IX-019 - REDUÇÃO DE PERDAS DE ÁGUA ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO
DA OPERAÇÃO - O “CASE” DE SÃO LEOPOLDO
Sandro Adriani Camargo(1)
Biólogo. Pós-graduado com especialização em Ecologia Humana e com especialização em Projetos e Tratamento de Efluentes Líquidos, Resíduos Sólidos e Emissões Atmosféricas. Ex-Diretor do Departamento de Proteção Ambiental da Secretaria Municipal de Meio Ambiente de São Leopoldo. Gerente Operacional do Serviço Municipal de Água e Esgotos - SEMAE. Danilo da Costa Duarte
Engenheiro Civil do Serviço Municipal de Água e Esgotos - SEMAE desde 1995. Consultor do Projeto da Grande Área Metropolitana de São José - Costa Rica - Geotécnica Internacional Company (1997-1998). Coordenador de Planejamento e Expansão do Serviço Municipal de
Água e Esgotos - SEMAE (1996-1997). Engº Civil da Magna Engenharia Ltda - Depto. de Projetos de Água CORSAN (1992-1995).
Luiz Carlos Magro
Segundo Grau Completo pelo Grupo Escolar Vila Lobos. Ex-Chefe de Gabinete. Ex-Chefe do Departamento de Compras. Ex-Supervisor Administrativo da Zona Norte durante. Atualmente é Coordenador de Operação e Manutenção do Serviço Municipal de Água e Esgotos - SEMAE .
José Roberto de Mello Manssur
Engº Civil graduado na Universidade Católica do Rio Grande do Sul PUC, com Pós Graduação em Saneamento e Engenharia Ambiental de Obras Civis pela PUC-RS. Coordenador de Planejamento e Expansão do Serviço Municipal de Água e Esgotos - SEMAE.
Rossano Purper
Técnico Químico formado pela F.E.T. Fundação Liberato Salzano Vieira da Cunha. Técnico de Laboratório da Estação de Tratamento de Água do São José ETA-001. Supervisor da CCP Operação. Funcionário do Serviço Municipal de Água e Esgoto - SEMAE há 10 anos.
Carlos Germano Weinmann
Engenheiro Civil. Sócio Gerente da CSM Consultoria em Saneamento Municipal. Sócio Gerente da Engexata Avaliações e Perícias. Vice Presidente do Comitê de Gerenciamento da Bacia do Rio dos Sinos. 1º Vice Presidente da Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento (ASSEMAE) desde junho de 1999. Ex Presidente Regional da Seção Rio Grande do Sul da ASSEMAE. Ex-Diretor do Serviço Municipal de Água e Esgotos - SEMAE, de 1993 até março de 2000. Atualmente Vereador da Câmara Municipal de São Leopoldo. Endereço(1): Rua João Neves da Fontoura, 811 Centro São Leopoldo RS CEP: 93010050 Brasil -Tel./Fax: (0xx51) 588-2021 - e-mail: sandro@semae.rs.gov.br
RESUMO
Agregar qualidade total ao produto ofertado ao consumidor é o foco principal do modelo de gerenciamento proposto para operação de sistemas de abastecimento de água. Trata-se de uma nova filosofia de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia aplicada ao “chão de fábrica” de uma empresa prestadora de serviços de saneamento básico, devidamente ancorada nas Diretrizes Empresariais.
A valorização do Processo Operação, dando-lhe caráter estratégico, é a tônica do modelo de gerenciamento proposto, baseado no Controle da Qualidade Total, conseguida inicialmente através da vontade política da Alta Administração e da implantação sucessiva de várias Fases, cuidadosamente concebidas e padronizadas, planejadas e programada, do Diagnóstico à Avaliação de Resultados, mesclando-se tecnologia com educação tecnológica e comportamental; é o foco nas pessoas onde se busca a satisfação de suas necessidades, sejam elas consumidoras, acionistas, concedentes ou empregados.
INTRODUÇÃO
As Empresas Prestadoras de Serviços de Saneamento Básico, por terem sido criadas numa época de enormes demandas por Projetos e Construções de sistemas de abastecimento de água, para superação dos “déficits” de cobertura de serviços, via de regra, vem há muito negligenciando os aspectos de Operação dos ditos sistemas. As conseqüências são hoje nitidamente sentidas, constatando-se sérios comprometimentos na rotina do trabalho do dia-a-dia destas prestadoras de serviços que se deparam com sérias reclamações dos consumidores, hoje muito mais exigentes e conscientes de sua participação social. Ressente-se, ainda, de uma sensível carência na qualidade do produto final e dos serviços, chegando-se em alguns casos a se conviver com racionamentos e/ou desabastecimentos, o que desgasta seriamente sua imagem, agravado pelo fato da busca de soluções empíricas numa tentativa de solucionar estes problemas pela via do aumento de oferta.
É a tradicional saída, onde se busca a solução do menor dos males pela via dos maiores dos investimentos, sustentados por recursos financeiros que não se dispõe, haja vista a precária situação econômico-financeira em que, via de regra, se apresenta a grande maioria destas empresas.
Por mais paradoxal que possa parecer a afirmativa expressa anteriormente, clareia-se este ponto de vista invocando-se o fato de que a falta d’água é um efeito muito menos fruto da incompetência das pessoas e muito mais fracasso do modelo de gerenciamento da Operação dos Sistemas e de seus respectivos processos (captação à distribuição).
Peca-se no enfoque, tentando-se desesperadamente eliminar os efeitos perdurando os fatores causais; busca-se o aumento de oferta ao invés da redução da demanda; aumenta-se a oferta sem considerar o reflexo da mesma na elevação dos custos; convive-se com o desabastecimento independentemente de seus efeitos danosos na qualidade do produto final; toleram-se os desperdícios sem se preocupar com a sua eliminação, via de regra muito mais econômica; vê-se a qualidade do produto unicamente sob o prisma de produto final, não o vendo na sua maior dimensão qual seja a sua qualidade total (qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança das pessoas e do meio ambiente e moral); em suma, convive-se com uma obsolescência organizacional, que significa uma moléstia degenerativa e, portanto, mortal.
Tal realidade requer providências decisivas, ao nível de Sistemas e de seus processos, a serem usadas de forma consistente a fim de se manter a organização alerta e capaz de mudar rapidamente a si mesma e à sua teoria1. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas - mas inutilmente. Qual o motivo deste aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se encaixam com a realidade. É o fracasso da Teoria que norteia o negócio empresarial.
No tocante ao Processo Operação, tema central do presente, persiste o equívoco do enfoque; as empresas ainda são regidas pela ênfase ao produto e nada ao mercado. Quem opera ainda decide em função do sintoma da falta d’água, esperando-se pela reclamação do consumidor para, a partir daí, tomar as tradicionais decisões tardias. Outro aspecto relevante no mau direcionamento do enfoque é que as empresas ainda produzem para vender ao invés de vender para produzir. Acrescenta-se a isso o fato do preço do produto ser fixado em função dos custos cabendo ao consumidor o ônus de sempre pagar preços acima de sua capacidade de pagamento.
Apesar de sua proximidade com o consumidor o Processo Operação ainda é negligenciado como se as empresas ainda vivessem sob a égide das expansões de seus sistemas de abastecimento de água. As expansões hoje se deparam com insuficiência crônica de recursos financeiros, eliminando a alternativa clássica de aumentar a oferta a qualquer preço.
1
Este é o retrato do esforço inútil, dando a quem decide a responsabilidade redobrada de viabilizar mecanismos que possibilitem uma mudança no enfoque do negócio empresarial em benefício daquele que significa a razão maior de ser da empresa: o consumidor.
OBJETIVO DO TRABALHO
Relatar a experiência vivida nos anos de 1999 e 2000 e os resultados de melhoria da qualidade do produto e de redução de perdas de água alcançados pelo Serviço Municipal de Água e Esgoto – SEMAE de São Leopoldo/RS na Implantação do Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia da Operação do sistema de abastecimento de água, através do Programa de Controle da Qualidade SEMAE.
O PROCESSO OPERAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA DE FOCO
Cabe ao Processo Operação de uma empresa prestadora de serviços de saneamento básico satisfazer às reais necessidades das pessoas, fornecendo-lhes um produto que atenda às seguintes características:
• Ter a melhor qualidade possível;
• Ter o menor custo possível;
• Ser entregue no local certo, à pessoa certa, na quantidade certa e no prazo certo;
• Ser seguro a quem o consome, a quem o produz e, também, ao meio ambiente;
• Ser produzido por pessoas de moral elevada.
Estas são as dimensões da qualidade do produto do Processo Operação que, uma vez atendidas, garantirão ao produto a certeza de ter qualidade total, entendida como sendo uma qualidade “grande” e não unicamente do produto final.
Os reflexos que o produto do Processo Operação tem na vida do consumidor são muito significativos, dada à íntima relação que ambos têm; através do Processo Operação se ganha ou se perde consumidor; através do Processo Operação se garante qualidade do produto ou não; através do Processo Operação se garante um produto barato ou caro; através do Processo Operação se contamina ou se preserva o meio ambiente; através do Processo Operação se perde ou se ganha produtividade; através do Processo Operação se planeja e controla ou não a relação oferta/demanda; através do Processo Operação se elevam ou não os custos e, por conseguinte, os preços; através do Processo Operação se elevam ou se reduzem os desperdícios, tirando das empresas a oportunidade de viabilização de recursos financeiros que se destinariam a ser reinvestidos no negócio.
Daí se conclui ser de fundamental importância enfocar os esforços e recursos ao Processo Operação, como estratégia de mudança de enfoque, a partir do “chão de fábrica”. É a estratégia “bottom x up”, procurando-se a promoção de mudanças de enfoque a partir do consumidor; de nada adianta empreender mudanças que pouco ou quase nada refletem na vida do consumidor.
Este tem sido um dos grandes equívocos da maioria das empresas prestadoras de serviços de saneamento básico que deliberadamente olvidaram das suas origens concebendo estratégias que as levam para a autofagia, norteada por enfoques corporativos que não agregam nenhum valor ao produto, a não ser elevação de custos e insatisfação do consumidor, dos acionistas, dos concedentes e dos colaboradores.
Aí reside o maior dos equívocos que grande parte das empresas tem cometido, lançando mão de estratégias que não vêem o consumidor nem o Processo Operação como substantivos; destinam-se os escassos recursos a Processos que só agregam custos ao produto contribuindo cada vez menos com a tão necessária melhoria da competitividade empresarial e, por decorrência, com a sua sobrevivência.
O atingimento da qualidade total do produto se viabiliza a partir de adequado Planejamento e Controle da Qualidade do Produto dos vários processos de um sistema de abastecimento de água, através da utilização do Ciclo do PDCA, que garantirá ao Processo Operação a certeza de ter agregado valores positivos2 ao produto por ele gerado, em prol da satisfação das necessidades das pessoas.
A FILOSOFIA DO MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA PARA CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL DO PROCESSO OPERAÇÃO
A mudança de enfoque anteriormente aludida significa ver com olhos diferentes problemas da rotina do trabalho do dia-a-dia de uma empresa prestadora de serviços de saneamento básico. Fundamentalmente esta mudança depende da adequada interpretação da definição de problema.
Comumente os supervisores, gerentes e diretores de empresas ao serem perguntados sobre quais são seus principais problemas quase sempre nos dão a célebre resposta de que há falta de recursos humanos, via de regra, no aspecto de quantidade; que há falta de recursos físicos, pois os espaços hoje disponíveis não atendem a todas as necessidades; que há falta de recursos materiais, relativamente a insuficiência de móveis e utensílios, de telefones, de microcomputadores; de equipamentos para operação, etc.; e que há falta de recursos financeiros dificultando e descorçoando aqueles que tem a missão de operar e manter os sistemas de abastecimento de água. Vislumbra-se neste comportamento o maior dos equívocos dos executivos destas empresas, ou seja, o seu maior “exequívoco”. Inicialmente por confundirem operação com manutenção, esta última muito diferente da primeira; enquanto a operação estiver sendo vista como algo relativo a manter o sistema funcionando ou consertar o que está avariado ou quebrado, perdurarão as sobreposições de dois importantes Processos de uma empresa de saneamento que mereceriam ser conduzidos de forma independente, porém com grande dose de integração. Da definição de problema se extrai uma das bases filosóficas norteadora das ações dos gerentes destas empresas, já que problemas são metas não alcançadas, o que significa que só tem problema quem tem objetivo; ou quem não tem objetivo não tem problema.
Tal conceito é de difícil entendimento, principalmente para aqueles que estão incumbidos do Processo Operação, por serem as pessoas menos preparadas daquelas organizações com foco expansionista que não tiveram e ainda não tem seu enfoque direcionado ao negócio. Tal afirmativa significa dizer que os Processos de Planejamento Empresariais dificilmente alcançam o “chão de fábrica”, traduzindo-se em planejamentos etéreos dando à empresa uma clara sensação de estar vivendo numa situação irreal, onde todos “fingem” estar buscando resultados.
Resulta, portanto, numa demonstração inequívoca de que o meio norteia o fim; é dizer que as áreas que só agregam custos aos produtos impõem regras e condições que não satisfazem aos anseios de quem lida com o consumidor, pelo simples fato de estarem baseadas em condições de contorno que sequer levaram em consideração as necessidades das bases onde se ganham ou se perdem consumidores. Se por um lado a base não foi ouvida há que se considerar que esta não participação vai dificultar sobremaneira a chegada e a aceitação das diretrizes estratégicas da Alta Administração ao “chão de fábrica”. Estas são as grandes limitações dos Processos de Planejamento “top x down”, estando restritos às áreas meio, agravadas pelo fato de mais se aterem ao Planejamento e pouco se referirem ao Controle daquilo que foi planejado; em suma, ninguém tem compromisso com resultados.
Em contraposição ao modelo reinante na grande maioria das empresas prestadoras de serviços de saneamento básico, a presente metodologia aplicada ao Processo Operação3 do sistema de abastecimento de água da cidade de São Leopoldo / RS, se baseia numa série de princípios filosóficos os quais passamos a enumerá-los, quais sejam:
• Aplicação da gestão por processos, onde todos os operadores e supervisores (donos do processo) se concentram na qualidade dos produtos gerados pelos seus processos (controle das partes), garantindo-se assim, a qualidade do produto entregue ao consumidor final, através do sistema (controle do todo);
2
Agregar valores positivos é na sua essência, viabilizar resultados, ou seja, ter produtos de qualidade total.
3
• A operação científica dos processos que se quer ter sob domínio depende da operacionalização do Ciclo do PDCA (Plan, Do, Check e Action) e do SDCA (Standard, Do, Check e Action) que garante que a qualidade do produto, gerado por cada processo, será conseguida a partir da:
• Definição de metas-padrão e métodos de operação de processos (Standard - padronização);
• Aplicação de programas de treinamento e de educação a quem opera (Do - executa);
• Comparação permanente de resultados com as metas para fins de se acompanhar o desempenho do processo (Check - verificação);
• Tomada de ações corretivas quando se constata algum problema, entendendo-se que problema é meta não alcançada (Action - ação corretiva);
• A qualidade dos produtos/serviços é viabilizada por quem produz, ou seja, pelos operadores, para os quais várias ações devem ser concentradas para melhorar os seus conhecimentos, no intuito de que levem a cabo eficazmente a rotina a que estão submetidos;
• À operação dos vários processos de um sistema de água devem ser agregados os conceitos de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação - PCQO, este último muito diferente e mais amplo que a operação;
• À área de operação devem ser despendidos esforços e recursos para que permitam que a empresa prestadora de serviços de saneamento, ao dar prioridade a seu fim, se especialize no seu negócio e concentre todas as suas estratégias na satisfação das necessidades básicas dos consumidores;
• O exercício pleno da Cadeia Cliente x Fornecedor deve ser intensificado para que se harmonizem as relações entre as pessoas que fazem os processos acontecerem;
• A melhor alternativa tecnológica é aquela que considera a cultura empresarial, ou seja, a que leva em consideração o parque tecnológico disponível na empresa, a qualidade dos recursos humanos disponíveis e a disponibilidade financeira;
• Todo processo é conduzido por seres humanos os quais devem estar permanentemente motivados, treinados, informados, valorizados e recompensados por mérito, para que consigam propiciar a tão necessária garantia da qualidade do produto;
• O trabalho de todos os empregados (colaboradores) deve se nortear pela satisfação das necessidades básicas dos consumidores;
• A qualidade e a produtividade devem ser compromisso de todos (empregados e acionistas).
O MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA DO PROCESSO OPERAÇÃO
A principal característica do modelo em questão é a sua simplicidade corroborada pelo importante fato de se partir da situação existente e dos recursos disponíveis na empresa prestadora de serviços, deixando a evolução por conta daqueles que conduzem o processo, norteados por intenções de melhoria contínua, pois se aposta na tese de que nada que se faça hoje não possa ser feito de maneira mais eficaz amanhã.
O planejamento dos trabalhos para implantação do modelo consiste em fases que requerem as seguintes ações para total implantação do modelo:
• 1ª Fase: Definição de Diretrizes do Programa Qualidade SEMAE;
• 2ª Fase: Lançamento do Programa Qualidade SEMAE;
• 3ª Fase: Análise da Situação Atual e Diagnóstico do Planejamento e Controle da Qualidade da Operação;
• 4ª Fase: Desenvolvimento do Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação;
• 5ª Fase: Implantação do Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação;
• 6ª Fase: Acompanhamento e Avaliação da Implantação do Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação.
• 7ª Fase: Relatório Final da Implantação.
O PROGRAMA QUALIDADE SEMAE: ORIENTAÇÃO AO PROCESSO OPERAÇÃO
O Programa Qualidade SEMAE enfocou dois alvos principais, por onde o SEMAE deveria melhorar a qualidade e a produtividade: os Processos Comercialização e Operação. De maio a outubro/99, o Programa centrou-se no Processo de Comercialização. Após esta primeira etapa, os esforços se concentraram na melhoria da Operação do Sistema de Abastecimento de Água.
Através do Diagnóstico da Qualidade da Operação, elaborado no início do Programa, foi constatado o seguinte:
• Elevado índice de perda de água (48%);
• Falta de um cadastro técnico de identificação e codificação de vários processos do sistema;
• Inexistência de metas para manter o padrão operacional; rotina operacional despadronizada;
• Inexistência de controle central, predominando decisões descentralizadas e sem controle;
• Baixo nível de automação;
• Inexistência de sistema de informações;
• Grande quantidade de medidores paralisados ou em falta;
• Macromedição de vazão/volume parcial e de nível d’água e de pressão incipientes;
• Organizacionalmente o Processo Operação está diluído dentro do Processo Manutenção, com pouca capacidade gerencial;
• Recursos humanos qualitativamente deficientes;
• Jornadas de trabalho longas e exaustivas;
• Distribuição de água sem controle operacional adequado;
• Outros.
Diagnosticado o Processo Operação, iniciou-se a Implantação do Modelo PCQO (Planejamento e Controle da Qualidade da Operação) de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia do Processo Operação, fundamentado em um Projeto que, no aspecto metodológico, foi desenvolvido em oito (08) Etapas distintas:
• ETAPA 01: Identificação da Função Operação no organograma SEMAE, evidenciando-se a Unidade Gerencial Básica – UGB de Operação. Elaborada a Matriz do Negócio Operação, passou-se a pensar estrategicamente o Processo Operação, definindo-se sua Visão e Missão;
• ETAPA 02: Elaboração do Macrofluxograma e do Fluxograma, a nível de cada processo em particular e codificação dos processos e seus componentes;
• ETAPA 03: A Gestão pela Qualidade Total – GQT tem no Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action) a essência do método. Esta etapa procurou definir, por processo, metas-padrão nas cinco (05) dimensões da qualidade: qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança e moral. Elaborando-se então os Procedimentos Operacionais Padrão (POP’s), ferramenta que sintetiza a padronização das atividades pelos Operadores;
• ETAPA 04: Criação da Central de Controle de Processos – CCP, coordenadora da rotina da operação do sistema, elo de ligação dos Gerentes de Operação com seus Operadores da Captação, Tratamento, Bombeamento, Reservação e Distribuição;
• ETAPA 05: Definição da Política de Automação e programação de sua implantação;
• ETAPA 06: Criação de Boletins de Coleta de Dados (entrada) a serem preenchidos pelos Operadores na rotina diária de registrar os diversos fatos & dados ocorridos, processamento e geração de Relatórios Gerenciais para a Baixa, Média e Alta Gerência. Implantou-se assim, o software de gerenciamento do processo Operação (GN Operação), específico para Gerenciamento de sistemas de abastecimento de água e de esgotos sanitários;
• ETAPA 07: Projeto do sistema de Macromedição e de Medição, apoiados num Sistema de Pitometria, voltado à implantação de macromedidores de vazão, pressão, de nível d’água, bem como de grandezas elétricas, mecânicas, físicas, químicas e biológicas;
RESULTADOS ALCANÇADOS
Após dose (12) meses, desde o início dos trabalhos de Implantação do Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia no Processo Operação do sistema de abastecimento de água, os seguintes resultados já podem ser constatados:
• Operação atuando de forma substantiva, com Gerente próprio, bem organizada, intimamente ligada aos Processos de Manutenção e Comercialização, com este último procurando satisfazer às necessidades dos cerca de 200.000 consumidores;
• Redução do índice de perda na distribuição em 8,27%;
• Aumento no faturamento por m3 produzido em 14,75% ;
• Redução de 4,17 % no consumo de energia elétrica;
• Redução de 28,96 % no consumo de produto químico;
• Melhoria da qualidade do produto final, cumprindo-se 100% do Padrão de Potabilidade;
• Redução de 12,96% no índice de perdas por ligação.
Há que se considerar que o SEMAE passou a ser visto dentro da comunidade leopoldense, como um prestador de serviços mais voltado ao público, reconhecido pelas lideranças locais e estaduais e pela comunidade, colocando-se como referência ao nível do Rio Grande do Sul, como uma empresa em que o que vale é o bem estar do público consumidor, razão maior de sua existência.
CONCLUSÕES
Concluiu-se que com a valorização operacional conseguida através do Programa Qualidade SEMAE, os seguintes benefícios foram viabilizados:
• Iniciou forte movimento em direção ao consumidor, fazendo-o pressentir a satisfação de suas necessidades, a partir da melhoria da qualidade de produto ofertado e de serviço prestado conseguida após ações efetivas no Processo Operação, processo este que se traduz num dos poucos elos de ligação direta com o consumidor;
• Viabilizou ação efetiva em prol da competitividade empresarial, a partir de investimentos no Processo Operação denotando estratégia de mudanças “bottom x up”;
• Conseguiu resultados expressivos através de ações efetivas em poucos porém relevantes processos que é o caso do Processo Operação;
• Consolidou na empresa a Filosofia do TQC - Modelo Japonês, criando-se clima que enseja a mudanças em direção à “Gestão por Processos”;
• Investiu maciçamente na educação da base da Empresa, nas pessoas que efetivamente lidam com o cliente;
• Consolidou um novo modelo de treinamento denominado “OJT - on the job training” com resultados altamente satisfatórios;
• Instituiu o planejamento na base da Empresa, enraizando-o e tornando-o “imune” a mudanças nos níveis estratégicos;
• Criou mecanismos associativos entre planejamento e controle, este último dependente do primeiro;
• Trouxe para a base da empresa a concretização da qualidade aplicada a processos, com resultados mensuráveis;
• Instituiu na empresa a necessidade de se administrar por resultados com satisfação dos seres humanos;
• Melhorou o relacionamento entre líderes e liderados a partir de Teorias Comportamentais ministradas a ambos através de eventos de capacitação;
• Criou um novo enfoque organizacional, altamente simplificado, onde as relações de mando são brandas e horizontais e claramente definidas pelas funções de cada um dentro do seu respectivo processo;
• Tem o Planejamento Estratégico como lastro, seguindo suas orientações lá na base da Empresa, preparando-a para as mudanças que ensejam ganhos de qualidade, de produtividade, de competitividade e de sobrevivência empresarial;
• Reduziu custos de operação;
• Reduziu a incidência de ações corretivas;
• Fomentou o conceito de que “problema é meta não alcançada”;
• Detectou antecipadamente a existência de problemas até então não sabidos ou conhecidos tardiamente;
• Inseriu as diretrizes estratégicas na administração da rotina do trabalho do dia-a-dia;
• Padronizou e documentou as rotinas repetitivas como forma de melhoria da qualidade do produto/serviço;
• Deflagrou ações de garantia da qualidade do produto ao invés de ações de controle de qualidade do produto final;
• Difundiu a filosofia do modelo de gestão da qualidade total através da sua aplicação prática no Processo Operação;
• Disciplinou as decisões que afetam a qualidade total do produto entregue ao consumidor;
• Eliminou o empirismo na condução da operação dos SAA;
• Viabilizou estratégia de melhoria da qualidade nos demais Processos da Empresa, a partir de ações sistematizadas e documentadas no Processo Operação;
• Iniciou no Processo Operação um movimento lento porém constante e seguro em direção à eletrônica aplicada a controle de processos de SAA;
• Transformou cada Operador de Sistema num ser humano e num agente de mudanças;
• Criou um movimento de mudança cultural a partir do “chão de fábrica”.
Gerenciar significa atingir metas. Partindo-se desta máxima o SEMAE iniciou uma nova era operacional, valorizando a base da pirâmide empresarial (“chão de fábrica”) que, uma vez dotada de um método de trabalho passou a fazer mais com menos e o que é mais importante, colocando o consumidor como substantivo, a quem a equipe da Operação passou a direcionar sistematicamente seu foco.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994. 274 p.
2. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no Estilo Japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. 229 p.
3. BÁGGIO, Mário Augusto. Operação & Manutenção. Londrina: SANEPAR, 1989. 25 p.
4. MARTINI, José Sidnei Colombo. Telemedição, Telesupervisão e Telecomando - um Sistema em Tempo Real para o controle do abastecimento de água numa Região Metropolitana. São Paulo: Universidade Estadual de São Paulo - USP, 1982. 247 p.
5. CETESB. Macromedição em Sistemas de Abastecimento de Água. São Paulo: Convênio BNH x CETESB, 1981. 788 p.
6. FILHO, Osmano Dellaretti & DRUMOND, Fátima Brant. Itens de Controle e Avaliação de Processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994. 151p.
7. WILLE, Sílvio A. de Castro & BÁGGIO, Mário Augusto. Planeación y Control de la Operación. México: Instituto Mexicano de Tecnologia de Água - IMTA em convênio com a Organização Pan-americana de Saúde - OPS, 1990. 176 p.
8. ERICSSON, Arvid Augusto. Controle Automático de Sistemas Urbanos de Distribuição de Água. Curitiba: SANEPAR, 1989. 21p.
9. BÁGGIO, Mário Augusto. Sistemas de Informações Operacionais. Londrina: SANEPAR, 1983. 97p. 10. LOON, Raymond E. Van. Telemetering: Five Utilities Experiences. Califórnia: 1969. 17 p.
11. ERICSSON, Arvid Augusto & JÚNIOR, Ary Haro dos Anjos & FILHO, Júlio Espínola & NIELSEN, Mílton José & ESTEVES, Álvaro. Controle Operacional do Sistema de Distribuição de Água -Londrina/Cambé. Curitiba: SANEPAR, 1988. 17p.
12. DRUCKER, Peter F.. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Editora Pioneira, 1995. 230 p.
