CHRISTIANE LOPES DOS SANTOS

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO CENTRO DE ENGENHARIAS

BACHARELADO EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA

CHRISTIANE LOPES DOS SANTOS

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA ENGENHARIA DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO DE SORVETES LOCALIZADA NA CIDADE DE ASSÚ-RN

ANGICOS

2018

CHRISTIANE LOPES DOS SANTOS

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA ENGENHARIA DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO DE SORVETES LOCALIZADA NA CIDADE DE ASSÚ-RN

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural do Semi-Árido como requisito para obtenção do título de Bacharel em Ciência e Tecnologia.

Orientador: Prof. Paulo Ricardo Fernandes de Lima

Co-orientador: Prof (a). Me (a). Tuíra Morais Avelino Pinheiro

ANGICOS

2018

© Todos os direitos estão reservados a Universidade Federal Rural do Semi-Árido. O conteúdo desta obra é de inteira

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O serviço de Geração Automática de Ficha Catalográfica para Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC´s) foi desenvolvido pelo Instituto de Ciências Matemáticas e de Computação da Universidade de São Paulo (USP) e gentilmente cedido para o Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal Rural do Semi-Árido (SISBI-UFERSA), sendo customizado pela Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação (SUTIC) sob orientação dos bibliotecários da instituição para ser adaptado às necessidades dos alunos dos Cursos de Graduação e Programas de Pós-Graduação da Universidade

S237a Santos, Christiane Lopes dos.

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA ENGENHARIA DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO DE SORVETES LOCALIZADA NA CIDADE DE ASSÚ-RN / Christiane Lopes dos Santos. - 2018.

61 f. : il.

Orientador: Paulo Ricardo Fernandes de Lima.

Coorientadora: Tuíra Morais Avelino Pinheiro.

Monografia (graduação) - Universidade Federal Rural do Semi-árido, Curso de Administração, 2018.

1. Qualidade. 2. Sorvete. 3. Matriz G.U.T. 4.

Diagrama de Causa e Efeito. 5. Plano de ações. I.

Lima, Paulo Ricardo Fernandes de, orient. II.

Pinheiro, Tuíra Morais Avelino, co-orient. III.

Título.

À aqueles que acreditaram em mim, quando eu não acreditava.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que me abençoou e me deu forças durante toda a jornada.

Agradeço à minha família que me apoiou em todas as decisões.

Agradeço ao orientador, Paulo Ricardo Fernandes de Lima, pelo apoio, orientação e confiança.

Agradeço a Helisson Bruno, por sempre me dizer que tudo daria certo.

Agradeço à Síria Lumênia, que esteve ao meu lado durante todo o curso.

Agradeço a todos os meus amigos, pela ajuda, força e apoio.

Agradeço a João Neto, por abrir as portas da sua empresa para que eu pudesse realizar o presente trabalho.

Agradeço à Banca Examinadora que prontamente aceitou fazer parte deste momento.

A todos que, direta ou indiretamente, fizeram parte desta conquista, muito

obrigada.

O custo da qualidade é a despesa do trabalho errado.

Philip Crosby

RESUMO

As empresas apresentam certa dificuldade em manter padrões de qualidade. Este estudo tem o objetivo de aplicar as ferramentas da qualidade Matriz G.U.T. e Diagrama de Causa e Efeito em uma empresa do ramo de sorvetes localizada na cidade de Assú – RN. Por suas características, a pesquisa classifica-se como descritiva, aplicada, quantitativa, com aplicação de um estudo de caso. A pesquisa foi iniciada no mês de maio de 2018 com pesquisas bibliográficas em livros, revistas e artigos científicos sobre engenharia da qualidade. Em meados de junho foi escolhida a empresa para análise e aplicação das ferramentas da qualidade, quando foi iniciado os primeiros contatos. No mês de julho, realizaram-se visitas à empresa para realização da coleta de dados sobre a produção. Aplicaram-se questionários com clientes, gerente de produção e com os funcionários da produção. Com os dados coletados, usaram-se as ferramentas da qualidade Matriz G.U.T., para priorizar os problemas identificados na empresa, e o Diagrama de Causa e Efeito para identificar as possíveis causas dos problemas prioritários. Os resultados apontaram que com 125 pontos, a “falta de EPI’s” foi a maior não-conformidade encontrada na empresa, seguida da “dificuldade de atender a demanda” (80 pontos) e da “falta de matéria-prima” (18 pontos). Com isso, procurou-se encontrar as origens para essas restrições com a utilização do diagrama de causa e efeito e, por fim, elaborou-se um plano de ações (5W2H) para minimizar as dificuldades encontradas e propor melhorias para a empresa.

Palavras-chave: Qualidade; Sorvete; Matriz G.U.T.; Diagrama de Causa e Efeito;

Plano de ações

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Ciclo de vida do produto ... 24

Figura 2 – Exemplo de Diagrama de Dispersão ... 26

Figura 3 – Exemplo de Diagrama de Pareto ... 27

Figura 4 – Exemplo de Histograma ... 27

Figura 5 – Figura 6 – Figura 7 – Figura 8 – Figura 9 – Figura 10 – Figura 11 – Figura 12 – Exemplo de Fluxograma ... 28

Matriz G.U.T ... 29

Exemplo de Diagrama de Ishikawa ... 30

Organograma da empresa ... 35

Diagrama de Causa e Efeito para o problema dos EPI’s... 46

Causas da dificuldade em atender a demanda ... 47

Causas da falta de matéria prima ... 48

Plano de ações ... 49

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Vendas dos produtos ... 36

Gráfico 2 – Gráfico de concordância cor e sabor ... 37

Gráfico 3 – Gráfico de sabor e aroma ... 37

Gráfico 4 – Gráfico de consistência ... 38

Gráfico 5 – Gráfico 6 – Gráfico 7 – Gráfico 8 – Gráfico 9 – Gráfico 10 – Cremosidade do produto ... 39

Derretimento do produto ... 39

Danos nas embalagens ... 40

Falhas nos palitos ... 40

Qualidade dos produtos em relação aos competidores ... 41

Preço dos produtos em relação aos concorrentes ... 42

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Definições de Qualidade segundo alguns autores ... 19

Tabela 2 – Abordagens de qualidade de Garvin ... 20

Tabela 3 – Dimensões da qualidade dos produtos ... 22

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Exemplo de aplicação 5W2H ... 31

Quadro 2 – Matriz G.U.T ... 45

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PIB Produto Interno Bruto

EPI’s Equipamentos de Proteção Individual G.U.T Gravidade, Urgência, Tendência NBR Norma Brasileira Regulamentadora RN Rio Grande do Norte

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ... 16

1.1. JUSTIFICATIVA ... 17

1.2. PROBLEMA ... 16

1.3. OBJETIVOS ... 17

1.3.1. Objetivo geral ... 17

1.3.2. Objetivos específicos ... 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 19

2.1. QUALIDADE ... 19

2.1.1. Gestão da qualidade ... 20

2.1.1.1. Qualidade em produtos ... 22

2.1.1.2. Qualidade em serviços ... 24

2.1.2. Ferramentas da qualidade ... 25

2.1.2.1. Matriz G.U.T ... 28

2.1.2.2. Diagrama de Ishikawa ... 29

2.1.2.3. Plano de ações – 5W2H ... 30

3. METODOLOGIA ... 32

3.1. CONDIÇÕES E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 32

3.2. INSTRUMENTOS DE COLETA E TABULAÇÃO DE DADOS ... 33

3.3. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 34

4. APLICAÇÃO, RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 35

4.1. A EMPRESA ... 35

4.2. COLETA DE DADOS – PARTE I ANÁLISE DA APLICAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS AOS CLIENTES DA EMPRESA ... 35

4.3. COLETA DE DADOS – PARTE II: ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA ... 42

4.4. COLETA DE DADOS – PARTE III: ANÁLISE DA ENTREVISTA COM O GERENTE DA EMPRESA ... 43

4.5. CÁLCULO DA MATRIZ G.U.T ... 44

SUMÁRIO

4.6. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ... 45

4.7. PLANO DE AÇÕES – 5W2H ... 48

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 40

REFERÊNCIAS ... 44

APÊNDICES ... 47

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ... 48

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE PERCEPÇÃO INTERNA... 50

APÊNDICE C - GUIA DE PERGUNTAS USADO NA ENTREVISTA COM O GERENTE DE

PRODUÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA ... 52

16

1. INTRODUÇÃO

Gonçalves (1997) afirma que as empresas do século XXI devem concentrar seus esforços nos clientes. Assim, elas devem ter flexibilidade para atender as necessidades do cliente, fazendo os produtos e/ou serviços com qualidade para satisfazê-los (PALADINI et al., 2012). A era atual da qualidade, denominada de Gestão Total da Qualidade, além de atender as necessidades dos consumidores, vê na implementação da qualidade em seus bens a oportunidade de destacar-se dos demais competidores.

O SEBRAE caracteriza como gelados comestíveis os sorvetes e picolés. Na indústria alimentícia, o controle de qualidade deve começar na escolha da matéria- prima que será usada para a fabricação do seu produto. No caso da indústria de gelados comestíveis, uma das indústrias alimentícias, o controle dessa qualidade é realizado por meio de uma avaliação sensorial, por olfato, tato, visão e paladar (SEBRAE, 2011).

Além disso, para uma boa qualidade do produto, a empresa deve estar atenta aos riscos de contaminação, principalmente o perigo biológico, que, por meio de micro-organismos, como as bactérias e vírus, podem afetar os alimentos e, consequentemente, infectar os consumidores (SEBRAE, 2011).

De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias e do Setor de Sorvetes (ABIS), o consumo de gelados comestíveis, de 2003 até 2017, aumentou de 685 milhões para 1.129 milhões de litros, sendo, portanto, um mercado que cresce significativamente.

No entanto, há uma grande dificuldade em atingir esses parâmetros de qualidade na indústria de gelados devido à dificuldade de organização e padronização de processos, além de restrições internas das empresas que acabam influenciando a qualidade final do produto oferecido.

1.1. PROBLEMA

Devido às dificuldades de padronização de processos, juntamente com a

problemática de manutenção de qualidade dos produtos finais, busca-se realizar um

levantamento de dados objetivando responder à seguinte pergunta: De que forma a

aplicação de ferramentas da qualidade poderiam influenciar na organização de

um sistema produtivo do ramo de gelados?

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1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo geral

Este estudo tem o objetivo de aplicar ferramentas da qualidade para propor melhorias ao processo de fabricação de sorvetes em uma empresa do ramo de sorvetes localizada na cidade de Assú – RN.

1.2.2. Objetivos específicos

Para alcançar-se o objetivo central do estudo, definiram-se algumas atividades pontuais a serem executadas.

• Realizar visitas técnicas à empresa para a coleta de dados e informações;

• Aplicar a ferramenta da qualidade Matriz de priorização – G.U.T para priorizar os problemas encontrados;

• Aplicar a ferramenta da qualidade Diagrama de causa e efeito para identificar as possíveis causas dos problemas prioritários

• Elaborar um plano de ações por meio da ferramenta 5W2H para minimizar as falhas na produção.

1.3. JUSTIFICATIVA

De acordo com o SEBRAE (2017), o consumo de sorvetes e picolés tem uma relevância considerável no Brasil, uma vez que o país ocupa a 10ª posição mundial de consumo de sorvetes. Segundo o instituto, aproximadamente 8 mil empresas brasileiras atuam neste ramo, faturando, em 2016, um montante de R$ 14,9 bilhões.

Desta forma, aplicar elementos da engenharia da qualidade em empresas do setor supracitado é de grande valor, pois conta com diversos pontos de aproveitamento, além de ter organizações com este perfil em praticamente todas as cidades do país. Logo, outras empresas poderiam basear-se nas aplicações e resultados alcançados por este estudo.

Nos estudos relacionados à essa área específica, destacam-se as aplicações Araújo, Bittencourt e Santos (2015) e Santos (2014), com os quais houve a implementação de ferramentas da engenharia da qualidade em gelados comestíveis e foi possível identificar as maiores restrições do sistema produtivo e as etapas que necessitavam de maior atenção devido ao alto número de inconformidades.

Outra situação que evidencia a importância do controle de qualidade na

fabricação de sorvetes, pode ser conferida no estudo feito por Pereira et al. (2015).

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Nessa pesquisa, foram implantadas melhorias usando-se como referência o sistema Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC). Segundo os autores, a APPCC possibilitou grandes benefícios à empresa, como: o menor desperdício de insumos e a maior qualidade pelo menor potencial de falhas nos processos. Essas situações demonstram os ganhos reais que um estudo baseado nos preceitos de engenharia da qualidade pode incrementar em uma cadeia produtiva.

Em contrapartida, há poucos trabalhos e estudos sobre qualidade no ramo de

atuação de gelados no estado do Rio Grande do Norte divulgados em sites, livros ou

periódicos. Acredita-se que esse estudo se configure como um ganho acadêmico à

região.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. QUALIDADE

De acordo com Gozzi (2015), a ideia de qualidade já é conhecida há séculos, mas só após a Revolução Industrial passou a ser uma função gerencial. O controle da qualidade passou por várias eras: a Era da Inspeção, a Era do Controle da Qualidade (implementado por Shewhart), a Era da Garantia da Qualidade (introduzida por Feigenbaum) e a Era da Gestão da Qualidade (estabelecida por Deming e Juran, no Japão no período pós-guerra) (BATALHA et al., 2008).

A Tabela 1 apresenta algumas definições segundo gurus da qualidade foram citadas por Paladini et al.(2012):

Tabela 1 – Definições de Qualidade segundo alguns autores Walter A. Shewhart “A qualidade é subjetiva e objetiva.”

W. Edwards Deming “Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente em primeiro lugar.”

Joseph M. Juran “Qualidade é a adequação ao uso.”

Armand Feigenbaum

“Qualidade é a composição total das características de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos

quais os produtos atenderão às expectativas do cliente.”

Philip B. Crosby “Qualidade é a conformidade às especificações.”

Kaoru Ishikawa “Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo.”

Genich Taguchi “Qualidade é a diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção até seu uso pelos clientes.”

Fonte: Paladini et al. (2012)

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), a qualidade presente em um processo produtivo diminui os custos com retrabalho, reclamação e aumenta o número de consumidores satisfeitos com o serviço ou com o produto oferecido.

Moreira (2015) afirma que a qualidade pode ser definida de acordo com dois parâmetros: a qualidade de conformação e a qualidade de projeto. A primeira é conceituada como o grau de desempenho de determinado produto ou serviço conforme o padrão estabelecido, portanto, é a ausência de defeito desse produto. Já a qualidade de projeto refere-se às características específicas do produto, serviço ou atividade atribuindo o grau de desempenho. Sendo assim, um bem deve além de apresentar as características básicas para um bom funcionamento, conter um diferencial, não deixando de cumprir adequadamente o que é proposto.

A qualidade em um produto ou serviço é algo bastante requisitado no ramo

industrial e também na prestação de serviço, no entanto, é uma característica

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bastante subjetiva, pois sua definição é relativa, sofrendo modificações de acordo com o opinante. Alguns afirmam que qualidade está associada às características físicas e funcionalidade dos produtos, enquanto outros declaram que um produto com qualidade é aquele capaz de durar por um longo período de tempo, sem apresentar falhas. Contudo, a qualidade percebida deve estar relacionada com a expectativa do consumidor, o qual estará satisfeito com o produto se a qualidade percebida for superior ou igual à expectativa dele. (CARPINETTI, 2012).

Segundo Garvin (2002) apud Neto (2005) a qualidade possui cinco abordagens principais. A Tabela 2 mostra essas abordagens.

Tabela 2 – Abordagens de qualidade de Garvin

Transcendental

Só se reconhece a qualidade com a experiência, ou seja, conhecendo produtos que já possuem um espaço considerável

no mercado.

Baseada no produto A qualidade está naquilo dentro das especificações aguardadas pelo cliente.

Baseada no usuário A qualidade está na necessidade do consumidor e a capacidade do produto em satisfazê-lo.

Baseada no

processo A qualidade está no produto que não apresenta erros.

Baseada no valor A qualidade está em um produto com excelência por um preço acessível para o consumidor.

Fonte: Neto (2005)

Sendo assim, o produto deve apresentar um bom desempenho funcional, disponibilidade, confiabilidade, durabilidade, conformidade, uma boa estética, orientações para o uso, entre outros atributos, para que assim possa ser considerado com qualidade (CARPINETTI, 2012).

De acordo com Walton (1989) apud Moreira (2015) o aperfeiçoamento da qualidade:

• Reduz custo, devido ao decrescimento do retrabalho;

• Aumenta a produtividade, em decorrência do melhor uso das máquinas e materiais;

• Proporciona satisfação aos clientes, com a oferta de produtos ou serviços de qualidade a um preço baixo;

• Mantém a organização no mercado.

2.1.1. Gestão da qualidade

Devido ao crescimento das ideias de qualidade, os modos de produção

sofreram modificações importantes ao longo da história. Anteriormente, um artesão

ao produzir um produto para venda, buscava ao máximo fazê-lo com conformidade

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para com o cliente, pois suas vendas dependiam da sua reputação divulgada entre as pessoas. Sendo assim, essa produção tinha participação direta do cliente, esclarecendo suas necessidades, tornando o produto altamente customizado e o artesão tinha total domínio do processo de produção, desde a ideia junto ao cliente até a pós-venda, onde busca saber a opinião do consumidor (PALADINI et al., 2012).

Posteriormente, com o advento da Revolução Industrial tornou-se necessário padronizar o processo de produção para que o tempo gasto fosse reduzido e a quantidade de produtos aumentasse. Assim, os produtos deveriam apresentar as mesmas características físicas e funcionalidades (PALADINI et al., 2012).

Nasceu, assim, o modelo de administração científica, criado pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor. Esse modelo baseia-se em princípios, de acordo com Chiavenato (2010):

1º - Princípio do Planejamento: Modificação da forma de agir por meio de improviso, por agir conforme um planejamento de padronização.

2º - Princípio do Preparo: Avaliar as habilidades dos trabalhadores e coloca- los em uma posição dentro da organização que a favoreça, preparando-os para o método correto de produção. Além disso, preparar máquinas, materiais e ferramentas necessárias para a atividade e o arranjo físico do ambiente.

3º - Princípio da Execução: Distribuir as responsabilidades entre os funcionários para que haja disciplina na realização das atividades.

4º - Princípio do Controle: Inspecionar as atividades realizadas para atestar que tudo está sendo feito conforme determinado no planejamento.

5º - Princípio da Exceção: Os incidentes fora dos padrões estabelecidos devem ser informados à gerência, para que possa ser feito a correção dos erros.

Surgiu, então, a primeira era da gestão da qualidade, a Era da Inspeção, onde essa fiscalização era realizada apenas quando o produto estava pronto para ser comercializado, portanto não aumentavam a qualidade dos produtos produzidos. Se o produto não estava dentro dos padrões estabelecidos pela gerência eram descartados (MELLO, 2010).

Com a produção em massa ficando cada vez mais intensa, tornou-se difícil

inspecionar todos os produtos. Com isso viu-se a necessidade de criar um sistema

para facilitar esse empecilho. Surgiu então a Era do Controle Estatístico da Qualidade,

que, fazendo uso de métodos estatísticos, introduzidos por Walter A.

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Shewart, a inspeção dos produtos finais era feita quantificando os defeitos e objetivando a redução da necessidade de inspeção (MELLO, 2010).

O Japão, no pós-guerra, enfatizou a criação de padrões e normas e com isso reduziu-se a prevenção dos defeitos. Foram criados padrões e sistemas de qualidade, onde a responsabilidade da qualidade dos produtos não era apenas de um setor de produção, e sim de todos os departamentos, coordenando o processo produtivo e agindo proativamente na identificação da falha e correção da mesma. Essa era da qualidade foi denominada a Era da Garantia da Qualidade (MELLO, 2010).

Posteriormente, percebeu-se que padronizar os produtos, identificar e corrigir erros não eram o suficiente para agradar o consumidor, portanto os produtores passaram a desejar se diferenciar da concorrência. Sendo assim, o consumidor poderia escolher entre as marcas oferecidas, o produto que mais lhe agradasse. Essa vantagem competitiva é obtida por meio de metas estabelecidas, treinamento dos colaboradores, desenvolvimento de programas, entre outros meios (PALADINI et al., 2012).

De acordo com Moreira (2015) as organizações atuais sofrem pressões, resultante da ampla concorrência, sendo elas: necessidade de adaptação às mudanças, orientação para as necessidades dos clientes, fortalecer a velocidade e confiabilidade de entrega e preocupar-se sempre com a qualidade do produto ou serviço.

2.1.1.1. Qualidade em produtos

Os produtos são caracterizados como bens físicos que podem ser tocados, estocados, consumidos após serem produzidos, os clientes normalmente não participam das etapas de produção e, por fim, podem ser transportados de um ambiente para outro (MOREIRA, 2015).

Batalha et al. (2008) afirmam que as dimensões da qualidade dos produtos, demonstrada na Tabela 3, de acordo com os aspectos que são prestigiados pelos consumidores, são:

Tabela 3 – Dimensões da qualidade dos produtos Desempenho Fatores primários básicos do sistema operacional.

Características São os fatores secundários que complementam o funcionamento básico

Confiabilidade Diz respeito à hipótese de falha de um produto.

Conformidade Refere-se ao nível em que o produto está de acordo com o

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estabelecido nos padrões.

Durabilidade É a vida útil do produto, no qual funciona perfeitamente sem apresentar nenhuma falha.

Atendimento Corresponde ao serviço associado ao produto, como assistência técnica, cordialidade, entre outros aspectos.

Estética Diz respeito à fisionomia do produto, o design.

Qualidade percebida ou observada

É a conclusão do consumidor em relação ao produto, se o satisfez, se superou suas expectativas.

Fonte: Batalha et al. (2008)

Para um bom desempenho empresarial, torna-se necessário cada dia mais o desenvolvimento de novos produtos para a implantação no mercado. Para isso, faz- se necessário conhecer as necessidades do consumidor, ou até mesmo criar algo que faça-o ter o sentimento de que necessita desse novo produto (BATALHA et al., 2008).

Todo produto possui um ciclo de vida que passa por quatro estágios:

introdução, crescimento, maturidade e declínio. A introdução refere-se ao investimento com o anúncio do novo produto inserido no mercado, este estágio deve garantir que os consumidores sintam-se atraído para o que está sendo produzido (ANDREOLI; AHLFELDT, 2014).

O segundo estágio presente no ciclo de vida é o crescimento. Nesta fase o consumidor já possui conhecimento do produto e já o adquirem. Aqui, a organização deve preocupar-se em agregar melhorias, investigar falhas e corrigi-las (SÁ et al., 2017).

A maturidade corresponde a fase em que o produto já está estável no mercado, o público-alvo o conhece e está satisfeito. Portanto, a organização mantém a competitividade, já que torna estável o crescimento, e concentra-se em facilitar o processo produtivo, de forma a diminuir os custos com o produto final (BATALHA et al., 2008).

O quarto estágio, o declínio, evidencia a queda das vendas e, sendo assim,

diminui a oferta do produto. Os responsáveis pelo desenvolvimento desse bem físico

armazena os arquivos desse projeto e preparam-se para a criação de um novo,

reiniciando o ciclo de vida útil (SÁ et al., 2017). A Figura 1 mostra os estágios de

desenvolvimento do ciclo de vida do produto.

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Figura 1 - Ciclo de vida do produto

Fonte: Batalha et al. (2008)

Assim sendo, o desenvolvimento de um novo produto deve estar dentro dos parâmetros de qualidade para que assim consiga destacar-se dos vários concorrentes presentes no mercado e satisfazer as necessidades dos consumidores (BATALHA et al., 2008).

2.1.1.2. Qualidade em serviços

Segundo Seleme (2016), o setor de serviços representa a maior parcela de contribuição no PIB brasileiro. Portanto, vê-se a importância em desenvolver técnicas para melhorar a qualidade dos serviços (PALADINI et al., 2012).

De acordo com NBR ISO 9004, o serviço pode ser definido como uma interação entre fornecedor e cliente, objetivando atender as necessidades dos consumidores.

Esse tipo de bem pode ser caracterizado da seguinte forma, conforme Paladini et al.

(2012):

▪ São intangíveis, ou seja, não podem ser tocados;

▪ Não podem ser estocados;

▪ Têm contato direto com o consumidor, pois precisam da sua participação durante o processo;

▪ São consumidos ao mesmo tempo em que são produzidos;

▪ A qualidade está ligada a algo relativo e abstrato.

Os serviços podem ser classificados de acordo com o volume e a variedade em

três tipos: serviços profissionais, lojas de serviços e serviços em massa. Os serviços

profissionais referem-se a organizações que possuem um alto contato com o cliente,

permitindo assim uma alta variedade no atendimento e um volume

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considerado baixo, já que costumam ter um período de tempo relativamente longo.

Esse tipo de serviço conta com profissionais altamente especializados, como por exemplo, engenheiros, arquitetos, médicos, entre outros (PALADINI et al., 2012).

Ritzman e Krajewski (2004) afirmam que as lojas de serviços possuem um nível intermediário de volume e variedade, não possuindo tanto contato com o cliente e não demandando tanto tempo como nos serviços profissionais. Bancos e restaurantes são exemplos claros deste tipo de serviço, onde o relacionamento com o consumidor é curto e o processo de atendimento é padronizado.

Já os serviços em massa dizem respeito às organizações que atendem um grande volume de consumidores e apresentam um alto padrão de atendimento. Os colaboradores deste tipo de organização não apresentam um nível alto de especialização, já que o processo de atendimento apresenta um padrão.

Supermercados e transportes públicos são exemplos de serviços em massa (RITZMAN; KRAJEWSKI,2004).

Segundo Paladini et al. (2012), como o cliente tem participação direta com a produção do serviço, tende a opinar sobre esta produção e tem de estar satisfeito com o que está sendo realizado. A comunicação feita pelas propagandas de uma pessoa para outra, as necessidades, a comunicação e experiências anteriores influenciam diretamente na expectativa do consumidor com o serviço. Sendo assim a qualidade do serviço significa que a qualidade percebida pelo cliente foi maior que a sua expectativa.

O consumidor pode avaliar a qualidade de um serviço de acordo com algumas dimensões, como o atendimento, a confiabilidade, a competência, a segurança, a flexibilidade, a facilidade de acesso, compreensão para com o consumidor, entre outros (PALADINI et al., 2012).

2.1.2. Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são técnicas usadas pelas organizações para se atingir metas ou objetivos de qualidade (PALADINI et al., 2012). Elas buscam encontrar os problemas dentro de um processo, identificar as causas desses problemas, elaborar uma ação e verificar os resultados (CARPINETTI, 2012).

Foram criadas várias ferramentas para auxiliar no desenvolvimento de ações,

podendo ser classificada quanto à sua utilização. Para identificar e priorizar problemas

podem ser utilizadas: estratificação, folha de verificação, histograma,

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gráfico de Pareto, diagrama de dispersão, mapeamento de processos (fluxograma), matriz de priorização, diagrama de Ishikawa, diagrama de afinidades e o diagrama de relações. Já para elaborar e implementar soluções é possível usar: diagrama de árvore, diagrama de processo decisório, 5W2H e o 5S. E por fim, para verificar os resultados pode ser usado: estratificação, folha de verificação, histograma, gráfico de Pareto e o diagrama de dispersão (CARPINETTI, 2012).

Segundo Carpinetti (2012), as ferramentas ainda podem ser classificadas como ferramentas da qualidade e ferramentas gerenciais da qualidade. As ferramentas da qualidade são sete: estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de controle. Já as ferramentas gerenciais da qualidade são: diagrama de relações, diagrama de afinidades, diagrama em árvore, matriz de priorização, matriz de relações, diagrama de processo decisório e o diagrama de atividades.

Essas ferramentas não apresentam dificuldade ao usar, indicam uma lógica de operação, seguindo uma sequência coerente de ações, possuem etapas para a implantação, dá ênfase a uma parte do processo, exibem técnicas que pretendem melhorar o processo produtivo, buscando soluções para os problemas encontrados no mesmo (PALADINI et al., 2012).

A Figura 2 mostra um exemplo de diagrama de dispersão, uma das ferramentas da qualidade comumente usada.

Figura 2 - Exemplo de Diagrama de dispersão

Fonte: Slack, Chambers, Johnston (2009)

Segundo Peinado e Graeml (2007), o diagrama de dispersão é uma

representação gráfica, empregada para confirmar a afinidade entre uma causa e um

efeito.

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A Figura 3 exemplifica outra ferramenta da qualidade bastante usada, o diagrama de Pareto.

Figura 3 - Exemplo de Diagrama de Pareto

Fonte: Slack, Chambers, Johnston (2009)

O diagrama de Pareto, de acordo com Peinado e Graeml (2007), analisa variáveis em temos percentuais individuais em relação ao problema geral, sendo um diagrama de barras, visualmente fácil de compreender.

A Figura 4 exemplifica uma aplicação do histograma, uma das ferramentas da qualidade comumente utilizada.

Figura 4 - Exemplo de Histograma

Fonte: Carpinetti (2012)

Paladini et al. (2012) afirma que o histograma é uma ferramenta da qualidade

usada para analisar dados numéricos ao longo do tempo, apresentando frequências

altas próximo ao centro do gráfico e frequências baixas distantes do centro.

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Um exemplo de fluxograma, ou mapeamento de processos, é demonstrado na Figura 5.

Figura 5 - Exemplo de Fluxograma

Fonte: Slack, Chambers, Johnston (2009)

Peinado e Graeml (2007) alega que o uso de fluxograma para descrever um processo torna mais fácil o entendimento do funcionamento e padroniza o processo.

2.1.2.1. Matriz G.U.T

A matriz G.U.T, ou matriz de priorização, é uma das ferramentas gerenciais da qualidade muito utilizada como forma de priorizar alternativas, levando em consideração três critérios de avaliação: gravidade, urgência e tendência. A gravidade deve ser analisada pela importância que um fator tem sobre o outro, ou seja, pela intensidade que os danos podem causar se o problema não for resolvido (MEIRELES, 2001).

Já a urgência diz respeito a uma ação temporal, o quão urgente um fato é em

relação a outro, sendo assim, deve-se analisar se o problema deve ser resolvido

29

logo ou pode ser adiado por um tempo. E, por último a tendência, que aponta o sentido da gravidade do problema, se ele tende a crescer com o passar do tempo ou se tende a diminuir (MEIRELES, 2001).

De acordo com Seleme e Stadler (2012), esses critérios ainda são avaliados em cinco escalas. A gravidade varia de “menor gravidade” (valor 1) até “gravíssima”

(valor 5). Já a urgência varia de “pode esperar” (valor 1) até “ação imediata” (valor 5).

Enquanto que a tendência varia de “acomodar” (valor 1) até “agravar rapidamente”

(valor 5).

Figura 6 - Matriz G.U.T

Valor Gravidade Urgência Tendência G.U.T

5 Gravíssima Ação imediata Agravar

rapidamente 125

4 Muito grave Ação rápida Agravar no curto

prazo 64

3 Grave Ação normal Agravar no médio

prazo 27

2 Pouco grave Ação lenta Agravar no longo

prazo 8

1 Menor gravidade Pode esperar Acomodar 1

Fonte: Seleme; Stadler, (2012)

Sendo assim, os problemas deverão ser analisados dentro desses critérios de acordo com as cinco escalas. Posterior a essa análise pode ser feito a multiplicação das escalas da gravidade, da urgência e da tendência para que assim possa ser identificado os problemas que apresentam a maior prioridade e que deva ser solucionado de imediato (SELEME; STADLER, 2012).

2.1.2.2. Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa, também conhecido por espinha de peixe e diagrama

de causa e efeito, é uma das sete ferramentas da qualidade, criado por Ishikawa, em

1953. O diagrama apresenta uma relação entre uma condição e seus fatores

determinantes, sendo assim, é utilizado para identificar as causas de um problema da

organização (SELEME; STADLER, 2012). A Figura 7 exemplifica o diagrama de

Ishikawa.

30

Figura 7 - Exemplo do Diagrama de Ishikawa

Fonte: Paladini et al. (2012)

Sua aplicação é realizada de acordo com seis fatores, chamados de 6M’s:

matéria-prima, máquina, mão de obra, medida, método e meio ambiente (CUSTODIO, 2015). A matéria prima diz respeito às características dos materiais usados no processo, como a sua uniformidade, padrão, entre outros. A máquina refere-se aos equipamentos utilizados, a sua funcionalidade e a operacionalização.

A mão de obra corresponde aos funcionários, se é devidamente qualificado para as tarefas. A medida remete-se aos valores representados, como por exemplo, distância, temperatura, entre outros. O método diz respeito à forma de desenvolvimento das tarefas. E, por último, o meio ambiente, refere-se aos aspectos ambientais que podem interferir na realização da tarefa (SELEME; STADLER, 2012).

Essa ferramenta tem o objetivo comum entre todas as outras, que é avaliar a qualidade, gerar melhorias e conhecer o processo (SELEME; STADLER, 2012).

2.1.2.3. Plano de ações – 5W2H

O plano de ações 5W2H é utilizado para encontrar soluções para os problemas

identificados na organização. Esse método faz uso de 7 perguntas e para implementá-

lo é necessário responde-las: What? (O que será feito), Why? (Por que será feito),

Where? (Onde realizar), When? (Quando fazer), Who? (Quem irá fazer), How? (Como

será feito) e How much? (Quanto irá custar para fazer) (CUSTODIO, 2015).

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Anteriormente essa ferramenta era chamada de 5W1H, introduzindo apenas depois o “How much?”, objetivando quantificar a decisão tomada nas outras questões (SELEME; STADLER, 2012). Tem a intenção de auxiliar na execução e no controle das atividades, reduzindo o tempo e recursos e aumentando a produtividade, já que os envolvidos no projeto deterão de uma ferramenta com uma configuração simples e de fácil entendimento (SEBRAE, 2018). O Quadro 1 exemplifica a aplicação do 5W2H.

Quadro 1 - Exemplo de aplicação 5W2H

Pergunta instigadora Resposta obtida

1. O que deve ser feito? Deve ser realizado o carregamento da carga X no caminhão.

2. Quem é o responsável? O operador da paleteira manual.

3. Onde deve ser feito? A carga deverá ser carregada na doca, que mede 1,20 m, para a base do caminhão a 1 m.

4. Quando deve ser feito? Quando o caminhão estiver devidamente estacionado na doca.

5. Por que é necessário fazer? A programação do operador o instruiu para que execute a tarefa.

6. Como será feito? A paleteira manual transportará a carga para o interior do caminhão.

7. Quanto vai custar? Valor ajustado entre o transportador e cliente.

Fonte: Seleme, Stadler (2012)

A ferramenta 5W2H deve garantir que a intervenção seja administrada sem

dúvidas em nenhuma parte da operação, seja um funcionário ou um gerente

(PEINADO; GRAEML, 2007). Meireles (2001) afirma que é necessário saber quando

e como usar para planejar e desdobrar projetos.

32

3. METODOLOGIA

3.1. CONDIÇÕES E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Foi feito um estudo em uma sorveteria na cidade de Assú/RN, almejando obter informações para propor melhorias para esta empresa. Esta empresa foi escolhida, pois além de localizar-se na mesma cidade do pesquisador, sua direção sempre se mostrou receptiva à ideia de realização de estudos acadêmicos na mesma entendendo a importância e os ganhos que a ação poderia trazer para o crescimento organizacional. E, além disso, a empresa reúne características favoráveis para a aplicação das ferramentas da qualidade.

O trabalho iniciou-se com um levantamento bibliográfico em livros, revistas e periódicos sobre a Engenharia da Qualidade com foco nas principais ferramentas recomendadas pelos mais renomados autores da área. Esta etapa da pesquisa foi iniciada em maio e finalizada em agosto de 2018.

A coleta de dados foi iniciada em julho de 2018, por meio de três visitas técnicas à empresa, nos dias 09, 23 e 30 de julho, além de visitas a um dos revendedores dos produtos, entre os dias 18 e 21 de julho.

Na primeira visita, no dia 09/07, foi feito uma vistoria geral para identificar aspectos que poderiam comprometer a qualidade dos produtos fabricados pela empresa. Neste momento foram feitas observações no processo produtivo e teve acesso a algumas informações, como: quais os produtos que a empresa produzia e número de funcionários atuantes.

Fundamentado nos parâmetros expressos na bibliografia, construiu-se um questionário para a aplicação junto aos clientes da empresa. Esse questionário foi confeccionado pela própria pesquisadora que usou como campos gerais de perguntas alguns questionários já existentes na bibliografia, mas sendo adaptado à realidade local. Esse período de coleta de dados ocorreu aproximadamente durante quatro dias (de 18 a 21 de julho de 2018).

Coletou-se a percepção de 30 consumidores referente a diferentes áreas de

atuação da empresa estudada. Segundo Viali (2010), o Teorema Central do Limite,

em estatística, garante que se (X 1 , X 2 ,..., X n ) é uma amostra aleatória extraída de uma

população com qualquer distribuição média (μ) e o desvio padrão (σ), então a média

da amostra terá uma distribuição aproximadamente normal. O autor garante que para

amostras de 30 ou mais valores, em geral, a aproximação já será

33

suficientemente boa, para se puder utilizar este resultado. O questionário aplicado nesta etapa da pesquisa está localizado no Apêndice A deste documento. Os resultados dos dados foram detalhados no tópico 4.2 deste trabalho.

Na segunda visita técnica, no dia 23/07/18, o público alvo foram os funcionários do nível operacional, com a aplicação de um questionário objetivou-se conseguir a percepção interna destes. O questionário (Apêndice B) foi confeccionado de acordo com alguns aspectos observados na primeira visita técnica. O contato com os funcionários teve duração de aproximadamente 30 minutos e os resultados desta coleta foram discutidos no tópico 4.3 do trabalho.

Para finalizar a coleta de informações, foi feita uma última visita técnica, no dia 30/07/18, neste caso para obter informações diretamente do gerente, por meio de uma entrevista. A entrevista foi feita dentro das próprias instalações da empresa, no período matutino, e durou aproximadamente 30 minutos. Foi aplicada uma entrevista semiestruturada, que segundo Gil (2002), é uma entrevista guiada por um roteiro com pontos de interesse a serem abordados e o entrevistado possui liberdade para falar abertamente sobre o assunto. O guia usado nessa entrevista está no Apêndice C e seus resultados no tópico 4.4 do trabalho.

3.2. INSTRUMENTOS DE COLETA E TABULAÇÃO DE DADOS

Os principais instrumentos de coleta de dados foram questionários aplicados aos clientes e aos funcionários. Segundo Gil (2002), o questionário é o meio mais rápido e econômico de obter informações, não necessita de treinamento especializado e assegura o anonimato dos envolvidos.

Outra forma de obtenção de informações foi a realização de entrevista semi- estruturada feita junto ao gerente da empresa. O guia da entrevista foi elaborado pela pesquisadora com base no feedback obtido no questionário aplicado com os clientes.

O registro da entrevista se deu por meio de um gravador de voz utilizando- se um aplicativo de celular smartphone.

Para a organização dos dados obtidos nas etapas de coleta e construção de

gráficos, foi utilizado o MS Excel, versão 2013, e a interpretação desses dados foi por

meio das porcentagens calculadas de acordo com as informações dos questionários.

34

Para a aplicação da ferramenta de qualidade Diagrama de Causa e Efeito e do organograma empresarial foi usado o software Canva, específico para esse tipo de trabalho.

3.3. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Considerando que os dados obtidos foram convertidos em informações numéricas, a pesquisa apresenta uma abordagem quali – quantitativa. Segundo Silva e Menezes (2005), a pesquisa com abordagem quantitativa inicia-se com certa quantidade de pessoas, usa dados estatísticos e generaliza o que foi identificado nos casos individuais, enquanto a abordagem qualitativa busca explicação individual para aquilo que se estuda.

Quanto ao objetivo, este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa exploratória e descritiva, onde se busca explicar o que já é conhecido por meio de levantamento bibliográfico. A pesquisa descritiva observa, analisa e relaciona os dados, sem manipulá-los (GIL, 2002).

Quanto à natureza, pode-se afirmar que o trabalho é uma pesquisa aplicada, pois foi gerado um conhecimento para uma aplicação, com o objetivo de solucionar um problema. A pesquisa aplicada, segundo Silva e Menezes (2005), envolve verdades e interesses do local pesquisado.

Por último, quanto aos procedimentos, o trabalho foi realizado por meio de

pesquisas bibliográficas e um estudo de caso. Segundo Gil (2002), a pesquisa

bibliográfica é realizada tendo como base materiais já elaborados, como livros, artigos,

revistas, entre outros. De acordo com Silva e Menezes (2005), o estudo de caso é

definido como uma pesquisa sobre determinado grupo e seus aspectos particulares,

trabalhando com dados ou fatos obtidos na própria realidade.

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4. APLICAÇÃO, RESULTADOS E DISCUSSÃO.

4.1. A EMPRESA

Localizada na cidade de Assú/RN, na área urbana, a empresa em questão possui apenas uma unidade produtiva, a qual atua há dez anos no mercado, mas foi registrada apenas há cinco anos, dispondo de cerca de 90 m² de área. A Figura 8 demonstra o organograma da organização.

Figura 8 - Organograma da empresa

Fonte: Autoria própria (2018)

A empresa conta, atualmente, com quatro funcionários, sendo dois destes de chão de fábrica (operador I e II), produzindo sorvetes e picolés, um gerente e uma atendente de pedidos, a qual é responsável pelos pedidos feitos pelos revendedores dos produtos e pela venda dos produtos aos clientes. Os funcionários de chão de fábrica são preparados para realizar todas as etapas de produção, desde a separação de ingredientes até a embalagem do produto final. Eles não são capacitados por profissionais, apenas adquirem experiência com o tempo e instruções do gerente.

4.2. COLETA DE DADOS – PARTE I ANÁLISE DA APLICAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS AOS CLIENTES DA EMPRESA

Para uma primeira coleta de dados foi realizado um questionário com 30

clientes da sorveteria, conforme Apêndice A. Esses clientes foram abordados em um

36

local de revenda dos produtos da empresa, localizado também na cidade de Assu/RN.

O primeiro quesito abordado no questionário diz respeito à qual dos produtos ofertados pela empresa os consumidores prefeririam comprar. O Gráfico 1 mostra o resultado deste quesito.

Gráfico 1 - Vendas dos produtos

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

Foi possível perceber uma venda mais acentuada de sorvetes, o qual é 20%

maior que a venda de picolés, que conta com 40%, de acordo com o questionário e em concordância com o revendedor, conforme apresentado no Gráfico 1. O revendedor ressaltou que não só no dia de coleta de dados, mas que diariamente a procura por sorvetes é maior.

Apesar de a venda de sorvetes ser maior, o foco da pesquisa não se deu em um único produto específico, mas em praticamente todas as atividades da empresa no geral.

Os clientes foram questionados de acordo com os parâmetros de qualidade dos produtos fabricados pela empresa, esses parâmetros tratavam de cor, sabor, aroma, consistência; além de derretimento do produto, danos na embalagem e palito, no caso de consumo do picolé.

De acordo com o SEBRAE, a cor do produto não deve ser nem muito forte, nem

muito fraca e deve estar condizente ao sabor, para que assim haja uma identificação

completa do que está sendo consumido. O Gráfico 2 expõe os resultados obtidos dos

clientes questionados sobre a concordância da cor e do

37

sabor do produto. Com isto, é possível perceber a unanimidade dos clientes ao afirmar conformidade entre a cor e sabor do produto.

Gráfico 2 - Gráfico de concordância de cor e sabor

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

O segundo aspecto analisado foi o aroma do produto. Segundo os parâmetros estabelecidos, recomenda-se que não seja muito forte, nem fraco. Os consumidores foram questionados quanto à adequação deste aroma com o sabor, de acordo com o Gráfico 3.

Gráfico 3 - Gráfico de sabor e aroma

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

38

A partir da leitura gráfica, percebe-se que a maioria dos entrevistados, cerca de 60%, acreditam que o produto apresenta um aroma condizente com a expectativa do consumidor.

Outro aspecto investigado foi a consistência do produto, o qual deve apresentar consistência firme, mas não dura, e, consequentemente, não deve apresentar consistência elástica. Em unanimidade os clientes afirmaram que os produtos apresentavam consistência firme, de forma a não ser dura, conforme exposto no Gráfico 4.

Gráfico 4 - Gráfico de consistência

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

A cremosidade também foi examinada, o qual não deve ser áspero ou aguado

e dissolver na boca. 80% dos clientes questionados que consumiram sorvete ou picolé

ao leite, afirmaram que o produto estava cremoso, porém os que consumiram picolé

simples, que não apresenta cremosidade por não possuir leite em sua composição,

discordaram, sendo estes 20%, como apontado no Gráfico 5.

39

Gráfico 5 - Cremosidade do produto

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

Como uma das possíveis falhas a ser observadas pelo cliente, seria o ponto de derretimento do produto que não deve ocorrer de forma rápida. O Gráfico 6 mostra a distribuição da opinião dos clientes em relação ao fato de o produto derreter com facilidade ou não.

Gráfico 6 - Derretimento do produto

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

Os consumidores, em consonância, afirmaram que os produtos não derreteram

com facilidade, considerando que foram consumidos durante um tempo ideal para o

seu não derretimento.

40

Danos na embalagem do produto e falhas nos palitos de picolés também foram consideradas falhas nos produtos questionados aos clientes. No Gráfico 7 é possível perceber os dados obtidos sobre os danos das embalagens.

Gráfico 7 - Danos nas embalagens

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

As informações adquiridas revelam que nenhum consumidor reclamou de danos na embalagem, conferindo ao gráfico um percentual de 100% de relatos de que as embalagens estavam em perfeito estado.

Já o Gráfico 8 informa a ocorrência de falhas ocorridas nos palitos, no caso do consumido de picolés. É possível perceber, neste gráfico, que não houve incidência de falhas nos palitos com nenhum dos clientes entrevistados.

Gráfico 8 - Falhas nos palitos

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

41

Os consumidores foram também indagados sobre a qualidade dos produtos em comparação com os outros competidores. No entanto, como não existem concorrentes locais, foram analisados os competidores cujas marcas são reconhecidas no estado, ou até mesmo, nacionalmente.

Foi analisada a qualidade dos produtos da sorveteria estudada em comparação com a qualidade de marcas reconhecidas, como por exemplo a marca Kibon. Das 30 pessoas questionadas, 6 informaram que os produtos estavam em um mesmo patamar de qualidade, 8 consideraram a qualidade extremamente inferior e 16 julgaram a qualidade inferior, como exposto no Gráfico 9.

Gráfico 9 - Qualidade dos produtos em relação aos competidores

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

Já em relação aos preços dos produtos em comparação aos concorrentes, foi

possível obter 27 opiniões de que os produtos da sorveteria estudada possuem preço

extremamente inferior e 3 opiniões de que os produtos possuem preço inferior, como

é possível ver no Gráfico 10.

42

Gráfico 10 - Preço dos produtos em relação aos concorrentes

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

4.3. COLETA DE DADOS – PARTE II: ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA

Uma segunda etapa de coleta de dados foi um questionário aplicado aos funcionários da organização, de acordo com o Apêndice B, objetivando obter uma percepção interna do chão de fábrica. O ambiente conta apenas com dois funcionários e estes expressaram sua opinião sobre diversos fatores.

Os funcionários, em concordância, acreditam que é de extrema importância a implantação de métodos para contribuir com a padronização dos processos de fabricação, tendo em vista que acontecem alterações, às vezes, no decorrer do processo de fabricação. Para eles, os principais problemas existentes na execução das atividades são a falta de matéria-prima e mudança no planejamento da produção, ou seja, interrupção da fabricação de determinado produto para o inicio de fabricação de outro. No entanto, afirmam que este problema não afeta a qualidade do produto, uma vez que a interrupção não é a longo prazo e logo retornam ao posto de trabalho anterior.

Outro quesito citado pelos funcionários entrevistados foi que eles consideram

os equipamentos de trabalho eficientes, atendendo as solicitações de resposta da

produção, embora não sejam ferramentas modernas. Porém, algumas queixas

recaíram sobre a segurança física dos operadores. Há relatos de acidentes com

choques elétricos no manuseio de alguns equipamentos.

43

Em relação ao espaço físico de produção, para eles é suficiente, favorecendo o processo produtivo. O ambiente conta com 90m² de área construída, considerando o espaço reservado para prestação de serviços e as duas câmaras frias para armazenagem dos produtos.

Quando há uma redução de funcionários, a empresa tem certa dificuldade de atender a demanda externa, levando-os a uma sobrecarga de funções, comprometendo a boa realização de sua tarefa específica. Essa redução se dá quando um dos funcionários é afastado temporariamente, por motivo de doença e apenas um funcionário realiza todas as funções. Soma-se a isso, o fato de que eles não têm acesso a EPI’s, correndo riscos diários a acidentes de trabalho, e informam que a empresa não realiza reuniões para análise do desempenho e produtividade, algo que auxiliaria para um bom funcionamento da organização.

De posse das informações internas por parte dos funcionários e do feedback dos clientes, selecionou-se alguns pontos a serem discutidos por uma entrevista com o proprietário da empresa. Os principais pontos desta terceira coleta de dados estão colocados no tópico a seguir.

4.4. COLETA DE DADOS – PARTE III: ANÁLISE DA ENTREVISTA COM O GERENTE DA EMPRESA

Na terceira etapa de coleta de dados foi realizada uma entrevista com o gerente da empresa, o guia contendo as perguntas e os temas tratados durante a entrevista estão localizados no Apêndice C deste trabalho. O guia de perguntas indagou o gerente sobre os problemas identificados com a aplicação dos questionários com os clientes e com os funcionários, são eles: o aroma considerado fraco pelos consumidores, a falta de matéria-prima, a quebra do planejamento da produção, a ausência de uso de EPI’s, as normas de vigilância, a aquisição de equipamentos modernos, a falta de reuniões de desempenho, e, por fim, a previsão da demanda.

Quando mencionado o fato de o aroma ser considerado fraco pelos

consumidores, em alguns picolés, ele afirmou que desconhecia esse problema, pois

nunca recebeu o feedback dos clientes. Afirmou ainda que na produção do picolé o

aroma do pó é muito forte, mas devido a adição de outros ingredientes, como o leite,

açúcar e liga quente, o aroma acaba enfraquecendo seu sabor.

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Quando indagado sobre o problema de falta de matéria-prima , o gerente esclareceu que o fornecedor de fábrica não comercializa o produto em quantidade menos fracionada. Então ele compra a um fornecedor da cidade vizinha, mas este aguarda reunir um grande número de pedidos, para que assim possa solicitar ao fornecedor de fábrica, o que pode levar certo tempo e assim, algumas vezes, ocorrer a falta de matéria-prima.

Uma das queixas dos funcionários é sobre à quebra de planejamento de produção. Contudo, segundo o gerente, não ocorre, pois a produção de picolé e sorvetes é separada por turnos. Pela manhã ocorre a produção de picolés e durante o período da tarde acontece a produção de sorvetes.

Outro problema identificado visualmente por meio de visitas técnicas foi a falta de uso de EPI’s pelos funcionários. O gerente garantiu que pensa em adquirir os equipamentos. Já em relação às normas de vigilância, foi questionado se o gerente conhece essas normas e ele declarou que ainda não colocou em prática, mas a vigilância sanitária há três anos não faz a fiscalização no ambiente.

O gerente tem grande interesse em adquirir novos equipamentos, porém não agora. Ele não realiza reuniões de desempenho dos funcionários, mas vai começar a organizar. Sobre previsão de demanda, não é realizado, pois afirma que a medida que percebe uma baixa de estoque de determinado produto, ele produz, para não faltar.

De acordo com os dados adquiridos nas etapas de coleta de dados anteriores, com os clientes, funcionários e gerente, foi possível selecionar algumas informações relevantes para melhorar a qualidade dos produtos, dos processos e da organização em si. Essas proposições de melhorias foram geradas mediante a análise dos problemas identificados e são expostas nos tópicos a seguir.

4.5. CÁLCULO DA MATRIZ G.U.T

De acordo com os problemas identificados nas primeiras etapas de coleta de dados, questionou-se ao gerente quais os problemas ele considerava mais graves e urgentes, e quais aqueles que poderiam apresentar uma tendência de agravamento caso não fossem resolvidos. Os problemas colocados a ele foram os seguintes:

• Cor e aroma dos produtos;

• Falta de matéria-prima;

• Quebra de planejamento da produção;

45

• Dificuldade de atender a demanda;

• Falta de EPI’s.

Na distribuição dos scores colocados na matriz G.U.T. foi considerada essencialmente a opinião do gerente da empresa, uma vez que ele vivencia o cotidiano das atividades organizacionais e, portanto, tem propriedade para pontuar com maior força sobre as restrições de sua própria companhia. Explicou-se a ele o sistema de atribuição dos scores (escala de 1 a 5) e o mesmo pode colocar sua impressão quanto aos problemas relatados. A matriz G.U.T. é a multiplicação dos três fatores: gravidade, urgência e tendência. O Quadro 2 mostra o cálculo da Matriz G.U.T.

Quadro 2 - Matriz G.U.T

Problemas GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G.U.T.

Falta de EPI’s 5 5 5 125

Falta de matéria-prima 3 3 2 18

Cor e aroma 1 1 1 1

Dificuldade de atender a demanda 4 4 5 80

Quebra de planejamento da

produção 2 1 2 4

Fonte: Autoria Própria (2018)

O gerente considera o problema de falta de EPI’s mais grave, urgente e que tende a piorar caso não seja resolvido, pois no caso de fiscalização ou de algum acidente de trabalho, ele sofreria as consequências. Logo após, em segundo lugar, posicionou-se o problema de “dificuldade de atender à demanda” e, em terceiro, “a falta de matéria-prima”.

Conhecendo os problemas que apresentam maior prioridade, é importante, agora, conhecer os fatores que causam esses problemas. Sendo assim, no tópico seguinte buscou-se conhecer essas causas.

4.6. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Com as informações obtidas na matriz G.U.T é possível selecionar três

problemas com maior índice de priorização para a identificação das causas pelo

diagrama de causa e efeito. Apesar de terem sido analisados cinco problemas na

Matriz G.U.T., apenas as três maiores prioridades foram escolhidas para a utilização

do Diagrama de Causa e Efeito. Com este diagrama é possível identificar os possíveis

fatores que causam os problemas.

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Como o problema de falta de EPI’s é o que apresenta maior grau de risco na matriz de priorização G.U.T, foi o primeiro selecionado para a construção do diagrama de Ishikawa, conforme a Figura 9.

Figura 9 – Diagrama de Causa e Efeito para o problema dos EPI's

Fonte: Autoria Própria (2018)

Neste primeiro caso, não foi possível identificar problemas relacionados ao meio ambiente, máquina e matéria prima, excluindo-os do diagrama.

Em relação à medida, é possível perceber que a falta de fiscalização sobre o uso de EPI’s pode ser uma das causas desse problema, levando ao gerente a não adquiri-los. Quanto ao método, a falta de planejamento financeiro é a possível causa para o problema, sendo uma sub-causa deste a falta de dinheiro para a aquisição dos equipamentos. Os funcionários não aceitarem o uso de EPI’s também pode ocasionar o problema.

Na Figura 10 é possível identificar os fatores que ocasionam a dificuldade em

atender à demanda.

47

Figura 10 - Causas da dificuldade em atender a demanda

Fonte: Autoria Própria (2018)

Neste caso, não foi possível identificar problemas relacionados à medida.

Quanto ao método, a falta de planejamento e controle da produção que ocasiona a pouca produção diária, a falta de padronização dos processos e o processo de fabricação lento, podem provocar o surgimento do problema.

Com relação ao meio ambiente, o layout mal estruturado e o ambiente quente podem ocasionar fadiga nos funcionários, levando a uma redução da produtividade.

Aliado a isso, este cenário pode ocasionar o problema nas máquinas, uma vez que, em geral, equipamentos costumam apresentar defeitos quando submetidos a situações de grande calor por longos períodos. Uma consequência disso seria a paralisação da produção ou diminuição de seu ritmo habitual de processamento.

O absenteísmo e o despreparo dos funcionários também podem acarretar o problema. Assim como a falta de matéria-prima, levando também a parada da produção e consequentemente, a dificuldade de atender a demanda.

A falta de matéria-prima também é um problema que, segundo a matriz de

priorização G.U.T., tem relevante prioridade no contexto analisado. A Figura 11 aponta

o Diagrama de Causa e Efeito para essa restrição.

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Figura 11 - Causas da falta de matéria prima

Fonte: Autoria Própria (2018)

Neste caso de aplicação do diagrama, não foi possível encontrar causas em relação a máquina e medida. No entanto, em relação ao método, as falhas no planejamento e controle da produção que podem ocasionar compras em pouca quantidade, apresenta-se como o principal desafio. Percebeu-se, em alguns momentos, que há um desperdício considerável dos insumos usados, dificultando seu controle por parte da gerência.

No momento da coleta de dados, percebeu-se que a empresa não faz uso de nenhuma técnica de previsão de demanda. Assim, em diversas situações, há a aquisição insuficiente de matéria-prima, sendo esta uma das possíveis causas em relação à matéria-prima apresentada no diagrama.

Atrelado a isso, a distância geográfica entre a empresa e seus principais

fornecedores é também uma das causas da falta de matéria-prima. Como alguns

fornecedores localizam-se em outros estados e até em outras regiões, a gerência

prefere realizar a comprar de insumos em grandes quantidades e em períodos

espaçados de tempo. Assim, caso algum insumo acabe, a empresa não tem a

flexibilidade de adquirir rapidamente a matéria-prima, uma vez que a compra é feita e

forma pontual. Ademais, podem ocorrer, também, falhas na comunicação entre