituição: Faculdade da Indústria - IEL

Endereço: Rua Lindaura Maria Trindade Santos, 75, Casa, Bairro: Parque Da Fonte, Cidade: São José dos Pinhais, Paraná, CEP: 83050-092

Fabiana Cristina Teixeira Pacheco Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos

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Jonathan Alves dos Santos Silva Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos

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Valéria Cristiane Machado

Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos Instituição: Faculdade da Indústria - IEL

Endereço: Rua Olívio Tozzo, 363, Bairro: Miringuava, Cidade: São José dos Pinhais, Paraná, CEP: 83090-120

Dariane Cristina Catapan

Doutoranda em Saúde, Tecnologia e Produção Animal Integrada, pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUCPR. Médica Veterinária, formada pela PUCPR; possui MBA em Gestão Ambiental e

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 Desenvolvimento Sustentável pela FACINTER e Mestre em Ciência Animal pelo programa de Pós

Graduação da Escola de Ciências Agrárias e Medicina Veterinária da PUCPR. Instituição: Faculdade da Indústria - IEL

Endereço: Av. Rui Barbosa, 5.881, Afonso Pena I – São José dos Pinhais, Paraná, CEP 83.045-350 E-mail: [email protected]

Nayara Guetten Ribaski

Engenheira Florestal, com formação na Universidade Federal do Paraná e participante do programa de intercâmbio sanduíche com a ALbert Ludwing Universitat em Freiburg, na Alemanha. Possui MBA em Negócios Internacionais (UNINORTE), especialização em Economia e Política Florestal

na UFPR, mestre em Ciências Florestais pela UNICENTRO. Instituição: Faculdade da Indústria - IEL

Endereço: Av. Rui Barbosa, 5.881, Afonso Pena I – São José dos Pinhais, Paraná, CEP 83.045-350 E-mail: [email protected]

RESUMO

O processo de recrutamento e seleção para as organizações é de extrema importância, pois é nesta fase onde se escolhe o capital humano da empresa. Para que esse processo seja assertivo é fundamental realizá-lo de maneira estruturada, cumprindo todas as etapas necessárias. A empresa X objeto de estudo deste artigo é uma multinacional Americana fundada em 1977 nos Estados Unidos, e presta serviços de tele atendimento para outras organizações, chegou ao Brasil no ano de 2008 e sua sede está localizada em Curitiba, e para a contratação de agentes de suporte técnico dessa sede, o processo seletivo é dividido em duas etapas, na primeira os candidatos selecionados participam de entrevista coletiva como também alguns testes onde avaliam-se aspectos comportamentais e algumas habilidades como informática, escrita e comunicação. Os candidatos aprovados nessa fase são encaminhados para entrevista individual com o supervisor da área e o mesmo constata se o candidato tem habilidades específicas de informática. É nessa etapa que encontra-se a situação problema da empresa X, restando uma grande quantidade de candidatos reprovados sem justificativas. Este artigo tem como objetivo propor melhoria visando minimizar a quantidade de candidatos reprovados sem justificativas na última etapa. A metodologia utilizada foi um Estudo de Caso e para a coleta dos dados foi realizada uma entrevista não estruturada com a responsável pelo processo seletivo. Com a finalidade de identificar as possíveis causas da situação problema, foram aplicados dois questionários aos supervisores e a tabulação dos dados foi feita através de planilha eletrônica com resultados ilustrados através de gráficos e análise descritiva. A revisão de literatura aborda temas como recrutamento, seleção, entrevista e conhecimentos, habilidades e atitudes, que nos trouxeram maior propriedade para embasar a proposta de melhoria. Com base na análise dos dados, foi elaborada a proposta de melhoria, que traz como sugestões que os supervisores tenham acesso ao conhecimento de técnicas de entrevista, métodos de seleção e utilização de um roteiro que possa orientá-los na condução da entrevista, bem como ter argumentos para justificar a reprovação dos candidatos. Essas sugestões visam trazer melhorias no processo seletivo, e se aplicadas poderão trazer resultados positivos para organização.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 ABSTRACT

The recruitment and selection process for organizations is extremely important because it is at this stage where the company's human capital is chosen. In order for this process to be assertive, it is essential to carry it out in a structured manner, fulfilling all necessary steps. The company X object of study of this article is an American multinational founded in 1977 in the United States, and provides tele-service for other organizations, arrived in Brazil in 2008 and its headquarters is located in Curitiba, and for hiring agents Of technical support of this office, the selection process is divided into two stages, in the first the selected candidates participate in a press conference as well as some tests where behavioral aspects and some skills such as computer science, writing and communication are evaluated. Candidates approved at this stage are referred for individual interview with the supervisor of the area and the same one verifies if the candidate has specific computer skills. It is at this stage that the problem situation of company X is found, leaving a large number of rejected candidates without justification. This article aims to propose improvement in order to minimize the number of unsuccessful candidates without justification in the last step. The methodology used was a Case Study and for the data collection an unstructured interview with the person responsible for the selection process was performed. In order to identify the possible causes of the problem situation, two questionnaires were applied to the supervisors and the data tabulation was done through a spreadsheet with results illustrated through graphs and descriptive analysis. The literature review addresses topics such as recruitment, selection, interview and knowledge, skills and attitudes, which have brought us greater ownership to support the improvement proposal. Based on the analysis of the data, the proposal of improvement was elaborated, which suggests that supervisors have access to the knowledge of interview techniques, selection methods and use of a script that can guide them in conducting the interview, as well as Arguments to justify the disapproval of the candidates. These suggestions are intended to bring about improvements in the selection process, and if applied they can bring positive results for organization.

Keywords: Recruitment. Selection. Interview.

1 INTRODUÇÃO

A área de recursos humanos é um dos setores fundamentais para as organizações, e dentro dessa área há subdivisões para que o mesmo seja organizado, sendo que uma dessas subdivisões é o processo de recrutamento e seleção que exerce um papel importantíssimo, mas a escolha do melhor candidato não é tão simples quanto parece, fazer seleção de maneira coerente faz parte de um processo de investigação valioso, exige habilidade e conhecimento no assunto por parte do entrevistador, vale ressaltar que saber o que o candidato espera, quais são suas expectativas, é tão importante quanto apresentar a ele todas as informações sobre o cargo e a empresa, pois além de selecionar um currículo com boas referências, deve-se também considerar o quanto esse futuro colaborador contribuirá para a organização.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 Para que o recrutamento e seleção de candidatos seja bem sucedido, as pessoas envolvidas devem fazê-lo de maneira organizada, avaliando aspectos importantes como, a descrição da vaga, o perfil adequado do candidato para essa vaga, a qualificação profissional que a atividade exige, aspectos comportamentais, como também se os valores que os candidatos possuem estão em de acordo com os valores e a cultura da empresa.

Por vários motivos pode-se considerar que o processo seletivo deve ser feito de maneira cuidadosa e responsável, mas o principal é que nele se envolve “pessoas”, as quais merecem toda atenção, pois caso sejam contratadas farão parte da empresa.

O problema observado na empresa é a quantidade de candidatos reprovados no processo seletivo sem justificativas. É necessário destacar a importância da área de recrutamento e seleção para as organizações, pois o processo seletivo bem estruturado reflete em resultados positivos.

O processo de seleção para agentes de suporte técnico da empresa X é realizado em duas fases: na primeira fase, que é realizada pela representante da área de recursos humanos, é feita uma entrevista coletiva com os candidatos selecionados onde avalia-se os aspectos comportamentais, na sequência são realizados alguns testes para identificar se os candidatos possuem habilidades como informática, escrita e comunicação. Na segunda fase os candidatos aprovados são entrevistados individualmente pelo supervisor responsável da área, e o mesmo avalia se o candidato possui alguns conhecimentos específicos de informática para então aprová-lo ou não para a vaga. Nessa etapa encontra-se a situação problema que evidencia a quantidade de candidatos reprovados sem justificativas.

A realização do presente artigo justifica-se, pois minimizando o problema apontado será possível obter resultados positivos para a organização, como, evitar retrabalho e otimizar o tempo de todos os envolvidos no processo.

O objetivo do presente artigo é apresentar uma proposta para minimizar a quantidade de candidatos reprovados no processo seletivo sem justificativas. Além de identificar possíveis causas da situação problema, e, apresentar sugestão de melhoria.

2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A empresa X, fonte de estudo deste artigo é uma multinacional americana fundada em 1977 nos Estados Unidos, a sede matriz fica localizada na cidade de Tampa no estado da Flórida. A empresa atua em mais de 20 países e possui em média 51.000 colaboradores.

A empresa oferece serviços de contact center, ou seja, faz a terceirização do canal de relacionamento da empresa cliente com seus consumidores, esse serviço é feito de forma

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 personalizada, de acordo com o perfil de cada cliente. O serviço de atendimento é realizado através de telefone, chat ou email.

Instalou-se no Brasil no ano de 2008, e atualmente possui cerca de 700 funcionários, está dividida em dois prédios no centro da cidade de Curitiba. A empresa possui 6 clientes, e presta vários tipos de atendimentos, dentre eles destaca-se o suporte técnico para a empresa Y, que é uma multinacional do ramo de informática, fabricante de computadores, notebooks, tablets, impressoras e projetores, e é considerada a maior cliente da empresa X no Brasil.

A empresa X tem como visão, ser padrão global de fornecimento de soluções para o gerenciamento de contatos com clientes baseados em valor, personalizadas de acordo com as necessidades exclusivas dos clientes.

Como o foco da empresa X é priorizar seus parceiros, a mesma tem como missão tornar seus clientes mais eficientes e lucrativos, como também melhorar a lealdade dos consumidores com as marcas da empresa cliente.

Observa-se uma cultura baseada nos valores da empresa, que são definidos por uma sigla PRIDE, a palavra significa “Orgulho” na língua inglesa e consiste em:

Profissionalismo em tudo o que fazemos

Respeito a diversidade, cultura e ideias de outros Integridade é cerne de nosso caráter

Dependência mútua confiável para os outros Excelência é o autógrafo de seu trabalho 3 METODOLOGIA

Este artigo possui abordagem qualitativa. A Pesquisa Qualitativa, de acordo com Goldenberg (1997), apud Gerhardt e Silveira (2009, p. 32).

A pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc. Os pesquisadores que adotam a abordagem qualitativa opõem-se ao pressuposto que defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências, já que as ciências sociais têm sua especificidade, o que pressupõe uma metodologia própria. Assim, os pesquisadores qualitativos recusam o modelo positivista aplicado ao estudo da vida social, uma vez que o pesquisador não pode fazer julgamentos nem permitir que seus preconceitos e crenças contaminem a pesquisa.

Em relação aos objetivos, o trabalho caracteriza-se como uma pesquisa de Estudo de caso, sendo que para a coleta de dados foi realizada uma entrevista não estruturada com a responsável pelo processo de recrutamento dos candidatos.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 Estudo de caso, de acordo com Fonseca, (2002) apud Gerhardt e Silveira (2009, p. 39),

Um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Visa conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico. O pesquisador não pretende intervir sobre o objeto a ser estudado, mas revelá-lo tal como ele o percebe. O estudo de caso pode decorrer de acordo com uma perspectiva interpretativa, que procura compreender como é o mundo do ponto de vista dos participantes, ou uma perspectiva pragmática, que visa simplesmente apresentar uma perspectiva global, tanto quanto possível completa e coerente, do objeto de estudo do ponto de vista do investigador.

Com finalidade de verificar alguns fatores que possam evidenciar as dificuldades que os mesmos encontram em realizar a seleção e aprovação dos candidatos, será aplicado um questionário, que de acordo com Mascarenhas (2012, p. 71), “é o instrumento ideal quando queremos medir dados com maior precisão”.

A tabulação bem como apresentação dos dados ocorreu através de planilha eletrônica, com gráficos de pizza e análise descritiva.

4 REFERENCIAL TEÓRICO 4.1 RECRUTAMENTO

O Recrutamento e Seleção de Pessoal é um instrumento de extrema importância para uma organização. Quando bem administrado, este processo traz benefícios tanto para o empregador quanto para o candidato a ser admitido. Ao relatar sobre recrutamento e seleção, é importante destacar que as organizações se preocupam mais com esse processo do que a alguns anos, e que acabou se tornando essencial para as organizações que consideram a retenção de talentos e não somente contratar pessoas, tornando assim a empresa mais competitiva. E com o passar dos anos, a relevância do tema recrutamento e seleção foi se tornando tão importante, que muitos autores se empenharam em estudar sobre o assunto.

Sobre a atração do candidato, conhecida como recrutamento, Faria (2015, p. 10), diz que:

Inicia-se, então, um conjunto de técnicas e procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes de ocupar os cargos e venham a somar. Tudo isso para abastecer o processo seletivo de sua matéria prima básica: pessoas a serem processadas.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 E quanto a permanência do colaborador após o processo seletivo, Bertoni (1989, p. 10) destaca que “Ao recrutar não nos interessa apenas o candidato que preencha o cargo; O que se procura são indivíduos que venham a se fixar na organização.”

Em publicações mais antigas, escritas em uma linguagem antiguada mas não tão diferente comparando com as definições mais recentes o recrutamento nada mais é que um processo de procurar empregados, e de acordo com Lodi (1967, p. 16), “Esta procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores, levando em conta os requisitos ou critérios de seleção adotados pela empresa e que constam das políticas de pessoal”.

“Recrutar é atrair candidatos qualificados para as vagas de uma organização. Esse processo é um conjunto de etapas, um passo a passo para produzir um determinado resultado”. (LOTZ E BURDA, 2015, p. 61).

Uma organização que se preocupa em realizar o processo de recrutamento e seleção de forma estruturada, respeitando as pessoas que nele estão envolvidas, conseguem preservar uma boa imagem, e utilizar essa referência como diferencial.

O recrutamento de pessoal é a etapa inicial do processo seletivo que tem por objetivo “atrair” o candidato cujo perfil é compatível com os requisitos do cargo. Sem dúvida, esse fator é determinante para a qualidade do processo de seleção, pois de nada adianta a organização atrair um grande contingente de pessoas que não estejam em consonância com as demandas do cargo. (LOTZ E BURDA, 2015, p. 78).

Para Knapik (2004, p. 161), “Os processos de captação de pessoas estão diretamente relacionados ao clima e à cultura da empresa, em sua missão, visão e valores. O principal objetivo do subsistema de recrutamento e seleção de pessoas é encontrar a pessoa certa para o lugar certo”.

Dentre as funções que o processo de recrutamento exerce em uma contratação, Chiavenato (1999, p. 91) afirma que:

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizaçao atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga oferece oportunidades de trabalho ao mercado de recursos humanos. O recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O Fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

Após a divulgação das vagas disponíveis e abertas para o processo seletivo, inicia-se a próxima fase, o recrutamento, que de acordo com Knapik (2004, p. 162): “É uma série de ações que tem o objetivo de atrair candidatos com potencial para disputar uma vaga e ingressar em uma organização”.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 Recrutamento é o processo de, primeiro, identificar fontes de funcionários (talentos) para a organização e, no momento oportuno acionar tais fontes a fim de encaminhar as pessoas mais adequadas à etapa seguinte, que é a seleção. A importância do recrutamento é crucial , pois, quando conduzido com eficiência, poupa tempo e dinheiro durante o processo seletivo (VIZIOLI, 2010, p. 82).

Conforme define Lacombe (2010, p. 66) “Precedem o recrutamento: a descrição da função e a definição do perfil do candidato”.

A respeito das vantagens e desvantagens em se realizar o recrutamento externo, essa opção proporciona oxigenação na equipe e a organização pode contar com novos conhecimentos, oportunidade para geração de ideias, mas em contrapartida pode gerar desconforto entre os colaboradores que aguardam uma oportunidade de promoção (KNAPIK, 2004).

Segundo Chiavenato (2004, p. 102) a divulgação faz parte do processo e afirma que:

Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. O mercado de trabalho é dinâmico e sofre continuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do mercado de trabalho influenciam as práticas de recursos humanos das empresas.

Mesmo com definições diferentes para esse assunto, percebe-se que utilizar a ferramenta do recrutamento e seleção se tornou indispensável nas organizações, e que fica mais fácil entender esse processo quando percebemos a real importância dele, ter conhecimento e valorizá-lo dando enfase a necessidade da empresa e ao que ela espera ao contratar uma pessoa, torna essa fase inicial mais eficaz, tendo boas chances de todo o resto dar certo.

De acordo com Lacombe (2010, p. 65),

O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência.

Robbins (2003, p. 234) define que o recrutamento é composto por três etapas, sendo elas: “ O processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados.”

As exigências de qualificação profissional também se aplica aos profissionais que atuam nos processos de recrutamento e seleção, a diversificação de informações, o feeling para identificar os candidatos com potencial, a resistência a pressão, a flexibilidade e o foco em planejamento têm sido ferramentas fundamentais para o sucesso nos processos de aquisição de pessoal (KNAPIK, 2004, p. 162).

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 Após a conclusão do processo de Recrutamento é necessário obedecer a sequência, iniciando com a seleção dos candidatos.

4.2 SELEÇÃO

A fase da escolha do candidato é uma das etapas importantes da contratação e caso haja falhas isso pode comprometer todo o processo, portanto a mesma deve ser feito de forma criteriosa, para que tenha resultados positivos.

A seleção é muito importante, as pessoas são diferentes uma as outras não só em aspectos físicos, emocionas e psicológicos, mas também na forma como se comportam e percebem as situações. Além disso, cada um tem um tempo de aprendizagem e um nível de execução. A seleção é um processo de avaliação de candidatos, essencialmente por comparação, para assegurar a decisão pelo mais apto ao trabalho. Para a escolha ser assertiva, precisa ser baseada nas exigências do cargo e nas competências requeridas pela empresa (FARIA, 2015, p. 12).

Complementa Lacombe (2010, p. 79) quando relata que:

Define que Seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. Como mais adequado entende-se aquele que tem melhores condições de se ajustar a empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. A seleção é a segunda etapa do processo, que começa com o recrutamento e termina com o contrato definitivo após o período de experiência. Uma boa seleção costuma considerar não só a vaga atual mas o potencial do candidato. Como também defende em sua publicação que a seleção deve considerar a cultura da empresa, e os valores e crenças do candidato, acreditando que assim teria condições de se adaptar a essa cultura, pois candidatos muito bons, mas que tem poucas perspectivas de adaptação a empresa, não costumam ficar muito tempo no emprego gerando custos e perda de tempo. Além disso, é preciso considerar não só a qualificação mas também a personalidade do candidato, especialmente para as vagas em posições que requerem contato com os clientes. Uma boa seleção deve considerar que se deve dar preferência aos candidatos que possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e que são difíceis de serem adquiridas por meio de treinamento, como a habilidade de lidar com as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor, de não perder o controle de si, o conhecimento de si próprio, das suas limitações e dos seus pontos fortes.

A importância da seleção é destacada por Chiavenato (1999, p. 107) de acordo com a afirmação que, “Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária”.

“A seleção tem por objetivo colocar a pessoa certa no lugar certo por meio da escolha de candidatos que apresente maiores possibilidades de desempenhar adequadamente as funções de acordo com as necessidades da organização” (LOTZ E BURDA, 2015, p. 123).

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 O prognóstico correto implica na permanência do candidato na empresa, de acordo com Robbins (2003, p. 235):

A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos serão bem sucedidos se contratados. O sucesso nesse caso significa desempenhar bem segundo os critérios que a administração utiliza para avaliar seu pessoal. Ao preencher uma vaga de vendas por exemplo, o processo de seleção deve ser capaz de prever quais candidatos gerarão um alto volume de vendas.

Chiavenato (1999, p. 114) define que: “As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento”.

A seleção de pessoal é um processo de comparação que envolve, de um lado, os requisitos do cargo e, de outro, o que o candidato tem a oferecer , por meio de seus conhecimentos, suas habilidades e seus comportamentos. A ação inicial do processo seletivo fundamenta-se nas informações do cargo a ser preenchido, que o selecionador encontra uma descrição de cargos. As especificações dos cargos indicarão os critérios da seleção. E quando os critérios são claros e objetivos a seleção tende a apresentar maior grau de precisão (LOTZ E BURDA, 2015, p. 124).

Já para Bertoni (1989, p. 5), “Selecionar pessoas é verificar se os valores de um departamento devem ser mantidos ou alterados para adequar o departamento aos objetivos da organização”.

O processo de seleção para Knapik, (2004, p. 168) é definido como:

O processo no qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e competências exigidas para ocupar o cargo que a empresa oferece. O processo de seleção deve levar em consideração a eficiência e a eficácia no desempenho pessoal e o capital intelectual que deve ser preservado ou aumentado.

A conferência entre os requisitos do cargo em questão e o perfil das características apresentadas pelos candidatos exercem o papel das variáveis da definição a seguir, “A melhor maneira de conceituar seleção é representa-la como uma comparação entre duas variáveis” (CHIAVENATO, 2010, p. 134).

Sobre seleção criteriosa Dessler (2014 p. 132) diz que é importante:

Em primeiro lugar, a seleção criteriosa deve levar a um melhor funcionário e melhor desempenho organizacional. Ninguém quer contratar um incompetente. Poucas coisas são mais importantes para um gerente do que colocar a pessoa certa no lugar certo.

Para Chiavenato (2009), escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização é o objetivo básico da seleção.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 Sobre os prejuízos ao candidato que passa por um processo de seleção mal conduzido, Vizioli, (2010, p. 98), diz que: “[...] a seleção negligente é prejudicial ao próprio contratado. A pessoa que passa por uma experiência profissional malsucedida fica com a autoestima abalada”.

Seleção também é entendida por Chiavenato (2009, p. 106), como:

A seleção de recursos humanos, pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o lugar certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

Todo processo de contratação é realizado por etapas e para auxiliar na seleção dos candidatos utiliza-se de diversas ferramentas e uma delas é a Entrevista.

4.2.1 Entrevista

Uma das ferramentas essenciais do processo seletivo é a entrevista, observando que nenhuma ferramenta de seleção deve ser considerada de forma isolada para a avaliação de um candidato e que cada processo pode conter especificações diferentes de acordo com a necessidade.

Segundo Chiavenato (2010) “Considera-se também que uma das fases mais importantes no processo de seleção de candidatos é a entrevista, na qual é possível avaliar alguns aspectos fundamentais para o desempenho de determinada função”.

De acordo com alguns estudos, em 90% dos casos a entrevista é definida nos primeiros 15 minutos. Ou seja, a primeira impressão é muito importante para o entrevistador. Assim que começa a conversa, o candidato deixa de ser um personagem sem características físicas e emocionais para ser tornar um ser humano de carne e osso, com gestos, olhares, sorriso e reações as mais diversas (FARIA, 2015, p. 44).

“A entrevista de seleção é a técnica de seleção que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos” (CHIAVENATO, 2009, p. 178).

Fazer com que os entrevistadores utilizem um conjunto padronizado de perguntas, e fornecer aos mesmos um método uniforme de registrar as informações, padronizando o peso das qualificações do candidato, reduz a variação nos resultados entre os candidatos e aumenta a validade da entrevista como ferramenta de seleção (ROBBINS, 2003, p. 239).

Bertoni (1989. p. 22), define, “Entrevistas individuais como um método das Ciências Sociais, a entrevista dá ênfase à obtenção e registro de dados e informações”.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 A entrevista é um encontro com objetivo certo: avaliar alguém ou algum objeto, serviço ou ideias oferecidas pela pessoa. Então, é uma comunicação interpessoal com especificidades que devem ser levadas em conta. Do lado do entrevistado, o objetivo é mostrar competência, ética, intenção de fazer algo de valor para o outro ou para a instituição que ele representa. Do lado do entrevistador, a meta é buscar toda a informação possível para uma boa avaliação do entrevistado ou de suas propostas (XAVIER, 2006, p. 117).

De acordo com Simcsik (2003, p. 124) “Entrevista é um sistema de diálogo no qual deve ocorrer um respeito mútuo na obtenção de informações por ambas as partes. É um sistema utilizado pela grande maioria das empresas e uma técnica dos contratadores de pessoal”.

“A entrevista distingue-se de uma simples conversação à medida que serve a um objetivo definido, é sistematicamente planejada e submetida a controles e avaliação” (GIL, 2014, p.101).

Lacombe (2010, p. 89) complementa este assunto quando ressalta que:

Após a seleção preliminar pela unidade central de recrutamento e seleção, os candidatos que passaram por essa triagem são encaminhados ás chefias futuras que devem decidir, entre os que lhe foram encaminhados, quem deve ser admitido. A decisão final tem que caber á futura chefia, pois ela será responsável pelo seu desempenho. Deve-se respeitar a decisão do futuro chefe mesmo se não for possível explicitar com clareza sua preferência por determinado candidato. O arbítrio é relativo: os candidatos insatisfatórios já foram eliminados. A área de recursos humanos não tem quase nenhum poder decisório na decisão final, mas pode eliminar os piores candidatos antes do encaminhamento ás futuras chefias. Em empresas que tem um rigoroso processo de seleção costumam fazer o candidato passar por várias entrevistas com o pessoal de alto nível e que tenham um bom conhecimento da empresa.

Segundo Bertoni (1989, p. 24), “Entrevista é uma técnica que requer aprendizado. Dedique-se a esse aprendizado antes de julgar candidatos e decidir sobre seus destinos”.

Sobre uma das ferramentas de seleção, Knapik (2004, p. 170) diz que Entrevista:

“É a técnica mais utilizada em processos de seleção, o entrevistador procura conhecer o candidato, pesquisa seus conhecimentos e habilidades e aplica determinados estímulos para ver a reação e indícios dos estilos comportamentais do candidato. A entrevista permite um contato direto com o candidato, uma interação.

Para que o processo seletivo tenha sucesso, deve-se obedecer critérios tanto para o recrutamento quanto para a seleção de candidatos a uma determinada vaga, dando a devida importância desde o início até o final do processo para que todos os objetivos sejam atingidos, devendo considerar que a entrevista pode ser uma etapa decisiva.

Confirmar as informações contidas no currículo, como também investigar o histórico profissional é uma das fases da entrevista, de acordo com Lacombe (2010, p. 87),

A entrevista na unidade de seleção é realizada com o objetivo de observar o candidato e checar as informações do currículo. No currículo, basicamente analisa-se a veracidade e

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 coerência das informações; as qualificações do candidato, seus conhecimentos, a formação profissional, a razões das saídas, as principais atribuições que teve, sua experiência profissional, seus objetivos e planos para o futuro, suas aptidões e vulnerabilidade etc.

Segundo Araujo e Garcia (2009, p .17), “Para alcançar a excelência, em se tratando da seleção, é preciso saber quais são as reais necessidades e como se deseja supri-las, no que diz respeito às carências de recursos humanos e, a partir daí tomar as decisões cabíveis”.

Na pesquisa realizada observou-se textos e definições referindo-se ao sucesso, excelência e êxito no processo de recrutamento e seleção e como alcançar isso tudo, mas percebe-se que a grande preocupação é, não só ter um processo que se desenvolva corretamente, mas sim, que seja funcional e eficiente, e para que isso aconteça os envolvidos necessitam de habilidades específicas. 4.3 CHA – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES

De encontro com a informação de que o profissional deve sempre estar buscando novos conhecimentos, para Chiavenato (2016, p. 16), “Está em alta o profissional que é capaz de juntar, aliar e dosar três características fundamentais para o sucesso: conhecimento, habilidades e atitude”.

Conforme define Leme (2012 p. 18),

O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas, mas não utilizamos tudo que sabemos. A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia- a- dia. Já a atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.

Para que possa avaliar o nível de conhecimento de um candidato na etapa seletiva é necessário a aplicação de testes de conhecimento, que é definido por Lotz e Burda (2015, p. 138), como “Instrumentos aplicados quando o propósito é avaliar objetivamente os conhecimentos dos candidatos, adquiridos por meio de estudo ou da prática.”

Em relação as competências individuais, Chiavenato (2015, p. 9; p. 10) diz que “Tudo começa com o conhecimento, a moeda mais valiosa da Era da informação”, e define essas competências como:

Conhecimento é o saber: Depende de aprendizagem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender mais e a fim de sempre aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Mas o conhecimento não pode ficar escondido a sete chaves, senão teria o menor valor. Para ser útil, ele precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação (CHIAVENATO, 2015, p. 09).

Habilidade: saber fazer. É a capacidade de utilizar de maneira eficiente e eficaz o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes são: capacidade de aprender e de reaprender por conta própria; capacidade de analisar, sintetizar e avaliar situações, capacidade de se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e inovação; capacidade de identificar e resolver problemas e conflitos; capacidade de tomar decisões,

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelência; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação, etc. Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação (CHIAVENATO, 2015, p. 09).

Atitude: saber fazer acontecer. Conhecimento, habilidades e julgamento requerem atitudes das pessoas para que possam ser colocados em prática. Atitude é a capacidade de conseguir fazer as coisas e agregar valor na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações críticas, negativas ou desfavoráveis. É a atitude da pessoa que faz com que seu conhecimento, habilidades e julgamento realmente possuam um papel relevante nas coisas que acontecem nas empresas. Atitude significa espírito empreendedor capaz de realizar e fazer acontecer por meio do impulso, iniciativa própria, denodo e determinação (CHIAVENATO, 2015, p. 10).

Essas três competências são fundamentais para todo profissional que busca destacar-se no mercado de trabalho.

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Com a finalidade de identificar possíveis causas da situação problema apresentada no processo seletivo da empresa X, foi aplicado um questionário aos supervisores, conforme detalhado no apêndice A, contendo quatro perguntas fechadas, cujo objetivo foi analisar o tempo que os mesmos trabalham na empresa e que ocupam o cargo de supervisor e se tiveram algum treinamento para realizar o processo seletivo e quais as dificuldades que eles encontram para realizá-lo.

A representação dos resultados do questionário ocorreu através de gráficos em forma de pizza.

Conforme apresentado no gráfico 1, o resultado do questionário demonstra que 12% dos supervisores estão na empresa menos de um ano, 50% dos entrevistados estão na empresa entre um a dois anos e 38% dos supervisores estão na empresa entre dois à três anos.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 GRÁFICO 1 - QUAL SEU TEMPO DE EMPRESA?

FONTE: Autores (2016).

Conforme observado no gráfico 2, o resultado do questionário demonstra que de todos os supervisores que foram entrevistados 75% passaram a exercer o cargo de supervisão com menos de um ano e 25% deles de um a dois anos de empresa.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 GRÁFICO 2 - COM QUANTO TEMPO DE EMPRESA VOCÊ PASSOU A EXERCER O CARGO DE SUPERVISOR

Segundo demonstrado no gráfico 3, o resultado do questionário apura que somente 13% dos entrevistados tiveram treinamento sobre processo seletivo, enquanto 87% deles não tiveram nenhum tipo de treinamento sobre esse tema.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 GRÁFICO 3 - VOCÊ TEVE ALGUM TREINAMENTO RELACIONADO AO PROCESSO SELETIVO?

Conforme gráfico 4, o resultado do questionário demonstra que 30% dos entrevistados não responderam, 10% alegaram que possuem dificuldade em avaliar o conhecimento técnico do candidato, 30% possuem dificuldade em investigar aspectos comportamentais do candidato e os outros 30% em emitir o parecer para a área de recursos humanos em caso de reprovação do candidato. Esses resultados demostram que os supervisores possuem mais de uma dificuldade para realizar o processo seletivo e evidencia o fato de terem dificuldade em emitir o parecer em caso de reprovação do candidato, que é a situação problema deste artigo.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 GRÁFICO 4 - VOCÊ TEM ALGUMA DIFICULDADE PARA REALIZAR O PROCESSO SELETIVO?

Através da análise dos resultados apresentados nos gráficos, percebe-se que a maioria dos supervisores da Empresa X possuem dificuldade para realizar o processo seletivo, sendo que uma das possíveis causas pode estar relacionada com o fato de que, 87% dos supervisores não tiveram nenhum tipo de treinamento sobre como realizar o processo seletivo. Outro ponto de atenção pode ser considerado com o fato de que 75% dos entrevistados foram promovidos a supervisores com menos de um ano de empresa.

Considerando as dificuldades apresentadas na análise dos dados, foi aplicado outro questionário conforme detalhado no apêndice B, contendo duas perguntas fechadas e uma aberta, a fim de investigar o perfil esperado para a vaga de Agente de Suporte Técnico na visão dos supervisores.

De acordo com o gráfico 5, o resultado do questionário demonstra que 42% dos entrevistados consideram necessário avaliar o conhecimento técnico do candidato, 42% ponderam os aspectos comportamentais e os outros 16% acham necessário avaliar experiências anteriores.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 GRÁFICO 5 - QUAIS INFORMAÇÕES VOCÊ ACHA NECESSÁRIO AVALIAR DURANTE A ENTREVISTA?

Mediante demonstração do gráfico 6, dos aspectos com maior destaque na pesquisa, 27% dos supervisores consideram que a Comunicação Efetiva é uma das principais habilidades para exercer a função de Agente de Suporte Técnico. Outros 27% responderam que o conhecimento em informática é necessário e 20% consideram a Empatia com habilidade necessária.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 GRÁFICO 6 - CITE PELO MENOS TRÊS HABILIDADES QUE VOCÊ ACHA NECESSÁRIO PARA EXERCER A FUNÇÃO DE AGENTE DE SUPORTE TÉCNICO

Sobre a visão dos supervisores em avaliar o perfil mais adequado do candidato durante a segunda etapa do processo seletivo, foram sugeridas por eles as seguintes perguntas:

Você possui conhecimento ou experiência na área?

Quais sistemas operacionais que você mais conhece e domina?

Você possui conhecimento em relação as plataformas? Se sim, Quais? Como você adquiriu conhecimento em informática?

Você teve a oportunidade de realizar a manutenção de algum hardware de um notebook?

Observa-se que as perguntas sugeridas pelos supervisores estão relacionadas não somente a investigar o conhecimento especifico de informática, como também descobrir como o conhecimento foi adquirido.

Considerando os resultados obtidos através da análise dos dados, percebe-se que o fato da maioria dos supervisores terem sido promovidos a esse cargo com menos de um ano de empresa e sem o treinamento necessário para realizar o processo seletivo impacta diretamente na situação problema.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 Para que os supervisores consigam realizar o processo de seleção de forma assertiva é essencial que eles primeiramente saibam da importância desse processo para a organização, como também conheçam os métodos para a realização da entrevista, considerando os aspectos comportamentais e não somente investigar o conhecimento técnico do candidato como é realizado. Seguir essas etapas poderá ajudá-los a ter mais propriedade no momento de elaborar o parecer de reprovação dos candidatos.

Outra forma que poderá auxiliar os supervisores a conduzir a entrevista é utilizar um roteiro conforme detalhado no apêndice C, desta forma poderão considerar todos os aspectos que julgam necessários. Lembrando que o objetivo do roteiro não será estabelecer um padrão, mas sim oferecer dicas de perguntas que eles poderão fazer.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste artigo destaca-se a importância do processo seletivo para as organizações, pois através de um processo bem conduzido é possível escolher candidatos com o perfil mais adequado para a vaga, aderentes aos valores e cultura da organização. Para que se tenha sucesso na escolha dos candidatos o entrevistador deve estar preparado e utilizar técnicas para ter condições de avaliar de forma adequada, considerando vários aspectos como comportamento do candidato, experiências anteriores e competências técnicas desejadas para a vaga e em casos de reprovação, deve-se haver uma justificativa. Caso o entrevistador não esteja preparado ou não tenha conhecimento das técnicas necessárias para esse processo poderão haver falhas, trazendo prejuízos para a organização como perda de tempo e retrabalho aos envolvidos.

No estudo de caso realizado pode-se perceber que o processo seletivo da empresa X apresenta oportunidades para realização de melhorias e isso se confirmou através da análise dos resultados obtidos nos questionários aplicados aos supervisores, pois constatou-se que a maioria deles foi promovido ao cargo de supervisor com menos de um ano e não tiveram o treinamento sobre o processo seletivo gerando assim as dificuldades para execução do mesmo.

Considerando o cenário apresentado anteriormente sugere-se que é necessário que os supervisores tenham o conhecimento sobre a importância do processo seletivo e métodos para a realiza-lo. Outra sugestão é a utilização de um roteiro como apoio para ajudá-los na condução da entrevista, permitindo assim que realizem o processo de forma estruturada fazendo as perguntas adequadas e que possam justificar com propriedade os casos de reprovação.

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Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 2, n. 2, p. 73-98, jul./dez. 2016. ISSN 2525-8761 Conclui-se que, se as sugestões apresentadas forem aplicadas, podem trazer benefícios para a organização como otimizar o tempo para a realização do processo, evitar retrabalhos e ter maior assertividade na contratação dos candidatos.

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