Aula 0
Função de Organização
Funções Administrativas, Interpessoal, Gestão de
Pessoas e Gestão por Competências para
Assistente em Administração da UFPE
Sumário
SUMÁRIO 2
ORGANIZAÇÃO 3
INTRODUÇÃO 3
COMPONENTES DA FUNÇÃO DE ORGANIZAÇÃO 4
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO 5
Ajuste Espontâneo (Ajuste Mútuo) 6
Supervisão Direta 6
Padronização dos processos 6
Padronização dos resultados 7
Padronização das habilidades dos trabalhadores 7
ALCANCE DA FUNÇÃO DE ORGANIZAÇÃO 9
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 11
INTRODUÇÃO 11
ORGANOGRAMA 12
ELEMENTOS FORMAIS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 14
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO 17
Especialização x Enriquecimento do Trabalho 18
Formas de especialização na Estrutura Organizacional 20
CADEIA DE COMANDO 21
AMPLITUDE DE CONTROLE 23
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES 25
FORMALIZAÇÃO 27
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 27
TIPOS BÁSICOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 37
TIPOS EMERGENTES DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 47
QUESTÕES DE PROVA COMENTADAS 49
LISTA DE QUESTÕES COMENTADAS 91
GABARITO 112
RESUMO DIRECIONADO 113
LEITURAS COMPLEMENTARES 116
REFERÊNCIAS 121
Introdução
Na aula de hoje conversaremos sobre a função administrativa de Organização. Não custa lembrar que o termo
“Organização” pode ser usado com dois sentidos diferentes em Administração:
1. Organização como entidade social (sistema de recursos): corresponde nesse sentido ao conjunto de pessoas e recursos organizados para alcançar objetivos específicos. Nesse sentido subdivide-se ainda em:
• Organizações formais: organização baseada em uma divisão racional do trabalho, integração e diferenciação estabelecidas de acordo com critérios definidos pelos gestores da organização. Estrutura e funções definidas em manuais e regulamentos. Exemplos:
empresas, órgão públicos, associações, fundações etc.
• Organizações informais: organização constituída de forma espontânea entre as pessoas que ocupam posições na organização formal a partir dos relacionamentos de amizade ou mesmo inimizade. Constituem os grupos que não aparecem nos organogramas, não possuem regulamentos ou manuais. Para identificar as organizações informais basta ver os grupos que se formam nas mesas da festa de confraternização da empresa. Rsrs... Exemplos: grupo de amigos de trabalho.
2. Organização enquanto função administrativa: corresponde a uma das funções que integra o processo administrativo e que se relacionam ao ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e as respectivas atribuições.
CESPE - DPU - 2016)
No organograma das entidades públicas ou privadas, estão presentes tanto a estrutura organizacional denominada formal quanto a estrutura caracterizada como informal.
COMENTÁRIO:
O organograma descreve a estrutura formal de uma organização. Recorde-se que a estrutura informal se refere aos grupos formados de forma espontânea (amigos, colegas do futebol, etc).
Gabarito: Errado
Componentes da função de organização
Chiavenato (2015) identifica quatro componentes básicos da função administrativa de organização:
▪ Tarefas: As tarefas são constituídas a partir da divisão do trabalho. Correspondem à fragmentação das atividades e funções organizacionais ao menor nível de unidade de trabalho de modo a gerar especialização de setores e dos indivíduos.
▪ Pessoas: São os indivíduos que irão executar as tarefas. Cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global.
▪ Órgãos: Os órgãos são agrupamentos de tarefas e pessoas. Esses agrupamentos podem ser denominados de divisões, departamentos ou unidades da organização. Os órgãos podem ser criados seguindo critérios de similaridades das atividades, em razão dos níveis hierárquicos ou das áreas de atividades.
▪ Relações: As relações são as conexões/relacionamentos que existem entre pessoas e órgãos. Os primeiros estudos de Administração enfatizaram as relações entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho. Posteriormente, essa preocupação estendeu-se para outros aspectos fora da empresa, tais como os relacionamentos com clientes (Customer Relationship – CRM) ou com fornecedores (a partir de sistemas de gestão como o Suplly Chain Managemente – SCM).
“Marcelo, mas o que isso significa?”
Dizer que que algo é componente de alguma coisa significa dizer que faz parte dessa coisa.
Melhorando a explicação: quando estudamos a função de organização vamos estudar, por exemplo, como dividir melhor o trabalho da empresa (componente tarefas), como criar cargos e estabelecer relações de autoridade e assessoramento entre eles (componentes pessoas e relações).
Dessa forma, você perceberá que ao longo de toda a aula falaremos de como administrar melhor esses componentes para que a empresa atinja seus objetivos. Dentro dessa preocupação em administrar melhor esses componentes, podemos dizer que são atividades centrais da função administrativa de organização:
▪ Alocação de recursos ao longo da estrutura organizacional
▪ Distribuição de tarefas e recursos
▪ Atribuição de autoridade e responsabilidades
CESPE – EMAP – Analista Portuário – 2018)
Estabelecer responsabilidades pela execução das tarefas, distribuir tarefas entre as várias unidades organizacionais e alocar recursos para o funcionamento da organização caracterizam ações da função organização.
COMENTÁRIO:
A função de organização é responsável pelas atividades que envolvem a definição das relações entre tarefas, pessoas (cargos) e órgãos. Nesse sentido, a missão básica da função de organização é alocar recursos para o funcionamento da organização.
Mecanismos de coordenação
Ao mesmo tempo que a função de organização preocupa-se em dividir o trabalho, preocupa-se também em coordenar todas essas tarefas de maneira harmônica.
Coordenar, segundo Francisco Lacombe, significa “equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, para assegurar o desenvolvimento harmônico”.
Imagine, por exemplo, o que aconteceria se o setor de vendas vendesse mais do que a capacidade de produção da organização. O que aconteceria com o setor de estoques se o setor de aquisições comprasse muito mais matéria-prima do que o necessário?
Em todas essas situações teríamos efeitos adversos para a empresa, por isso é importante que haja uma harmonização/alinhamento das tarefas.
Quanto mais instável e mutável o ambiente no qual a organização está inserida, mais importante será a coordenação das atividades para que as diferentes unidades administrativas e indivíduos não caminhem em direções opostas.
Em busca dessa coordenação, Mintzberg propõe cinco mecanismos de coordenação, ou seja, cinco maneiras de realizar a coordenação das atividades:
a) Ajuste espontâneo (Ajuste mútuo) b) Supervisão direta
c) Padronização dos processos de trabalho d) Padronização dos resultados
e) Padronização das habilidades dos trabalhadores
DIVERGÊNCIA ENTRE AUTORES
Existem duas correntes doutrinárias quanto à classificação dos mecanismos de coordenação:
a) uma corrente majoritária composta pelos autores neoclássicos sustenta que os mecanismos de coordenação são atividades inerentes à função administrativa de organização.
b) uma corrente minoritária, ainda inspirado pela classificação de Fayol, sustenta a autonomia da função de coordenação.
Assim, os mecanismos de coordenação, segundo essa corrente, integram à função administrativa de coordenação.
Apesar de existir diversos mecanismos de coordenação, todos eles baseiam-se no processo de comunicação. A comunicação é o principal instrumento de coordenação. Passaremos a estudar de maneira detida cada um dos mecanismos de coordenação de modo que isso ficará mais claro.
Ajuste Espontâneo (Ajuste Mútuo)
Segundo Francisco Lacombe, o ajuste espontâneo é primeiro mecanismo utilizado para coordenar as atividades, limitando-se a comunicações entre os que são responsáveis pelas atividades para obter o equilíbrio das quantidades, das velocidades ou tempos de execução e das direções a serem seguidas.
Duas características são relevantes dentro desse mecanismo de coordenação:
• Pode ser realizado de maneira formal ou informal, sendo o mais comum de maneira informal.
• É uma coordenação voluntária e, assim, implica comunicação direta e espontânea de duas ou mais pessoas que se comunicam sobre suas necessidades e dificuldades operacionais para que possam obter uma ação alinhada.
O ajuste espontâneo é o bate papo que existe dentro da organização para corrigir pequenos desvios ou aprimorar determinada atividade. É quando um empregado do setor de produção, por exemplo, conversa com o empregado do setor de logística para sugerir uma mudança no transporte dos produtos, pois alguns estão sofrendo avarias no transporte.
Supervisão Direta
A supervisão é o instrumental formal de coordenação mais usual nas organizações. A supervisão consiste na atribuição exercida pela chefia de coordenar os esforços entre seus subordinados e a relação do órgão com os outros órgãos da organização.
Padronização dos processos
A padronização dos processos é um mecanismo de coordenação adotado quando as tarefas são simples e rotineiras de modo que o conteúdo possa ser especificado e programado.
linha de montagem, por exemplo. Dentro de uma linha de montagem temos uma sequência bem definida de atividades a serem realizadas, o que permite que haja uma padronização e coordenação para que as pessoas executem as atividades no momento correto, bem como na direção e quantidades certas.
Padronização dos resultados
Em organizações que exerçam atividades mais complexas, opta-se pela padronização dos resultados esperados, cabendo ao trabalhador a escolha do processo de produção. Nesses casos, a preocupação da coordenação é comunicar de maneira rápida e clara o resultado esperado, sem especificar como a unidade vai fazer para alcançar o desempenho esperado.
A padronização dos resultados é muito comum em empresas comerciais. A alta administração define metas de rentabilidade a serem atingidas, sendo essas metas desmembradas para cada uma das unidades organizacionais. A orientação que chega para o gerente de vendas é algo do tipo: “Venda 10% mais do que no período anterior”. O que vai ser necessário para fazer isso fica inteiramente sob a responsabilidade do gerente de vendas.
Padronização das habilidades dos trabalhadores
A padronização de habilidades dos trabalhadores é um mecanismo de coordenação adotado quando em razão da complexidade de se padronizar os resultados e os processos de trabalho dentro da organização, padroniza- se as habilidades requeridas dos trabalhadores.
Pense, por exemplo, no caso da contratação de um advogado para a empresa. Seria possível a organização criar manuais de como realizar o passo a passo da advocacia dentro da organização?
Isso seria impossível. Afinal, a depender do tipo de processo e das circunstâncias, as ações a serem tomadas por um advogado são diferentes. Da mesma forma, não seria possível padronizar os resultados, posto que o resultado do trabalho do advogado não está inteiramente sob seu controle. Em outros termos, ainda que o advogado realize todas as suas atividades corretamente, é possível que não obtenha êxito na demanda judicial.
Para esse tipo de situação, a organização padroniza as habilidades que os trabalhadores devem possuir. Dentro do nosso exemplo, podemos imaginar que a empresa defina uma experiência mínima de 3 anos e, pelo menos, 100 processos judiciais para que um empregado atue como coordenador da assessoria jurídica da empresa.
Na obra do professor Francisco Lacombe, conseguimos ver um modelo que integra todos os mecanismos de coordenação:
Fonte: Lacombe (2015, p.198)
Note por meio do esquema que uma organização inicia a coordenação de maneira informal e espontânea por meio do ajuste espontâneo (ajuste mútuo). Em seguida, adota-se a supervisão que é o mecanismo formal mais usual nas organizações. Evolui-se então para a padronização do trabalho, dos resultados ou das habilidades a depender da natureza da atividade e retorna-se para o ajuste espontâneo (mútuo) que permeia toda a organização, ainda que haja outros mecanismos de coordenação.
FCC – SEFAZ/BA – Auditor Fiscal -2019)
Entre as atividades cometidas ao gestor no âmbito das funções de administrar, aquela em que se insere o mecanismo descrito pela literatura como ajuste espontâneo é a de
a) avaliação, representando os ajustes e as medidas corretivas, de caráter não punitivo, para adequar a atuação da organização aos objetivos institucionais.
b) planejamento, efetuado na etapa de avaliação com a consequente alteração ou ajuste de metas e indicadores.
comando ausente ou ineficiente.
d) comunicação, consistindo na mera transmissão, pelos gestores a seus subordinados, das ordens e comandos emanados da alta direção.
e) coordenação, sendo um mecanismo operacionalizado de forma voluntária pela comunicação entre os responsáveis pelas atividades da organização.
COMENTÁRIO
Questão formulada a partir da obra de Francisco Lacombe. Sem o conhecimento desse autor específico, seria difícil acertar a questão.
Segundo Lacombe, ajuste espontâneo é o primeiro mecanismo utilizado para coordenar as atividades, limitando-se a comunicações entre os que são responsáveis pelas atividades para obter o equilíbrio das quantidades, das velocidades ou tempos de execução e das direções a serem seguidas. É o mais simples:
mesmo as empresas muito pequenas, que não possuem estrutura formal, o utilizam. Ele pode ser formal ou informal, mas na maioria das vezes é informal.
GABARITO:E
Alcance da função de organização
É importante que fique claro que a função de organização alcança todos os níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional). Em cada um desses níveis existem objetivos e tarefas específicas a serem realizadas dentro da função de organização, vejamos:
N íve l Glo bal • Desenho
organizacional
• Superestrutura da empresa
• Processos de
comportamento N íve l D ep ar tame nt al
• Desenho departamental• Agrupamento de unidades em subsistemas como departamentos ou divisões
N íve l de tar ef as e o pe ra çõ es
•Desenho decargos e tarefa
•Estrutura das posições e das atividades em cargos
Desse processo de organização nos três níveis organizacionais temos como resultado a estrutura organizacional.
Introdução
A estrutura organizacional define toda a infraestrutura de trabalho de uma organização: como o trabalho será dividido entre as unidades organizacionais, indica aos integrantes da empresa o que devem fazer e o que não devem fazer (através da descrição de cargos, normas e regulamentos), estabelece o processo de tomada de decisão e define como ocorrerá a harmonização e integração das unidades administrativas.
Nas palavras de Stoner (1992), a estrutura organizacional representa a forma como as atividades e recursos são divididos, organizados, integrados e coordenados numa organização. De maneira mais simples: a estrutura organizacional é a base de funcionamento de uma organização.
Dizemos que uma estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilitar o alcance dos objetivos pelas pessoas e é eficiente se o faz com os mínimos recursos ou custos.
Para que se possa construir uma estrutura organizacional eficaz e eficiente é preciso desenvolver quatro sistemas componentes:
▪ Sistema de responsabilidades: constituído em decorrência da alocação das atividades. Dentro desse sistema estudamos temas como a departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho.
▪ Sistema de autoridade: constituído em decorrência da distribuição do poder. Nesse sistema estudamos assuntos como amplitude administrativa, níveis hierárquicos, delegação, descentralização e centralização;
▪ Sistema de comunicações: constituído como resultado da interação entre as unidades. Desse sistema estudamos temas como elementos da comunicação organizacional (emissor, canal, receptor, ruídos, etc).
▪ Sistema de decisão: constituído como resultado da forma como as decisões são tomadas. O estudo do processo decisório é o aspecto mais relevante desse sistema.
FAPESE – UFS – Assistente em Administração -2018)
São componentes da Estrutura Organizacional os seguintes sistemas, EXCETO:
a) Sistema de responsabilidade: departamentalização, linha e assessoria e especialização do trabalho.
b) Sistema de autoridade: amplitude administrativa, controle, níveis hierárquicos e delegação.
c) Sistema informais: comunicação informal, relacionamentos amorosos, grupos por afinidade.
d) Sistema de comunicação: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
e) Sistema de tomada de decisão: quem decide o que, centralização e descentralização.
COMENTÁRIO:
Dentre os sistemas componentes da Estrutura Organizacional temos: sistema de responsabilidades, sistema de autoridade, sistema de comunicações e sistema de decisão. Vamos relembrar:
Sistema de responsabilidades: constituído em decorrência da alocação das atividades. Dentro desse sistema estudamos temas como a departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho.
Sistema de autoridade: constituído em decorrência da distribuição do poder. Nesse sistema estudamos assuntos como amplitude administrativa, níveis hierárquicos, delegação, descentralização e centralização;
Sistema de comunicações: constituído como resultado da interação entre as unidades. Desse sistema estudamos temas como elementos da comunicação organizacional (emissor, canal, receptor, ruídos, etc).
Sistema de decisão: constituído como resultado da forma como as decisões são tomadas. O estudo do processo decisório é o aspecto mais relevante desse sistema.
Dentre as alternativas, a única que não apresenta corretamente um sistema componente da Estrutura Organizacional é a alternativa C.
Gabarito: C
Organograma
Aspectos da estrutura organizacional podem ser representados por meio de um organograma. Um organograma é uma representação gráfica da estrutura organizacional. Essa representação é composta por retângulos (que são as unidades organizacionais) e linhas verticais e horizontais (representam as relações as relações de autoridade e responsabilidade).
A partir de um organograma é possível interpretar de maneira rápida diversos aspectos da estrutura organizacional, tais como: relações entre as autoridades hierárquicas, a amplitude administrativa, unicidade de comando etc.
Em um organograma são utilizados diversos símbolos.
Os retângulos são usados na representação das unidades administrativas. Como regra geral, utilizam-se retângulos maiores para os maiores níveis de autoridade e retângulos menores para os níveis operacionais.
As linhas de um organograma representam as relações que existem entre as unidades administrativas. As linhas cheias que são conectadas a partir da parte superior do retângulo são linhas que indicam uma relação hierárquica formal entre órgãos, conforme exemplo abaixo:
Para órgãos de assessoria, nos quais a relação hierárquica é mitigada dentro dos limites técnicos de conhecimento especializado (ex: assessoria jurídica, assessoria técnica), adota-se uma linha tracejada que parte do lado do retângulo, conforme exemplo abaixo:
Em um organograma, quando as unidades administrativas são representadas lado a lado significa dizer que elas possuem o mesmo nível de autoridade. Assim, diz-se que os departamentos são indicados no sentido horizontal ao passo que os níveis hierárquicos são indicados no sentido vertical do organograma. Vamos entender isso por meio do exemplo abaixo:
Por meio desse organograma, podemos afirmar que os departamentos A, B e C estão no mesmo nível hierárquico (estão lado a lado, sentido horizontal). A Unidade Z, por outro lado, está um nível acima (sentido vertical), o que indica que a Unidade Z é hierarquicamente superior em relação às unidades A, B e C.
Tranquilo, né?
Unidade X Unidade Y
Unidade Z
Unidade A Unidade B Unidade C
Indica relação de assessoria
FAURGS- UFRGS – Assistente em Administração – 2014) Assinale a alternativa correta em relação aos organogramas.
a) Os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, de preferência o quadrado.
b) Órgãos de mesma importância hierárquica devem ser representados por figuras do mesmo tamanho, exceto se forem de diferentes naturezas.
c) Evita-se indicar o nome do dirigente do órgão no organograma da empresa.
d) O organograma representa, entre outros elementos, a via hierárquica.
e) É indispensável a representação, no organograma, da Assembleia Geral dos Acionistas.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. As unidades administrativas devem ser representadas por meio de retângulos em um organograma.
Alternativa B. Errado. O que define o tamanho do retângulo é o nível de hierarquia e não a natureza da unidade administrativa.
Alternativa C. Errado. É comum que se indique o responsável por cada unidade administrativa no organograma.
Alternativa D. Certo. O organograma ilustra a cadeia de comando, ou seja, a hierarquia que existe entre as diferentes unidades administrativas.
Alternativa E. Errado. A Assembleia Geral dos Acionistas não é uma unidade administrativa, por isso não é indicada em um organograma.
Gabarito: D
Elementos Formais da Estrutura Organizacional
Imagine a complexidade que é moldar a estrutura organizacional de uma grande empresa. Pense por um momento como deve ser a rotina de um CEO da Google ou da Amazon, por exemplo. Como deve ser a missão de coordenar milhares de pessoas que atuam em vários segmentos distintos. Quais mecanismos de controle utilizar, de decisão, de autoridade, de estratégia de marketing, de canas de distribuição....AAAhhh...dá aflição só de imaginar né? Agora imagina que você tenha sido contratado para moldar a estrutura organizacional dessas empresas do zero. Por onde começar?
Para nos ajudar nessa missão vamos chamar Robinho (Stephen Robbins) !
Robbins (2005) propõe que ao planejar estruturas organizacionais devemos considerar seis elementos básicos:
especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle, centralização/descentralização e formalização.
Vejamos as principais características de cada um desses elementos e depois esquematizamos tudo para ficar mais claro:
1. Especialização do trabalho: descreve o grau em que as tarefas dentro da organização estão subdivididas em funções isoladas. A especialização do trabalho, em sua essência, faz com que uma atividade em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, seja dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.
2. Departamentalização: Depois de dividir o trabalho por meio da especialização é necessário agrupá- lo para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. A base para agrupar tarefas é chamada de departamentalização.
3. Cadeia de comando: linha de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa, ou seja, define a autoridade hierárquica ou linear.
4. Amplitude de controle (administrativa): corresponde a quantidade de subordinados por chefia.
Quanto maior a quantidade de subordinados por chefe, maior será a amplitude do controle.
5. A centralização e a descentralização: refere-se ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição hierárquica. Dizemos que uma organização é centralizada quando a cúpula toma todas as decisões essenciais com pouca ou nenhuma participação dos escalões inferiores. Por outro lado, quanto maior a participação dos escalões inferiores no processo decisório, maior será o nível de descentralização.
Estrutura Organizacional
Amplitude de controle
Departamentalização
Especialização do
trabalho Formalização
Centralização / Descentralização
Cadeia de Comando
6. Formalização: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Em organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não-programados e os funcionários têm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho.
Agora vamos esquematizar tudo o que vimos para você perceber como os assuntos se relacionam. Fiz uma associação dos elementos da estrutura organizacional com os respectivos sistemas para tornar o estudo mais didático. A verdade é que cada um dos elementos (especialização do trabalho, departamentalização, amplitude de controle, etc) influencia em maior ou menor grau na formação de todos os sistemas:
FGV – IBGE – Agente Censitário – 2017)
O processo de organização segue alguns princípios básicos e exige que se tomem decisões acerca de certos elementos, entre eles:
a) especialização do trabalho e amplitude de controle;
b) missão e visão organizacionais;
c) cultura organizacional e sistemas de gestão;
d) divisão de tarefas e definição de metas;
e) estrutura e estratégia organizacionais.
COMENTÁRIO:
Segundo Steven Robbins, temos 6 elementos que compõe a estrutura organizacional: 1- especialização do trabalho, 2- departamentalização, 3- cadeia de comando, 4- amplitude administrativa, 5 – formalização, 6 – centralização/descentralização.
A alternativa que descreve corretamente alguns desses elementos é a alternativa “A”.
Gabarito: A
A partir de agora vamos aprofundar nosso conhecimento a partir de um estudo pormenorizado de cada um dos elementos da estrutura organizacional.
Vamos lá!
Especialização do trabalho
A especialização do trabalho, em sua essência, faz com que uma atividade em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, seja dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.
A especialização do trabalho é uma decorrência da mudança do processo produtivo artesanal para o processo produtivo em série, o que aconteceu com a Revolução Industrial. Os primeiros teóricos da Administração defendiam uma grande especialização do trabalho, assim, os processos produtivos eram segmentados em pequenas tarefas, o que caracteriza uma maior especialização do trabalho.
Dito em outras palavras, quanto mais específicas forem as atividades realizadas por um mesmo indivíduo dentro do processo produtivo, maior será o nível de especialização do trabalho.
Especialização x Enriquecimento do Trabalho
Se no início dos estudos da Administração, a maior parte dos teóricos defendia a importância de uma alta especialização do trabalho como forma de aumentar a produtividade, atualmente, muitas organizações caminham no sentido contrário.
Ocorre que experiências empíricas evidenciaram que a especialização traz efeitos comportamentais negativos no longo prazo, tais como: monotonia, insatisfação com o trabalho, desmotivação e perda da produtividade com o passar do tempo.
Em razão desses efeitos negativos, as organizações têm privilegiado o desenvolvimento pessoal de seus empregados e valorizado cada vez mais empregados versáteis (capazes de realizar diversas tarefas). Essas novas práticas estão em linha com as pesquisas mais recentes relacionadas à motivação que demonstram que os indivíduos que percebem que estão se desenvolvendo no trabalho, tendem a ser mais motivados e engajados nas suas atribuições.
Denominamos como enriquecimento do trabalho o processo realizado em contraposição à especialização do trabalho, ou seja, o processo de atribuir mais tarefas ou de atribuir tarefas mais complexas e com maiores responsabilidades a um empregado.
Existem duas maneiras de enriquecer o cargo:
a) De maneira horizontal: atribuindo um maior número de atividades de mesma complexidade ao empregado.
Especialização do trabalho
Enriquecimento do cargo
enriquecimento vertical buscar dar ao indivíduo maior autonomia e autoridade sobre o planejamento, execução e controle do seu trabalho (ocorre uma redução da supervisão direta exercida pela chefia).
Pesquisas científicas demonstraram que o enriquecimento do cargo, seja de maneira horizontal (atribuindo mais tarefas ao empregado), seja de maneira vertical (atribuindo tarefas mais complexas e de maior responsabilidade) aumenta a motivação intrínseca, reduz o absenteísmo1, reduz o turnover2 e aumenta a produtividade no longo prazo.
UFMG – UFMG – Engenheiro (Segurança do Trabalho – 2010)
Nos últimos anos, observamos um apoio à maior participação do funcionário no projeto do seu próprio trabalho, por meio de um grau maior de liberdade, envolvimento e variedade do trabalho. As técnicas que aumentam a variedade do trabalho são
a) ampliação das tarefas, especialização e enriquecimento do trabalho.
b) ampliação das tarefas, especialização e repetição de movimentos.
c) especialização, repetição de movimentos e enriquecimento do trabalho.
d) ampliação das tarefas, rotação de tarefas e enriquecimento do trabalho COMENTÁRIO:
1 Absenteísmo é um indicador que mensura o padrão habitual de ausências no trabalho, seja por falta, atraso ou qualquer outro motivo.
2 Turnover é um indicador de recursos humanos que mensura a rotatividade de pessoal. Altos índices de turnover são negativos para as organizações, pois implicam em maiores custos com processos de administração, desligamento e treinamento.
Como forma de aumentar a variabilidade do trabalho, as organizações podem instituir práticas de enriquecimento do trabalho.
O enriquecimento do trabalho consiste na ampliação das tarefas realizadas por um empregado (enriquecimento horizontal) ou no aumento da complexidade e responsabilidade das atividades a cargo do empregado (enriquecimento vertical).
As alternativas “A”, “B” e “C” erram ao associar o aumento da variedade do trabalho com à especialização.
A especialização é o oposto do aumento da variabilidade do trabalho. Especializar um trabalhador significa atribuir um pequeno feixe de atividades a esse indivíduo.
Gabarito: D
Formas de especialização na Estrutura Organizacional
É interessante destacar que a especialização do trabalho pode ocorrer de forma vertical ou horizontal e tanto em nível de departamental quanto do indivíduo.
Funciona assim: no nível departamental, segundo Chiavenato (2015), existem dois caminhos: especialização vertical, que provoca criação de novos níveis hierárquicos (a organização especializa profissionais a exercerem atividades progressivamente mais estratégicas, globais, etc), e a especialização horizontal, a qual conduz a criação dos departamentos (departamentalização).
Vejamos um exemplo prático para que você entenda a diferença entre especialização vertical e especialização horizontal. Imagine que o Setor Y está com muitas atividades e decidiu que irá dividir essas atividades por meio da criação de um novo setor. No entanto, está em dúvida se deve optar por uma especialização horizontal ou por uma especialização vertical.
A partir do organograma acima, podemos perceber que o Setor Y, atualmente, é subordinado ao Setor X e está no mesmo nível hierárquico que o Setor W e o Setor Z.
Vejamos algumas das possibilidades (existem outras), caso o Setor Y optasse por especializar parte de suas atividades de maneira horizontal ou de maneira vertical:
Setor X
Setor Y Setor W Setor Z
Note que na especialização horizontal, o Setor Y transfere suas atribuições para um novo setor de mesmo nível hierárquico ao passo que na especialização vertical cria-se um nível hierárquico superior (acima dos setores Y, W e Z).
Existem outras possibilidades. O exemplo serve apenas para demonstrar alguns pontos:
▪ A especialização horizontal cria departamentos no mesmo nível hierárquico.
▪ Na especialização horizontal não há alteração no número de níveis hierárquicos.
▪ A especialização horizontal vai deixando a estrutura organizacional mais “gordinha”, larga.
▪ A especialização vertical cria níveis hierárquicos.
▪ A especialização vertical deixa a estrutura organizacional mais “alta”, linear.
Cadeia de comando
A cadeia de comando demonstra a linha de autoridade que percorre a estrutura organizacional. Ela vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa, ou seja, define a autoridade hierárquica ou linear.
Presidência
Diretoria
Coordenadoria
Gerência
Coordenadoria
Gerência
Diretoria
Coordenadoria
Gerência
Coordenadoria
Gerência
Diretoria
Coordenadoria
Gerência
Coordenadoria
Gerência
A cadeia de comando é a linha que percorre a estrutura organizacional e indica que existe autoridade hierárquica entre os diferentes órgãos. Indica que a Presidência é hierarquicamente superior a Diretoria que por sua vez é hierarquicamente superior à Coordenadoria que por sua vez é hierarquicamente superior à Gerência.
A cadeia de comando de uma estrutura organizacional segue um princípio básico denominada de unidade de comando. Segundo esse princípio, originalmente preconizado por Henri Fayol, cada indivíduo deve seguir as ordens e orientações de um único superior hierárquico. A premissa subjacente da unidade de comando é garantir ordem, estabilidade nas rotinas da organização, bem como evitar conflitos entre ordens.
Apesar de ser um importante princípio, a unidade de comando não está presente em todos os tipos de estrutura organizacional.
NÃO CONFUNDA!
A cadeia de comando ilustra a autoridade hierárquica que existe entre as unidades administrativas. Existem, no entanto, algumas unidades que não integram a linha de comando das estruturas organizacionais. São as unidades de assessoria!
As unidades de assessoria são representadas em um organograma por meio de uma linha que parte da lateral do retângulo.
Essa linha, segundo as melhores práticas de Organização, Sistemas e Métodos – OSM, deve ser grafada de maneira tracejada (em alguns concursos, a linha é representada de maneira cheia. Fique atento!).
Assim, para fins de consolidação:
Autoridade hierárquica decorre das linhas de comando estabelecidas pela cadeia de comando da estrutura hierárquica.
Exemplo: Diretores de produção, Chefes de departamento de vendas.
Autoridade funcional ou de assessoria: autoridade exercida pelo conhecimento e não pela hierarquia. Os exemplos clássicos são os setores jurídicos que orientam e apoiam os gestores na tomada de decisão, ainda que não sejam os
“chefes” dos gestores. Eventualmente podem coexistir em um mesmo cargo uma autoridade funcional e hierárquica.
FUNRIO – IF/PA – Auxiliar de Administração – 2016)
A linha contínua de autoridade que se estende do topo até a base da organização e que evidencia quem se subordina a quem denomina-se
a) cadeia de comando.
c) centralização.
d) descentralização.
e) atribuição indireta.
COMENTÁRIO:
O enunciado apresenta o conceito de cadeia de comando.
A cadeia de comando é um dos elementos que compõe a estrutura organizacional e é responsável por ilustrar a hierarquia que existe entre as diferentes unidades administrativas de uma organização.
Gabarito: A
Amplitude de Controle
A amplitude de controle corresponde à quantidade de subordinados por chefia. Quanto maior a quantidade de subordinados por chefe, maior será a amplitude do controle.
A amplitude de controle é decisiva na definição do número de escalões hierárquicos.
Diz-se que quanto maior a amplitude administrativa de uma organização mais “achatada” ou “horizontalizada”
será essa organização ao tempo que quanto menor a amplitude de controle mais “alta” e mais “linear” será a organização.
MAIOR Amplitude de controle
MENOR
Número de níveis hierárquicos
Organização mais achatada (horizontalizada) MENOR
Amplitude de controle
MAIOR
Número de níveis hierárquicos Organização mais linear (alta)
Observe as imagens para entender melhor:
Organização Horizontalizada
Nos dois exemplos temos 15 funcionários na organização o que difere uma estrutura da outra é a amplitude administrativa. Quanto maior o número de funcionários mais diferente as estruturas vão se tornando. As organizações com alta amplitude de controle vão ficando mais gordinhas (horizontais) e as organizações lineares vão ficando mais altas parecendo uma pirâmide.
Organização Linear
“Marcelo, o que é melhor? Uma organização linear ou uma organização achatada?”
Não existe uma regra absoluta. Em geral, as organizações modernas tendem a ser mais achatadas.
Steven Robbins (2005) apresenta vantagens e desvantagens para uma alta amplitude de controle (mais subordinados por chefe):
Alta Amplitude de Controle
Vantagens Desvantagens
Maior eficiência da organização
Pode reduz a eficácia, pois os chefes não têm mais tempo para oferecer o apoio e a
liderança necessários a todos Comunicação e decisões são mais
rápidas Diminui o controle
Maior estímulo a autonomia dos subordinados
FGV – Câmara de Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018)
O processo de organização é pautado por alguns princípios ou elementos básicos, formulados por autores como Fayol e Weber. O número de subordinados pelos quais um gestor é responsável e que determina, no processo de organização, formatos mais verticais ou horizontais das estruturas organizacionais é conhecido como:
a) cadeia de comando;
b) amplitude de controle;
d) divisão do trabalho;
e) especialização horizontal.
COMENTÁRIO:
O número de subordinados por gestor corresponde ao conceito de amplitude de controle. A amplitude de controle é um dos componentes da estrutura organizacional e acaba por afetar a quantidade de níveis organizacionais de uma organização.
Gabarito: B
Centralização/Descentralização das decisões
Nesse tópico veremos quais as vantagens e as desvantagens da centralização das decisões. O nível de centralização está relacionado ao nível organizacional no qual as decisões são tomadas. Quanto maior o nível de centralização, mais próximo do topo da estrutura hierárquica estará o tomador de decisão.
Decisões centralizadas ou descentralizadas possuem características próprias e por consequência possuem também vantagens e desvantagens específicas.
Na centralização as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa e que estão mais bem treinados e habituados ao processo decisório. Assim, as decisões centralizadas tendem a estar mais alinhadas aos objetivos organizacionais globais do que as decisões descentralizadas.
Por outro lado, na centralização dois aspectos fundamentais de uma boa decisão são prejudicados: qualidade da informação disponível e o tempo de resposta. Por não conviverem com as circunstâncias e as pessoas envolvidas na situação, os gestores de alto escalão não dispõe de todas as informações necessárias e as informações que possui foram submetidas a ruído ao longo de toda a cadeia hierárquica (lembra daquela brincadeira do “telefone sem fio”? Imagina como será a informação que chegará ao Diretor depois de ter passado pelo operário envolvido, pelo supervisor, pelo gerente, pelo coordenador até que, enfim, chega no Diretor pra decidir). Além disso, esse processo de transmissão da informação leva tempo, o que dificulta uma resposta rápida da organização.
Vantagens da centralização Desvantagens da centralização
Decisão baseia-se em uma visão global da empresa
Decisões mais demoradas
Tomadores de decisão bem treinados e habituados com o processo decisório
Tomadores de decisão estão mais distantes da situação e das pessoas envolvidas
Decisões mais consistentes com os objetivos organizacionais
A comunicação ao longo da estrutura é demorada e está sujeita a ruído
Decisões centralizadas reduzem custos operacionais
Na descentralização temos o poder de decisão pulverizado nos níveis mais baixos da organização, o que melhora o tempo de resposta e a qualidade de informação disponível para a tomada de decisão, afinal, o tomador de decisão convive no mesmo ambiente que a decisão será tomada. É importante destacar ainda que alguns estudos sugerem que esse empoderamento (empowerment) dos empregados dos níveis hierárquicos mais baixos contribui com a motivação e o senso de responsabilidade. Isso é algo meio intuitivo...quando nós mesmos tomados uma decisão nos sentimos mais responsáveis pelos resultados que ela produz e, naturalmente, nos preocupamos mais para que ela dê certo. Quanto simplesmente estamos cumprindo ordens esse senso de comprometimento não existe. “A culpa é do chefe que decidiu mal. Eu só estava cumprindo ordens”.
Podemos afirmar que existe uma tendência na administração moderna a privilegiar as decisões descentralizadas e, por isso assuntos como coaching, tutoria (mentoring), e aconselhamento (couseling) têm ganhado tanto força recentemente. Não são, necessariamente, instrumentos novos, contudo, ficavam restritos ao alto escalão das organizações. Com a preocupação crescente em capacitar gestores dos níveis organizacionais mais baixos, esses temas tornaram-se mais populares e já começam a aparecer em alguns editais e provas.
Nem tudo são flores nas decisões descentralizadas, dentre as desvantagens podemos destacar a falta de uniformidade das decisões e o subaproveitamento de especialistas no processo decisório. A falta de uniformidade prejudica porque em uma mesma situação unidades administrativas podem tomar caminhos opostos, o que pode afetar os objetivos organizacionais e provocar atritos internos pela falta de coordenação conjunta. O subaproveitamento de especialista ocorre porque as decisões são tomadas sem a participação desses profissionais que na maioria das vezes atuam no assessoramento da alta administração.
Vantagens da descentralização Desvantagens da descentralização
Tomador de decisão mais próximo da situação e das pessoas envolvidas
Falta de uniformidade das decisões.
Decisões mais rápidas Decisões míopes (considera apenas uma parte da organização).
Estimula o senso de responsabilidade e a motivação dos empregados
Tomadores de decisão não contam, na maioria das vezes, com o suporte de especialistas e não estão acostumados a tomares decisões.
Mais informações de qualidade disponíveis para a decisão
Demandam um maior esforço gerencial de coordenação entre as unidades administrativas para evitar decisões conflitantes
Ausência de qualificação para decisões do quadro operacional
Formalização
A formalização indica o grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quanto maior o nível de padronização das tarefas, menor será a autonomia do responsável para decidir o que, quando e como de ser feito.
Em organizações altamente formalizadas existem descrições detalhadas de tarefas, muitos procedimentos e regras definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalização é baixa, os comportamentos tendem a ser não-programados e os funcionários têm uma boa dose de liberdade planejar a execução do seu trabalho.
Guarde para sua prova:
• Quanto maior a formalização menor a autonomia individual sobre a execução das tarefas
• Quanto maior a formalização, menor a interferência do funcionário no processo produtivo
Departamentalização
Como vimos anteriormente, a departamentalização consiste no processo de agrupar tarefas em unidades administrativas. Esse processo decorre do que Chiavenato denomina de especialização (diferenciação) horizontal do trabalho. Existem diversos critérios que podem ser utilizados para o agrupamento, o que gera, por consequência vários tipos de departamentalização.
Não podemos dizer de forma absoluta que um tipo de departamentalização “é o mais indicado para organizações públicas” ou que aquele “tipo de departamentalização é o melhor”. Na verdade, existem várias modalidades de departamentalização porque existem várias estratégias que uma empresa pode adotar, assim, cabe ao gestor ponderar entre as vantagens e desvantagens das diferentes modalidades para escolher aquela mais adequada ao seu objetivo específico.
Assim, quando estiver resolvendo questões e vir alguma alternativa sugerindo que tal departamentalização é a mais indicada de todas, ligue o alerta!!! 99% de chances de essa alternativa ser uma furada.
Dica de estudo
As questões costumam explorar as vantagens e desvantagens de cada uma das modalidades. Assim, após passamos pela exposição das principais formas de departamentalização consolidaremos tudo em uma tabela bem bacana para você revisar até a data da prova, ok?
Entenda a ideia básica da departamentalização, mas foque seu esforço na tabela que consolida todos os tipos de departamentalização apresentando as vantagens e desvantagens de cada uma.
Departamentalização funcional
Trata-se do agrupamento das atividades é feito de acordo com as similaridades das tarefas, habilidades e conhecimento dos profissionais e o uso de recursos. Por similaridade de tarefas, constituem-se setores como:
finanças, gestão de pessoas, marketing, produção.
As universidades utilizam muito esse tipo de departamentalização. Criam-se departamentos de Administração, Contabilidade, Arquitetura, Economia, etc, sendo que nesses departamentos agrupam-se os especialistas daquela área.
Nesse tipo de departamentalização temos duas desvantagens muito características: concorrência entre departamentos e visão míope da realidade organizacional. Em vista de um conhecimento aprofundado sobre os temas e as praxes administrativas de uma área, os chefes de cada setor tendem a superestimar o seu setor (achar que sua área é mais importante que a outra) e, nesse processo, competem por recursos organizacionais com os outros chefes de outros setores. Cada um querendo mais investimentos para sua área. Além disso, por lidarem diariamente com apenas um tipo de assunto (vendas, finanças, etc), tendem a desenvolver uma visão míope da organização, ou seja, uma visão distorcida e enviesada da realidade.
O setor de finanças acha que o setor de vendas é irresponsável ao diminuir a margem bruta de lucro. O setor de vendas acredita que se depender da política do setor de finanças a empresa não vende nada e que a culpa das vendas ruins é do setor de marketing que fez uma campanha fraca. O setor de marketing acredita que a campanha foi sensacional, apesar do baixo orçamento e que o nível de vendas baixo é culpa dos vendedores que não foram treinados pela gestão de pessoas. O setor de gestão de pessoas afirma que o treinamento foi sucesso...Enfim, você entendeu, né?
Algumas vantagens/desvantagens dessa departamentalização que podem ser cobradas em prova:
Departamentalização funcional
Vantagens Desvantagens
Promove economia de escala por criar condições de produção em massa
Impede a formação de uma visão generalista/global da organização
habilidades especializados) Baixa propensão a conflitos intradepartamentais já que os profissionais tendem a ter percepções
similares e sentem-se satisfeitos
Tende a provocar resistência a mudanças e introversão dos profissionais (cada um
olhando para seu quadrado)
Indicada para situações de estabilidade (atividades rotineiras e sujeitas a poucas
mudanças)
Dificuldade na coordenação entre departamentos e de interligação para
atividades em conjunto Fomenta a construção de especialistas
CESPE –TCE/SC – 2016)
Caso decida departamentalizar sua organização para aumentar a cooperação interdepartamental e diminuir os níveis de especificidade do trabalho, o gestor deverá adotar, primordialmente, a departamentalização funcional, na qual cada departamento corresponde a uma função principal.
RESOLUÇÃO:
A departamentalização funcional fomenta a construção de especialistas, porém torna mais difícil a cooperação interdepartamental. Assim, esse tipo de departamentalização é inadequado para os objetivos do gestor descrito na questão.
Gabarito: Errado
CESPE –FUB – 2015) Considere que uma organização tenha definido a seguinte estrutura organizacional:
diretoria de pessoal, diretoria de administração e finanças, diretoria de marketing e diretoria de vendas. Nesse caso, a referida organização definiu sua estrutura com base na departamentalização funcional.
RESOLUÇÃO:
Agrupamento de atividades similares e que privilegia a especialização (Diretoria de pessoal, administração e finanças, marketing e vendas) é a departamentalização funcional.
Gabarito: Certo
Palavras-chave dessa departamentalização: economia de escala, formação de especialista, boa comunicação intradepartamental, dificuldade de coordenação interdepartamental
Departamentalização por processo ou fase do processo
A departamentalização por processo é comum nas indústrias. Nesse tipo de departamentalização as atividades são agrupadas de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vamos imaginar uma indústria montadora de automóveis, por exemplo:
Nesse tipo de departamentalização, segundo Djalma Oliveira (2014), temos como principais vantagens:
▪ Direcionamento da empresa para as necessidades de mercado;
▪ Melhor especificação dos recursos alocados;
▪ Comunicação de informações técnicas mais rápida;
▪ Aprimoramento da coordenação e avaliação de cada parte do processo;
▪ Maiores níveis de qualidade e produtividade.
▪ Arranjo físico (layout) aprimorado
▪ Permite ações de reengenharia e enxugamento
▪ Permite obtenção de vantagens econômicas pela plena utilização da tecnologia adotada no processo (FGV, Câmara Municipal de Salvador, 2018)
Dentre as desvantagens, temos:
▪ Perda da visão global da interligação entre diferentes processos;
▪ Restrição da flexibilidade para ajustes no fluxo produtivo.
▪ Maior risco operacional, pois uma falha em um processo pode levar a uma falha sistêmica da organização (FGV, TRT 12ª Região, 2017)
Departamentalização por produto ou serviço (Departamentalização por resultado)
Agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Montagem do chassi
Montagem do motor
Intalação das portas
Instalação das rodas Lavagem e
lixamento
Pintura Transporte
para vendas
A Fundação Getúlio Vargas – FGV (IBGE/2016) também se refere à departamentalização por produto como departamentalização por resultados
As principais vantagens desse tipo de departamentalização:
▪ Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados;
▪ Propicia a alocação de capital e de conhecimento especializado para cada um dos grupos de produtos ou serviços;
▪ Permite maior flexibilidade, inovação e criatividade, postos que temos diversos departamentos direcionados para um tipo de produtos ou serviço;
▪ Indicada para situações externas mutáveis.
As principais desvantagens desse tipo de departamentalização:
▪ Dificuldade no estabelecimento das políticas gerais da empresa;
▪ Duplicidade de atividades nos vários grupos de produtos ou serviços o que pode implicar um aumento dos custos;
▪ Pode conduzir a uma obsolescência técnica em razão do distanciamento dos especialistas, distribuídos entre os vários departamentos de produtos ou serviços;
▪ Pode provocar ansiedade nos profissionais em situações de instabilidade externa. Os empregados sentem-se mais inseguros em relação a possibilidade de desemprego nesse tipo de departamentalização. Afinal, um desuso, insucesso do produto pode implicar o corte de unidades inteiras de negócio.
Departamentalização por projetos (Projetizada)
No arranjo da departamentalização por projeto, as pessoas exercem atribuições temporárias. O gerente de projeto, responsável pela realização do projeto, distribui as tarefas e coordena o pessoal que está, temporariamente, sob sua supervisão até a conclusão do projeto.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (PMBOK, 6ª edição)
Diretoria
Superintendência de Produtos
Químicos
Superintendência de Produtos
Têxteis
Superintendência de Produtos Farmacêuticos
Uma vez concluído o projeto, os empregados retornam para seus departamentos de origem.
As principais vantagens da departamentalização por projetos são:
▪ Permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do projeto;
▪ Facilita a condução do trabalho por ser composto por equipes multidisciplinares;
▪ Possui elevado grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos;
▪ Aprimora o atendimento ao cliente do projeto
▪ Permite alocação temporária e eficiente de recursos na construção de um novo produto ou serviço.
▪ Forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos (FCC, CNMP, 2015)
As principais desvantagens da departamentalização por projetos são:
▪ Comunicação deficiente, sendo cada equipe do projeto procura dedicar-se exclusivamente ao seu próprio projeto e perde a noção de parte integrante da organização;
▪ Requer a aplicação de vultosos investimentos, tecnologias específicas e envolve acentuados riscos;
▪ Capacidade do gerente de projetos em conduzir a equipe é primordial para o sucesso do projeto. Em geral, equipes muito grandes tendem a não ter bons rendimentos e equipes pequenas apresentam dificuldades de relacionamento, assim, o gerente de projetos deve ser capaz de lidar com essas situações.
Departamentalização por clientela
As atividades nesse tipo de departamentalização são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. É muito comum esse tipo de departamentalização em lojas de departamentos:
Diretor
Gerência de Projeto A
Gerência de Projeto B
Gerência de
Projeto C
Fonte: Djalma Oliveira (2014)
As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:
▪ Propiciar para a empresa situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes bem definidos; e
▪ Assegurar conhecimento e rápida adaptação às necessidades específicas de diferentes tipos e classes de clientes.
Dentre as desvantagens da departamentalização por clientes temos:
▪ Dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentalização e outros tipos (no caso de a empresa adotar uma estrutura organizacional híbrida – com mais de tipo de departamentalização). Os gerentes dos departamentos por cliente exigem tratamentos especiais;
▪ Pode levar à redundância de funções nos diversos departamentos;
▪ Dependência de unidades inteiras de um único tipo de cliente o que aumenta a incerteza do planejamento do longo prazo
Departamentalização por matriz, matricial ou em grade
Trata-se de uma departamentalização híbrida – há uma sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão da estrutura funcional com a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em consideração o clássico princípio de Fayol da unidade de comando proposto por Fayol em 1916. Os empregados ficam subordinado simultaneamente ao gerente de projetos, quanto às atividades do projeto, e ao gerente funcional, quanto as atividades rotineiras.
A disputa que vemos na departamentalização funcional entre os diferentes setores cada um achando que seu setor é o mais importante também acontece na departamentalização matricial, porém nesse tipo de departamentalização a disputa por recursos é travada pelos gerentes de projetos e gerentes funcionais cada um buscando monopolizar a maior quantidade possível de recursos.
Se não houver uma clara definição de atribuições entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais, esse tipo de departamentalização tende a gerar um forte conflito interno. Em vista desse caráter de
responsabilidade compartilhada entre gerentes de projeto e gerentes funcionais, a departamentalização matricial exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas.
Fonte: Djalma Oliveira (2014)
As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:
▪ Maior desenvolvimento da capacidade profissional
▪ Melhor atendimento aos clientes do projeto
▪ Uso adequado dos recursos (quando bem geridos pelo gerente de projetos)
▪ Possibilidade de lidar com a complexidade de ambientes instáveis
▪ Aprimora a coordenação lateral (entre departamentos diferentes)
Dentre as desvantagens da departamentalização matricial temos:
▪ Introduz conflitos pela dupla subordinação
▪ Enfraquece a coordenação vertical (coordenação hierárquica)
Departamentalização por base territorial
Tipo de departamentalização geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se na ideia de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo.
As vantagens desse tipo de departamentalização, segundo Djalma Oliveira (2014) são:
▪ Obter vantagens econômicas de determinadas operações locais
▪ Treinamento e capacitações mais direcionados à atuação no território considerado
▪ Possibilidade de ações mais rápidas em determinadas regiões
▪ Maior proximidade com os fatores de influência os problemas locais o que permite uma melhor identificação
Dentre as desvantagens temos as seguintes:
▪ Duplicação de instalações e de pessoas, se não houver um planejamento apropriado.
▪ Tende a ter uma difícil coordenação entre as regiões, tanto nos aspectos de planejamento, execução ou controle da empresa, como nos aspectos de processos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais
▪ A preocupação territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de operação. As outras áreas da empresas (finanças, gestão de pessoas, contabilidades) tornam-se, geralmente, secundárias e a diferença entre os níveis de especialização entre as áreas provoca um desequilíbrio no processo administrativo da empresa. Processos e sistemas de vendas muito bons, mas controles de custos e contábeis, principalmente, os consolidados (de todas as regiões) deficientes.
Tipos de
departamentalização Critério de Agrupamento Vantagens Desvantagens
Departamentalização funcional
Atividades e funções similares, baseados na especialização.
Economia de escala.
Maior especialização de pessoas e recursos.
Satisfação dos profissionais.
Visão míope da organização.
Dificuldade na coordenação entre os departamentos.
Resistência à inovação e mudança
Departamentalização por processo
Atividades, em geral, agrupadas por fase do processo.
Melhor especificação dos recursos alocados.
Arranjo físico (layout) aprimorado.
Permite ações de
reengenharia e enxugamento.
Inadequada para ambientes mutáveis.
Pouca flexibilidade a mudanças.
Departamentalização por produto ou serviço
Agrupamento realizado por produto ou serviço da empresa.
Maior inovação, criatividade e flexibilidade para o
produto/serviço.
Aprimora coordenação interdepartamental dentro de cada divisão de
produto/serviço.
Indicada para ambientes mutáveis.
Enfraquece a especialização.
Provoca ansiedade e sensação de instabilidade para os empregados.
Custos mais altos do que em outras departamentalizações.
Departamentalização por projeto
Estruturas flexíveis e mutáveis constituídas de acordo com as
especificidades do projeto.
Estrutura adaptável e flexível.
Facilita a condução do
trabalho por ser composto por equipes multidisciplinares.
Necessidade de alto investimento.
Comunicação deficiente.
Angústia sobre a
permanência dos recursos
Departamentalização por clientela
Agrupamento realizado de acordo com o perfil do consumidor.
Adequado para empresas que trabalham com tipos de consumidores distintos.
Foco nas necessidades dos clientes com grande capacidade de adaptação a essas demandas.
Dificuldade de atingir metas de eficiência, produtividade e lucratividade.
Dificuldade no planejamento de longo prazo em vista da dependência d cliente.
Redundância de funções entre departamentos.
Departamentalização por matriz, matricial ou em grade
Combinação de duas formas de
departamentalização (geralmente funcional e o por projetos)
Obtém vantagens de ambas estruturas.
Tem capacidade de lidar com ambientes mutáveis e complexos.
Dupla subordinação.
Requer habilidade de gerentes de projetos em negociar recursos.
Departamentalização por base territorial
Agrupamento de acordo com o território, região ou área geográfica.
Permite o ajuste da organização às condições locais.
Dificuldade de coordenação entre as regionais.
Dificuldade de construir visão global da empresa.
