UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMNISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMNISTRAÇÃO
LAURA MEDEIROS ALBUQUERQUE BEZERRA
EMPLOYER BRANDING: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ADITIVO CONTABILIDADE
NATAL/RN 2020
LAURA MEDEIROS ALBUQUERQUE BEZERRA
EMPLOYER BRANDING: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ADITIVO CONTABILIDADE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Thelma Pignataro
NATAL/RN 2020
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas – CCSA Bezerra, Laura Medeiros Albuquerque.
Employer branding: um estudo de caso na empresa aditivo contabilidade / Laura Medeiros Albuquerque Bezerra. - 2020.
61f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, 2020.
Orientadora: Profa. Ma. Thelma Pignataro.
1. Administração - Monografia. 2. Gestão de pessoas - Monografia. 3. Marketing - Monografia. 4. Employer branding - Monografia. I. Pignataro, Thelma. II. Título.
RN/UF/CCSA CDU 658.3
Elaborado por Shirley de Carvalho Guedes - CRB-15/440
Laura Medeiros Albuquerque Bezerra
EMPLOYER BRANDING: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ADITIVO CONTABILIDADE EM NATAL / RN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/______
____________________________________
Profa. Dra. Thelma Pignataro
Universidade Federal do Rio Grande do Norte Orientador
____________________________________
Prof. Dr. Alexandre Magno da Silva Filho Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Membro
____________________________________
Prof. Dra. Luciana Bezerra de Souza Gianasi Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Membro
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por sempre se fazer presente em minha vida.
Aos meus pais por serem minha base, por toda dedicação na construção da minha família, como na construção do meu eu, do ser humano que hoje sou.
As minhas duas irmãs, Luana e Layana, minha fonte de inspiração, amor, carinho, partilha, companheirismo e ensinamentos, que me apoiam para eu buscar o melhor sempre.
A minha orientadora, Thelma por toda atenção, paciência e orientação ao longo desse período.
Aos meus amigos e amigas que me acompanharam ao longo do curso, como fonte de força para seguir em frente.
Ao pessoal da Aditivo Contabilidade, que estiveram à disposição a do todo momento, e foram super solícitos para o andamento da pesquisa, de fundamental importância.
A todos que contribuíram para o meu trabalho de alguma maneira, seja essa contribuição direta ou indiretamente, para se tornar real a pesquisa na qual tanto sonhei.
“Tudo depende do tipo de lente que você utiliza para ver as coisas”
O Mundo de Sofia (Jostein Gaarder)
RESUMO
O presente trabalho apresenta uma análise do Employer Branding da Aditivo Contabilidade (Natal/RN). Em meio ao cenário mundial que estamos vivendo, o aumento da competição entre empresas para obter destaque, está pautado na necessidade de reter colaboradores talentosos para construir a reputação da marca enquanto ótima empregadora, e com um ótimo ambiente organizacional, sendo assim, surge o Employer Branding. Para Ambler e Barrow (1996), o Employer Branding é “o pacote de benefícios funcionais, econômicos e psicológicos fornecidos pelo emprego”. Esse tema quando empregado busca unir as áreas de gestão de pessoas e de marketing, e vem sendo adotado por empresas que buscam se desenvolver em conformidade com as necessidades do mercado, tema esse que é base temática deste trabalho. Apesar desse cenário de mudanças nas organizações, existe pouca produção científica acerca desse tema no Brasil. Com o propósito de analisar o Employer Branding em uma empresa brasileira, foi escolhida a Aditivo Contabilidade para se realizar um estudo sobre seu Employer Branding. O trabalho admite-se por realizar uma análise do cenário atual do Employer Branding da Aditivo Contabilidade, como também para o esquadrinhamento desse tema. Para isso, foi aplicado com 36 funcionários da empresa, o modelo teórico proposto por Sezões (2017) com 32 indicadores para analisar as dimensões de Employer Branding, e um roteiro de entrevista qualitativa para os gestores. Os resultados da análise indicaram que a estratégia da Aditivo Contabilidade se traduz em responsabilidade, coerência e firmeza na experiência que promove ao colaborador, e identificaram as principais dimensões que caracterizam seu Employer Branding. Por fim, foi elaborado uma análise acerca do modelo teórico utilizado, quanto aos resultados diferentes do modelo inicial projetado. Espera-se que esta publicação contribua cientificamente para o estudo da temática no Brasil, e que auxilie a gestão da Aditivo Contabilidade em processos decisórios Palavras-chave: Marca empregadora; employer branding; gestão de pessoas.
LISTRA DE FIGURAS
Figura 1 – Os seis processos de gestão de pessoas ... 17
Figura 2 – As 4 etapas da construção da marca ... 19
Figura 3 – Finalização da construção da marca ... 20
Figura 4 – Estrutura do Employer Branding ... 23
Figura 5 – Ciclo Virtuoso ... 23
Figura 6 – Aaker - Modelo do valor da Marca ... 24
Figura 7 – Marketing Interno ... 25
Figura 8 – Marketing Externo ... 26
Figura 9 – Modelo de um EVP ... 27
Figura 10 – Dimensões estratégicas do Employer Branding ... 30
Figura 11 – Dimensões estratégicas do Employer Branding ... 45
Figura 12 – Dimensões do Employer Branding da Adloitivo Contabilidade ... 45
Figura 13 – Distribuição dos entrevistados, segundo Recomendaria a Aditivo Contabilidade, enquanto ótima empresa para se trabalhar? (Escala de 0 a 10) “? em % ... 47
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Distribuição dos colaboradores da Aditivo contabilidade entrevistados em junho de 2020, segundo variáveis de perfil (%)
... 35
Tabela 2 – Matriz de componente rotacionada ... 35
Tabela 2 – Variância explicada ... 37
Tabela 3 – Matriz de componente rotacionada – Equipe, Ambiente de Trabalho e Processo de Gestão ... 38
Tabela 4 – Matriz de componente rotacionada – Função, Missão Visão e Valores ... 40
Tabela 5 – Matriz de componente rotacionada – Compensação e Incentivos... 41
Tabela 6 – Matriz de componente rotacionada – Desenvolvimento e Carreira, Comunicação e Imagem ... 42
Tabela 7 – Alfa de Cronbach do QEB - Aditivo Contabilidade ... 43
Tabela 8 – Alfa de Cronbach do QEB – Aditivo Contabilidade ... 44
Tabela 9– Nível de concordância dos colaboradores entrevistados em (%) ... 46
LISTA DE SIGLAS
RN - Rio Grande do Norte RH - Recursos Humanos
EVP - Employer Value Proposition AMA - American Marketing Association SIT - Teoria da Identidade Social
QEB - Questionário de Employer Branding
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 10
1.1 PROBLEMA ... 10
1.2 OBJETIVOS ... 11
1.2.1 Objetivo Geral ... 11
1.2.2 Objetivos específicos... 12
1.3 JUSTIFICATIVA ... 12
1.4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15
2.1 GESTÃO DE PESSOAS ... 15
2.1.1 Conceitos... 15
2.1.2 Relação das pessoas com as organizações ... 16
2.2 MARKETING – BRANDING ... 18
2.2.1 Conceitos de Marketing e suas evoluções ... 18
2.2.2 Branding: Gestão da marca ... 19
2.3 EMPLOYER BRANDING ... 21
2.3.1 Conceitos... 21
2.3.2 Employer Branding nas organizações ... 23
2.3.3 Employer Branding (EB) X Employee Value Proposition (EVP) ... 26
3 METODOLOGIA ... 30
3.1 CARACTERISTICAS DA PESQUISA ... 30
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ... 32
3.3 ESTRUTURA DA COLETA DE DADOS ... 32
3.3.1 Questionário de Employer Branding – QEB ... 32
3.3.2 Entrevista semiestruturada ... 33
3.4 COLETA DE DADOS... 33
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS ... 34
4 RESULTADO E INTERPRETAÇÃO DA PESQUISA... 34
4.1 DIMENSÕES DE EMPLOYER BRANDING DA ADITIVO CONTABILIDADE .... 35
4.2 ANÁLISES DAS DIMENSÕES DO EMPLOYER BRANDING DA ADITIVO CONTABILIDADE ... Error! Bookmark not defined. 4.2.1 Equipe, Ambiente de Trabalho e Processo de Gestão ... 38
4.2.2 Função, Missão Visão e Valores... 40
4.2.3 Compensação e Incentivos ... 41
4.2.4 Desenvolvimento e Carreira, Comunicação e Imagem ... 41
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO EMPLOYER BRANDING DA ADITIVO CONTABILIDADE ... 43
4.4 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES E DOS GESTORES ... 46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 53
ANEXOS ... 57
ANEXO A... 58
ANEXO B ... 60
1 INTRODUÇÃO
Diante do constante processo de globalização, observa-se que ela expande fronteiras e aumenta o campo de atuação de todas as empresas, que assim encontram-se em um contexto mais complexo e de grandes desafios. Um destes desafios é a imagem da marca, imagem essa que se faz muito importante para a duração e supervivência dela. A forma de obter bons resultados com essa imagem é atuando no Employer Branding1 da empresa.
Nesse sentido, o Employer Branding é diretamente associado à gestão de pessoas e ao marketing, ferramentas que, nos tempos atuais, procuram ver os colaboradores como “clientes internos” e tratá-los dessa forma, desenvolvendo o Employer Branding da empresa de modo a torná-la referência como empregadora.
Sendo assim, a pesquisa apresenta um estudo de caso, buscando analisar e verificar esse tema em uma empresa de Natal, no Rio Grande do Norte (RN).
1.1 PROBLEMA
Sobre as empresas, verifica-se que muitas delas anunciam a sua marca com o objetivo de vender e conquistar novos clientes, porém, o que elas precisam, além disso citado, é pensar e divulgar a sua marca empregadora (branding = marca / employer = empregador), para reter cada vez mais os melhores colaboradores. Assim, da mesma forma que são feitos investimentos em estratégias de marketing para a captação de clientes, criação de branding, entre outras estratégias, também é fundamental pensar no Employer Branding para atrair os colaboradores que mais se adequem à cultura da empresa.
Por exemplo, o Magazine Luiza divulga o lema “vem ser feliz”, e isso busca atingir clientes e colaboradores (INTERBRAND, 20162). Os clientes recebem essa mensagem de uma forma; já os colaboradores, de outra, uma vez que a satisfação destes ao trabalhar na empresa é a melhor publicidade de qualquer organização, já que eles sentem o dia a dia e podem falar com convicção sobre as organizações por experiência própria.
Além disso, uma pesquisa feita pela Page Talent “apontou que 55% das pessoas levam em consideração a marca do empregador ao procurar por uma vaga de emprego” (GPTW, 2018,
1 Marca do empregador, em tradução livre.
2 INTERBRAND. “Entrevista com Magazine Luiza”. Interbrand. Publicado em: 2016. Disponível em:
<https://bit.ly/2ZqqCje>. Acesso em: 20 jul. 2020.
online3). Essa identificação com o Employer branding é positiva, já que os profissionais investem boa parte do tempo de suas vidas no trabalho e procuram ter seus valores alinhados com a organização.
Ou seja, identificar o Employer Branding dentro da organização, avaliá-lo, medi-lo, buscar a percepção que os colaboradores têm sobre ele, seja da alta gerência ou da parte operacional, é importante. Conforme exposto por Medeiros (2019, p. 10), o Employer Branding
“não deve ser pensado como modismo, algo para promover a empresa, ou pensar que se resume apenas em colocar piscina de bolinhas e mesa de pebolim no escritório”. As estratégias de Employer Branding precisam ter conexão com a área de marketing, comunicação, remuneração, para gerar valor à marca como um todo.
Ademais, Medeiros (2019, p. 10) disserta:
O mercado brasileiro de recursos humanos ainda é imaturo sobre o tema e os investimentos em marca empregadora, em geral, são baixos. Não existem equipes dedicadas ao desenvolvimento de employer branding e poucas pessoas estão conversando e articulando sobre o tema. A maioria das organizações que pensam em investir em marca empregadora, tem pessoas da área de recrutamento e seleção, cuidando de cultura, diversidade, inclusive, employer branding.
Nesse sentido, questiona-se: e as empresas menores, que não tem um setor de Recursos Humanos (RH) definido, como se colocam diante dessa situação? Por isso, torna-se vantagem trabalhar o Employer Branding, investir nele e até obter pessoas para atuar quanto a esta estratégia na organização.
Assim, concluo com a certeza de que o Employer Branding é um tema importante e relevante para as organizações que necessita ser cada vez mais discutido, como também colocado em prática. Dessa forma, idealizamos esta pesquisa para responder a seguinte pergunta: É possível realizar um estudo de Employer Branding em organizações de pequeno porte?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a realização de um estudo de Employer Branding em uma empresa de Contabilidade de Natal, Rio Grande do Norte.
3 GPTW. “Employer Branding: você está cuidando da sua marca empregadora?”. Great Place to Work. Publicado em: 21 nov. 2018. Disponível em: <https://bit.ly/32rdP29>. Acesso em: 20 jul. 2020.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Caracterizar o perfil dos colaboradores da empresa Aditivo Contabilidade.
b) Identificar as dimensões do Employer Branding da empresa Aditivo Contabilidade.
c) Apontar as dimensões que melhor explicam o Employer Branding da Aditivo Contabilidade.
d) Comparar a percepção dos colaboradores com a dos gestores da empresa Aditivo Contabilidade.
1.3 JUSTIFICATIVA
Sabendo das mudanças que as organizações vêm sofrendo ao longo das últimas décadas com a busca da competitividade, visualiza-se que elas passam a viver em constante transformação. Além disso, são identificadas várias tendências que exigem que as organizações se reinventem, uma vez que “modelos antigos, que tanto sucesso fizeram em décadas passadas já não se mostram mais adequados” (GONÇALVES, 1998, p. 9), tendendo ao desaparecimento, comprovada a incapacidade de se adaptarem à velocidade exigida no mercado.
Para Mohrman & Mohrman (1995 apud GORESKE, 2013, p. 2),
o importante para a sobrevivência das organizações é que estas se tornem aprendizes eficientes e que sejam capazes de se adaptar à rápida alteração de condições em seu ambiente, gerando a inovação que lhes dará vantagem competitiva, permitindo, assim, sua sobrevivência.
Sabendo disso, todas essas mudanças refletem diretamente nos clientes, sejam internos ou externos, e percebe-se que o perfil e as exigências do profissional – sendo ele o cliente interno – mudaram. Diante às afirmativas apresentadas, ficam claras as razões pelas quais as áreas de gestão de pessoas e marketing buscam aumentar os esforços de atuação, no sentido de definir o futuro da empresa de forma mais assertiva. É possível verificar esse aumento nos esforças em estratégias de Employer Branding, “que deverão ser cada vez mais colocadas como prioridades, por organizações que busquem aprimorar sua Proposição de Valor ao Empregado4” (MELO, 2018, p. 16).
Sabendo disso, verificou-se um pequeno volume de elaboração científica acerca desse assunto, bem como o aumento da “necessidade de se pesquisar e analisar como as estratégias
4 EVP – Employer Value Proposition.
de Employer Branding produzem impacto nos ambientes internos e externos da organização”
(MELO, 2018, p. 16). Além do mais, a pesquisa empregou um modelo teórico internacional de análise do Employer Branding na Aditivo Contabilidade, que é utilizado frequentemente por consultorias internacionais como a Staton Chase Portugal. Sabendo disso, o presente trabalho será capaz de colaborar para o estudo de alunos e professores da área ao ceder os resultados da pesquisa.
1.4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Fundada em outubro de 1996, a Aditivo Contabilidade é uma empresa que atua no ramo de contabilidade e auditoria. Originou-se em 1993 a partir de um escritório individual e em seguida tornou-se uma sociedade contábil empresarial. Hoje, a sede própria fica no prédio Empresarial Antônia Faustino, localizado na Ribeira.
O crescimento da empresa se deu pelo amor à contabilidade e o dom de seus sócios em lidar com os números – o que fez o simples escritório se tornar o que é hoje. A empresa sempre buscou a excelência no que faz, e assim o reconhecimento veio por meio das indicações de cliente para cliente.
Hoje a Aditivo Contabilidade é especializada em serviços nas áreas de cálculos tributários, pessoal e RH, contábil, auditoria tributária e trabalhista, assessoria tributária, jurídica e empresarial. Todos os serviços elaborados pela empresa são informatizados, o que além de ser uma vantagem os torna mais ágeis e seguros com a opção de transferência eletrônica de relatórios direto para o cliente, inclusive folhas de pagamento, guias de impostos e declarações contábeis, buscando a facilidade para eles. Atua também nos serviços de constituição e legalização de empresas, alterações contratuais, defesas e contestações administrativas nas áreas tributária e trabalhista.
A empresa conta hoje com 42 funcionários, com um quadro de pessoal graduado em contabilidade e administração tributária. A equipe é constantemente reciclada através da participação periódica em cursos, treinamentos e aperfeiçoamento nas áreas afins.
Com base no crescimento da empresa ao longo dos anos, a Aditivo procurou definir de forma clara a sua Missão, Visão e Valores:
Missão: Cumprir com obrigações legais e tributárias dos clientes com qualidade de forma eficiente e ágil atentando para as mudanças do cenário corporativo.
Visão: Ser referência em informação, atualização e antecipação às necessidades das empresas
Valores: Foco nas necessidades dos clientes através de constante estudo do panorama legal do país, com Integridade, Excelência, Conhecimento, Ética, Responsabilidade e Zelo.
Ademais, na medida que a Aditivo crescia com sua notoriedade baseada na confiança dos serviços bem prestados, a empresa sempre buscou o aperfeiçoamento de sua equipe, como já citado, e do ambiente no qual estes estão inseridos, para assim melhor atender os clientes e todos os stakeholders. Sendo assim, diante dessa responsabilidade que a Aditivo sempre teve com seus clientes, o estudo sobre Employer Branding se tornou uma necessidade para compreender qual é o seu cenário atual perante a percepção dos seus colaboradores.
Sendo assim, o presente trabalho realizou uma pesquisa na sede da Aditivo Contabilidade com a totalidade dos colaboradores.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este tópico apresentará a base teórica utilizada como suporte para o desenvolvimento da pesquisa realizada. Sendo assim, será apresentado todos os conceitos necessários para o entendimento do trabalho, tanto a área de gestão de pessoas quanto a área de marketing, que são dois temas que envolvem o tema principal, o Employer Branding, para que se torne possível entender o estudo deste na empresa em questão.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS 2.1.1 Conceitos
Segundo Chiavenato (1999 apud BARBOSA e ESTENDER, 2014, p. 3), Gestão de Pessoas “é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho”.
Para Fisher e Fleury (1998 apud BARBOSA e ESTENDER, 2014, p. 3),
gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. A expressão gestão de pessoas surgiu em substituição da administração de recursos humanos, que é o termo mais comum usado para definir as maneiras de relacionar‐se com as pessoas nas organizações,
Já Paula e Nogueira (2016) dissertam sobre o lado que ninguém observa – a área de gestão de pessoas, que representa o início do processo de gestão, e não o fim:
É na área de gestão de pessoas que se avalia, desenvolve o colaborador para que assim se torne mais qualificado para desempenhar com qualidade suas atribuições, trazendo maior produtividade para a empresa e posiciona cada colaborador para desempenhar as funções de acordo com suas e habilidades. A parte mais importante da empresa é o capital humano. (PAULA e NOGUEIRA, 2016, p. 2)
Por fim, para Gil (2009, p. 17), “gestão de pessoas é a função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Basicamente, a gestão de pessoas consiste no gerenciamento e administração do capital humano, trabalho realizado pelo RH – popularmente conhecido como o coração das empresas.
Assim, de um lado trabalha-se os requisitos formais, políticas e documentos internos e externos
relacionados às pessoas; e do outro a gestão de talentos, na qual busca trazer os melhores e mais criativos resultados e soluções para os gaps da empresa, como também motivar, engajar e incentivar o colaborador.
2.1.2 Relação das pessoas com as organizações
Para Gil (2009), existiam sérios questionamentos às empresas sobre as novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, bem como sobre como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos. Uma das maiores críticas era tratar as pessoas como recursos, e o sugerido seria tratá-las como parceiras das organizações. Assim, seriam vistas como capital intelectual.
Para Chiavenato (2010, p. VII), “falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de inteligência de vitalidade, ação e proação”. O autor enfatiza que uma das mudanças que está em transposição é a da ideia de que “as pessoas só fornecem mão-de-obra simples, para a ideia de fornecimento de conhecimento e competências, através de parcerias e colaboração e não mais como empregados padronizados através de um contrato formal de trabalho” (CHIAVENATO, 2002 apud MONTEIRO et al., 2015, p. 4).
Diante todos os cenários de inovação e conceitos expostos, Santos (2004) afirma que o quanto é imprescindível reformular os profissionais e olhar com mais atenção e cuidado ao recurso primordial das organizações que é o capital humano. Chiavenato (2000 apud PAULA e NOGUEIRA, 2016), reafirma a ideia do autor ao expor que, para uma organização obter sucesso, é recomendável pensar em um todo, como a sua estrutura organizacional, e para isso acontecer o capital humano é extremamente relevante.
Desse modo, coloca-se em pauta o conceito de capital humano: um profissional que reúne talentos, qualificações, habilidades, conhecimento know-how e aptidões para executar suas atividades é a soma da educação com experiência para garantir uma evolução própria e que, por efeito, vai ajudar também no crescimento da empresa onde trabalha. Conforme exposto por Schultz (1950 apud ALVAREZ, 2019, online), “Capital humano é a capacidade de conhecimentos, competências e atributos da personalidade de uma pessoa ao desempenhar um trabalho de modo a produzir valor econômico”.
Dando continuidade às mudanças na área de Gestão de Pessoas, Chiavenato (2004, p.
4) afirma:
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá- los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.
Por fim, voltando para Chiavenato (2000), ele já afirmava que sai bem mais em conta financeiramente administrar inteligência, em vez de levar a organização unicamente com o capital financeiro, que depende da força humana.
O capital somente será bem aplicado quando for inteligente bem investido e administrado. Para tanto, administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração do capital ou da administração de qualquer outro recurso empresarial, como máquinas, equipamentos, instalações, cliente etc. As empresas bem-sucedidas deram-se conta disso e voltaram-se para seus funcionários como os elementos alavancadores de resultados dentro da organização. (CHIAVENATO, 2000, p. 2)
Sendo assim, acredita-se que uma boa relação entre pessoas e organizações, ou seja, uma organização na qual valorize o capital humano, gerará uma serie de impactos positivos, com menos erros por parte dos profissionais, e mais produtividade, além de um maior engajamento e motivação.
Figura 1 – Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: Chiavenato (2009).
No quadro 1 acima é possível observar todos os processos que envolvem as pessoas nas organizações, bem como concluir como elas estão presentes em todos os pontos da gestão.
Sobre o capital humano, Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 9) afirmam:
O capital humano é intangível e não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. Uma das razões para isso é que são os funcionários, e não a empresa, os detentores do capital humano. Ao saírem funcionários valiosos de uma empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela.
Portanto, sobre a relação das pessoas com as organizações, observa-se o engajamento por parte das empresas ao longo dos anos em colocar o capital humano como um novo conceito a ser abordado. Desta forma, ocorre a mudança no olhar sobre os respectivos funcionários, que hoje passam a ser parceiros ou colaboradores os quais irão fornecer muito mais do que um
“produto”, e sim conhecimentos, habilidades e até personalidade para o sucesso da marca empregadora.
Nesse sentido, sabendo que toda a relação é baseada em uma troca, as empresas investem em matéria intelectual para garantir o sucesso empresarial da marca, que passa a ser visada no mercado por sua boa relação com seus parceiros.
2.2 MARKETING – BRANDING
2.2.1 Conceitos de Marketing e suas evoluções
Segundo Kotler e Armstrong (1998), “marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício”. Já Kotler (2000, p. 30) define marketing como um processo social que ocorre “por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Ainda, de acordo com Kotler (2005, p. 13),
O Marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e proporcionar valor para satisfazer as necessidades dos clientes de um mercado-alvo com rentabilidade. 0 marketing identifica necessidades e desejos insatisfeitos. Ele define, mede e quantifica o tamanho do mercado identificado e seu potencial de lucro. Identifica com precisão quais segmentos da empresa tem capacidade de servir melhor, além de projetar e promover os produtos e serviços adequados.
Já para a AMA5 (2005), é uma atribuição das organizações como também um grupo de processos que abrangem desde a criação, comunicação até a entrega de valor para os clientes, assim como o gerenciamento de relacionamento com os clientes, de uma maneira tal que beneficie a organização e seu público interessado.
Vale salientar que a AMA (2007) atualizou sua definição ao afirmar que marketing é a operação, grupo de processos e empresas para criar, transmitir, distribuir e elaborar a permuta de ofertas que demostrem valor para clientes, parceiros, consumidores e a sociedade em um geral.
2.2.2 Branding: Gestão da marca 2.2.2.1 O que é Marca?
Tavares (2008, p. 9), baseado nas definições da AMA, descreve o termo marca como
“um nome, termo, signo, símbolo ou design, distinto ou combinado com a função de identificar bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores para diferenciá-los da concorrência”.
Para Jucá e Jucá (2009), as marcas são o eixo do marketing, pois elas são primordiais para o alcance de seus objetivos. No geral, isso acontece pois elas ajudam na idealização e composição de diferenciais competitivos para os consumidores, gerando lealdade, e até aprovando quais serão os preços mais atrativos para a empresa. Sabendo disso, os autores propõem as 4 etapas de construção da marca, conforme figura 2 abaixo.
Figura 2 – As 4 etapas da construção da marca
Fonte: Jucá e Jucá (2009).
5 American Marketing Association.
Desse modo, observa-se que a construção da marca é composta por duas fases de duas etapas. Todavia, engana-se quem acredita que seja fácil essa construção, pois não há uma separação perfeita entre as etapas propostas e a gestão da marca.
Ao final da aplicação do quadro, obtém-se o seguinte resultado, que será utilizado na construção da marca:
Figura 3 – Finalização da construção da marca
Fonte: Jucá e Jucá (2009).
Assim, o trabalho de uma empresa na construção da marca consiste em aumentar a percepção de valor que o consumidor tem a seu respeito, como também os futuros candidatos a um emprego; estes diferenciam as empresas com base nas marcas de seus empregadores e, portanto, ter uma marca bem desenvolvida é uma vantagem competitiva. Ela afeta fortemente as intenções de carreira dos candidatos a emprego (BACKHAUS, 2004; RAMPL, 2014;
TURBAN e GREENING, 1997).
Uma marca bem construída traz diferenciação e valor para o negócio. A marca também é o maior patrimônio que se pode criar e desejar. Ela estabelece um elo com o consumidor que vai muito além da qualidade do produto e é esse envolvimento que vai garantir a lucratividade. [...] A imagem é o fator decisivo para a escolha da marca.
Um negócio com uma imagem envolvente gera níveis de lucratividade muito superiores a média do mercado. (MARTINS, 1999, p. 17 apud SILVA e OLIARI, 2017, p. 6)
Segundo Silva e Oliari (2017, p. 5), o Branding em si seria o brand ou brand management6, o qual
6 Gestão da marca, em tradução livre.
Trata-se de uma atividade totalmente estratégica e de planejamento. O objetivo integral é alcançar uma posição única na mente e no coração do consumidor da marca.
Por isso ela é e precisa ser muito mais do que um logotipo ou um design, ele é uma troca de experiência entre marca e consumidor.
Oliari e Annuseck (2010, p. 12) afirmam:
A tendência do branding é caminhar para se tornar uma atividade estratégica, fazendo com que a empresa tenha cada vez mais ferramentas de gestão do valor da marca, fazendo com que esse valor seja percebido pelo seu público, tudo isso absolutamente integrado e focado e, como consequência, gerando vendas e lucratividade.
Por fim, de acordo com Klein (2004, p. 60),
O branding é, em sua essência, um empreendimento profundamente competitivo, em que as marcas são construídas não somente contra seus rivais imediatos [...], mas contra todas as marcas que ocupam a paisagem urbana, incluindo os eventos e pessoas que estão patrocinando.
Indubitavelmente, abordar ao longo desse tópico os conceitos citados sobre marketing, criação da marca e branding é extremante importante para a compreensão de um todo. Desse modo, o marketing procura entregar valor para o mercado e para os clientes, sabendo que existe o cliente interno (colaboradores e parceiros) e o externo. Já o branding busca gerir a marca que é criada pelo marketing, sentida, vivida e presenciada por todos que estão ao redor da organização, como também criar valor para ela, para que essa seja uma marca empregadora de sucesso, e isso depende diretamente de uma criação de forma assertiva, para que todos os seus clientes a vejam como uma marca empregadora de triunfo.
2.3 EMPLOYER BRANDING 2.3.1 Conceitos
A globalização é um processo gradual que surgiu há cerca de cinco séculos, mas que se acentuou drasticamente nas últimas décadas e cujas consequências e impactos têm sido bastante relevantes nos mercados de trabalho (SOLIMANO, 2008). Sendo assim, aproximadamente há dois séculos surgiu o termo que está intrinsicamente relacionado ao mercado de trabalho e suas organizações: o Employer Branding – ou Marca Empregadora.
Nesse sentido, os primeiros estudos sobre Employer Branding realizados por Ambler e Barrow (1996, p. 8) definiram o termo como um “pacote de benefícios funcionais, econômicos e psicológicos fornecidos pelo emprego e identificados com a empresa empregadora”.
Ainda, segundo Lloyd (2002), Employer Branding (EB) é a junção dos esforços de uma organização para informar aos colaboradores existentes e a equipe em potencial o que é um local bom para se trabalhar.
Para Budhwar e Bhatnagar (2008 apud SEZÕES, 2017, p. 20), o conceito de Employer Branding “materializa-se na criação de uma marca assumida e partilhada, que abrange os vários atributos da organização, bem como a sua oferta de valor enquanto entidade empregadora e promotora de políticas de excelência ao nível da gestão do seu capital humano”.
Conforme exposto por Minchington (2010), o termo Employer Branding foi usado pela primeira vez no início da década de 1990 para significar a reputação de uma organização como empregadora. Desde então, é comumente implementado pela comunidade global de gerenciamento. Minchington (2010 apud BRAGA, 2014, p. 39) disserta sobre o termo:
É a imagem de sua organização como um ótimo lugar para se trabalhar na mente dos funcionários atuais e também na mente dos stakeholders no mercado externo (candidatos ativos e passivos, clientes, consumidores e outros Stakeholders chaves).
Michington (2010) ainda complementa tal definição enfatizando que o conceito é na realidade um completo conjunto de outros conceitos estratégicos de negócios. Para ele, a arte e a ciência do employer branding são em sua essência e realidade as iniciativas de engajamento, atração e retenção de funcionários pelas empresas.
Para Sullivan (2004 apud SEZÕES, 2017, p. 20), “o Employer Branding pode definir- se como uma estratégia de longo prazo, focalizada para gerir as percepções de empregados, potenciais empregados e outros públicos interessados (stakeholders) relativamente à essência de uma organização enquanto entidade empregadora”.
Segundo Backhaus e Tikoo (2004), Employer Branding é uma abordagem relativamente nova para recrutar e reter o melhor talento humano possível em um ambiente de emprego cada vez mais competitivo. Ainda neste contexto, os autores criaram um modelo de causa que interliga inúmeros conceitos importantes para o entendimento das dinâmicas do Employer branding.
Figura 4 – Estrutura do Employer Branding
Fonte: Backhaus e Tikoo (2004).
2.3.2 Employer Branding nas organizações
Segundo Santos (2017, online), em um ambiente cada vez mais competitivo, criar uma boa reputação é primordial para que as organizações atraiam e mantenham talentos. Em meio isso, surge o conceito de Employer Branding, que pode ser definido como um grupo de métodos utilizadas pelas organizações para fortalecer sua imagem como boas empregadoras, e assim se tornar uma empresa procurada e desejada pelos profissionais.
Nascimento (2013, p. 5) disserta:
Resultados positivos são atribuídos à Marca do Empregador na literatura que fundamenta o conceito, esteja integrada no domínio do marketing, ou no domínio dos recursos humanos, ou mesmo no domínio do comportamento organizacional. Na diversa literatura consultada há uma identificação de uma proposta de “ciclo virtuoso”
dos resultados da Marca do Empregador, o que motiva a um maior aprofundamento desta área da marca
Figura 5 – Ciclo Virtuoso
Fonte: Nascimento (2013).
A respeito do ciclo virtuoso que a autora mostra, fica fácil verificar a ligação entre as organizações e os colaboradores.
Finalmente colaboradores satisfeitos, desenvolverão sentimentos de lealdade para com a organização. Traduzidos por uma tendência à permanência na organização e por uma partilha de boa reputação com potenciais colaboradores. Entretanto o valor da marca é construído a partir dos trabalhadores. Colaboradores jogam um papel crucial no desenvolvimento e sucesso da marca. Acrescentam valor à organização, via forte alinhamento de objetivos, o que por sua vez induz crescimento de receitas e de lucros. Em suma o círculo virtuoso imputável à Marca do Empregador é passível de ser perspectivado como a força emergente para além da gestão efetiva da marca.
(NASCIMENTO, 2013, p. 5)
Por fim, Aaker (1996) afirma que a marca estabelecida é considerada um meio crítico para diferenciar os produtos e criar vantagens competitivas para as organizações. Da mesma forma, o Employer Branding tornou-se uma nova abordagem para ganhar vantagem no mundo competitivo. Ainda, o Employer Branding também se refere a um procedimento de reconhecimento e criação de uma mensagem da marca da empresa, aplicando os princípios tradicionais de marketing para alcançar o status de empregador de escolha.
Nesse sentido, Aaker (1996) propôs um modelo que ajuda a mensurar o que causa impacto nas marcas segundo a abordagem de equidade em um conjunto de atributos que impactam positiva ou negativamente o valor da marca.
Figura 6 – Aaker - Modelo do valor da Marca
Fonte: Aaker (1996).
EQUIDADE DA MARCA
Outros ativos da marca Notoriedade
Associações com a marca Lealdade
Qualidade VALOR PARA
CLIENTE
VALOR PARA EMPRESA
2.3.2.1 Employer Branding e o Marketing Interno e Externo nas organizações
Assim, dando prosseguimento aos conceitos expostos sobre o Employer Branding, Morais e Soares (2016) falam que o marketing interno consiste em atrair, desenvolver, motivar e manter colaboradores por meio de produtos-profissionais que atendam às suas necessidades.
O marketing interno é a filosofia de tratar os funcionários como clientes e moldar produtos de trabalho para atender às suas necessidades – ou seja, mais uma maneira de visualizar o Employer Branding.
Então, Morais e Soares (2016) discorrem que a orientação para o cliente interno – colaboradores da organização – e os benefícios daí resultantes constituem os principais fatores indutores de uma estratégia de marketing interno.
Figura 7 – Marketing Interno
Fonte: Sezões (2017).
Segundo Sezões (2017), a figura acima apresenta as principais dimensões e práticas concretas que dão sustentação a uma comunicação interna que dá base ao Employer Branding.
Quanto ao Marketing externo, para Crawford (2015 apud SIZÕES, 2017, p. 27), “o Employer Branding está intimamente ligado ao conceito de atratividade e aos atributos de boa reputação e responsabilidade social, para os quais as organizações desenvolvem iniciativas e estratégias concretas”.
Figura 8 – Marketing Externo
Fonte: Sezões (2017).
Backaus & Tikoo (2004) afirmam que o proposito, cumprindo a ideia da atratividade, é designar a organização como um “first choice employer” (Empregador de primeira escolha), com causas e razões diferentes, e assim captar o melhor talento no mercado. Conjuntamente os profissionais atraídos desenvolvem vários pressupostos sobre a Employer branding, com um bom reconhecimento sobre os valores da empresa além de fomentar os seus níveis de comprometimento e futuro compromisso.
2.3.3 Employer Branding (EB) X Employee Value Proposition (EVP)
Employee Value Proposition (EVP), traduzido para o português, seria basicamente
“Proposta de Valor ao Colaborador”, que condiz com tudo aquilo que uma empresa promove aos colaboradores em troca do tempo e esforço empregado ao realizar as suas atividades no ambiente de trabalho (ARINS, 2019, online).
Minchington (2005 apud MELO, 2018, p. 30) define um EVP “como um conjunto de associações e ofertas fornecidas por uma organização em troca das habilidades, capacidades e experiências que um funcionário traz para a organização”. Ainda, conforme Tandehill (2006 apud MELO, 2018, p. 30), o EVP deverá “listar as razões centrais pelas quais as pessoas escolherão se comprometer com uma organização”.
Figura 9 – Modelo de um EVP
Fonte: Sezoes (2017).
Segundo Arins (2019, online), o melhor EVP estabelece um equilíbrio entre recompensas tangíveis (como remuneração e benefícios) e recompensas intangíveis (como o propósito do trabalho, a cultura da empresa e o seu clima organizacional). De outra maneira, o EVP é um feedback para as seguintes perguntas de candidatos e colaboradores: Por que eu deveria trabalhar na sua empresa? O que você tem de diferencial para me oferecer? Por que a sua empresa é um ótimo lugar para trabalhar?
Porém, apesar dessas perguntas, usualmente, as organizações diminuem seu EVP a remuneração e benefícios, que são, sim, fundamentais, mas não suficientes. Sendo assim, é primordial fortificar a proposta de valor vendo meios que melhorem a vivencia do colaborador e fortaleçam a sua relação com a organização. (ARINS, 2019, online).
Nesse sentido, Arins (2019, online) simplifica o EVP em três componentes:
Recompensas contratuais: nesta categoria, estão as recompensas tangíveis, ou seja, o salário e o pacote de benefícios. Procure fazer o possível para que a remuneração de cada posição seja competitiva dentro do seu mercado.
Recompensas experienciais: reflita sobre como os funcionários experimentam a sua empresa dentro e fora do trabalho. Elas incluem desde apoio na gestão de carreira a programas de bem-estar físico, financeiro, emocional e social.
Recompensas emocionais: são as recompensas intangíveis que influenciam no engajamento das pessoas. Elas passam pela realização de um trabalho com propósito e por uma cultura de reconhecimento e valorização do colaborador.
Concluindo, é possível verificar o quanto o Employer Branding se faz presente nas empresas. Drury (2016), em sua obra “Employer Branding: sua arma não tão secreta na competição para jovens trabalhadores”, fala sobre os segredos para atrair jovens para a organização em questão e como profissionais de recursos humanos podem maximizar a eficácia da marca empregadora buscando atrair mais solicitações de emprego de jovens trabalhadores.
Já Ahmad e Daud (2016) falavam em envolver pessoas com o Employer Branding; desse modo, realizaram uma pesquisa realizada com 250 colaboradores da empresa SME-TIC em Selangor (Malásia) na qual buscaram respostas para a rotatividade dos colaboradores, relacionando ao que estes indivíduos buscam dentro de uma organização e, por fim, tentando melhorar a gestão como um todo.
Dabirian, Kietzmann e Diba, (2017) também trazem como tema o Employer Branding juntamente com o Crowdsourcing7, questionando onde seria um ótimo lugar para se trabalhar.
A partir disso, eles abordaram a questão da seguinte maneira: reuniram 38.000 avaliações dos empregadores com classificações das mais altas as mais baixas que estavam expostas em um site na internet e, a partir delas, descobriram pontos primordiais sobre como os futuros colaboradores avaliam as empresas que estão em seleção e o que eles esperam delas.
Maxwell e Knox (2010) trazem o Employer Branding como uma estratégia eficaz para motivar os funcionários a "viver a marca". Para comprovar isso, os autores usam da Teoria da Identidade Social (SIT) e realizam um estudo de caso comparativo em quatro organizações. Por fim, descobriram os atributos mais atraentes entre os colaboradores das quatro empresas, sendo eles quase idênticos: emprego, sucessos organizacionais, imagem externa interpretada e características do produto ou serviço.
Já Bezerra (2018 apud MELO, 2018) faz uma análise do Employer branding de uma empresa já conceituada, se beneficiando de mudanças e inovações no atual cenário global. Foi escolhido uma empresa brasileira, chamada Restaurante “Camarões”, por sua boa reputação, em que a autora buscou colocar em questão qual era o nível do seu Employer Branding, de forma clara, através de pesquisas e análises de dados.Ao final da pesquisa, foi feita uma análise acerca do modelo teórico utilizado quanto aos resultados diferentes do modelo inicial projetado e conclusões foram tomadas.
Biswas e Suar (2014) trataram o tema em sua obra “Antecedentes e consequentes do Employer Branding”. Os autores realizaram uma pesquisa através de um questionário feito com 347 executivos de alto nível em 209 empresas na Índia. Como resultado, o estudo revelou
7 Modelo de trabalho que utiliza a sabedoria e os aprendizados coletivos para a resolução de problemas ou desenvolvimento de uma solução.
visualizações de trabalhos realistas, suporte organizacional percebido, equidade na administração de recompensas, prestígio organizacional percebido, confiança organizacional, liderança da alta gerência, obrigações de contratos psicológicos e responsabilidade social corporativa, como esses pontos influenciam o Employer Branding, que, por sua vez, impactam o desempenho não financeiro e financeiro das empresas. No fim, compare-se os antecedentes do Employer Branding e seu impacto no desempenho da empresa.
Dessa forma, tratar sobre os conceitos de Employer branding, sua aplicabilidade nas organizações, como comparações sua com o EVP, ou seja, conceitos bem próximos, contribuiu para o melhor entendimento do mundo organizacional como um todo. A marca do empregador busca passar para as pessoas, através do seu conceito, ser um ótimo lugar para se trabalhar, seja para colaboradores atuais ou para quem almeja ser um, como também para clientes e todos os interessados na marca.
Sabendo disso, hoje fala-se não só na experiência de compra que muitas vezes o marketing cria, mas também na experiência do colaborador em trabalhar na organização, na qual cria-se uma boa conexão entre ambas as partes, e assim irá existir uma troca de recompensas das duas, irão se satisfazer e se valorizar, ao ponto de todos vestirem a camisa da organização e sentirem orgulho de estar ali. Portanto, ter uma marca bem desenvolvida é uma vantagem competitiva.
Por fim, o exposto até o momento nos leva a acreditar na importância que uma pesquisa sobre Employer branding tem em uma organização. Sem dúvidas, poder obter respostas sobre o assunto deve ser um tanto quanto confortante para o Diretor Executivo da empresa como também para os gestores que o representa, uma vez que assim eles saberão em qual caminho sua organização está indo, se suas ações são assertivas ou se ainda podem melhorar, se seus colaboradores foram escolhidos para estar ali ou se eles que escolheram estar ali.
3 METODOLOGIA
Este tópico apresenta a metodologia utilizada na construção e no desenvolvimento do presente trabalho. Sendo assim, foram expostas as características da pesquisa, o universo e a amostra, a estrutura da coleta de dados, a coleta de fato e as técnicas de análise dos dados. Todos esses pontos são abordados para entender o cenário pesquisado e estudar o tema dentro da empresa em questão.
3.1 CARACTERISTICAS DA PESQUISA
Diante do exposto, algumas partes do trabalho em questão tomam como referência Sezões (2017), o qual defende a existência de oito dimensões estratégicas para análise do Employer Branding nas organizações.
Figura 10 – Dimensões estratégicas do Employer Branding
Fonte: Adaptado de Sezões (2017).
Função Compensação e
incentivos Missão visão e
valores
Miii Equipe
Desenvolvimento de carreira Ambiente de
trabalho Processo de gestão
Comunicação e imagem
EMPLOYER BRANDING
Assim, essas oitos dimensões serão trabalhadas na pesquisa juntamente com uma abordagem mista, pois Pires (1984, p. 35) afirma que “a combinação de técnicas quantitativas e qualitativas torna a pesquisa mais forte e reduz o enviesamento dos resultados”.
Segundo Proetti (2017, p. 2), é importante ressaltar que:
os métodos qualitativos e quantitativos não se excluem, e contribuem para o entendimento e a quantificação dos aspectos lógicos e essenciais de um fato ou fenômeno estudado. [...] As pesquisas qualitativa e quantitativa permitem a reflexão dos caminhos a serem seguidos nos estudos científicos, pois auxiliam para entender, desvendar, qualificar e quantificar de forma verificativa, bem como permitem estudar a importância dos fenômenos e fatos para que se possa mensurá-los.
Ainda de acordo com Proetti (2017, p. 2),
a pesquisa qualitativa não visa à quantificação, mas sim ao direcionamento para o desenvolvimento de estudos que buscam respostas que possibilitam entender, descrever e interpretar fatos. Ela permite ao pesquisador manter contato direto e interativo com o objeto de estudo.
Já a pesquisa quantitativa, conforme exposto por Proetti (2017, p. 2), “segue com rigor de estudo a um plano previamente estabelecido, com hipóteses e variáveis definidas pelo estudioso. Ela visa enumerar e medir eventos de forma objetiva e precisa”.
Sendo assim, a pesquisa qualitativa foi usada para entrevistar os gestores, manter o contato direto e sentir um pouco mais de perto o que irá aparecer nos resultados, possibilitando a análise de todas as respostas com qualidade. Já a quantitativa procura confirmar fatos, sendo mais clara e precisa. Por fim, será avaliado o Employer Branding dentro da Aditivo através de seus resultados.
Dessa forma, a pesquisa apresenta um caráter misto. Por um lado exploratório, que segundo Gil (2002), tem como principal objetivo amadurecer e aprimorar as ideias do objeto de estudo, que em sua maioria se desenvolvem por meio de levantamentos bibliográficos e entrevistas com pessoas diretamente envolvidas com o problema pesquisado, ou seja, estudos de caso. Temos ainda que, tais levantamentos, também chamado de revisão de literatura, são desenvolvidos com base em materiais já existentes, em sua maioria compostos por livros e artigos científicos.
E por outro descritivo, por intermédio do questionário aplicado com os demais colaboradores da empresa, afim de se obter um banco de dados para a análise do objeto de estudo, ou seja, temos um levantamento.
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA
O universo das pesquisas abrange todos os funcionários da empresa Aditivo Contabilidade em Natal/RN, sendo um total de 42 pessoas. Desses, 36 colaboradores respondentes da pesquisa quantitativa e 6 gestores e/ou gerentes participantes da pesquisa qualitativa.
Segundo Gil (2002, p. 51) “Quando o levantamento recolhe informações de todos os integrantes do universo pesquisado, tem-se um censo. São extremamente úteis, pois proporcionam informação gerais acerca das populações, que são indispensáveis em boa parte das investigações sociais”.
Isso foi possível justamente por ser uma empresa de porte pequeno, com fácil acesso aos dados dos entrevistados.
3.3 ESTRUTURA DA COLETA DE DADOS
Neste tópico será abordado de que modo a pesquisa foi estruturada conforme os dois modelos escolhidos: o quantitativo e qualitativo.
3.3.1 Questionário de Employer Branding – QEB
O Questionário de Employer Branding (QEB) utilizado nessa pesquisa8 foi elaborado por Sezões (2017) na esfera dos projetos de consultoria e de Employer Branding que a empresa Stanton Chase Portugal tem efetuado, como também empregue em diversos setores e em empresas nacionais e internacionais.
O QEB é composto por um total de 32 itens de autopreenchimento, que avaliam oito dimensões distintas: função; compensação e incentivos; missão; visão e valores; equipe;
desenvolvimento de carreira; cultura e ambiente de trabalho; processos de gestão; e comunicação e imagem (MELO, 2018).
Ainda, Sezões (2017) disserta que, para cada afirmação, existem cinco respostas possíveis, dispostas através de uma escala Likert que varia entre 1 (Discordo Totalmente) e 5 (Concordo Totalmente). Os resultados de cada dimensão são determinados pela soma da
8 Anexo A.
pontuação dos quatro itens que a compõem; desse modo, quanto mais elevada for a pontuação, mais positiva é a percepção dos colaboradores em relação à respectiva dimensão.
3.3.2 Entrevista semiestruturada
Assim como o QEB foi bem elaborado e testado por Sezões (2017), a entrevista semiestruturada9 também, seguiu a mesma linha de elaboração. Esta é constituída por quatro blocos de perguntas, desenvolvidas especificamente para completar a ideia do questionário e que serão respondidas apenas por uma parcelo do universo total – os gestores.
O primeiro bloco inclui as questões relacionadas com o contexto de trabalho, nomeadamente: a antiguidade na organização, a área/departamento onde o colaborador desempenha funções e os seus principais marcos/etapas na vida da empresa; o segundo grupo é dedicado à percepção do colaborador acerca do ambiente interno da empresa (e.g., missão, visão e valores da organização); o terceiro conjunto de perguntas procurou recolher dados sobre a percepção dos colaboradores sobre o ambiente externo; e por último, no quarto bloco de perguntas, foi solicitado aos colaboradores para definirem a organização enquanto entidade empregadora e questionado se a recomendariam enquanto empresa para trabalhar. (SEZÕES, 2017, p. 50)
Levando em consideração os objetivos do trabalho, apenas foram incluídos na análise os dados referentes às questões que avaliam a percepção dos colaboradores sobre o ambiente interno, e como elas refletem a percepção dos gestores.
3.4 COLETA DE DADOS
Como a presente pesquisa trata de uma empresa local, bem como o tema é bastante inovador, a coleta de dados foi executada presencialmente entre a pesquisadora e os colaboradores da Aditivo Contabilidade. Esse fato se deu visando evitar qualquer erro possível na aplicação do questionário e o total entendimento por partes dos colaboradores.
Os dados das pesquisas – quantitativa e qualitativa – foram coletados entre os dias 01 a 10 de junho de 2020. Após o levantamento dos dados, foi executada a tabulação (quantitativa) e a transcrição (qualitativa) da coleta e, posteriormente, a segmentação para iniciar a análise das respostas.
9 Anexo B.
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
Análise dos dados dividiu-se em duas etapas. A primeira consiste em uma breve caracterização dos entrevistados para tabulação, representação gráfica e análise descritiva dos dados, através do software Excel, versão 2010.
A segunda etapa pretende avaliar as dimensões de Employer Branding da empresa Aditivo e para tal objetivo, foi aplicada a técnica de análise fatorial por meio da matriz de componente rotacionada. Em seguida, após realizar a rotação dos fatores, verificou-se quais variáveis pertencem a cada fator. Para a realização dessa técnica foi utilizado o software estatístico R.
Os dados foram submetidos ao Alfa de Cronbach. Segundo Hora, Monteiro e Arica (2010, p. 5):
O coeficiente alfa de Cronbach foi apresentado por Lee J. Cronbach, em 1951, como uma forma de estimar a confiabilidade de um questionário aplicado em uma pesquisa.
o alfa mede a correlação entre respostas em um questionário através da análise do perfil das respostas dadas pelos respondentes. Trata-se de uma correlação média entre perguntas.
4 RESULTADO E INTERPRETAÇÃO DA PESQUISA
Este tópico trará o resultado e interpretação da pesquisa através dos dados levantados ao longo do trabalho, colhidos diretamente com os colaboradores da empresa Aditivo Contabilidade.
4.1 ANÁLISE DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Com relação aos participantes do estudo quantitativo, formado por 36 colaboradores, foi verificada a predominância feminina (52,8%), na faixa etária de 32 a 38 anos (30,6%) e em sua maioria, oriundas de setor de contábil da empresa. Conforme mostrado na tabela 1.
Tabela 1 – Distribuição dos colaboradores da Aditivo contabilidade entrevistados em junho de 2020, segundo variáveis de perfil (%)
Perfil do Entrevistado
Variável/Categoria %
Gênero que se identifica
Feminino 52,8%
Masculino 47,2%
Total 100,0%
Faixa Etária
Entre 18 e 24 anos 11,1%
Entre 25 e 31 anos 19,4%
Entre 32 e 38 anos 30,6%
Entre 38 e 45 anos 27,8%
Entre 46 e 52 anos 8,3%
Maior que 60 anos 2,8%
Total 100,0%
Setor no qual trabalha
Contábil 25,0%
Fiscal 22,2%
Recursos Humanos 19,4%
Administração 16,7%
Auditoria 8,4%
Legalização 8,3%
Total 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa.
4.2 DIMENSÕES DE EMPLOYER BRANDING DA ADITIVO CONTABILIDADE
Conforme apresentado anteriormente no capítulo referente às técnicas de análise dos dados, foi utilizada a análise fatorial com matriz de componente rotacionada. Assim, posteriormente os dados foram dispostos no Software R, o qual evidenciou resultados diferentes do modelo proposto por Sezões (2017), como por exemplo a diminuição do número de dimensões detectadas pelo sistema. Enquanto o modelo do autor trata de oito dimensões de Employer Branding, o sistema encontrou apenas quatro (Tabela 2).
Tabela2 – Matriz de componente rotacionada
Método de componentes principais - Critério varimax FATORES
Questões do QEB
Equipe, Ambiente de Trabalho e Processo de
Gestão
Função, Missão Visão e Valores
Compensação e Incentivos
Desenvolvimento e Carreira, Comunicação e
Imagem
Q1 0,435 0,692 0,050 0,034
Q2 0,292 0,813 0,125 0,077
Q3 0,255 0,385 -0,083 0,565
Q4 0,032 0,720 0,160 0,264
Q5 0,393 0,181 0,737 0,103
Q6 0,044 0,131 0,833 0,097
Q7 0,274 0,176 0,122 0,417
Q8 0,204 0,150 0,315 0,642
Q9 0,557 0,541 0,164 0,229
Q10 0,212 0,659 0,268 0,451
Q11 0,384 0,464 0,102 0,559
Q12 0,129 0,522 -0,158 0,393
Q13 0,676 -0,009 0,093 -0,029
Q14 0,738 0,152 0,091 0,120
Q15 0,736 0,166 0,093 0,207
Q16 0,600 0,269 -0,241 0,363
Q17 0,393 0,192 0,412 0,585
Q18 -0,173 0,459 0,301 0,383
Q19 0,066 0,521 0,156 0,614
Q20 0,199 0,191 0,278 0,632
Q21 0,621 0,186 -0,291 0,341
Q22 0,444 0,525 0,409 -0,117
Q23 0,692 0,388 0,127 -0,009
Q24 0,620 0,472 0,082 0,403
Q25 0,754 -0,086 0,275 0,191
Q26 -0,059 0,118 -0,222 0,587
Q27 0,585 0,577 0,143 0,003
Q28 0,749 0,325 0,172 0,119
Q29 0,705 0,183 0,071 0,344
Q30 0,080 -0,134 0,026 0,626
Q31 0,215 0,434 -0,130 0,473
Q32 0,536 0,497 -0,125 0,401
Fonte: Dados da pesquisa.
Legenda:
1. Dimensão Equipe, Ambiente de Trabalho e Processo de Gestão 2. Dimensão Função, Missão Visão e Valores
3. Dimensão Função, Missão Visão e Valores 4. Compensação e Incentivos
5. Desenvolvimento e Carreira, Comunicação e Imagem
