UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO,
ATUÁRIA E CONTABILIDADE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANA CARMEN CHAGAS ALMEIDA
INFLUÊNCIA DO PROCESSO DE MUDANÇA NA CULTURA
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O CLIMA NA RECEITA FEDERAL DO BRASIL
ANA CARMEN CHAGAS ALMEIDA
INFLUÊNCIA DO PROCESSO DE MUDANÇA NA CULTURA
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O CLIMA NA RECEITA FEDERAL DO BRASIL
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes, Ms.
ANA CARMEN CHAGAS ALMEIDA
INFLUÊNCIA DO PROCESSO DE MUDANÇA NA CULTURA
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O CLIMA NA RECEITA FEDERAL DO BRASIL
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA Nota
___________________________________________ _____ Prof. Ms. Laudemiro Rabelo de Soares e Moraes (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
___________________________________________ _____ Profa. Ms. Andréa Moura da Costa Souza
Universidade Federal do Ceará (UFC)
___________________________________________ _____ Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo
A Deus, à minha mãe, Ana Maria, pela dedicação e incentivo aos estudos durante a minha caminhada. À minha família, fonte inesgotável de amor e apoio.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me iluminado e guiado minha trajetória, no alcance de meus objetivos.
À minha mãe, Ana Maria, por toda a dedicação e incentivo ao meu crescimento pessoal e profissional.
Ao professor Laudemiro Moraes por toda a disponibilidade e o auxílio para a realização deste trabalho.
Aos amigos Inácio, Ana Márcia, Jacqueline, Paulo, Lessa, Rosélia e Teobaldo do Serviço de Controle e Acompanhamento do Crédito Tributário da Delegacia da Receita Federal de Fortaleza.
RESUMO
A mudança organizacional caracteriza-se por transformações cada vez mais velozes e profundas que exercem um impacto direto nos trabalhadores, seja do setor público ou do setor privado. Seus efeitos podem ser positivos ou negativos e, em grande maioria, geram instabilidade e estresse, além de implicar em renúncias, perdas e adaptações. As mudanças tecnológicas, mais facilmente visualizadas e implementadas exigem, muitas vezes, uma mudança cultural. O trabalho apresenta e discute conceitos e abordagens que contribuem para a compreensão de traços relacionados à cultura e mudança organizacional no Brasil. Inicialmente, através de pesquisa bibliográfica, é tratado o conceito de cultura organizacional, seus elementos, características, a contextualização do assunto no âmbito empresarial público e sua relação com o clima organizacional. Em seguida, ainda através de pesquisas bibliográficas, aborda-se o conceito acerca da mudança organizacional, as possíveis formas de resistência dos colaboradores, os fatores que apoiam a mudança, as etapas relacionadas ao processo de transformação e sua abordagem no setor público. Por fim, apresenta-se um estudo de caso realizado no Serviço de Controle e Acompanhamento Tributário (SECAT) da Receita Federal de Fortaleza, em que se analisa o impacto da mudança na cultura organizacional por meio dos seus elementos, ou seja, por meio dos valores compartilhados. Para este estudo, utiliza-se de amostra composta por representantes do setor em questão. Para garantir a confiabilidade e validade dos dados da pesquisa, optou-se pelo uso de um instrumento de medida que se adequasse aos tipos de dados objeto de avaliação. Neste caso, a escala tipo Likert se mostrou mais adequada.
ABSTRACT
The organizational change characterizes for faster and deep transformations each time and ample that exert a direct impact in the workers is of the public sector or the private sector. Its effect, that could be positives or negatives, generate instability and stress, or either, imply resignations, losses and adaptations. The technological changes, more easily visualized and implemented demand, many times, a cultural change. The study presents and discusses concepts and views that help understand peculiarities of the organizational culture and organizational change in public organizations in Brazil. By a bibliography research It begins discussing the concept to organizational culture, its elements, characteristics, the culture of public organizations in Brazil and its relation to the organizational climate. Next, still by means of research, It has been discussed the concept about cultural change, the ways of resistance from the staff, the factors that support the change, the stages needed to make a organizational change and the changes in public organizations. Finally, presents a case study, on Serviço de Controle e Acompanhamento Tributário (SECAT) of Receita Federal in Fortaleza, in which analyses the impacts of the organizational change in a culture by means of its elements, or either, by means of the values shared. For this study, a composed sample of the representatives of this sector was used. To ensure reliability and validity of research, we chose to use a measuring instrument that would fit to the study type for assessment. In the study case, the Likert scale was more appropriate.
LISTA DE QUADRO E DE FIGURA
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1–PERFIL ETÁRIO ... 56
GRÁFICO 2-SEXO ... 56
GRÁFICO 3–TEMPO DE EMPRESA ... 57
GRÁFICO 4–NÍVEL DE ESCOLARIDADE ... 57
GRÁFICO 5–FATORES NECESSÁRIOS NA MUDANÇA ... 58
LISTA DE TABELAS
TABELA 1-MÉDIA SEGUNDO A CARACTERIZAÇÃO DA EXPOSIÇÃO À MUDANÇA ... 60
TABELA 2- MÉDIA DAS RESPOSTAS SEGUNDO A GESTÃO ... 62
TABELA 3-MÉDIA DAS RESPOSTAS SEGUNDO A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ... 63
TABELA 4-MÉDIA SEGUNDO A INTERAÇÃO/RELACIONAMENTO NO TRABALHO ... 64
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 12
2 CULTURA ORGANIZACIONAL ... 14
2.1CONCEITO E EVOLUÇÃO ... 14
2.2CARACTERÍSTICAS DOS ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ... 18
2.3A CULTURA ORGANIZACIONAL NO BRASIL ... 21
2.4A CULTURA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DA EMPRESA PÚBLICA NO BRASIL ... 24
2.5CULTURA ORGANIZACIONAL X CLIMA ORGANIZACIONAL ... 28
3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ... 33
3.1CONCEITOS E FATORES DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA ... 33
3.2FATORES QUE APOIAM A MUDANÇA ORGANIZACIONAL ... 36
3.3ETAPAS DO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL ... 38
3.4MUDANÇA CULTURAL E ESTRATÉGIA ... 41
3.5MUDANÇAS NO SETOR PÚBLICO ... 43
4 ESTUDO DE CASO – SECAT DA RECEITA FEDERAL DE FORTALEZA ... 45
4.1METODOLOGIA ... 45
4.2ARECEITA FEDERAL DO BRASIL E O SECAT ... 47
4.3A MUDANÇA ... 51
4.4A IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA NO SECAT/FOR ... 53
4.5ANÁLISE DA PESQUISA ... 56
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 66
REFERÊNCIAS ... 68
ANEXOS ... 74
1 INTRODUÇÃO
Em um cenário de constantes mudanças e acirrada competitividade no contexto empresarial público e privado, o tempo torna-se um recurso cada vez mais escasso e as transformações geram um ambiente complexo, marcado pelos avanços tecnológicos e científicos, mudanças de valores e quebra de paradigmas. Destaca-se, nessa direção, a crescente preocupação por parte das organizações em reestruturar e repensar seus processos e sua estrutura na busca por inovações na prática e no pensamento administrativo.
Muitas vezes, escutamos que alguns dos problemas do nosso país são justificados
por serem considerados “culturais”. É fácil justificar, mas difícil de solucionar.
Analogamente, a dificuldade de implantar a mudança cultural em uma organização é muito grande, tornando os desafios para os líderes e gestores da mudança bastante desafiadores.
A cultura é, portanto, um dos fatores mais importantes na compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, a cultura significa construção de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social.
O processo de mudança em uma organização pode ser árduo e difícil. Novos processos organizacionais internos influenciam diretamente na performance e nas horas trabalhadas do funcionário, podendo tornar sua mão de obra muito mais demandada que anteriormente às transformações.
Nesse sentido, há fortes evidências de que a cultura empresarial influencia o desempenho das organizações, o que torna é assunto de suma importância no gerenciamento da introdução de inovações e no processo de adaptação às profundas transformações pelas quais o mundo corporativo passa. Justifica-se, portanto, um estudo no contexto da mudança no setor público.
A análise do impacto da cultura no processo de mudança nas organizações parte da suposição geral de que o comportamento dos colaboradores diante da mudança pode ser compreendido através do estudo da percepção dos valores como indicadores do clima organizacional. Busca identificar, a partir de uma amostra de colaboradores ativos no setor da empresa, seus perfis quanto a idade, sexo, tempo de serviço, nível escolar e área de formação. Posteriormente, procurou-se averiguar a reação dos funcionários diante da mudança no local de trabalho, através da análise da exposição da mudança ao setor (como foi transmitida a mudança, a opinião sobre o conteúdo das mensagens repassadas, o treinamento desenvolvido e o posterior acompanhamento à adaptação, a existência de conflitos e a receptividade à nova forma de trabalho).
Buscou-se, ainda, avaliar o grau de cooperação e motivação e o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa estudada, através da análise do incentivo dado à criatividade, modernização, flexibilidade, comprometimento de dirigentes e funcionários, incentivos ao desenvolvimento dentro da empresa, reconhecimento pelo trabalho realizado, orgulho de fazer parte da organização, entre outros aspectos.
No capítulo 2, aborda-se o surgimento do conceito de cultura organizacional, sua definição, características dos elementos que a compõem, a cultura organizacional no âmbito nacional e no contexto empresarial público no Brasil e, por fim, relaciona-se o assunto com o conceito de clima organizacional.
No capítulo 3, aborda-se a mudança organizacional. Primeiramente, trata-se da conceituação do assunto e reporta-se a importância estratégica da mudança organizacional e as etapas envolvidas no processo de mudança. Em seguida, apresenta-se a mudança de cultura organizacional no setor público brasileiro, ainda que com escassa produção literária, quando comparada ao vasto material que trata do assunto no âmbito privado.
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Este capítulo discorre sobre o surgimento do campo de estudo cultura organizacional e, em seguida, reporta-se a definição e o aprofundamento sobre o assunto. Por fim, considera o estudo da cultura organizacional no Brasil, contextualiza o tema no âmbito da empresa pública no País e faz uma breve comparação com o clima organizacional.
2.1 Conceito e evolução
Segundo Freitas (1991), os conceitos que inicialmente buscavam definir a cultura corporativa não consideravam aspectos relativos à mudança, à análise do ambiente e à dinâmica pela busca de melhorias no desempenho organizacional, provavelmente, por se tratar de um cenário relativamente estável. Ao longo do tempo, a pesquisa sobre a cultura e mudança em organizações ganhou popularidade, principalmente na década de 80, devido à estagnação da produtividade americana e à desafiadora concorrência gerada pelo ganho de espaço da indústria japonesa no mercado mundial.
Freitas (2007) ainda defende que as condições de produção das empresas japonesas, especialmente pelo fato de o parque produtivo japonês ser relativamente novo, poderiam garantir produtividade maior do que as antigas empresas americanas. Em concordância com Freitas, Fleury, Shinyashiki e Stevanato (1997) acreditam que a globalização e a mudança nas organizações também teriam estimulado o interesse pelo assunto.
Martin e Frost (2001) acreditam ainda que a criação do Mercado Comum Europeu, além de outros acontecimentos de ordem política e não apenas organizacional, fez surgir situações de diversidades culturais, o que tornou importante a análise de seus efeitos.
Os autores consideram que “a valorização da diversidade foi redefinida, a fim de abranger o
aprendizado das diferenças, compreendê-las em profundidade e facilitar seu florescimento,
sem as tradicionais pressões para assimilar a visão dominante”. (MARTIN e FROST, 2001,
p.222).
Um artigo da revista americana Business Week, publicado em 1980 e intitulado
corporativa: a dificuldade de mudar valores ligados ao sucesso ou fracasso) geralmente é reconhecido como um dos artigos que mais difundiu o conceito de cultura organizacional junto às empresas e ao grande público, conforme Freitas (1991). Neste sentido, o autor acrescenta:
Cultura organizacional é um tema consolidado em administração. Desde 1983, ano da publicação de edições especiais sobre o assunto nas revistas Administrative Science Quaterly e Organizactional Dynamics, o assunto é objeto cada vez mais freqüente de pesquisas acadêmicas, de matéria na imprensa e de preocupações de executivos (FREITAS, 1991, p. 89).
No Brasil, um dos primeiros estudos sobre o assunto foi elaborado pela professora paulista Maria Esther de Freitas, que defendeu sua dissertação de mestrado na EAESP/FGV, publicando em 1991 o livro Cultura Organizacional – formação, tipologias e impactos, e divulgando esse tema junto ao meio acadêmico brasileiro.
Atualmente, a cultura organizacional integra um campo consolidado do conhecimento específico nos estudos organizacionais, o que desperta cada vez mais interesse em aprofundar os estudos sobre o tema, e, consequentemente, o surgimento de novas possibilidades de analisar as organizações. Existem, entretanto, contradições e linhas de pensamentos divergentes entre si que enfatizam elementos diversos em cada uma dessas abordagens sobre o tema. Assim, cada vertente e cada autor, ao abordar seu conceito, leva em conta aspectos políticos ou ideológicos que marcam seu conceito de cultura (FLEURY, 1987).
Para Daft (1999, p. 244), "a cultura de uma organização geralmente começa com um fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta ideias e valores particulares como visão, uma filosofia ou uma estratégia comercial".
Dupuis (1996) corrobora que a cultura organizacional tem origem em fontes diversas, incluindo fatores externos à organização e a sua própria dinâmica interna, estando, desta maneira, passível a sofrer mudanças. O mesmo autor assume que a combinação entre os processos de adaptação societal, interdependências institucionais, comunidades profissionais, confrontações e a aprendizagem cultural fornece a base que regula a cultura organizacional de uma instituição.
subculturas ou “visões de mundo”; e elemento formal, ou seja, a cultura oficial da empresa, suas regras, padrões, valores e formas de comportamento propagadas pelos dirigentes e pelos meios de comunicação oficiais (MOTTA; VASCONCELLOS, 2002).
Motta (1997) assume que cultura organizacional oficial tende a refletir as soluções que o grupo de dirigentes da organização e os membros que detém maior poder perceberam e instituíram como sendo as melhores, de acordo com seus interesses e objetivos específicos. Nesse sentido, a cultura organizacional oficial tem uma função ideológica: explicar e provar a validade das regras, das estruturas, dos valores e dos modos de funcionamento predominantes no sistema.
De acordo com Motta e Vasconcelos (2004) diz-se que a cultura oficial, em sua função ideológica, mascara as relações de poder ao fornecer uma explicação da realidade que leva os membros da organização a aceitarem certa estrutura e colaborarem para preservá-la. Normalmente, a estrutura a ser preservada, no entanto, beneficia mais alguns grupos de indivíduos e menos a outros. Ao formular e difundir a cultura organizacional e sua visão de mundo, o grupo de dirigentes, na realidade, estaria lutando pela preservação de suas posições de controle, prestígio e de poder no sistema.
A cultura organizacional oficial oferece uma visão de mundo e explicações que devem ser razoáveis, claras e lógicas a fim de serem aceitas por todos os membros da organização, e para que estes aceitem o modo de funcionamento do sistema e não o contestem, encontrando sentido em seu trabalho cotidiano, algo no qual possam acreditar, no qual possam fundamentar as suas ações e justificá-las para si próprios.
As regras, normas e valores oficiais são, portanto, incorporados à organização a partir das relações informais de seus membros, que constroem em conjunto, a partir de suas interações, a organização onde convivem diariamente. As pessoas, na medida em que atribuem significados, percepções e entendimentos aos eventos, utilizando-se pata tal de suas próprias experiências e pressupostos, são as principais responsáveis pela criação, comunicação e preservação da cultura. Na opinião de Marchiori (2008), a cultura não é um processo fechado da mente humana, mas engloba símbolos públicos, ideias e ideologias.
partir de significados que são gradativamente aprendidos e compartilhados. O processo de construção da realidade social se faz, portanto, com base no modo como uma comunidade satisfaz as suas carências profissionais e pessoais. Logo, o conceito se refere às necessidades de sobrevivência e ao modo como um grupo define um estilo próprio de adaptação aos seus ambientes internos e externos (SILVA E ZANELLI, 2004).
Segundo Marchiori (2008), a cultura de uma organização transmite aquilo que a organização é em essência e que está constantemente sendo experimentada pelos seus atores sociais, em um processo continuo de construção. A base teórica envolvida na análise da cultura nas organizações é adquirida através de um estudo interdisciplinar, por se tratar de um campo do conhecimento humano que trata do entendimento de comportamentos, relacionamentos de trabalho e comunicação, na esfera empresarial. As variáveis envolvidas são costumeiramente abordadas por ciências como a Antropologia, a Sociologia, a Psicologia e a Administração.
Freitas (2007) advoga que é necessário o reconhecimento do papel dos indivíduos na construção da identidade da organização. Posto isso, a autora caracteriza cultura
organizacional como “conclusões que um grupo tem a partir de suas experiências”; “conjunto de produtos concretos através do qual o sistema é estabilizado e perpetuado” e “a cola que
mantém a organização unida” (FREITAS, 2007, p. 15).
Schein (1985 apud FREITAS, 1991, p. 7) define cultura organizacional como sendo:
O modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
O equilíbrio interno depende da compreensão clara das atribuições e competências atribuídas a cada um dos subsistemas que constitui o todo organizacional, em congruência com a noção de que fazem parte de um conjunto maior e mais complexo. Portanto, deve-se ter o senso de interdependência mútua e da importância do trabalho em equipe na busca pelo alcance dos objetivos da organização.
Cohen e Fink (2003) declaram que “quanto mais clara e distinta é a identidade de um subsistema, maior a dificuldade de coordená-lo com outros sistemas quando suas tarefas
são interdependentes”. O consenso interno é alcançado, portanto, por meio de
comportamentos compartilhados a partir do encorajamento à construção de relacionamentos, que tendem a homogeneizar as diferenças. Os membros da organização comprometidos em buscar o crescimento conjunto, em situações de mudanças estão menos sujeitos a se sentirem inseguros, ansiosos, e até mesmo resistentes.
A adaptação externa depende de flexibilidade e do estimulo à criatividade e à inovação dentro da organização. Para isso, é necessário olhar estrategicamente, no sentido de incentivar o capital intelectual a perseguir as melhores maneiras de se realizar uma tarefa, desenvolver novas práticas, alcançar novos mercados e criar e consolidar relacionamentos
com clientes e fornecedores. Nesse contexto, Martin, Frost e O’Neill. (2006, p. 734) afirmam: “uma cultura fortemente unificada é uma opressiva hegemonia que controla empregados”.
2.2 Características dos elementos da cultura organizacional
Elementos Conceito
Valores Elementos importantes que, a partir destes, formam os padrões almejados pela empresa, no intuito de alcançar sucesso e diferenciação no mercado. Rituais e cerimônias Ações articuladas que mostram a parte tangível da
cultura organizacional. Dividem-se em ritual de passagem, de integração, de redução de conflito, de renovação e de degradação.
Heróis Demonstram os obstáculos superados pelos heróis e os resultados obtidos, no intuito de deixar membros da organização orgulhosos de participarem desta. Histórias Narrativas de fatos ocorridos que relatam a empresa
e fortalece as ações, destacando como isso se encaixa na organização. Indicam permanência de aspectos positivos ou negativos.
Tabus Aspectos de insucesso da organização que são omitidos ou pouco explicitados.
Normas Princípios que ditam procedimentos,
comportamentos e interações, tácitas ou explícitas. Quadro 1 – Elementos Componentes da Cultura Organizacional.
Fonte: Adaptado com base em Freitas (1991, p. 21-36).
Os valores, na visão de Freitas (1991), representam a filosofia da organização e identificam aquilo que é importante, além de enfatizar mensagens que reforçam atitudes e elementos aceitáveis mutuamente e fundamentais ao alcance das metas institucionais. Tais elementos guiam comportamentos, decisões e atitudes dos que fazem parte da organização, devendo, portanto, estarem alinhados aos objetivos organizacionais, além de resistirem às pressões ambientais longo do tempo.
Segundo Marchiori (2008), valores são definidos como o conjunto de normas e regras que direcionam o comportamento de um grupo. A autora afirma que os valores são verdadeiros sistemas, que, uma vez expostos, são interpretados e traduzem um código de práticas, comportamentos, ideias e orientações fundamentais para a organização.
Muitas vezes, sem o conhecimento consciente das pessoas, valores direcionam a vida da empresa. Desta forma, é necessário destacar a postura de Schein (2007), quando defende a importância de uma análise mais profunda, a qual identifique a maneira como as pessoas sentem, pensam e percebem a cultura. A intenção do autor é investigar os pressupostos intangíveis e inconscientes, ou seja, as normas que não estão formalmente escritas e expostas, mas que são considerados pressupostos verdadeiros e que traduzem a realidade da cultura organizacional em sua essência.
(1991) sugere que tais atividades são executadas através de interação social e objetivam integração, renovação, redução de conflitos, descontração e reconhecimento, na medida em que geram sentimentos de estabilidade, entusiasmo e identificação social. Damatta (1983) afirma que através dos rituais e cerimônias é possível atualizar estruturas de autoridade, permitindo identificar quem sabe e quem não sabe, quem tem e quem não tem, quem está em contato com os poderes do alto e quem se situa longe deles.
Trice e Beyer (1985) destacam a importância da criação de novos rituais em processos de mudança na organização. As características mais objetivas, visíveis e concretas da realidade organizacional são importantes para entender a forma como o ambiente e as práticas organizações são percebidos, interpretados, explicados e legitimados.
Sobre os heróis, Freitas (1991) ressalta que são verdadeiros exemplos aos membros da organização, uma vez que fornecem padrões de desempenho e tornam o sucesso como algo que pode ser alcançado por todos. Além disso, simbolizam a organização no ambiente externo.
As histórias de uma organização partem de experiências passadas de outras pessoas que podem guiar e reforçar comportamentos individuais ou coletivos na organização, pois amenizam dúvidas fornecendo a noção concreta sobre a maneira de agir de um grupo. Para Motta e Vasconcellos (2002), as histórias sobre os donos, fundadores e chefes de uma organização revelam aspectos importantes sobre a sua cultura.
A existência de tabus e de assuntos proibidos tem caráter disciplinar e, conforme Freitas (1991), estes elementos orientam atitudes evidenciando aquilo que não é permitido. Frequentemente, os tabus resultam de insucessos ocorridos.
Freitas (2007, p. 29) afirma: “as normas são o comportamento esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja ele explícito formalmente ou não”.
Esses conceitos, princípios, regras, formas de comportamento e de solução de problemas compõem a cultura organizacional na visão de Schein e, tais pressupostos, tendo funcionado suficientemente bem, devem ser repassados aos demais membros da organização como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Quanto ao caráter, Freitas (1991) conclui que uma cultura revela-se como verdadeira vantagem competitiva para uma empresa na medida em que os elementos que a compõem são dificilmente copiados qualitativamente por concorrentes, ou seja, deve ser valorativas, apresentar atributos raros e imitáveis apenas em seus aspectos que não funcionam perfeitamente.
Para isso, atributos relacionados à criatividade, iniciativa, autonomia, satisfação e fidelização do cliente, valorização do capital humano e à disseminação de valores, crenças e pressupostos pautados na ética da prática organizacional e em consistência com os objetivos pretendidos devem ser encorajados.
A cultura de uma comunidade, pode-se afirmar, é complexa, dinâmica e flexível, sofrendo alterações ao longo do tempo, conforme variam os seus elementos internos e externos mencionados anteriormente. As novas tecnologias, as mudanças nos valores sociais ou ainda no cenário político, por exemplo, são da ordem dos fatores externos, e são da ordem dos fatores internos as tensões organizacionais, as interações entre os elementos e os resultados de desempenho. A análise isolada de cada uma dessas variáveis fornece as bases para a compreensão da cultura de uma organização, contudo não permite um estudo mais aprofundado no assunto, o qual depende de uma abordagem sistêmica que considere a interação parte-todo.
2.3 A cultura organizacional no Brasil
decisivamente para a formação cultural do País e para a consolidação das peculiaridades que tipificam suas regiões.
O antagonismo cultural originado no Brasil é consolidado em sua trajetória histórica e com ele identificam-se o caráter mutante e multifacetado do estrangeiro e a flexibilidade da sociedade brasileira em adaptar-se ao diferente, ao novo e ao conveniente no momento (CALDAS; WOOD JR., 1999).
Desde a mais tenra idade, os indivíduos estão habituados a lidar com a coexistência de várias culturas, o que é freqüentemente chamado de multiculturalismo. Durante os anos escolares, aprendem a identificar e a conviver respeitosamente com essa pluralidade de manifestações e tradições culturais. Toda essa riqueza cultural faz parte do aprendizado e contribui para o exercício da cidadania e da democracia. Sabe-se ainda que uma educação que valoriza a discussão sobre a existência de diferenças, que investe em novas experiências coletivas e que é construída em uma sólida ética que denuncia discriminações faz com que educadores e educandos reconheçam novas possibilidades e direcionem esforços para superar obstáculos.
A grande diversidade cultural que caracteriza o Brasil revela-se nas mais diversas situações sociais, e no espaço corporativo não se faz diferente. Para facilitar a compreensão, o termo cultura brasileira será utilizado neste tópico em seu sentido geral, referindo-se ao que se relaciona ou caracteriza o Brasil, devendo resguardar-se todas as diferenças regionais de um país com dimensões continentais.
Em estudo com o objetivo de identificar traços típicos da cultura brasileira no meio organizacional, Freitas (1997, p. 44), encontrou cinco características mais marcantes:
O primeiro seria a hierarquia, que se traduz através de uma tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais; o segundo seria o personalismo, que se traduz através de passividade e aceitação dos grupos inferiores; o terceiro traço seria a malandragem, que se traduz através da flexibilidade e adaptabilidade como meio de
navegação social e do “jeitinho”; o quarto seria o sensualismo e o quinto traço seria
o do aventureiro, que se traduz em pessoas mais sonhadoras do que disciplinadas e com uma tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico.
empresas brasileiras tem bastante influência das matrizes das multinacionais aqui instaladas, e importam os estilos americano, europeu e japonês de administrar, perceptíveis nos processos de formulação de estratégias, processos decisórios, liderança, coesão, inovação e motivação.
A cultura nessa perspectiva é algo vivo, pleno de reflexão e consciência, uma identidade que se movimenta entre o passado e o futuro. Para bem conduzir nosso caminho, faz-se necessária a busca de um padrão que identifique o trabalhador brasileiro. Segundo DaMatta (2000) é imprescindível a expressão da cultura na qual o homem está inserido, “para que se possa sentir sua concretude e seu poder”.
Lodi (1993 p. 123) encontrou alguns traços comuns do tipo social brasileiro como trabalhador:
Alguns traços do tipo social do brasileiro que ajudam a compreendê-lo trabalhando são: bondade e hospitalidade; culto da personalidade; dificuldade de obediência; falta de coesão social; aventura e imprevidência; falta de culto ao trabalho; falta de controle e acompanhamento; cultura ornamental, cordialidade, afetividade e irracionalidade; falta de objetividade; religiosidade intimista, docilidade e resignação; sobriedade diante da riqueza; individualismo e respeito pelas chefias carismáticas.
Motta (1997) expõe a opinião de Hofstede quando identifica a presença de interações sociais e da participação de superiores autocráticos nos processos de tomada de decisão, bem como tendência à aversão ao risco e estrutura predominantemente verticalizada, em que regras e procedimentos são estabelecidos pelos superiores e facilmente aceitos pelos subordinados, os quais raramente argumentam ou contradizem as decisões dos chefes.
No provimento de cargos, as empresas tendem a práticas nepotistas, ou seja, na luta por um espaço organizacional ou social mais valem critérios de propriedade, de protecionismo e de pertencimento (MOTTA, 1997). O autor destaca que os valores democráticos não estão fortemente presentes nas organizações brasileiras, o que não se trata de autocracia, ficando em algo intermediário, ambíguo, híbrido, que ocorre com diversas outras características da cultura nacional. Esse padrão híbrido, com problemas de ordem estrutural e funcional, no entanto, favorece o afloramento da criatividade e da inovação, porém faz nascer o cultivo ao “padrinho” como forma de aquisição do sentimento de
segurança baseado nas relações, e o uso do “jeitinho brasileiro” para dar caráter pessoal às leis
O sistema patrimonialista, o autoritarismo, a baixa capacidade empreendedora da população resultam frequentemente no uso de mecanismos coercitivos de manutenção e transformação social. Freitas (1997) assegura que na prática as técnicas e os modelos de gestão para mudanças culturais aplicados nas organizações brasileiras são trazidos por empresas multinacionais ou importados de modelos teóricos.
Em suma, pode-se observar que o modelo gerencial brasileiro é baseado em hierarquias, flexibilidade e adaptabilidade, sempre com posição de espectador, ou seja, as pessoas possuem baixa proatividade e consciência crítica para tomar iniciativas, além de buscarem costumeiramente evitar conflitos. Essa impregnação da cultura maior nas subculturas organizacionais resulta das diversas influências culturais nas raízes das relações sociais como também por certa instabilidade econômica e orientações das matrizes das empresas globais instaladas no Brasil, onde o Estado exerce forte influência.
Portanto, a inovação e as transformações organizacionais em busca de mudanças na cultura organizacional devem ser realizadas a partir dos processos sociais e da adaptação dos sistemas aos costumes mais enraizados. Tais mudanças são facilitadas pela capacidade que os brasileiros têm de lidar com ambiguidades, de desenvolver uma atmosfera amigável, alegre e de cooperação no ambiente de trabalho, além da capacidade de procurar caminhos alternativos na solução de problemas, o que se faz, infelizmente, em muitas das vezes, por meio de relacionamentos complementares, trocas de interesses e habilidades diplomáticas, em na busca por contornar o excesso de formalidades e de normas.
2.4 A cultura organizacional no contexto da empresa pública no Brasil
Castor e José (1998) acreditam que a elevada autonomia operacional concedida às organizações públicas incorre em privilégios corporativistas, práticas de favorecimento e de clientelismo, e até de exercício duvidoso do cargo.
De acordo Carbone (2000), a história da administração pública no Brasil ainda é recente. Tradicionalmente, os trabalhadores de organizações públicas brasileiras sempre necessitaram possuir habilidades diplomáticas nas suas relações de trabalho, para não provocarem divergências com a administração dos gestores. Nas organizações públicas, as relações de estima e os jogos de poder sempre estiveram muito presentes nas relações de trabalho. O autor esclarece ainda que alguns atributos muito valorizados no setor privado, como o empreendedorismo e a capacidade de inovação, não são necessariamente garantia de sucesso no setor público, valorizando-se muito mais o homem público, sua aparência e a capacidade em conciliar interesses, apaziguar conflitos.
Por outro lado, considera-se também o fato de que no setor público a postura gerencial frente às normas deixa sem espaço a informalidade e o desenvolvimento de noções mais flexíveis na forma de administrar (SARAIVA, 2002).
Alcadipani e Crubellate (2003, p. 75) afirmam que:
De fato, as abordagens ao fenômeno da cultura, tanto quanto a interpretação da cultura organizacional, em sua maioria, revelam que ainda predomina na administração brasileira um viés fortemente gerencialista e pretensões de engenharia social, constituindo instrumento a favor de grupos dominantes ou privilegiados, de algum modo.
Junquilho (2004) caracteriza o gestor público brasileiro com a expressão “gerente caboclo”, por incluir nesse conceito um misto de impressões típicas da cultura do Brasil e do modelo enrijecido burocrático. O autor define o termo como sendo um gestor híbrido, marcado por aspectos de hierarquia burocrática, mas também pela capacidade criativa e empreendedora na solução de problemas imediatos.
As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas das demais organizações, entretanto, possuem algumas especificidades, como: apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao poder, entre outras. Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos, na relação com inovações e processos de mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e na definição das políticas de recursos humanos. Nesse sentido, Pires e Macedo (2006) ponderam que na diferenciação entre empresas públicas e privadas pesa o fator descontinuidade administrativa que aplica ao setor público características como: projetos de curto prazo, duplicação de projetos, conflito de objetivos e administração amadora.
Dessa maneira, as condições e a organização do trabalho tendem a uniformizar-se no setor público. Os trabalhadores dessas organizações tendem a se organizarem de maneira semelhante, uma vez que seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade externa à organização pública, gerando, assim, uma tendência à centralização das decisões e à burocratização.
Para Pires e Macedo (2006), usuários e servidores públicos possuem pouca expectativa em relação ao serviço público prestado, criando um ciclo de insatisfação e frustração de gerentes e da sociedade usuária. Pires e Macedo observam que as expectativas negativas quanto às mudanças previstas no serviço público decorrem da percepção generalizada deste setor como lugar de apadrinhamento político, de privilégios e de favorecimento pessoal, que burla regras formais e decorre da inconsistência entre o discurso e a prática oficiais.
O estereótipo de servidores públicos despreocupados em relação ao trabalho, mais preocupados em obter vantagens e privilégios permeou o serviço público e a opinião da sociedade em geral. Nos últimos 20 anos, todavia, de acordo com Chanlat (2000), essa imagem de falta de compromisso vem mudando. O novo funcionário precisa ser produtivo e eficiente, orientado para o desempenho e para a produtividade caminhando em direção aos mesmos padrões dos funcionários do setor privado.
obtido. A autora afirma que esse sistema meritocrático formal foi instituído há várias décadas e convive até hoje com formas subjetivas de avaliação de desempenho.
Em 1995, durante o governo de Fernando Henrique Cardoso, houve significativas ações voltadas para a profissionalização e modernização do setor público, em vistas da globalização e das novas demandas. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado tinha como principal objetivo aumentar a capacidade de ação das agências estatais, aumentando a rapidez e a eficiência, substituindo o antigo e obsoleto modelo burocrático por um modelo gerencial de administração através da construção de uma cultura voltada para desafios. Esse modelo, porém, nunca foi consolidado.
Para Saraiva (2002), tem-se percebido, todavia, maior preocupação por parte da administração pública em direcionar esforços para seus recursos humanos, buscando gerar em seus colaboradores o compromisso de se preparar para uma era de mudanças. Essas mudanças às quais o autor faz referência implicam em mudanças culturais, especialmente, quando o mesmo chama a atenção para o fato de a cultura organizacional no setor público obedecer a um padrão hierárquico, com divisões normalmente explícitas de responsabilidade e de autoridade entre seus membros.
Ainda que paulatinamente, percebe-se atualmente grande vontade de se inserir forças inovadoras no contexto público empresarial, buscando introduzir uma cultura de flexibilidade e de gestão empreendedora, características exigidas por uma sociedade cada vez mais conhecedora de seus direitos. Essa flexibilização da gestão permite à maquina pública um contorno mais barato, ágil e receptivo a inovações gerenciais e a autonomia administrativa (SARAIVA, 2002).
Pires e Macedo (2006) acentuam que na tentativa de transformação e inovação da administração pública brasileira ocorre um confronto entre o novo, isto é, as forças do mundo contemporâneo, e o velho, representado pela dinâmica da burocracia formalista enraizada nas organizações.
é importante na gestão de pessoas, bem como no gerenciamento da introdução de novas tecnologias e nos processos de adaptação às profundas transformações que o mundo do trabalho passa.
É importante acrescentar que o sucesso da realização de mudanças deve partir do conhecimento e do entendimento de como os membros da organização pensam, agem, quais são seus valores, não dependendo apenas de seu planejamento técnico, da vontade de seus gestores ou de imposições legais. Assim, o estudo da dimensão simbólica, cultural, permite a identificação dos problemas concretos relativos à gestão.
A reforma na cultura organizacional que permeia a maioria das organizações públicas no Brasil deve buscar primordialmente o fortalecimento do Estado na promoção do desenvolvimento econômico, assegurando, assim, um serviço orientado para o cidadão, além de responsabilizar os servidores pelos seus resultados.
Já se podem perceber os traços de modernização estrutural em alguns setores e até em alguns órgãos da administração pública nacional, mas sabe-se que a implantação de inovações constitui um longo processo que exige certo tempo para seu desenvolvimento e aperfeiçoamento, dificilmente restringindo-se a um único mandato governamental.
2.5 Cultura organizacional x clima organizacional
O tema cultura organizacional é abordado, frequentemente, em organizações através de pesquisas de clima organizacional. Os questionários utilizados nas pesquisas levantam e fornecem importantes recursos necessários para a proposição e condução de ações de mudanças. Tais informações estão relacionadas a uma percepção coletiva compartilhada sobre a empresa.
compartilhadas pelos membros da organização, os quais produzem normas que modelam o comportamento das pessoas e dos grupos na organização.
O clima, para Santos (2000) mede a consistência entre a cultura e os valores individuais dos funcionários e possui natureza transitória, podendo aceitar intervenções de curto prazo. A cultura, por outro lado, envolve mudanças maiores, normalmente, de longo prazo. A autora confirma ainda que as pesquisas sobre a cultura organizacional focam as crenças, valores e pressupostos básicos compartilhados, e as pesquisas de clima revelam condições da organização, ou seja, atributos mais específicos ou fatores do ambiente interno.
Os conceitos de cultura e de clima organizacional muitas vezes são confundidos. Para Luz (2003), a diferença entre clima e cultura organizacionais encontra-se no fato de que o clima é um fenômeno temporal que indica um estado de ânimo, e a cultura reflete práticas recorrentes estabelecidas ao longo do tempo. Segundo o autor, a relação entre os dois termos é de causalidade, em que se pode dizer que a cultura é causa e o clima é consequência. Logo, cada empresa possui sua maneira de ser, tornando-se um lugar especial ou muito difícil de trabalhar. Ele afirma que a cultura se revela em rituais, códigos e símbolos do cotidiano de uma empresa e que tais elementos influem positiva ou negativamente no estado de ânimo das pessoas que nela trabalham.
O clima organizacional é o espelho da cultura na empresa, seja ele positivo ou negativo, ou seja, reflete o universo da empresa, que é influenciado pela forma como as pessoas se comportam dentro da organização, sua satisfação e seu desempenho laboral, de acordo com Luz (2003).
Luz (2001) afirma que a pesquisa de clima organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade. Com esta medida garante-se também maior comprometimento e seriedade nas pesquisas subsequentes.
Segundo Chiavenato (2010), uma organização é um sistema complexo com características próprias da sua cultura e clima organizacional e, para mudá-la, precisa-se de uma capacidade inovadora, ou seja:
Adaptabilidade - capacidade para resolver problemas e flexibilidade para adaptar-se a novas ideias, sejam elas de dentro ou fora da organização;
Senso de identidade - conhecimento a respeito da história e dos objetivos da organização, havendo comprometimento por parte do funcionário;
Perspectiva exata do meio ambiente - capacidade de investigar, compreender e diagnosticar o ambiente; e
Integração entre os participantes - contribui para que a organização se torne integralizada com todos.
Segundo Torquato (2003), o clima organizacional pode ser entendido como um
verdadeiro “caldo cultural” resultante da interação entre os comportamentos humanos, os
modelos de gestão e políticas empresariais. O autor diz que, no Brasil, a abordagem do clima organizacional é precária, pois grande parte dos programas adotados pelas empresas é ineficaz, não fornecendo, portanto, um diagnóstico interno adequado.
Torquato (2003) menciona a comum presença da subjetividade nas análises de clima organizacional, as quais são permeadas por opiniões pessoais e sentimentos particularistas. Ele salienta ainda o uso de abordagens intuitivas, pouco técnicas e profissionais. Observa-se também pouca disposição em sistematizar os tipos de problemas, os quais deveriam ser agrupados em categorias diferenciadas para que se possa medir seus impactos no equilíbrio interno e, posteriormente, tomar as medidas corretivas adequadas.
obstruindo os canais internos e tensões criadas por boatos. Investigar a fonte e as dimensões desses problemas, dividindo essas situações em categorias para, então, tratá-los em escalas próprias, é importante na hora de tomar decisões apropriadas.
Srour (2005) afirma que o clima não retrata maneiras institucionalizadas de pensar
ou de agir. O clima registra a “temperatura social” de uma organização em determinado
período. O autor assegura que o clima é um fenômeno temporal que representa o estado de ânimo, em determinado período de tempo e sugere ainda a possibilidade de coexistirem microclimas em uma mesma empresa, dependendo do seu estado de ânimo.
Santos (2000, p. 41) sugere que o clima organizacional corresponde à soma das percepções dos indivíduos que trabalham em uma organização. A autora faz uma síntese relacionando as principais características do clima organizacional, dentre elas:
1. O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação no trabalho;
2. É um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas percepções através de um número limitado de dimensões.
3. É operacionalizado por meio de medidas objetivas ou subjetivas;
4. Evidencia-se geralmente como atributo da organização, porém na percepção de seus participantes;
5. O conceito de clima difere do conceito de cultura organizacional embora ambos estejam relacionados; e
6. O clima organizacional é a expressão ou manifestação da própria cultura.
A abordagem de Torquato (2003, p. 12) mostrou que “as pesquisas internas são,
geralmente, mal recebidas ou fogem ao rigor técnico que delas deve-se exigir”. Para muitas
3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Neste capítulo, serão apresentadas a definição de mudança em organizações e a dimensão estratégica do assunto, seguidas das etapas e ações envolvidas na realização de um processo de mudança corporativa. Por fim, contextualiza o presente objeto de estudo no setor público nacional.
3.1 Conceitos e fatores de resistência à mudança
Para Carbone (2000), a cultura organizacional está em constante processo de construção, mas que muda de acordo com o tempo e com a história. Lisondo (2005) afirma que uma pessoa só atinge sua maturidade através de um processo que compreende fases prévias, as quais não podem ser saltadas, como nascimento, infância, juventude e maturidade, e com o grupo em um ambiente corporativo ocorre o mesmo processo, no qual jamais será uma entidade de formação e maturidade espontânea. Portanto, a cultura é adaptável e passível de sofrer alterações, no entanto, ela nunca será totalmente modificada.
Muitos traços que caracterizam as organizações brasileiras são visivelmente marcados por aspectos da cultura nacional. Carbone (2000) advoga que há poucas possibilidades de avanços em um mercado extremamente competitivo, quando as condições locais são permeadas por relações interpessoais e estas se sobressaem à lei.
Vieira e Carvalho (2003) asseveram que as estruturas e processos organizacionais devem ser definidos estando alinhados às suas necessidades e aos atores sociais para unir esforços na construção de um novo contexto organizacional. As empresas, portanto, devem ser flexíveis à maneira de pensar e agir do povo brasileiro.
Organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de consumidores ou parceiros (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 32).
Chiavenato (1996 apud SANTOS 2005, p. 63) pondera que “mudança é a
passagem de um estado para o outro. É a transição de uma situação para outra diferente.
De acordo com Vieira e Carvalho (2003), as organizações procuram organizar suas estruturas e ações em conjunto aos valores do ambiente, para obter legitimação social, aumentando assim suas chances de sobrevivência. Conhecer os valores desenvolvidos pelos membros da organização é fundamental para aprender o tipo de clima organizacional predominante na organização e, por conseqüência, prepará-la devidamente para os processos de mudança. Esse equilíbrio interno com o ambiente é conhecido como isomorfismo ou conformidade, e pode utilizar a coerção, a imitação ou ainda mecanismos normativos para ser alcançado. Tais ferramentas podem auxiliar na manutenção ou na mudança de valores e da cultura organizacional, em razão de pressões ambientais ou de transformações estruturais como, por exemplo, inovações tecnológicas significativas.
Santos (2005) ensina que o ambiente exerce contínua influência sobre as organizações, e, considerando que as empresas fazem parte de um sistema aberto, para se adequar às novas variáveis e sobreviver ao ambiente instável, devem, constantemente, promover mudanças para se perpetuar.
Qualquer processo de mudança exige dos seus integrantes, gestores ou atores sociais, uma quebra do processo padrão seguido até aquele momento. Mesmo quando o objetivo da mudança é trazer benefícios para aqueles que fazem parte da organização, pode incorrer em resistências e rejeição por parte de alguns funcionários. Muitas vezes, essas resistências não são intencionais, mas sim uma resposta involuntária à insegurança gerada pelas mudanças que estão por vir.
Lewin (1947 apud HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 33) afirma que “a
resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo de se opor às forças que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio”.
Para Pereira e Fonseca (1997), o grau de resistência varia de acordo com o nível de ameaça que a mudança representa para cada colaborador e as formas de resistência variam de acordo com os tipos de personalidade e estrutura psicológica dos decisores. Além da resistência, os empregados podem ter outras reações, dentre os quais se destacam:
Negação - comportamento típico de quem não quer ver a mudança;
mudança escondem em sua alienação o medo de optar, preferindo não se comprometerem. O futuro é enxergado com angústia, pessimismo e desesperança;
Boicote - com comportamento, muitas vezes, agressivo, o indivíduo demonstra propensão para a destruição do processo;
Resistência ativa - um rígido discurso defende princípios, pontos de vista e posições individuais, argumentando sobre as tradições e experiências. Por outro lado, essa atitude pode expressar a história, a tradição e a experiência da empresa, esclarecendo o contexto da mudança;
Resistência passiva - reação mais difícil de ser revertida que ocorre quando o indivíduo não participa e impede a participação de outras pessoas. A dissimulação mina a confiança das pessoas. Essa reação é uma das mais difíceis de ser trabalhada, pois é, geralmente, assintomática; e
Acomodação - as pessoas permanecem inertes ao processo de mudança, sem se comprometerem, deixando estar para ver o que irá acontecer.
Lisondo (2005) afirma que as resistências podem ser potencializadas ou amenizadas pela cultura organizacional, pelos modelos de gerenciamento e estilo de liderança seguido, principalmente, na relação entre gestores e colaboradores. Na mesma direção, Cohen e Fink (2003) constatam que é fundamental analisar e dar atenção às resistências, uma vez que elas fornecem informações importantes sobre aquilo que se precisa para ser efetivo e excelente e que, de certo modo, a resistência pode ser uma reação superficial que nem sempre se apresenta como uma contestação direta ou recusa em agir na direção apontada, e que fornece informações sobre o que é necessário para conseguir a aceitação.
A resistência à mudança não surge necessariamente de maneiras padronizadas. A resistência pode ser aberta, implícita, imediata ou adiada. È mais fácil para a gerência lidar com resistências quando ela é aberta e imediata, pois, ela tem suas repercussões facilmente visualizadas, através de greves e reclamações. O maior desafio é o gerenciamento de resistência implícita ou adiada, causada pela perda de lealdade para com a organização, perda de motivação, aumento de erros, aumento de absenteísmo, que somente poderão ser realmente identificados a longo prazo. Robbin (1999 apud SANTOS, 2005, p. 65).
3.2 Fatores que apoiam a mudança organizacional
Gaj (1990, p. 81) corrobora que várias condições devem ser consideradas para se realizar transformações na cultura de uma organização, tais como:
Fator tempo - não é possível que uma mudança cultural seja realizada rapidamente. Ao tentar apressar o processo, pode-se atropelar a cultural atual e gerar reações negativas. Por outro lado, se o processo ocorrer de forma lenta, podem ocorrer perdas de oportunidades estratégicas;
Análise cultural atual - é necessário avaliar os riscos que a cultura envolve, como uma verdadeira auto-avaliação;
Explicitação das estratégias - tem como objetivo analisar as estratégias e verificar como podem influenciar no futuro da empresa;
Contextualização das estratégias - relaciona as estratégias com o contexto cultural para avaliar se estão alinhadas à cultura; e
Verificação dos riscos - avalia as estratégias e culturas atuais considerando os possíveis riscos que podem trazer.
Freitas (1991) defende que os gestores influenciam o processo de mudança cultural. Além disso, afirma que os valores e crenças influenciam o comportamento e que isso reforça e confirma esses valores. Assim, a melhor maneira de se gerar uma mudança é atuar sobre o comportamento. Os fatores motivacionais de mudança comportamental devem ser baseados em causas intrínsecas à organização, ou seja, se a mudança de comportamento tiver como base motivações externas, os colaboradores continuarão apegados aos padrões e crenças anteriores.
Reich (2001) defende que, atualmente, para se conduzir um processo de transformação organizacional, necessita-se de pessoas com objetivos de fazer organizações melhores, com mentalidade flexível e aberta, com orientação para o futuro. Quanto à resistência, os líderes da mudança devem segurar nas mãos dos resistentes e, quando há tempo suficiente, a mudança deve ser introduzida em ritmo que permita a todos os colaboradores absorverem a mudança e se adaptarem ao novo modelo de trabalho.
Srour (2005) garante que para se realizar efetivamente a mudança organizacional é necessário que sejam transformadas, de forma duradoura, a estrutura, as políticas e as práticas organizacionais. Essas transformações, além de afetar a história da organização, devem ser observadas ao longo do tempo. Segundo o autor, o contexto ideal para que ocorram mudanças é quando a organização passa por dificuldades e, para essas transformações acontecerem, devem ser combinadas as pressões externas com as forças internas.
Não há nada mais difícil de executar, mais perigoso de conduzir e mais incerto no seu êxito do que introduzir uma nova ordem, porque essa transformação terá forte resistência dos que se beneficiavam das leis antigas, e as novas leis não encontrarão, com igual ânimo e por timidez, defensores entre os que vierem a favorecer. Machiavelli (1995 apud SANTOS, 2005, p. 65).
Para Araújo (2006), as forças externas oferecem maior influência na cultura da organização, por serem pouco controláveis e afetarem de forma contundente a sobrevivência da empresa. São exemplos dessas forças: clientes, fornecedores, concorrência, políticas emergentes, novas tecnologias, entre outras. Já as forças internas, como crises de comando ou de sucessão e a instalação de uma nova cúpula diretiva, por exemplo, derivam das forças externas, e, por isso, refletem o comportamento das pessoas da organização diante de novos desafios.
Araújo (2006) cita duas maneiras estratégicas para alcançar a mudança: a primeira forma é através da cúpula da organização que sustenta a base para a mudança da cultura observável, valores e pressupostos comuns; e a segunda maneira aborda o desenvolvimento organizacional como impulsionador das transformações pretendidas.
Os tipos de mudanças, de acordo com Santos (2005), podem ser físicas, lógicas, estruturais e comportamentais, a seguir descritas:
Mudanças físicas - estabelecem transformações nas instalações e nos arranjos físicos, uso de novas máquinas e equipamentos, nos processos e métodos de trabalho, bem como a criação de novos produtos ou serviços.
Mudanças estruturais - envolvem a criação de novos cargos e órgãos, diferentes estruturas organizacionais, redução de níveis hierárquicos e novas redes de comunicação, adequando a estrutura vigente às novas necessidades cuja tendência é o enxugamento dos níveis hierárquicos, dando mais autonomia e poder de decisão e de participação aos colaboradores, objetivando tornar a empresa mais flexível e dinâmica.
Mudanças comportamentais - envolvem a origem de novos paradigmas e atividades para as pessoas, o que implica em novos conhecimentos, tarefas, habilidades, relações interpessoais e sociais, o que produz mudanças no comportamento das pessoas.
Conforme Freitas (1991), a parte mais difícil de uma transformação organizacional encontra-se em mudanças na cultura corporativa, e que muitos gestores não consideram essa informação, devido ao tempo e custos envolvidos no processo. Esta autora afirma também que a cultura não só muda, como também pode ser planejada, de tal maneira que a transformação cultural é uma realidade em muitas empresas.
Em concordância com Freitas, que parte do principio de que a cultura organizacional pode ser transformada, Araújo (2006) defende que a mudança exigirá, no processo de alteração, muita habilidade, tolerância e competência técnica. O autor acredita que a cultura está sujeita a uma transformação, independente do tempo, ou seja, curto, médio ou longo prazo.
3.3 Etapas do processo de mudança organizacional
Bateman e Snell (1998), mencionando Kurt Lewin, ensinam que a mudança organizacional passa por três estados básicos: descongelamento, mudança e recongelamento.
mudança. A maneira eficaz de descongelar a organização ocorre por meio da comunicação aos funcionários sobre as consequências negativas que o modelo antigo pode acarretar.
Já na segunda fase, denominada mudança, a organização muda para um novo nível, em direção ao cenário desejado, o que supõe a adoção de novos valores, atitudes e comportamentos. De acordo com Schein, a mudança implica na identificação de um novo modelo e na análise do ambiente, isto é, procuram-se informações novas e a aprendizagem de novos conceitos relevantes para a situação almejada.
Por fim, o recongelamento, fase que consiste na aceitação e na consolidação das mudanças efetuadas, de maneira que novos pontos de vista se institucionalizam e passam a ser parte integrante da rotina pessoal e organizacional.
Figura 1 – Implementação da Mudança.
Fonte: Bateman; Snell. Administração Construindo vantagem Competitiva (1998, p. 503).
Já segundo Freitas (1991), a mudança ocorre através da elaboração de normas, que, segundo o autor, compreendem os comportamentos aprovados pelo grupo e que são esperados, aceitos e mantidos. As pessoas são desta forma, encorajadas a seguirem essas normas e, quando o fazem, são recompensadas, da mesma forma que são castigadas quando as descumprem. Allen (1985 apud FREITAS, 1991) apresenta um modelo de mudanças baseado no sistema normativo, composto por quatro fases, a seguir:
1. É realizada análise acerca da cultura e seus objetivos traçados, desenvolvendo um plano global identificando os possíveis obstáculos;
2. Introduz o sistema e realiza um envolvimento das partes afetadas;
3. Inicia a mudança sistemática da cultura, levando em consideração as pessoas; e 4. Avalia a mudança e então se realiza ajustes necessários, estendendo o programa para outras áreas da empresa.
Descongelamento (romper com o modo antigo de fazer as coisas)
Mudança (instituir a mudança)
Kotter (1997), portanto, apresenta um modelo para o processo de mudanças nas organizações, sugerido em oito etapas, dentre as quais se destacam:
Estabelecimento de senso de urgência - etapa fundamental para obter a cooperação necessária ao processo. As pessoas precisam perceber uma ameaça forte para que seja estabelecido o senso de urgência. Para isso, é preciso quebrar a complacência dentro da organização;
Criação de coalizão administrativa - prevê a formação de um grupo com influência para conduzir o processo;
Elaboração de uma visão para a direção - compreende a formulação de estratégias que viabilizem a mudança, oriente a administração, motive as pessoas e auxilie na coordenação do processo;
Comunicação da visão da mudança - consiste em reforçar constantemente a nova visão e o comportamento novo desejado. O entendimento comum do processo ajuda na coordenação dos tipos de ações que promoveram a transformação. Ações abrangentes estimulam a aceitação de riscos e de novas ideias. Além disso, são necessárias ações que propiciem a remoção de barreiras estruturais e a promoção de habilidades necessárias a partir do treinamento;
Conquistas em curto prazo - planejamento de melhorias visíveis no desempenho;
Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças - é preciso mudar os sistemas, a partir da credibilidade que foi alcançada, e desvincular-se de visões que não colaboram para o processo; e
Estabelecimento de novos métodos na cultura - a mudança será incorporada no cotidiano e a situação anterior será revertida.
Para obter êxito no processo de mudança organizacional, deve-se selecionar a melhor abordagem de acordo com o tipo de organização que é objeto da mudança, seguindo as etapas e ações previstas, no sentido de estabelecer mudanças duradouras e compreendidas por todos os envolvido, buscando sempre amenizar as possíveis resistências.
de apoio (através de um grupo ou comitê de assessoria, por exemplo) que gerencie ativamente o processo de transição, auxiliando na superação de dificuldades, no contorno de resistências e que promova conexões entre os subsistemas envolvidos.
3.4 Mudança cultural e estratégia
De acordo com Ansoff (1977 apud FERREIRA, REIS E PEREIRA 2008, p. 116),
estratégia compreende “o conjunto de regras e diretrizes para a decisão, que orientam o
processo de desenvolvimento de uma organização”.
A estratégia, segundo Porter (2004), está relacionada a um conjunto de atividades nas quais a organização será excelente que cria diferenciação sustentável no mercado. A estratégia defendida pelo autor é responsável por fornecer mais valor do que os próprios concorrentes.
Porter (2004) destaca, ainda, que o início do desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz ocorre com a definição do objetivo correto, estabelecendo uma atitude lucrativa e sustentável indo contra as forças que determinam a concorrência.
Gaj (1990) postula que implantar a estratégia é um trabalho difícil o qual depende de visão e da definição de objetivos a serem perseguidos pela organização e, além disso, compreende um processo constante de formulação, implantação e avaliação. Na perspectiva do autor, cada estratégia não possui uma maneira padronizada de ser realizada, uma vez que cada organização possui uma cultura específica (formada por valores, crenças e normas) que as individualizam e estão refletidas em sua estratégia e posição competitiva. Nesse sentido, é fundamental alinhar a estratégia à cultura da organização, na tentativa de diminuir os riscos e aumentar as chances de sucesso.
Ainda consoante Gaj (1990), a cultura é afetada por experiências anteriores, clima organizacional atual, tecnologias adotadas, produtos e serviços ofertados e, em especial, pelos atores sociais que formam a organização. Para a adequação da estratégia organizacional, algumas vezes, será necessária a realização de mudança cultural.
Uma questão importante a ser considerada é a maneira de orientar a mudança, de forma que não signifique apenas a formulação de uma nova estrutura organizacional que garanta cargos e satisfaça os interesses internos à organização (JUNQUEIRA, 1992). A mudança pode acontecer de uma forma mais fácil quando ocorre a conscientização de sua importância. Portanto, a formulação da estratégia no processo de realização de mudança organizacional, privilegia a forma de relacionamento com a sociedade, considerando a tomada de decisões e o fluxo de informação entre a organização e o ambiente.
Cohen e Fink (2003 p. 349) afirmam que “quando os que precisam mudar
recebem mensagens claras e não-ambíguas do topo sobre as razões e a inevitabilidade da mudança, mais propensos estarão a aceitá-la”. Mostrar para os colaboradores que a mudança é necessária e os benefícios que pode trazer é de grande importância no processo de aceitação da ideia, na adesão, envolvimento e comprometimento dos indivíduos com o ambiente de trabalho.
Marchiori (2008, p. 106) confirma que a mudança deve ser feita com a aceitação e
a participação de todos os membros da organização, quando diz que “a cultura organizacional
se transforma efetivamente a partir do momento em que o público interno entende, deseja, participa, aceita e desempenha o comportamento que vai gerar a mudança proposta”.
