Proposta de melhoria para os processos de compras públicas pelo lean office: uma pesquisa-ação / Improvement proposal for public purchase processes by lean office: an action research

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761

Proposta de melhoria para os processos de compras públicas pelo lean office: uma

pesquisa-ação

Improvement proposal for public purchase processes by lean office: an action

research

DOI:10.34117/bjdv6n11-265

Recebimento dos originais: 19/10/2020 Aceitação para publicação: 13/11/2020

Scheirla Teixeira Santos

Pós-Graduada em Gestão Pública

Universidade Federal de Itajubá – campus de Itabira

Endereço: R. Irmã Ivone Drumond, 200 - Distrito Industrial II, Itabira - MG, 35903-087 E-mail: [email protected]

Tábata Fernandes Pereira

Doutora em Engenharia de Produção

Universidade Federal de Itajubá – campus de Itabira

Endereço: R. Irmã Ivone Drumond, 200 - Distrito Industrial II, Itabira - MG, 35903-087 E-mail: [email protected]

RESUMO

O Lean Office tem por finalidade aprimorar o fluxo de trabalho e eliminar os desperdícios existentes em áreas administrativas. Nesse sentido, este projeto objetiva entender a aplicabilidade da filosofia Lean Office empregada no processo de compras de um órgão público, respondendo ao seguinte questionamento: quais atividades não agregam valor aos procedimentos licitatórios? Para isso, emprega-se como metodologia de pesquisa a pesquisa-ação, orientada em função da resolução do problema de pesquisa, sendo adotada a ferramenta de mapeamento de processos para visualização e compreensão das atividades executadas. Pretende-se obter como resultado os mapeamentos do fluxo de valor, atual e futuro, e ainda o plano de ação para a implementação do cenário futuro, com o objetivo de reduzir o lead time e obter melhoria da eficiência na execução dos processos licitatórios.

Palavras-Chave: Escritório enxuto, Administração Pública, Processos Licitatórios. ABSTRACT

The Lean Office aims to improve the workflow and eliminate waste in administrative areas. In this sense, this project aims to understand the applicability of the Lean Office philosophy used in the procurement process of a public agency, answering the following question: which activities do not add value to the bidding procedures? For this purpose, action research is used as a research methodology, oriented towards the resolution of the research problem, adopting the process mapping tool for visualizing and understanding the activities performed. It is intended to obtain as a result the mappings of the current and future value flow, as well as the action plan for the implementation of the future scenario, with the objective of reducing the lead time and obtaining improved efficiency in the execution of the bidding processes.

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1 INTRODUÇÃO

No setor público, a morosidade dos processos administrativos acarreta atrasos e desperdícios na prestação dos serviços. Segundo Pereira (2019), essa ineficiência pode gerar perda de recursos que poderiam ser destinados a outras demandas. Diversos esforços tem sendo dispendidos nesta área, como em Fabre et al., (2018) e Silva e de Oliveira (2018).

Conforme relatam Tapping e Shuker (2010), o Lean Office enfoca amortizar e eliminar desperdícios presentes no fluxo de valor das informações tramitadas e propiciar melhoria na estrutura do ambiente. Dessa forma, a filosofia se mostra propícia para o estudo dos processos administrativos de compras públicas, buscando alternativas que reduzam e/ou eliminem a morosidade destes processos.

Entende-se que o estudo contribuirá com a academia, por examinar a aplicabilidade de ferramentas Lean no setor público. Para a instituição a contribuição está no melhor entendimento dos procedimentos e levantamento das dificuldades e desperdícios de tempo existentes nos processos licitatórios, favorecendo o surgimento de novas proposições de melhoria no ambiente de trabalho.

Segundo Fuentes e Díaz (2012), são necessárias mais pesquisas que avaliem a aplicação da filosofia Lean no contexto dos serviços públicos. Essa lacuna ainda é reforçada pela revisão de literatura realizada por Danese, Manfè e Romano (2018), onde apenas dois estudos da amostra investigam a implementação de Lean no setor público.

Por todo o exposto, pretende-se realizar a identificação dos desperdícios, com a aplicação do lean office em processos licitatórios de uma universidade pública, utilizando o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) para identificar atividades que não agregam valor ao procedimento, a fim de eliminar os gargalos e propiciar maior agilidade aos processos, apontando possíveis soluções de melhoria, estabelecidos os seguintes objetivos específicos:

 Mapear o processo de licitação por meio do MFV;  Elaborar o MFV futuro para o procedimento;

 Elaborar plano para implementação do MFV futuro.

Para esta pesquisa foram utilizadas informações obtidas com o acompanhamento dos processos em execução, bem como documentos oficiais existentes nos autos dos procedimentos realizados no ano 2019.

O mapeamento de apenas uma das diversas modalidades de contratação realizadas pela instituição; a falta de abordagem mais direta do pesquisador com os demais sujeitos envolvidos na pesquisa e a falta de estudos como o objeto deste trabalho, em setores de licitação de outros órgãos públicos para comparação de resultados, foram as limitações percebidas nesta pesquisa.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O PROCESSO DE LICITAÇÃO

Segundo o Tribunal de Contas da União-TCU (2010), “licitação é o procedimento administrativo formal por intermédio do qual a Administração Pública convoca, mediante condições estabelecidas em ato próprio, empresas interessadas na apresentação de propostas para fornecimento de bens ou prestação de serviços” (TCU, 2010, p. 15).

Os processos de licitação são autuados com a solicitação do órgão requisitante, justificativa e estimativa de valor, aprovação do órgão competente e respectiva alocação dos recursos para a despesa; também são partes do processo licitatório o edital, documento onde o órgão especifica todos os requisitos e condições necessárias para participação da licitação.

No Brasil, as modalidades de licitação existentes são concorrência, tomada de preços, convite, concurso, leilão e pregão; o pregão pode ser ainda tradicional ou registro de preços (BRASIL, 1993). Essas modalidades são variações legais da forma de conduzir um processo de contratação e podem ser definidas como um tipo de procedimento licitatório dotado de características próprias e diferenciadas (JUSTEN FILHO, 2005).

De acordo com o Ministério da Economia, o pregão, na modalidade eletrônica, foi utilizado pelo governo federal em 99,71% das licitações realizadas no ano de 2018 e, dos R$ 47,7 bilhões das compras realizadas, as aquisições via pregão corresponderam a R$ 19,1 bilhões, representando 40,16% das aquisições nessa modalidade de licitação (AGÊNCIA BRASIL, 2019).

Pelo exposto, optou-se por avaliar a modalidade pregão, no modo Sistema de Registro de Preços (SRP), regulamentado pelo decreto 9.488/19. O SRP é o formato onde empresas disponibilizam bens e/ou serviços a preços e prazos registrados em ata específica, e a contratação é feita quando, e apenas se, convier às entidades; é utilizado principalmente como fator estratégico nas instituições, considerada a vantagem de maior eficiência e flexibilidade na realização das despesas Paiva (2007).

É importante ressaltar que, apesar de se optar por estudar a situação apenas dos processos SRP, as mudanças incorporadas também irão acarretar melhorias em todos os outros, pois ocorrerá uma mudança no fluxo de procedimentos, principalmente nas etapas referentes a fase interna, que são idênticas nos demais.

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 2.2 A FILOSOFIA LEAN OFFICE

O conceito Lean Office advém da filosofia Lean Manufacturing e refere-se a um paradigma de manufatura baseado na meta fundamental do Sistema Toyota de Produção, cuja premissa é minimizar continuamente o desperdício para maximizar o fluxo (TAPPING; SHUKER, 2010).

O desperdício é toda atividade realizada, que consome recursos sem produzir nenhum valor, e é necessário fazer melhorias sistemáticas e permanentes que eliminem inclusive suas fontes (WOMACK; JONES, 2012).

Estudos implementados por Wanderley et al. (2017) demonstraram que implementar o Lean Office em instituições públicas propicia melhoria do fluxo de informações e redução dos desperdícios, ponderando foco nas atividades que efetivamente agregam valor.

Contudo, Fuentes e Díaz (2012), ressaltaram que, a adoção do Lean nos serviços públicos, muitas vezes é aposta de forma inadequada, desconsiderando mudança fundamental na cultura e abordagem organizacional que estabeleça condições mínimas, como compreensão da capacidade, demanda e vinculação da melhoria à estratégia.

A redução de desperdícios nas atividades administrativas envolve quantidade maior de informações que no chão de fábrica, principalmente no setor público, pelos ciclos variáveis das atividades que muitas vezes é difícil mensurar; existe maior dependência das pessoas, comumente não contam com o registro dos erros e padronização das tarefas. (MARIZ; PICCHI, 2013).

Segundo Shou et al. (2017), o MFV foi introduzido pela primeira vez na filosofia Lean em 1995 e descrito por Hines e Rich (1997) como técnicas capazes de identificar desperdícios num fluxo de valor individual e aplicar direção apropriada para a sua eliminação; esses desperdícios estão ligados a fluxos mal projetados das atividades, má distribuição de etapas no processo, falta de qualificação dos colaboradores e espírito para trabalho em equipe.

No trabalho de Peralta et al. (2016), o MFV atual possibilitou identificar lead time e desperdícios, além da criação de um plano de ação e proposição de melhorias exequíveis, que levaram à redução de em torno 82% no tempo entre as etapas iniciais e finais do processo em evidência.

2.3 CONTRIBUIÇÃO TEÓRICA

A contribuição teórica deste trabalho foi evidenciada por meio de uma análise bibliométrica do tema, realizada entre 09 e 15/01/2020, revelando que poucos estudos têm sido abordados sobre adoção de mapeamento para procedimentos licitatórios.

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 A coleta dos dados foi realizada nas bases de dados da Web of Science, Scopus, Science Direct e Informs pelos termos “” (entre aspas), utilizando como lógica de busca a expressão “and”, conforme demonstrado no Quadro 1:

Quadro 1: Strings de busca

Termo Variações Lógica da busca

Mapeamento de Processos Process Mapping

AND Administração Pública Public Administration ;Public Service

Government; Government agencies; Public Management

Licitações Bidding; Procurement Process; Sector of Bids AND

Fonte: Elaborados pelo autor

Inicialmente, foram encontrados 343 trabalhos; excluídos os trabalhos duplicados, não escrito em inglês e/ou indisponíveis para consulta gratuita, a amostra reduziu para 219 artigos; com a leitura seletiva, excluídos os trabalhos que mostraram conteúdo desalinhado com os objetivos desta pesquisa, chegou-se a amostra de 33 artigos científicos, contemplando pesquisas, diagnósticos e estudo de casos realizados em diversos setores da área pública.

A análise bibliométrica revelou que a reestruturação foi tema de 8 trabalhos que avaliaram os procedimentos realizados, propondo melhorias de setores ou processos; os fatores de influência nos processos de trabalho foi objeto de 11 artigos, discutindo o efeito das práticas adotadas; o tema das metodologias e ferramentas de gestão foi abordado em 5 estudos, que trataram do planejamento, padronização, estimação de preços e metodologia de sistemas; por fim, a análise dos processos de compras e contratações públicas, foi abordada em 5 pesquisas, sendo apenas 2 trabalhos com a aplicação de mapeamento do fluxo do processo e os demais sob a ótica da gestão da qualidade.

Nwanna-Nzewunwa et al. (2016), apontam que o mapeamento de processos, utilizado para identificar barreiras específicas e facilitadores, é uma das intervenções prováveis que contribuí para o nível de sucesso nos processos e, Borges, Walter e Santos (2016), sugerem como solução de melhoria, a automatização e aceleração do processamento, indicando o tema para estudos futuros.

3 METODOLOGIA

Este trabalho classifica-se como de natureza aplicada, com objetivos explicativos e abordagem qualitativa. A pesquisa utilizou o método da pesquisa-ação, por possibilitar estudar dinamicamente os problemas, decisões, ações, negociações, conflitos e tomadas de consciência que ocorrem entre os agentes durante o processo de transformação da situação (THIOLLENT, 1997).

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 Considerada a clareza na definição de etapas, este estudo baseou-se na proposição de Costa, Politano e Pereira (2014), que sugerem um ciclo de oito etapas: (1) identificação do problema, (2) reconhecimento através de pesquisa na literatura, (3) planejamento para resolução do problema, (4) implementação, (5) monitoramento da eficácia da solução proposta, (6) avaliação dos efeitos da ação, (7) aperfeiçoamento do plano (se necessário) e, por fim, (8) saída se os resultados forem satisfatórios.

Neste trabalho, apenas as 3 primeiras etapas do ciclo foram efetivadas, ficando as demais como sugestão para trabalhos futuros.

Na coleta de dados, adotou-se a observação direta semiestruturada, consultas à documentação e registros existentes, e reuniões com os servidores envolvidos, sendo trabalhada a amostra intencional por se tratar do conjunto de agentes ligados à problemática do estudo.

Na aplicação do método, buscou-se conjugar as etapas propostas por Costa, Politano e Pereira (2014), com os cinco princípios básicos do Lean retratados por Tapping e Shuker (2010) e a sugestão do desdobramento dos mapas de fluxo de valor atual e futuro, estabelecida por Rother e Shook (2012).

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Atualmente, o SRP é o modo mais utilizado pela instituição em estudo. No período de 2017 a 2019, dos 116 pregões agendados pelo órgão, 62% foram SRP, com as atividades resumidamente distribuída da seguinte forma: agentes de compras recebem as demandas, formalizam as requisições e enviam ao setor responsável pela tramitação dos processos licitatórios; este setor, foco central deste trabalho desempenha as atividades de análise das requisições, formalização dos processos administrativos; realização das sessões públicas de licitação e efetivação dos contratos.

O processo é composto por 42 etapas, abrangendo as atividades de análise das requisições, formalização e autuação dos documentos no processo, inclusão de dados e operações dos sistemas governamentais de compras, autorizações, inspeções e divulgação.

Considerada a etapa 1 do método de pesquisa-ação (Identificação do problema), realizou-se a determinação do tempo de ciclo dos processos SRP, a partir de consultas aos arquivos da instituição e outros documentos de controle dos procedimentos realizados nos anos de 2017 a 2019, e observação direta do ritmo de trabalho dos colaboradores envolvidos; na sequência, procedeu-se o desenho dos mapas da situação atual e proposição de um cenário futuro, realizando uma análise comparativa dos referidos mapas construídos.

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 O desenvolvimento dos MFV atual e futuro foi realizado sob a orientação da proposta estabelecida por Rother e Shook (2012), a partir da identificação do processo a ser mapeado e dos desenhos dos mapas propriamente ditos.

4.1 ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Nesta fase, a pesquisa mostrou que, a partir do protocolo no setor, os pedidos SRP levaram, em média, 40 dias na fase interna e 80 dias na fase externa. Alguns processos extrapolaram consideravelmente estes prazos, em decorrência de decisão administrativa quanto às prioridades de aquisição ou devido a ocorrências como a interposição de recursos por parte de licitantes e/ou detecção de erros no procedimento, chegando a exceder em 3 vezes a média geral dos prazos apresentados, que seria de aproximadamente 26 dias na fase interna e 44 dias na fase externa.

Neste contexto, seguiu-se para o mapeamento desses processos, apresentando o fluxo no momento atual, buscando identificar os possíveis gargalos existentes e as etapas que não agregam valor no processo.

O mapeamento foi iniciado com a entrega da requisição, pelo Agente de Compras, ao setor responsável, através do e-mail, para análise e revisão dos documentos, antes da formalização oficial, via documento impresso, para a autuação processual. O Mapa do Fluxo de Valor Atual completo pode ser observado na Figura 1.

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 Figura 1: MFV do Estado Atual – Procedimentos SRP (Parte 1)

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 Com o MFV da Figura 1, extraiu-se algumas conclusões:

a) O início do processo indica problema de qualidade relevante, com um índice de 57% de retrabalho;

b) Após análise, as requisições são retornadas ao Agente de Compras para formalização (impressão e assinatura dos documentos) antes de seguir para as próximas etapas;

c) Existe um tempo de valor não agregado de 24:00:00 horas para a organização dos trabalhos;

d) O procedimento possui tempos de estoque totalizado em 256:00:00 horas, em decorrência de exigências legais como: divulgações e prazos recursais; perfazendo 62% do lead time do processo;

e) Os pedidos são processados em sistema FIFO (“Primeiro a entrar, Primeiro a sair”), no qual requisições protocoladas há mais tempo são despachadas primeiro; contudo, por vezes a alta direção interfere e realiza alterações na ordem de processamento das requisições;

f) Apesar da unidade dispor de um sistema integrado que propõe informatizar os fluxos de toda a área administrativa, este ainda não é aplicado nas atividades de compras e contratações;

g) O lead time apresenta um tempo total de 88 dias úteis e um tempo de inventário de 64%; h) O Tempo de Agregação de Valor do processo, calculado dividindo-se o tempo de ciclo dos processos pelo tempo de espera, é de aproximadamente 56% de tempo útil;

i) Grande parte das atividades não demandavam tempo de espera, contudo, alguns desses tempos são demasiadamente longos, como por exemplo entre o envio da requisição analisada e retorno da documentação assinada, e também entre a instrução processual após a elaboração do Termo de Referência e o Edital, as ações 3 e 4 da Figura 1.

j) Os tempos de espera para divulgação do edital e prazos recursais, são fixados pela legislação como obrigatórios, não podendo ser modificados, e demandam um tempo considerável do procedimento;

k) Observa-se certa complexidade para o procedimento, considerada a necessidade de autorização de outros setores e liberação orçamentária, além de pareceres técnico e contábil em relação às propostas classificadas no certame.

Levantados os tempos e atividades, passou-se a classificação do grau de contribuição dessas etapas, tomando por base os sete desperdícios apontados por Tapping e Shuker (2010), em consonância com os documentos obrigatórios estabelecidos na legislação, constatando que 45% das atividades são

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 obrigatórias, portanto necessárias, e 19% são desperdícios. Desta análise, verificaram-se os desperdícios conforme Quadro 2:

Quadro 2: Desperdícios nos procedimentos SRP

DESPERDÍCIO SIGNIFICADO IDENTIFICADOS NO SRP

Defeitos Erros que exigem retificação; documentos ou informações equivocadas.

Ocorrência de problemas de qualidade das requisições encaminhadas no processo inicial do procedimento, em torno de 57%, gerando retrabalho. Superprodução Falta de coordenação entre demanda e

produção, ou atividade que gera muita papelada ou informação desnecessária.

Inicialmente é gerado para o processo o documento nomeado “Requisição de Compras” e posteriormente esse documento é transcrito em um novo documento denominado “Termo de Referência”.

Espera Ociosidade humana ou de equipamentos e tempo de espera. Processos que dependem unicamente de assinaturas de pessoas específicas.

Várias etapas do processo consomem grande tempo de espera nas fases de autorizações e assinaturas em outros departamentos. Além da ociosidade nos primeiros 4 meses do ano, por não serem protocoladas requisições neste período. Transporte Movimento excessivo de documentos entre

departamentos gerando desperdícios de tempo.

Necessidade de transporte para retorno da Ata de Registro de Preços assinada pelos fornecedores, via Correios. Movimentação Movimentos desnecessários dos

trabalhadores ou movimento excessivo de documentos e solicitações entre áreas.

O trâmite dos procedimentos licitatórios se dá em processos físicos, demandando o vai-e-vem do processo para assinaturas e inclusão de documentos. Processamento

inapropriado

Processamentos desnecessários e produção de itens que ninguém deseja ou processo que não necessita de análises por diversos departamentos que não agrega.

O tempo de análise das requisições poderia ser menor caso o problema de qualidade fosse sanado.

Estoque Processos parados aguardando a liberação de autorização para serem encaminhados para a próxima etapa.

As requisições são protocoladas na CCC de uma só vez em determinado período do ano, o que acaba por gerar um tempo de espera excessivo, em que os processos ficam aguardando análise para serem liberados para a próxima etapa. Fonte: Elaborado pelo autor

Identificado como funciona o fluxo das informações e os possíveis desperdícios existentes, foi elaborado o MFV futuro, ajustado para melhor desempenho do procedimento, juntamente com o Plano de ações para implementação do novo cenário proposto.

4.2 ETAPA 3: PLANEJAMENTO DAS AÇÕES

Cumpridas as etapas 1 e 2 da pesquisa-ação, tendo sido realizada a identificação do problema e a devida pesquisa na literatura sobre os estudos relacionados ao tema, seguiu-se para etapa 3, com o planejamento de ações para possível solução dos problemas.

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 Chama atenção a universidade dispor de um sistema que informatiza os fluxos da área administrativa, e ainda realizar o trâmite dos procedimentos licitatórios em processos físicos, demandando um ir-e-vir dos processos para assinaturas e inclusão de documentos.

O sistema em questão é o SIPAC, que dentre os diversos módulos que o compõem, estão os módulos “Compras” e “Licitações”, que oferecem controle de todo o procedimento licitatório, desde a elaboração das requisições até o pagamento da aquisição.

No módulo “Compras” do SIPAC, uma compra é disparada a partir das requisições, sendo realizado automaticamente no sistema, o cadastro das demandas os processos gerados a partir dessas demandas; além disso, inseridas as requisições no sistema, é possível o acompanhamento, buscas, autorizações, atendimentos e estornos a qualquer tempo do processo (UFRN, 2018).

Com o MFV atual foi possível identificar alguns tempos de ciclos longos, relacionados a desorganização e/ou má administração do tempo na execução dos procedimentos que, se fossem realizados através do SIPAC, poderiam ter um menor grau de desperdício e elevação da taxa de agregação de valor.

Por todo o exposto, propõe-se o MFV futuro, apresentado na Figura 2, contemplando a utilização do SIPAC como oportunidade de melhoria para atingir desempenho mais elevado na realização dos procedimentos.

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Figura 2: MFV do Estado Futuro – Procedimentos SRP via SIPAC (Parte 1)

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Figura 2: MFV do Estado Futuro – Procedimentos SRP via SIPAC (Parte 2)

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 Comparando-se os MFV Atual e Futuro, destacam-se as melhorias:

a) Eliminação da etapa “Documento formal”;

b) Eliminação do tempo de espera de 40h entre “Análise” e “Documento formal”; c) Centralização das informações e facilidade para acompanhamento dos processos; d) Melhor controle de estoque e padronização dos itens: o sistema apresenta os materiais disponíveis no estoque e descrição dos itens adquiridos anteriormente;

e) Eliminação dos tempos de “instrução processual” e gastos com impressão;

f) Redução do retrabalho dada a obrigatoriedade da entrada de dados, costumeiramente, faltosos nas requisições encaminhadas via e-mail, e cálculo do valor total gerado automaticamente pelo sistema, eliminando a incidência de erros;

g) Processamentos modificados para atividades de fluxo contínuo, otimizando o procedimento com atividades ininterruptas.

O cenário futuro proposto prevê uma redução de 16% no lead time que passa a ser de aproximadamente 80 dias e uma redução 33% no tempo de espera, que passa para 45%.

Conforme afirmam Rother e Shook (2012), nem sempre será possível implementar o cenário futuro de uma só vez, há muito a fazer. Assim, a fase de ação foi desenhada como contribuição prática que o trabalho de pesquisa busca trazer.

O Plano de Implementação define um planejamento para conduzir a implementação do SIPAC para realização dos processos licitatórios. Para tal, foi elaborada uma matriz 5W1H com as ações a serem implementadas, conforme o Quadro 3:

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 11, p. 87746-87765, nov. 2020. ISSN 2525-8761 Quadro 3: Plano de ação

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO MAPA DO FLUXO DE VALOR FUTURO

O que fazer? Porque? Quem fará? Como? Onde? Quando?

(1) Levantar histórico das ocorrências de implementação do módulo “Compras” - SIPAC.

Para entender a não aplicação do módulo até o momento e apresentar à chefia imediata.

Servidores do responsável pelas compras. Reunião entre servidores executores e a chefia imediata. Na instiuição. jan./20 (2) Verificar junto ao responsável posição sobre o funcionamento do módulo “Compras” – SIPAC.

Para entender a não aplicação do módulo até o momento.

Autoridade competente responsável pelas compras. Reunião entre diretores das unidades. Via aplicativos de reuniões remotas ou na instituição. jan./20

(3) Indicar e orientar membro do setor de tecnologia para trabalhar junto ao setor de compras, a implantação do módulo.

Para agilizar o processo de implementação no Campus Avançado. Autoridade competente responsável pelas compras. Reunião entre diretores das unidades. Via aplicativos de reuniões remotas ou na instituição. Até fev./20 (4) Implementação do módulo “Compras” – SIPAC.

Para otimizar a movimentação do processo e reduzir retrabalhos. Setores responsáveis pela tecnologia da informação. Aplicando as melhorias necessárias para o funcionamento do sistema. Na instituição. Até abr./20 (5) Convocar todos os servidores envolvidos com os processos de compras para treinamento no módulo.

Para capacitar os servidores para operar os processos de compras de forma eletrônica

no sistema. Autoridades competentes dos setores de compras e tecnologia da informação. Envio de memorandos / convocação para o treinamento confirmando datas e horários. Memorandos eletrônicos via sistema e/ou email. Até abr./20

(6) Treinamento dos usuários.

Para capacitar os servidores para operar os processos de compras de forma eletrônica

no sistema. Setores responsáveis pela tecnologia da informação e implementação do módulo. Fornecendo treinamento e capacitação adequados. Na instituição ou treinamento de forma remota. Até abr./20

(7) Determinar data para o efetivo envio de requisições apenas por meio do sistema

Reduzir horas de produção e iniciar a efetiva aplicação da

ferramenta. Autoridade competente responsável pelas compras. Envio de memorandos / comunicados para os servidores envolvidos com as requisições e processos de compras. Memorandos eletrônicos via sistema e/ou email. Até abr./20 (8) Assegurar bom funcionamento do novo processo

Criar fluxo contínuo.

Responsáveis dos setores de compras e tecnologia da informação, designados para implementação. Implementando ideias propostas no mapa do estado futuro e outras melhorias detectadas. Via aplicativos de reuniões remotas ou na instituição. Até Dez/20 (9) Avaliar o andamento do no procedimento Dar confiabilidade e constância ao processo. Responsáveis dos setores de compras e tecnologia da informação, designados para implementação. Verificando, analisando e atuando no sistema, garantindo o fluxo contínuo.

Junto aos agentes de compras

Até Dez/21

Fonte: Elaborado pelo autor

Ressalta-se que, o apoio e atuação da alta direção é primordial para essa implementação, considerando o processo de transformação e conscientização dos envolvidos.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa objetivou aplicar o lean office nos processos licitatórios de uma universidade pública com a utilização da ferramenta MFV para identificar atividades que não agregam valor aos procedimentos licitatórios, a fim de eliminar os gargalos e propiciar maior agilidade, apontando possíveis soluções de melhoria.

A pesquisa trouxe uma breve contextualização o tema, a partir da fundamentação teórica e levantamento bibliográfico de trabalhos sobre o assunto. Adotando a metodologia da pesquisa-ação concluiu-se as etapas propostas, realizando a identificação do problema, com o diagnóstico do procedimento presente; o desenho dos mapas MFV atual e futuro; apontamento dos desperdícios e elaboração do plano de implementação das ações a serem adotadas.

Os resultados apresentados na pesquisa, demonstram fortes indicativos de que o mapeamento de processos contribui positivamente para a análise e detecção de melhorias, resultando em ganhos consideráveis.

Por fim, a pesquisa demonstrou que a utilização da metodologia proposta por Tapping e Shuker (2010) mostra-se eficaz para visualização de fases desnecessárias nos processos, propiciando a redução do lead time total via eliminação de desperdícios, inclusive na administração pública.

No entanto, o serviço público possui algumas minúcias e regras que geram tempos de espera elevados, dificultando estabelecer um ritmo mais ágil para as compras públicas.

Destaca-se que, para continuidade do trabalho, deve-se considerar os grandes desafios que são enfrentados nesse processo decorrentes de fatores externos que interferem densamente na produtividade do setor.

AGRADECIMENTOS

Os autores deste artigo gostariam de agradecer o apoio do Programa de Pós-Graduação do Mestrado Profissional em Engenharia de Produção da UNIFEI e aos Grupos de pesquisa: NEAAD e GEQPROD, pelo auxílio fornecido ao longo deste estudo.

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REFERÊNCIAS

AGÊNCIA BRASIL. Decreto aprimora regras de pregões eletrônicos. Disponível em:

<https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2019-09/decreto-aprimora-regras-de-pregoes-eletronicos>. Acesso em: 21 set. 2020.

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