Leonel Fernandes Lemos
Estabelecimento de Benchmarks
para os Custos de Utilização dos
Edifícios Hospitalares Portugueses
Leonel F er nandes Lemos Es tabelecimento de Benc hmarks para os Cus
tos de Utilização dos Edifícios Hospit
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Tese de Mestrado
Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao
Grau de Mestre em Engenharia Civil
Área de Especialização: Construções
Trabalho efetuado sob a orientação do
Professor Doutor Ricardo Mateus
e coorientação do
Professor Doutor Luís Bragança
Leonel Fernandes Lemos
Estabelecimento de Benchmarks
para os Custos de Utilização dos
Edifícios Hospitalares Portugueses
Agradecimentos
A dissertação que agora se apresenta, representa o culminar de um ciclo de estudo, um período de viva onde estudar e terminar este mestrado era o principal objetivo. Pelo caminho surgiram muitas dificuldades que consequentemente concluíram em enormes alegrias. Durante cinco anos de estudo tive a oportunidade de partilhar dias, noites, horas e horas de estudo com colegas de curso. Juntos conseguimos ultrapassar todas as dificuldades. Agradeço a todos estes, o companheirismo, espírito de equipa e amizade. Espero, um dia ter a oportunidade de cooperar profissionalmente. Um abraço a todos.
Apesar de representar uma tarefa individual, a conclusão desta dissertação não seria possível sem a dedicação, o empenho e a determinação de todo um grupo de trabalho. Assim, gostaria de agradecer:
• Ao meu orientador, Professor Doutor Ricardo Mateus e coorientador, Professor Doutor Luís Bragança, pela dedicação, tempo despendido, compreensão, pela capacidade critica permanente, incentivo, reconhecimento de trabalho, bem como pelos conhecimentos transmitidos.
• À Mestre Arquiteta Fátima Castro, pela disponibilidade e apoio demonstrado, pelo acompanhamento às entidades hospitalares; Obrigado por tudo.
• À Marta Pereira, pela disponibilidade demonstrada durante todo o processo, espírito de equipa, pela partilha de conhecimento eficaz com todo o grupo de trabalho, por todo o trabalho realizado. Uma colega de curso que não tinha conhecido particularmente durante os quatro anos de curso, mas que guardo com muita estima e amizade;
A total cooperação, a disponibilidade para reunir, a constante preocupação em nos informar do estado de arte, agradeço à equipa da ACSS responsável pelo PEBC e ECO-AP toda a ajuda concedida.
À minha família e amigos mais chegados, um muito obrigado pela força e vontade que me transmitiram. Aos meus pais e irmã, obrigado por tudo. Obrigado pelo vosso incentivo incessável, pelo apoio, pela compreensão, e acima de tudo, pelo vosso amor. Ao meu irmão, obrigado pela força que deixaste connosco. Um homem da área da construção, sei que estaria muito orgulhoso.
Por fim, quero também deixar uma palavra de agradecimento à minha namorada Vânia Ribeiro, pelo amor, carinho e compreensão. Com ela este objetivo tornou-se possível. Obrigado pelo entusiasmo, incentivo e apoio constante durante todo este ciclo de estudo.
A todos, muito obrigado.
Resumo
O Serviço Nacional de Saúde (SNS) contribui para a proteção da saúde dos portugueses, contudo a sua gestão tem-se revelado, por vezes, pouco eficiente, uma vez que não é possível controlar a procura, assim como os custos.
Os edifícios hospitalares têm uma grande e complexa variedade de recursos e exigências nos seus diversos campos de atuação, que juntamente com o aumento da esperança média de vida e o avanço científico e tecnológico, tornam o estudo desta tipologia de edifícios um desafio aliciante. A gestão hospitalar rapidamente se apercebeu que: para o SNS se tornar uma estrutura financeira estável, seria necessário melhorar o desempenho, tornando-se assim o benchmarking a palavra do momento.
A avaliação do desempenho não cria somente os benchmarks, como fornece também informação em falta às instituições e organizações e demonstra como melhorar o desempenho. Através da metodologia benchmarking espera-se obter o valor das melhores práticas exercidas pelos edifícios hospitalares e assim fornecer aos gestores hospitalares e projetistas a possibilidade de identificação de pontos de melhoria com vista à redução de custos de utilização e aumento da sua eficiência.
Desta forma, com o trabalho realizado conseguiu-se definir benchmarks para os custos de utilização (água, energia, gás e resíduos) de edifícios hospitalares portugueses, estabelecendo uma base para a proposta de redução dos mesmos. Permite-se, assim, aos gestores hospitalares averiguar qual o posicionamento do hospital do qual são responsáveis, verificando a sua eficiência em cada indicador estudado.
Com o presente estudo, é esperado um contributo significativo para a evolução do estado de arte sobre a temática abordada e contribuir para que futuras investigações consigam um aumento na eficiência dos edifícios hospitalares, através da redução de custos de utilização.
Palavras-chave:
Abstract
The National Health Service (NHS) contributes to the protection of the health of the portuguese people but its management has sometimes proved inefficient due to the unforeseeable demand and running costs.
The great hospital buildings within the NHS, which possess a large and complex variety of resources and demands in their various fields of work, allied to the rise of life expectancy and technological advances, make the study of this building typology an enticing challenge. Hospital management soon realized that in order to stay a financial stable institution it had to become cost effective, making benchmarking a path to follow.
Therefore, the performance evaluation creates not only benchmarks but also provides information that the institutions and organizations lack demonstrating how to improve performance. Through this methodology it is expected to obtain the value of the best practices exercised by hospitals providing hospital managers and designers the ability to identify improvement measures aimed at reducing running costs and increased efficiency.
Therefore, this assignment aimed to set benchmarks for running costs (water, electricity, gas and residues) of portuguese hospital facilities, establishing a foundation to a proposal of cost cuts to keep them running. It allows hospital managers to find its market positioning and its score on the various studied indicators.
At the end of the assignment, it is expected a significant contribution to the evolution of the state of the art of the matter and contribution so that future investigations achieve increased efficiency by reducing hospital running costs.
Keywords :
Índice
CAPÍTULO 1 - FUNDAMENTAÇÃO E OBJETIVOS 1
1.1. Introdução 1
1.2. Enquadramento 3
1.3. Objetivos 6
1.4. Estrutura da Tese 7
CAPÍTULO 2 - PROCESSO DE BENCHMARKING 9
CAPÍTULO 3 - ESTADO DE ARTE 17
3.1. Benchmark Ambiental em Instituições do Ensino Superior (IES) 19 3.1.1. IES de Portugal - Campus da FCT/UNL 19
3.2. Benchmarks hospitalares 31
3.2.1. Hospitais SA 32
3.2.2. Hospitais Ibéricos 36
3.2.3. ACSS 2013 39
CAPÍTULO 4 - RECOLHA DE DADOS 45
4.1. Tratamento de dados 45
4.2. Agrupamento de dados 48
CAPÍTULO 5 - ESTABELECIMENTO DE BENCHMARKS DE CUSTOS PARA
EDIFICIOS HOSPITALARES 55
5.1. Dados estatísticos 55
5.2. Benchmarks para custos de utilização 57
CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 71
6.1. Principais conclusões 71
6.2. Perspetivas futuras 72
Índice de Figuras
Figura 1 -‐ Pilares da construção sustentável -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 4 Figura 2 -‐ Melhoria promovida pelo benchmark -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 11 Figura 3 -‐ Metodologia pdcl segundo deming, relatório do comité temático de benchmark da fnq -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 15 Figura 4 -‐ Metodologia de trabalho -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 19 Figura 5 -‐ Consumo de energia nas ies em análise – 2008 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 29 Figura 6 -‐ Consumo de água nas ies em analise – 2008 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 30 Figura 7 -‐ recolha de informação -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 33 Figura 8 -‐ Ranking de eficiência global dos hospitais em estudo -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 34 Figura 9 -‐ Exemplo de benchmark da alavanca 1 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 34 Figura 10 -‐ GAP dos hospitais SA -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 35 Figura 11 -‐ Estudo dos pogramas críticos do hospital h. D. Guimarães -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 36 Figura 12 -‐ Comparação da mortalidade bruta e ajustada pelo risco -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 38 Figura 13 -‐ Comparação das complicações brutas e ajustadas pelo risco -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 38 Figura 14 -‐ Instituições hospitalares alvo de análise -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 40 Figura 15 -‐ Dimensões de benchmarking e indicadores do estudo -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 41 Figura 16 -‐ Sistema de avaliação por cores -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 41 Figura 17 -‐ Divisão dos edifícios hospitalares -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 51 Figura 18 -‐ Influência dos custos de utilização (grupo I) -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 54 Figura 19 -‐ Influência dos custos de utilização (grupo II) -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 54 Figura 20 -‐ Influência dos custos de utilização (grupo III) -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 54 Figura 21 -‐ Curva de gauss -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 57 Figura 22 -‐ Custo de água por m2 dos edifícios hospitalares do grupo I -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 60
Figura 23 -‐ Custo de água por m2 dos edifícios hospitalares do grupo II -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 60 Figura 24 -‐ Custo de água por m2 dos edifícios hospitalares do grupo III -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 61 Figura 25 -‐ Custo de energia por m2 dos edifícios hospitalares do grupo I -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 61 Figura 26 -‐ Custo de energia por m2 dos edifícios hospitalares do grupo II -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 62 Figura 27 -‐ Custo de energia por m2 dos edifícios hospitalares do grupo III -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 62 Figura 28 -‐ Custo de gás por m2 dos edifícios hospitalares do grupo I -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 63
Figura 29 -‐ Custo de gás por m2 dos edifícios hospitalares do grupo II -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 64 Figura 30 -‐ Custo de gás por m2 dos edifícios hospitalares do grupo III -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 64
Figura 31 -‐ Custo de resíduos por m2 dos edifícios hospitalares do grupo I -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 65 Figura 32 -‐ Custo de resíduos por m2 dos edifícios hospitalares do grupo II -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 65 Figura 33 -‐ Custo de resíduos por m2 dos edifícios hospitalares do grupo III -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 66
Figura 34 -‐ Custo total por m2 dos edifícios hospitalares do grupo I -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 67 Figura 35 -‐ Custo total por m2 dos edifícios hospitalares do grupo II -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 67 Figura 36 -‐ Custo total por m2 dos edifícios hospitalares do grupo III -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 68
Índice de Tabelas
Tabela 1 -‐ Motivos para o benchmark ... 10
Tabela 2 -‐ Diferentes tipos de benchmark ... 13
Tabela 3 -‐ Indicadores de desempenho ambiental aplicáveis a ies ... 20
Tabela 4 -‐ IES selecionadas para benchmarks ... 24
Tabela 5 -‐ Dados das ies selecionadas para realização de benchmark ... 26
Tabela 6 -‐ Exemplo de ficha de benchmark ... 27
Tabela 7-‐ Níveis de autoavaliação ... 27
Tabela 8 -‐ Resultados dos indicadores de sustentabilidade na categoria energia para as ies em analise – 2008 28 Tabela 9 -‐ Resultados dos indicados de sustentabilidade na categoria água para as ies em analise – 2008 ... 30
Tabela 10 -‐ Características dos hospitais do grupo de comparação ... 37
Tabela 11 -‐ Benchmarking da dimensão económica para o indicador FSE/m2 de área útil ... 42
Tabela 12 -‐ Potencial para redução dos custos FSE i ... 43
Tabela 13 -‐ Parâmetros nº de camas, área útil e custos utilização ... 49
Tabela 14 -‐ Determinação dos quartis ... 50
Tabela 15 -‐ Hospitais, custos de utilização e área útil do grupo i ... 51
Tabela 16 -‐ Hospitais, custos de utilização e área útil do grupo ii ... 52
Tabela 17 -‐ Hospitais, custos de utilização e área útil do grupo iii ... 53
Tabela 18 -‐ Verificação de discrepância para custos de gás (grupo i) ... 58
Abreviaturas
ACSS – Administração Central de Sistema de Saúde ASHE – American Society of Healthcare Engineering ARS – Administração Regional de Saúde
CH – Centro Hospitalar
EPE – Entidade Publica Empresarial
FCT/UNL – Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa GEE – Gases Efeito Estufa
IES – Instituições do Ensino Superior
PEBC e ECO.AP – Plano estratégico do Baixo Carbono e Programa de Eficiência Energética
da Administração Publica
PPP – Parcerias Público Privadas SA – Sociedade Anónima
SGA – sistemas de gestão ambiental SNS – Sistema Nacional de Saúde SPA – Setor Publico Administrativo) ULS – Unidade Local de Saúde
CAPÍTULO 1 - FUNDAMENTAÇÃO E OBJETIVOS
1.1. Introdução
A presente dissertação com o tema “Estabelecimento de benchmarks para os custos de utilização dos edifícios hospitalares portugueses”, finaliza o ciclo de mestrado de dois anos na área de construções no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Civil da Universidade do Minho.
O Sistema Nacional de Saúde português é fruto de um longo percurso de progressivo reconhecimento do direito à proteção social da saúde, consagrado institucionalmente em 1976 (Aguiar, 2010).
A avaliação do desempenho das organizações de saúde, mais concretamente dos hospitais, é um fator que tem merecido grande enfoque não só a nível internacional como nacional (Aguiar, 2010). Assim sendo, os três importantes desafios dos sistemas de saúde são: a
sustentabilidade, a qual depende do pleno equilíbrio a longo prazo entre as receitas e as
despesas, a accountability (responsabilidade), sendo que esta passa por demonstrar de forma sistemática e objetiva, a adequada utilização dos recursos disponíveis, e a inovação a qual consiste na capacidade de adquirir novos conhecimentos e novas tecnologias na prática clínica (Delgado, 2010).
A sustentabilidade é um conceito que está organizado segundo três dimensões: ambiental, económica e social. Para um edifício ser considerado sustentável, isso depende do equilíbrio estabelecido entre as três dimensões referidas, da importância que se atribui a cada uma delas, dos indicadores utilizados, da tipologia da utilização do edifício e dos fatores socioculturais, económicos, bem como dos problemas ambientais característicos de cada região (Bragança, Mateus, 2012).
Assim sendo, o conceito de desenvolvimento sustentável na indústria da construção envolve todo o ciclo de vida do edifício, desde a extração e transformação das matérias-primas até à fase de demolição e/ou desconstrução, passando por todas as outras fases como o planeamento, projeto, construção, utilização e manutenção (Castro, Mateus, Bragança, 2012).
No estudo apresentado será dado maior ênfase à dimensão económica, visto ser o objeto o estabelecimento de benchmarks de custos de utilização de edifícios hospitalares.
É de salientar que os grandes desafios das instituições são mesmo a promoção da qualidade dos serviços aumentando a eficiência, criando uma linguagem comum de indicadores de desempenho e benchmarks, selecionando adequadamente a inovação face às necessidades da população, de forma a evitar a subutilização ou a sobre-utilização de recursos (Delgado, 2010).
Um dos instrumentos mais utilizados para avaliar o desempenho e a eficiência das organizações é o benchmark, sendo que este deve constituir uma base através da qual se desencadeiam processos de ajustamento das organizações, comparando competências e processos, de modo a identificar as melhores práticas para depois as ensaiar, adaptar e implementar (Freitas et al., 2001).
Segundo Camp (1994), o benchmark é definido como um processo contínuo de medir produtos, serviços, e práticas com os maiores concorrentes de uma empresa ou os líderes do mercado. Esta ferramenta administrativa foi introduzida nos anos 80 nos Estados Unidos pela Companhia Xerox, tendo vindo a ser reconhecida desde então como um modo eficiente e efetivo de aperfeiçoar uma grande variedade de práticas empresariais (Camp, 1994; Mosel, Gift, 1994).
Assim sendo a utilização de técnicas de benchmark, tornou-se uma prática convencional em muitas indústrias, contudo na área da saúde em Portugal esta apenas foi aplicada nos últimos anos, trazendo a sua implementação ao nível dos cuidados de saúde, a redução do tempo de internamento, bem como a diminuição da taxa de mortalidade, levando desta forma à redução de custos e melhoramento dos cuidados de saúde prestados (Mosel, Gift, 1994; Berkey, 1994; Libby, Grove, Adams, 1997).
O estudo da sustentabilidade em edifícios hospitalares portugueses torna-se assim urgente. Esta tipologia de edifícios são grandes consumidores energia por terem de manter grandes volumes de ar à temperatura de conforto, isto é, necessitam de grandes quantidades de energia para aquecimento e arrefecimento, mas também para o funcionamento dos equipamentos das especialidades terapêuticas e manutenção do edifício.
1.2. Enquadramento
A construção é um dos setores económicos mais importantes, contudo este setor ainda se baseia em muitos sistemas construtivos convencionais e na mão-de-obra não qualificada, o que leva à (Bragança, 2012):
• Excessiva utilização de recursos naturais; • Excesso de consumo de energia;
• Excessiva produção de resíduos;
Esta realidade conduz a um elevado impacte ambiental, económico e social da construção. Por esta razão, este passa ser tema-chave para os profissionais deste setor, dada esta realidade ser incompatível com o desenvolvimento sustentável (Bragança, 2012).
No que diz respeito ao impacte ambiental, este caracteriza-se pela utilização de cerca de 50% das matérias-primas retiradas da crosta terrestre e pela emissão de cerca de 1/3 dos gases efeito estufa (GEE). Relativamente ao impacto económico, a construção é um o setor motor da economia. Em relação ao impacto social, o setor da construção é constituído por 2,4 milhões de empresas na U.E., das quais 97% são pequenas médias empresas (PME’s) com menos de 20 empregados, representando um total de 7,2% de emprego, fazendo com que esta indústria tenha importantes responsabilidades a nível social (Bragança, 2012).
Assim sendo, é necessário definir prioridades, que se aproximem das metas e objetivos do desenvolvimento sustentável. Um edifício para ser considerado sustentável, o seu projeto deve assentar no equilíbrio entre as três dimensões da sustentabilidade descritas anteriormente (ambiental, económica e social) (Bragança, 2012).
O conceito de desenvolvimento sustentável, envolve todas as fases de ciclo de vida de um determinado produto ou edifício. Assim é imprescindível a minimização de impactes negativos desde a extração e transformação das matérias-primas que o constituem, passando pelo planeamento/projeto para a sua aplicação, incluindo as fases de construção, utilização, manutenção e demolição de um edifício (Figura 1) (Mateus, Bragança, 2011).
Figura 1 - Pilares da construção sustentável (Mateus, 2004)
Deste modo, a sustentabilidade depende da importância que se atribui a cada uma das dimensões do desenvolvimento sustentável, dos indicadores utilizados, da tipologia da utilização do edifício e dos fatores socioculturais, económicos, bem como dos problemas ambientais característicos de cada região (Mateus, 2004)
Os edifícios hospitalares, bem como todos outros edifícios do SNS (Sistema Nacional de Saúde), são edifícios com uma grande e complexa variedade de recursos e exigências nos seus diversos campos de atuação, o que torna o estudo desta tipologia de edifícios um desafio aliciante (Robert, Guenther, 2006).
Os edifícios hospitalares representam um foco fundamental de estudo no processo de avaliação do ciclo de vida dos edifícios, dado serem grandes consumidores quer de recursos naturais, quer de energia, a qual é utilizada em sistemas de aquecimento, arrefecimento e para o funcionamento de equipamentos e aparelhos, entre outros. Assim, o setor da saúde tem um peso importante na economia das nações e nas suas políticas, devido ao facto de este setor estar diretamente relacionado com a saúde humana. Existem vários parâmetros que contribuem para que este sector seja considerado um dos maiores consumidores de recursos humanos e de energia, dos quais se destacam (Castro, Mateus, Bragança, 2012):
• Funcionamento de equipamentos por períodos de 24h; • Elevado número de circulação de pessoas;
• Existência de zonas de trabalho distintas, as quais apresentam necessidades energéticas diferentes;
• Presença de diversas funções como: tratamento, ensino, pesquisa, reabilitação, promoção da saúde, bem como prevenção da doença;
• Necessidade de existência de equipamentos de reserva, para que esteja assegurado o fornecimento constante de energia;
• Dimensão das instalações.
Desta forma, quando se pensa no projeto de um ambiente hospitalar, são tidas em conta algumas preocupações como: o clima (onde o edifício é construído), a insolação, a tipologia do terreno, a eficiência em relação ao desenvolvimento das atividades e adaptabilidade a novas descobertas e tecnologias (Castro, Mateus, Bragança, 2012).
É de salientar que um hospital tem um consumo médio de energia por metro quadrado (m²), 10 vezes superior ao consumo de um edifício de escritórios com laboratórios de investigação, o que leva a que por ano esta tipologia de edifícios consuma mais eletricidade do que qualquer outra construção existente em qualquer cidade portuguesa. Segundo Castro, Mateus e Bragança (2012), um exemplo prático do peso que os equipamentos e todas as outras variáveis descritas anteriormente têm ao nível dos consumos nesta tipologia de edifícios, é o caso do hospital de S. João, o qual aumentou em cerca de 8% o consumo de energia entre os anos de 2007 a 2009, devido à introdução de novos equipamentos, ventilação e às obras que se encontravam em curso (Castro, Mateus, Bragança, 2012).
Atualmente, já existem vários estudos desenvolvidos no âmbito hospitalar, os quais se focam no conceito de desenvolvimento sustentável. Contudo na sua grande maioria estas são voltados para a dimensão económica (gestão empresarial). A maior parte das organizações para a saúde e equipas de projeto, que começaram a debruçar-se sobre construção sustentável dos edifícios hospitalares, tinham o intuito de perceber quais as vantagens que este tipo de prática acarretava ao nível da redução de custos e melhor qualidade disponibilizada aos utilizadores, de forma a preservarem o meio ambiente (Castro, Mateus, Bragança, 2012).
Assim sendo, vários países têm procedido à publicação de diretrizes de projetos para edifícios hospitalares, sendo que segundo Castro, Mateus e Bragança (2012), de entre estes é de destacar as recomendações para projetos hospitalares que o Green Building committee da
American Society of Healthcare Engineering (ASHE) publicou em 2002. Outra das
publicações por estes autores referida são os princípios da arquitetura sustentável, de forma a melhorar o meio ambiente, implementando regras com o intuito de reduzir os resíduos. Este projeto foi desenvolvido pelo American Hospital Association’s, em parceria com a United
Em suma, neste trabalho será estudada a eficiência dos hospitais quanto aos custos de
utilização. Para tal, será usado para aferir esse desempenho/eficiência a ferramenta de
benchmarks que, segundo Freitas et al. (2001), deve constituir uma base sobre a qual se
desencadeiam processos de ajustamento das organizações (empresariais e institucionais) às novas realidades, comparando competências e processos, designadamente com as organizações de excelência, de modo a identificar as melhores práticas para depois as ensaiar, adaptar e implementar.
1.3. Objetivos
O estudo desenvolvido tem por base a análise dos custos de utilização dos hospitais portugueses, tendo em conta esta tipologia de edifícios.
Para o estudo e a análise comparativa dos custos de utilização foi utilizada a metodologia
benchmarking para o estabelecimento da “melhor prática”, definida pelos 25% melhores
hospitais estudados, através da qual se obteve a melhor eficiência hospitalar, da “prática convencional”, a qual é definida pela mediana dos hospitais estudados, e ainda da “pior prática” definida pelos 25% piores hospitais estudados, através da análise de custos por m2 de área útil em cada grupo de hospitais.
O estabelecimento de benchmarks é uma metodologia cada vez mais utilizada pelas organizações internacionais e nacionais, sendo aqui proposto também para os hospitais portugueses. Através desta metodologia espera-se obter o valor das melhores práticas observadas nos edifícios hospitalares e assim fornecer aos gestores hospitalares e projetistas a possibilidade de identificação das medidas de melhoria com vista a redução dos custos de utilização e aumento da sua eficiência.
Com este estudo é esperado um contributo significativo para a evolução do estado de arte sobre a temática abordada e contribuir para que futuros trabalhos de investigação consigam um aumento da eficiência dos hospitais através da redução de custos de utilização, pelo estabelecimento de benchmarks para estes edificios.
1.4. Estrutura da Tese
A presente dissertação encontra-se organizada em seis capítulos, onde se apresentam todas as opções e metodologias adotadas. Seguidamente é apresentada uma breve explicação de cada capítulo.
No primeiro capítulo expõe-se os aspetos gerais relativamente á construção sustentável em edifícios hospitalares. Assim, começa-se por apresentar uma breve introdução e enquadramento dos custos de utilização na construção sustentável. Seguidamente são especificados os objetivos principais do presente estudo.
Com o segundo capítulo pretende-se esclarecer o leitor desta dissertação em que consiste o processo de benchmarking. Assim, será apresentada a definição de benchmark segundo autores diferentes, bem como os princípios, motivos e objetivos da utilização desta metodologia para avaliação do desempenho. Serão ainda apresentadas vantagens e desvantagens dos principais tipos de benchmark, bem como a relação entre estes.
O terceiro capítulo consiste na revisão bibliográfica sobre benchmarking. Foca estudos onde foi empregada a metodologia benchmarking em edifícios hospitalares, bem como em outras tipologias de edifícios.
No quarto capítulo será referida a metodologia de recolha de dados, descrevendo as dificuldade sentidas e as entidades fornecedoras dos dados pretendidos (custos de utilização). Neste capitulo será mencionado o método de agrupamento dos edifícios hospitalares de modo a serem estabelecidos os grupos hospitalares.
No quinto capítulo são estabelecido os benchmarks dos custos de utilização dos edifícios hospitalares parceiros de estudo. Neste capítulo será apresentada a forma para obtenção da “melhor prática”, prática convencional e “ pior prática” de cada indicador estudado (custo de água, energia, gás e resíduos) para cada grupo de edifícios hospitalares.
Por fim, no capítulo seis serão citadas as considerações finais. Primeiramente serão apresentadas as principais conclusões sobre o estudo realizado, e seguidamente algumas sugestões para trabalho futuros.
CAPÍTULO 2 - PROCESSO DE BENCHMARKING
O benchmark é um processo de melhoria do desempenho através da identificação, compreensão, adaptação e implementação de melhores práticas e processos que se encontram dentro e fora da instituição (Eco SMEs, 2004). Este processo baseia-se no estudo e compreensão das entidades concorrentes/parceiros, que os levam a obter melhores resultados, identificando as melhores práticas entre as várias instituições estudadas. A implementação dessas melhorias pressupõe a capacidade de crítica e autocrítica, de questionar os processos existentes e assumir uma atitude inovadora para implementar essas melhorias, que deverão ser adoptadas a todos os níveis, no contexto concreto em que se situam.
Assim, o processo de benchmark baseia-se num princípio simples: “aprendermos uns com os outros” (Freitas et al., 2001), envolvendo a criação de parcerias para troca de informações sobre processos e medições, resultando na fixação das metas de melhoria realistas (Eco SMEs, 2004).
A natureza do benchmark, assenta em determinados princípios (Freitas et al., 2001; Hospitais SA, 2003):
• Ferramenta aplicável a toda a organização;
• Orientado por processos e não focalizado no individual;
• Explicar diferenças de desempenho económico-financeiras entre os hospitais, através de processos de gestão;
• Avaliar o potencial de melhoria de cada entidade hospitalar, centrando-se em cada uma das principais áreas estudadas;
• Ajudar a prevenir a complacência através do desenvolvimento da disciplina de focalização externa;
• Promover um pensamento “avançado” a todo o momento;
• Identificar “melhores práticas” e melhorias a implementar a curto prazo de forma a potenciar a melhoria identificada.
Os benchmarks são estudos utilizados para determinar o desempenho e para identificar uma diferença de desempenhos entre organizações. É habitual existirem organizações que declaram estar a realizar um benchmark quando, na realidade, estão a recolher benchmarks ou informação sobre as organizações concorrentes (Freitas et al., 2001).
Para a maioria das organizações, os objetivos são alusivos à competitividade, à focalização no cliente, ao melhoramento dos processos e à definição de metas e medições de produtividade realistas. O benchmarking pode ajudar na definição de cada um desses pontos de referência (Tabela1) (Freitas et al., 2001).
Tabela 1 – Motivos para o benchmark (Freitas et al., 2001)
Objetivos Sem benchmarking Com benchmarking
Tornar-se concorrencial
Focalizado internamente Compreensão da concorrência Alteração evolucionária Ideias a partir de práticas provadas Melhores práticas do
sector de atividade
Poucas soluções Muitas opções Excessivas atividades de recuperação Desempenho superior Definir os requisitos dos
clientes
Baseadas no histórico ou na inspiração Realidade do mercado Percepção Avaliação objectiva Estabelecer metas e
objectivos realistas
Falta de focalização externa Credível, sem dúvidas
Reativo Pró-ativo
Desenvolver verdadeiras medições de
produtividade
Perseguição por projeto Resolve os problemas reais Forças e fraquezas não compreendidas Compreende os resultados Via de menor resistência Baseado nas melhores práticas do
sector de atividade
A comparação de desempenho entre instituições e o estabelecimento das “melhores práticas” trazem enumeras vantagens para estas, como o ganho estratégico, vantagens operacionais e económicas, bem como, um desempenho rápido ou imediato das instituições (Eco SMEs, 2004). Estas terão acesso imediato ao processo que as leva a melhores resultados entre os analisados. Sendo que com outros métodos convencionais levaria um período de tempo mais longo, até obter a mesma eficiência que as instituições conseguem utilizando o benchmark. Este facto pode-se verificar no gráfico da Figura 2.
Figura 2 – Melhoria promovida pelo benchmark (Adaptado: Eco SMEs, 2004)
Existem diferentes definições de benchmark, que segundo Freitas et al. (2001) se deve em grande parte a uma mudança de focalização e não a um desacordo fundamental. Mas também existem diferenças quanto às atividades de benchmark, podendo estas ter objectivos e âmbitos muito diferentes, e não há uma maneira única de abordagem ao benchmark (Andersen, 1996).
Deste modo, segundo Andersen (1996), podem-se definir três tipos principais de benchmark relativamente ao “com que é comparado”:
• Benchmark de desempenho (“Como deveríamos estar a fazer isto?”) – é a comparação das medidas de desempenho obtidas, com as metas estabelecidas inicialmente. Sendo o benchmark uma meta que é estabelecida internamente ou por um grupo consultor profissional.
• Benchmark de processo (“Como é que os outros alcançam?”) – é a comparação de métodos e práticas de processos para realização de negócios. Tem como objetivo aprender e implementar as “melhores práticas” no seu próprio processo.
• Benchmark estratégico (“O que devíamos estar a fazer?”) – é a comparação das escolhas estratégicas realizadas por outras organizações, com o objetivo de obter informações para melhorar a sua própria organização, através da experiencia da observação de outras estratégias.
Ainda segundo o mesmo autor, Andersen (1996), o benchmark pode ser definido em quatro tipos, no que se refere ao “contra o que é comparado”:
• Benchmark interno – baseia-se no estudo e análise contínua da própria organização, de forma a estabelecer metas ambiciosas, para a implantação de melhores práticas, em
toda a organização. A vantagem principal do benchmark interno é a sua aplicabilidade, sendo exigidos poucos recursos e tempo. O grande inconveniente é que se dirige apenas a um padrão interno, não havendo comparação com outras organizações. • Benchmark concorrencial: baseia-se na comparação com os principais concorrentes,
de modelos ou funções específicos. Também é designado por reverse engineering – desmontar um produto ou programa para ver como funciona. A vantagem do benchmark concorrencial consiste na comparação realizada diretamente com os principais concorrentes participantes, sabendo que existe uma grande dificuldade na obtenção de informação acerca dos processos de cada organização, sendo este um inconveniente do benchmark concorrencial e o facto da simples comparação com a concorrência pode não indicar as melhores práticas que devem ser seguidas.
• Benchmark funcional: compara funções ou processos específicos com os melhores do sector e da classe. É um tipo de benchmark muito útil para a organização, mas dado que se remete apenas a funções ou processos específicos, pode não trazer benefícios para as outras operações das organizações empresariais interessadas.
• Benchmark genérico: é das metodologias de benchmarks que melhores resultados traz para as organizações. Baseia-se na comparação de todas as funções da atividade empresarial e promove um esforço sucessivo de comparação de funções e processos com os dos melhores da classe.
Quando considerada a experiência das organizações na aplicação de benchmark, pode-se considerar que, frequentemente existe algum tipo de sucessão nos tipos de benchmark usados, onde o benchmark de desempenho surge antes do benchmarking de processo e o benchmark interno antes do benchmark externo (Szekely, 1996).
Relacionando as metodologias do “com que é comparado” e as “contra o que é comparado” sugeridas por Andersen (1996), verifica-se na Tabela 2 que, umas combinações são mais relevantes que outras.
Tabela 2 – Diferentes tipos de benchmark, adaptado de Anderson (1994)
Benchmark Benchmark Benchmark Benchmark
interno competitivo funcional genérico
Benchmark de desempenho
Processo Oferece pontos de Útil em certos Fraca comparação importante e referência Aspetos, mas nem de dados puros necessário mas exteriores. Boa sempre permite devido às não permite saber comparação de uma comparação. diferenças nos
qual o indicadores de processos e
desempenho desempenho produtos
realmente possível
Benchmark de processo
Bom ponto de Poderia ser muito Boa maneira de Melhor maneira de partida e útil mas apresenta encontrar novas encontrar novas aprendizagem de limitações legais e ideias, com ideias e promover
benchmarking éticas na partilha menores melhorias
mas sem de informação limitações legais e fundamentais expectativa de sobre processos éticas que no
ideias benchmarking
competitivo
Benchmark estratégico
Dificuldade em Competidores são Não muito útil Não muito útil encontrar pistas os melhores devido às devido às
para melhores parceiros para diferenças nas diferenças nas estratégias obter ideias sobre ideias de negócio ideias de negócio
internas estratégias e planeamento
Os benchmarks podem ser determinados comparando os processos propriamente ditos, às estruturas organizacionais, aos sistemas de gestão, aos factores humanos ou às metodologias estratégicas. Simplificando, as melhores práticas são o “como” do benchmark, comparadas com “o quê” que é o benchmark (Freitas et al., 2001).
A ferramenta de benchmark tem oferecido resultados muito positivos para várias organizações, que foram aperfeiçoando esta metodologia com a experiencia que foram obtendo. Feita uma análise a alguns exemplos é possível identificar alguns factores críticos que determinam o grau de êxito alcançado (Freitas et al., 2001):
Relevância média Relevância baixa Relevância significativa
• Manter a conformidade legal, cumprindo as normas e orientações legais, éticas e administrativas;
• Identificar os processos de trabalho críticos e submete-los, em primeiro lugar, ao
benchmark; certificar-se de que os peritos da equipa de trabalho estão perfeitamente
familiarizados com o benchmark de processos;
• A organização deverá focalizar as atividades de benchmarking, tendo em conta os objectivos principais do benchmarking: missão, processos críticos e factores críticos de êxito;
• O benchmark deve ser utilizado para melhorar os desempenhos;
• Manter o fluxo de comunicação durante o projeto, mais especificamente com organizações com melhores práticas do benchmark;
• Focalização nos processos e nas práticas de funcionamento e não apenas nos números; • Filtrar o âmbito do estudo de benchmark, centrando-o nos processos ou subprocessos
que podem ser analisados eficazmente;
• Definir os processos internos e resolver quaisquer defeitos importantes antes de se começar a efetuar o benchmarking externo;
• Há que utilizar os recursos próprios de formação e organizacionais para aumentar a eficiência do benchmark organizacional;
• Importa pôr em prática as alterações ou as melhorias resultantes do benchmark para promover o empenho organizacional.
Sendo que a abordagem do processo de benchmark é realizada pela entidade promotora, todo o processo será então condicionado por essa identidade, divergindo quer em termos de concepção do modelo de avaliação do desempenho (modelo de benchmark), quer em termos de mecanismos de implementação.
Embora a maioria das iniciativas de benchmark estejam relacionadas com questões financeiras e de gestão, o benchmark ambiental está a tornar-se cada vez mais um elemento fundamental na gestão ambiental das organizações, ajudando estas a atingir um bom desempenho ambiental tendo como exemplo os melhores nesta área (Eco SMEs, 2004). Este tipo de benchmark, muitas vezes surge simplesmente para listar e comparar o desempenho ambiental de diferentes organizações. Contudo, se este for entendido como uma ferramenta de
melhoria contínua, terá de ser mais ambicioso, não se restringindo a listar ou a comparar mas também a analisar as práticas que levam a um desempenho ambiental superior (EEA, 2001).
Desta forma, o benchmark ambiental, deve incluir todas as áreas de atividade de uma organização, não se limitando apenas às atividades que têm um impacto ambiental óbvio, mas recorrendo à avaliação dos sistemas de gestão ambiental (SGA), desempenho dessa mesma gestão, contabilidade ambiental, gestão de recursos e resíduos, qualidade ambiental dos produtos, educação ambiental, desenvolvimento de políticas de ambiente, práticas de auditoria, relações com clientes, bem como resposta à emergência (Szekely, 1996).
Da bibliográfica consultada, consegue-se destacar um conjunto de etapas comuns nas metodologias abordadas por diferentes autores, razoavelmente bem modeladas pelo ciclo de melhoria contínua de Deming: Planear (Plan), Executar (Do), Analisar (Check) e Corrigir (Act) (Figura 3) (Ribeiro, 2004).
Figura 3 - Metodologia PDCL segundo Deming, Relatório do comité Temático de Benchmark da FNQ
CAPÍTULO 3 - ESTADO DE ARTE
Ao longo dos últimos trinta anos, o SNS de Portugal tem vindo a sofrer alterações acentuadas, tornando-se estas cada vez mais evidentes, sobretudo no que respeita ao envolvimento cada vez maior e preocupado da sociedade (Lapão, 2005).
O estado Português, despendeu em 2005 de cerca de 10,2% da sua riqueza no sector da saúde (OCDE, 2007). Comparativamente com outros parceiros europeus, este gasto marca um esforço muito significativo, dando assim muita relevância a este sector público, dado que recursos escassos se debatem com necessidades e espectativas crescentes.
No ano de 2006, o sector hospitalar português, teve gastos na ordem dos 3700 milhões de euros, representando este cerca de 49% do orçamento de estado (ACSS, 2008).
Segundo Shortell e Kaluzny (2006), os fatores externos que têm contribuído de forma significativa para o aumento dos custos hospitalares referidos, são:
• Desenvolvimento tecnológico;
• Aumento da prevalência de doenças crónicas; • Aumento do consumo de fármacos;
• Aumento da esperança média de vida das populações.
Segundo Mateus e Bragança (2011), um dos tipos de estratégias de melhoria/recuperação deste fator, é a promoção do aumento da eficiência dos processos utilizados, para que o consumo de recursos seja minimizado. Sendo de extrema importância, que a estas técnicas de gestão se aliem as ferramentas que defendem os princípios da sustentabilidade, podendo estas contribuir significativamente para o sector da economia, satisfação social, bem com do cuidado ambiental (Lapão, 2005).
O esforço de apuramento de custos com maior exatidão requer a implementação de instrumentos e metodologias as quais têm como principais finalidades (Costa et al, 2008):
• Conhecer melhor a estrutura de consumo de recursos das organizações de saúde; • Permitir tomar decisões estratégicas e operacionais, que tenham um menor grau de
risco associado;
• Reorganizar processos produtivos no sentido de maximizar a sua eficiência;
• Contribuir para a melhoria organizacional, através da comparação e utilização de técnicas de Benchmark entre organizações;
• Permitir desenvolver metodologias de definição de preços e de financiamento dos serviços de saúde com maior rigor e fiabilidade.
Têm sido vários os estudos realizados na área da saúde a nível internacional, para avaliação do desempenho dos hospitais, dentro dos quais podem citar-se, a título perfeitamente exemplificativo (Costa et al, 2010):
- EUA – “Best Hospitals” (Hill, Winfrey e Rudolph, 1997; O`Muirchearthaigh, Murphy e Moore, 2002), “One Hundred Top Hospitals” (HCIA, 1999; Griffith, Alexander e Jelinek, 2002) e “Risk-Adjusted Quality Outcomes Measures” (DesHarnais et al, 1997 e 2000), do Reino Unido (Amaratunga et al, 2002, Chang, Lin e Northcott, 2002; Department of Health, 2002; NHS, 2002 e Snelling, 2003);
- Austrália (Ibrahim et al, 1998; Degeling et al, 2000; NHPC, 2001 e ACHS, 2002). É de extrema importância salientar que em Portugal estes tipo de estudos não se encontram tão desenvolvidos, contudo existem alguns já concluídos, dos quais se destacam os estudos realizados por (Costa et al, 2010):
• INA – “Avaliação dos hospitais Fernando Fonseca e Garcia da Orta”, 1999 e “Projeto de Avaliação de Unidades de Saúde”, 2001,
• IGIF (Barros, 2001a; Barros 2001b e Barros, 2001c), • Avaliação dos hospitais SA.
• A nível académico, já foram realizados alguns estudos, tais como os apresentados por Costa e Reis (1993), Dias Alves (1994), Dismuke e Sena (1998), Barros e Sena (1999), Cabral e Barriga (1999) e Carreira (1999).
Ainda em relação a Portugal, o tipo de avaliação citado anteriormente, ganhou mais enfâse após a publicação em diário da república do “Novo Regime Jurídico da Gestão Hospitalar”, pela lei nº 27/2002 de 8 de Dezembro.
Deste modo, começa-se por realizar uma pesquisa bibliográfica sobre o tema em estudo, de forma a obter conhecimentos aprofundados e a conseguir definir o enquadramento do trabalho. Com a realização da pesquisa pretende-se também obter uma comparação do estado de arte nesta temática no contexto nacional e internacional, bem como a análise de estudos já realizados.
A pesquisa efetuada tem como objetivo o desenvolvimento de conhecimento, através da exploração de metodologia de benchmarks, tendo por base a procura de redução de custos de utilização no meio hospitalar.
3.1. Benchmark Ambiental em Instituições do Ensino Superior (IES)
3.1.1. IES de Portugal - Campus da FCT/UNL
A Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa (FCT/UNL), criada em 1977, situada na margem sul do rio Tejo, no Monte de Caparica tem uma área de 30 ha, com capacidade de expansão, associada a outras atividades da Universidade, até 60 ha, constitui uma das nove unidades orgânicas da Universidade Nova de Lisboa (UNL).
Com este estudo, Santos (2009), pretendeu dar um contributo para a implementação de boas práticas de desenvolvimento sustentável em campus universitários, utilizando o benchmark como ferramenta de gestão.
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho foi a esquematizada na Figura 4.
Analisando a Figura 4, e segundo a autora, depois de definidos os objectivos, procede-se à recolha de informação, à elaboração de um plano experimental e a uma pesquisa bibliográfica.
Seguidamente, a autora desenvolveu uma grelha de indicadores (Tabela 3) de sustentabilidade aplicáveis em campus universitários, sendo estes essencialmente no âmbito ambiental. 38 Indicadores de desempenho ambiental e 30 boas práticas de gestão ambiental, divididos por 10 categorias:
• Administração; • Materiais; • Alimentação; • Energia; • Água; • Biodiversidade; • Emissões Atmosféricas; • Resíduos; • Mobilidade; • Comunidade;
Tabela 3 - Indicadores de desempenho ambiental aplicáveis a IES (Santos, 2009)
Categoria Indicador Unidades
Administração
Compromissos assumidos pela administração
com a sustentabilidade do campus nº de compromissos assumidos / ano Percentagem de objectivos e metas de
sustentabilidade propostos atingidos
% de objectivos metas atingidos / ano Adoção de declarações/acordos de
sustentabilidade locais, nacionais ou internacionais
nº de declarações adotadas
% trabalhadores não docentes afetos à sustentabilidade
Total de custos e investimento com a proteção
Tabela 3 (cont.) - Indicadores de desempenho ambiental aplicáveis a IES (Santos, 2009)
Categoria Indicador Unidades
Administração
Pagamento de coimas significativas por incumprimento das leis e regulamentos ambientais
euros / ano
Número total de sanções não-monetárias por incumprimento das leis e regulamentos ambientais
nº sanções / ano
Materiais
Materiais utilizados, em peso ou volume (Por exemplo: papel, consumíveis informáticos, reagentes)
t/ano t/ETI ; m3/ano ; m3/ETI
Percentagem de materiais utilizados que
são provenientes de reciclagem % materiais reciclados
Energia
Consumo direto de energia por fonte MWh/ano ; kWh/ETI ; kWh/m2 Consumo indireto de energia MWh/ano ; kWh/ETI ; kWh/m2
Total de poupança de energia devido a melhorias na conservação e na eficiência
MWh/ano
% (ano de referência)
Energia elétrica proveniente de fontes renováveis
MWh/ano
% consumo de energia proveniente de fontes renováveis Certificação energética de edifícios % de edifícios certificados
Água
Consumo total de água por fonte m3/ano ; m3/ETI ; m3/m2 Recursos hídricos significativamente
afectados pelo consumo de água m
3 afectados
Percentagem de água reciclada e reutilizada
% água reciclada ; % água reutilizada
Tabela 3 (cont.) - Indicadores de desempenho ambiental aplicáveis a IES (Santos, 2009)
Categoria Indicador Unidades
Água
Descarga total de água residual, por
qualidade e destino m
3/ano ; m3/ETI ; m3/m2
Identificação, dimensão, estatuto de proteção e valor para a biodiversidade dos recursos hídricos e respetivos habitats, afetados de forma significativa pelas descargas de água e escoamento superficial
m3 de recursos hídricos afetados
Biodiversidade
Localização e área dos terrenos pertencentes, arrendados ou administrados pela organização, no interior de zonas protegidas, ou a elas adjacentes, e em áreas de alto índice de biodiversidade fora das zonas protegidas
m2 de solos em zonas protegidas
% solos em zonas protegidas
Habitats protegidos ou recuperados % solos a manter ou transformar em habitats naturais / ano
Número e volume total de derrames significativos
nº derrames / ano
m2 solo contaminado / ano Número de espécies, na Lista Vermelha da
IUCN e na lista nacional de conservação de espécies, com habitats em áreas afetadas por operações, discriminadas por nível de risco de extinção
nº de espécies
Emissões atmosféricas
Emissões totais diretas de GEE, por peso t/ano ; t/ETI ; t/m2 Outras emissões indiretas de GEE, por
peso t/ano ; t/ETI ; t/m2
Reduções alcançadas com as iniciativas
Tabela 3 (cont.) - Indicadores de desempenho ambiental aplicáveis a IES (Santos, 2009)
Categoria Indicador Unidades
Emissões atmosféricas
Compromisso para compensação de emissões % emissões compensadas / ano Emissão de substâncias destruidoras da
camada de ozono, por peso t/ano ; t/ETI ; t/m
2
NOx, SOx e outras emissões atmosféricas
significativas, por tipo e peso t/ano ; t/ETI ; t/m
2
Resíduos
Quantidade total de resíduos produzidos, por
tipo e método de eliminação t/ano ; t/ETI ; t/m
2
Peso dos resíduos transportados, importados, exportados ou tratados, considerados perigosos nos termos da Convenção de Basileia – Anexos I, II, III e VII, e
percentagem de resíduos transportados por via marítima, a nível internacional
t/ano
% de resíduos perigosos / ano
Materiais entregues para reciclagem por tipo (por exemplo: papel e cartão, plástico, vidro)
t/ano
% de resíduos entregues para reciclagem / ano
Percentagem de materiais entregues para compostagem
% de resíduos compostáveis / ano
Mobilidade
Utilização de combustíveis limpos na frota automóvel
t combustível limpo consumido / ano
% combustível limpo no total de combustível utilizado
Vias pedonais e cicláveis no campus
km vias pedonais no campus km vias cicláveis no campus % vias pedonais e cicláveis no campus
