PROPOSTA DE UMA APLICAÇÃO DE QFD
PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
DE TREINAMENTO
Rodrigo Barbosa Campos e Paulo Augusto Cauchick Miguel
Núcleo de Gestão da Qualidade e Metrologia Faculdade de Engª Mecânica e de Produção – UNIMEP Rodovia Santa Bárbara - Iracemápolis, Km 01, Santa Bárbara D’Oeste – SP. E-mail:m9802968@unimep.br; e-mail:pamiguel@unimep.br
ABSTRACT: This article discusses the proposal of use of QFD for establishing training options, which have larger possibility to impact work performance. Beyond the QFD initial use, which is the translation of the customer needs into product characteristics, it is verified that QFD became a methodology for dealing with information. Using correlation matrices, information is dealt with in a way to obtain improvement in terms of development time, quatity and competitiviness. In this sense the QFD application proposal in this work is to determine the most important requirements in training in the quality area, to achieve the Brazilian Quality Award Quality (PNQ). Through the matrices and their relationships, priority areas for training are identified as well as the necessary training to reach the level established by the PNQ can be determined.
KEYWORDS: Quality Function Deployment, Training, Quality.
1. INTRODUÇÃO
Instabilidade, grande dinamismo e incerteza pairam sobre as organizações e a economia mundial de hoje. A competição se tornou global. Empresas que competiam com concorrentes da mesma cidade, agora têm como rivais organizações americanas, asiáticas, européias, enfim, não existem mais barreiras. Os clientes mais do que nunca são direcionados a buscar produtos e serviços com ótimos preços e qualidade.
A união dos países em tratados comerciais como: o Mercosul, o Mercado Comum Europeu, o Nafta e outros, reforça a necessidade das empresas de alcançarem um nível ótimo de desempenho.
A necessidade de reestruturar as organizações visando a competitividade regional e internacional torna-se evidente. Os sistemas produtivos, desde a época fordista-taylorista, têm evoluído de forma acelerada. A necessidade de se controlar a qualidade dos produtos, buscando superar as expectativas do cliente se torna de vital importância. Pode se afirmar que o surgimento da qualidade total foi uma das abordagens que incentivaram essa evolução nos sistemas produtivos, juntamente com a evolução tecnológica. Métodos e técnicas como Desenvolvimento da Função Qualidade (QFD), Tecnologia da Produção Otimizada, Planejamento dos Recursos da Manufatura, Manufatura Integrada por Computador, além de outras abordagens como Just-in-Time, Kaizen, Zero Defeitos, permitiram uma grande alavancagem nas empresas em direção a excelência empresarial.
As organizações nacionais vem tardiamente, com raras exceções, tomando consciência destas mudanças. Muitas empresas já foram forçadas a deixar o mercado. Como exemplo, pode-se citar o ramo têxtil que, frente à competição internacional e o déficit tecnológico, foi forçado a fechar várias unidades fabris.
Com a internacionalização do mercado, a elevação da qualidade dos produtos e serviços induziu mudanças drásticas no nível estrutural, para uma atuação num cenário onde competitividade, produtividade e inovações tecnológicas não se configuram mais como utopia.
O surgimento do método QFD no Japão e sua conseqüente internacionalização possibilitou, em várias organizações, ganhos em termos de reduções do custo, do prazo de desenvolvimento do produto, qualidade e confiabilidade.
matrizes) das relações entre as necessidades dos consumidores e as características do produto ou serviço (Akao, 1996).
Este trabalho propõe a aplicação do QFD para determinar quais os requisitos mais importantes no treinamento para se atingir o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O trabalho discute aspectos pertinentes a área da qualidade. A aplicação pode ser usada em organizações que buscam o PNQ ou a melhor utilização de seus critérios como forma de aplicação do TQM (Gestão da Qualidade Total).
2. O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
O Prêmio Nacional da Qualidade é concedido em reconhecimento a empresas brasileiras que, após avaliação de seus procedimentos de gestão da qualidade, destacam-se como referências de excelência. Os objetivos da premiação são (PNQ 1999).: estimular a melhoria contínua da qualidade de produtos e serviços através da Gestão da Qualidade Total, focalizar a gestão das empresas na satisfação das necessidades e expectativas dos clientes, e promover a imagem e reputação internacional de produtos e serviços brasileiros.
A avaliação baseia-se em critérios de excelência adotados mundialmente e similares ao prêmio norte-americano (Malcom Baldrige National Quality Award), aos quais foram incorporados conceitos dos prêmios europeu (European Quality Award) e japonês (Deming Prize) (PNQ 1999). Dentre os benefícios do PNQ, podem se destacar o fortalecimento da competitividade, com a melhoria das práticas de gestão, do desempenho e da capacitação das organizações. Facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas entre todos os tipos de organizações, e servir como modelo de referência para melhorar o entendimento e a aplicação das práticas de gestão (CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA, 1998).
3. DESENVOLVIMENTO DO QFD
Na década de 80, as conquistas das empresas japonesas, tanto em tecnologia e qualidade como em fatias significantes de mercados por todo o mundo, impressionaram as empresas ocidentais (ABREU, 1997).
conhecida como Hin Shitsu (atributos, funções), Ki No (função), Tem Kai (Desdobramento, difusão), passou a ser chamado de Desdobramento da Função Qualidade, ou QFD. Foi sistematizado por meio de matrizes em meados da década de 70, nos estaleiros de Kobe, do grupo Mitsubishi Heavy Industries (ABREU, 1997).
No Brasil esta metodologia começou a ser estudada no final dos anos 80 e início dos anos 90. Grandes empresas como a Consul do grupo Brasmotor, a IBM Brasil e a maioria das empresas automotivas já estão usando esta metodologia no desenvolvimento de novos produtos (FIATES, 1998).
3.1 CONCEITO DE QFD
Pode-se considerar o QFD, na perspectiva da evolução do processo de desenvolvimento de produtos e serviços, como o primeiro método estruturado e sistematizado para orientar o processo e a execução das tarefas que envolvem desde a concepção até a colocação do produto no mercado, garantindo a transformação das necessidades e desejos dos clientes em produtos que efetivamente os satisfaçam (ABREU 1997).
O tradicional controle de qualidade na manufatura é realizado através da inspeção, verificação e medição dos produtos. Um dos benefícios do QFD é a alteração que ele provoca no sistema tradicional. Ao invés de inspecionar os produtos, incorpora a qualidade ao produto durante a fase do projeto. Segundo GUINTA & PRAIZLER (1993) na fase de projeto, o QFD lida com uma série de fatores intangíveis muito antes que o projeto se transforme em desenho. É nesse estágio que a qualidade é incorporada ao produto, serviço ou processo.
O QFD é um método usado para estabelecer os requisitos de projeto e produção de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes. Os requisitos estabelecidos pelos clientes, coletados em forma de pesquisa, entrevista ou outras técnicas, são usados nas fases de desenvolvimento e produção de novos produtos ou reestruturação de produtos existentes no mercado. O objetivo do método é sempre buscar a satisfação dos clientes, seja no desenvolvimento de novos produtos ou aperfeiçoamento de produtos já existentes (CHENG et al., 1995).
de comunicação entre departamentos funcionais, crescimento e desenvolvimento de pessoas através do aprendizado mútuo e maior possibilidade de atendimento a exigências de clientes (GUINTA & PRAIZLER, 1993).
A evolução do QFD, a partir do trabalho original de Akao, levou ao surgimento de diferentes versões desta metodologia, todas descritas em literatura nacional e internacional. Porém, dentre essas versões, quatro se destacam. O QFD das quatro fases, o QFD estendido, o QFD das quatro ênfases e a versão da matriz das matrizes (PEIXOTO & CARPINETTI, 1998).
O QFD possui duas partes constituintes (CHENG et al., 1995) o QD (Desenvolvimento da Qualidade) e QFDr (Desenvolvimento da Função Qualidade no Sentido Restrito ou Desdobramento da Função do Trabalho). O QD pode ser conceituado como o processo inicial do QFD, que tem por objetivo buscar, traduzir e transmitir as exigências dos clientes em características da qualidade do produto, por intermédio de desdobramentos sistemáticos. Segundo Cheng et al. (1995) este processo inicia-se com a determinação da voz do cliente, passando pelo estabelecimento de funções, mecanismos, componentes, processos, matéria-prima e estendendo-se até o estabelecimento dos valores dos parâmetros de controle dos processos.
Ainda segundo os autores, O QD (desdobramento da qualidade) pode ser dividido em metas do produto, desdobramentos sucessivos e sistemas de padrões. A operacionalização das metas do produto consiste na reunião do conjunto das metas estabelecidas para o produto, geralmente originárias do planejamento estratégico. Estas metas são agrupadas em quatro dimensões: qualidade, tecnologia, custo e confiabilidade. Posteriormente, são organizadas nas matrizes dos desdobramentos sucessivos. Nos desdobramentos sucessivos são utilizadas as unidades básicas de trabalho, constituídas pelas tabelas, matrizes e o modelo conceitual, que é o conjunto de tabelas e matrizes. O sistema de padrões é o meio de transmissão de informações para as áreas funcionais da empresa que produzirão o produto. Portanto, para que o desenvolvimento de um novo produto através do QFD tenha sucesso, é necessário que o processo de padronização na empresa esteja num bom nível (CHENG et al. 1995).
executado, o produto da empresa consequentemente terá qualidade. O resultado deste desdobramento é a confecção de dois importantes documentos descritivos que norteiam o planejamento da qualidade: o padrão gerencial do desenvolvimento de produtos e o plano de atividades do desenvolvimento do produto. O padrão gerencial do desenvolvimento do produto e o plano de atividades do desenvolvimento do produto são os documentos que descrevem, ordenadamente, através de fluxogramas, como o planejamento da qualidade deve ser executado. O que GUINTA & PRAIZLER (1993) denominam de componentes do modelo QFD, Akao denomina de matriz da qualidade. Segundo AKAO (1996) a matriz da qualidade é a matriz que tem a finalidade de executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes, por meio de expressões lingüísticas, mostrando a correlação entre essas expressões e as características da qualidade, e convertendo as qualidades exigidas pelos clientes em características substitutivas.
Apesar dos nomes diferentes, a matriz da qualidade e os componentes do modelo QFD significam a mesma coisa: o início da aplicação da metodologia QFD. Segundo GUINTA & PRAIZLER (1993) da mesma forma que um mapa rodoviário, as quatro fases do QFD constituem um guia capaz de ajudar a empresa a percorrer o ciclo de desenvolvimento do produto, desde o projeto até a produção. As fases são: projeto, detalhamento, processo e produção. Tanto AKAO (1996) como CHENG et al. (1995) descrevem que após a matriz da qualidade, os desdobramentos são em função da tecnologia, confiabilidade e custos.
O roteiro de elaboração da casa da qualidade, considerado como a primeira etapa da metodologia, é basicamente formado pelos itens abaixo (GUINTA & PRAIZLER, 1993):
• A definição do objetivo, descrevendo a finalidade, o problema ou o objetivo do QFD delineando o raio de ação do esforço a ser empreendido.
• Determinação da lista dos “o quês”, ou requisitos de qualidades desejadas pelos clientes, contendo as qualidades e atributos do produto ou serviço conforme estabelecidos pelos clientes.
• Ordem de importância ou valores ponderados atribuídos aos “o quês”. Estabelecimento do pesos dos valores da lista dos requisitos dos clientes. Determinando qual requisito reflete corretamente as necessidades do cliente.
• Lista dos “comos”, indicando as maneiras de produzir “os quês”. A equipe do QFD da empresa, através de um brainstorming, sugerem métodos pelos quais se pode obter uma satisfação de um requisito da qualidade desejado pelo cliente “o quês”.
• Conjunto de metas indicando o desejo de se aumentar, diminuir ou estabelecer os valores dos “comos”. Maneira de ponderar cada idéia estabelecida na lista dos “comos”.
• Matriz de correlações, ou telhado da casa da qualidade, é a matriz que evidencia a relação entre as idéias da lista dos “comos” determinando a interação positiva ou negativa entre as idéias para satisfazer os requisitos estabelecidos pelos clientes.
• Avaliação técnica da concorrência, ou lista de "quanto", que mostra as especificações técnicas do concorrente, possibilitando uma comparação de sua empresa com a concorrência.
• A matriz de relações é o meio sistemático de identificar o nível de relacionamento entre uma característica do produto ou serviço (“o quês”) e determinada maneira de atingi-lo, (“comos”). É na matriz de relações que as idéias de como satisfazer os requisitos estabelecidos pelos clientes são ponderados com atribuições de valores de cada relação que se estabelece.
• Fatores de probabilidade, cujos valores indicam a facilidade com que a empresa pode realizar cada "como".
• Número absoluto de pontos, que é a soma dos valores calculados para cada "como" ou coluna da matriz de relações.
• Número relativo de pontos, ou relação seqüencial de cada "como" segundo o seu número absoluto de pontos (ver Figura 1).
COMOS OBJETIVOS METAS QUÊS Or de m de Im po rt ân c ia MATRIZ DE RELAÇÕES A v al ia çã o d a C o nc o rr ênc ia P e lo C lie nt e
Avaliação técnica da concorrência (QUANTO)
Fatores de probabilidade Número absoluto de pontos
Número relativo de pontos
Figura 1 - Componentes do modelo QFD segundo GUINTA & PRAIZLER (1993).
4 USO DO QFD NA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO
Desde o surgimento da metodologia QFD o objetivo de sua utilização era o de transmitir as necessidades dos clientes para o produto, e posteriormente desdobrar essas necessidades na forma de características da qualidade. Após consulta na literatura verifica–se que a metodologia QFD tem se transformado em um meio de se introduzir e trabalhar informações com suas matrizes, relações e correlações resultando em ganho de eficácia (por exemplo, os trabalhos de ERMER, 1995; GLUSHKOVSKY, 1995; JACOBS & DYGERT, 1997; GUINTA & PRAIZLER, 1993).
A metodologia QFD tem sido utilizado com êxito por empresas de produtos ou serviços. Os japoneses já o utilizaram na fabricação de automóveis, aparelhos eletrônicos, confecções, circuitos integrados, borracha sintética, equipamentos de construção e motores agrícolas. Utilizaram-no ainda no projeto de pontos de vendas a varejo e para se determinar o layout de apartamentos, bem como para serviços como construção de piscinas e escolas (GUINTA & PRAIZLER, 1993).
JACOBS & DYGERT (1997) utilizaram a metodologia QFD integrado com um sistema de gerenciamento, com o objetivo de definir uma estrutura organizacional juntamente com avaliação de performance. ERMER (1995) descreve a utilização da metodologia QFD como forma de melhorar e estabelecer uma nova grade curricular da faculdade de Wisconsin, onde o número de créditos foi reduzido de 136 para 120. GLUSHKOVSKY (1995) cita a importância da metodologia na confecção de questionários. Segundo ele, a utilização do QFD permite a eliminação dos excessos
de questões e garante a consistência e qualidade na fase de implementação dos questionários.
GUINTA & PRAIZLER (1993) citam um estudo de caso onde o QFD é utilizado na elaboração de um programa de treinamento. O método foi usado para desenvolver novos programas de treinamento e rever alguns programas existentes. Destaca-se a utilidade do QFD pois, muito antes de investir dinheiro na elaboração de um novo programa de treinamento, a companhia identificou os possíveis problemas.
Como se observa, o QFD passou a ser utilizado para uma ampla gama de aplicações dentro das empresas, ressaltando-se porém que o QFD é, antes de tudo, uma metodologia flexível e desenvolvida na prática, razão pela qual deve ser adaptado às necessidades de cada aplicação (ABREU, 1997).
Níveis funcionais da organização conhecimentos e habilidades Critérios PNQ Atribuições das atividades da qualidade (Nível Funcional) Qualidades importantes no treinamento Opções de treinamento Opções de treinamento Conhecimento e habilidades
Figura 2 - Estágios para determinação dos requisitos importantes ao treinamento para atender o
PNQ.
Baseado nos critérios de excelência do PNQ (CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 1998), inicia-se o desenvolvimento do QFD com a primeira matriz. Esta matriz relaciona os critérios do PNQ com os níveis funcionais da organização. Estabelecendo-se assim quais as funções da organização que possuem mais relação com o alcance da qualidade especificado pelo PNQ identificando e priorizando a função de trabalho com as necessidades a serem desenvolvidas. Esta matriz é mostrada na Figura 3.
habilidades com as funções de trabalho. A matriz ajuda a identificar o conhecimento individual e a habilidade que alavancam as várias funções de trabalho com necessidades de desenvolvimento. A terceira matriz (Figura 5) relaciona os conhecimentos e habilidades que obtiveram maior relação com as funções exercidas, com as opções de treinamento necessário para desenvolver estas qualidades, resultando na especificação do treinamento necessário para se alcançar os conhecimentos e habilidades determinados na matriz anterior.
A matriz da elaboração do treinamento (quarta matriz, apresentada na Figura 6) estabelece quais as qualidades importantes do treinamento, relacionando os itens que contribuem favoravelmente com a execução de um treinamento eficaz.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A metodologia QFD vem mostrando sua aplicabilidade e importância para as organizações que procuram estar a frente na acirrada competição global.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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AKAO, Y. Introdução ao desdobramento da qualidade. Belo Horizonte. Fundação Christiano Ottoni, 1996. 187 p. CHENG, L. C., SCAPIN, A.C., OLIVEIRA, C.A., KRAFETUSKI, E., DRUMOND, F.B., BDAN, F.S., PRATES,
L.R., VILELA, R.M. QFD: Planejamento da Qualidade. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. 1995. 262 p. CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA. O estado da arte para a excelência de desempenho. Fundação Prêmio Nacional da
Qualidade, São Paulo, 1998.
ERMER, D. S. Using QFD becomes an educational experience for students and faculty. Quality Progress, v. 28, n 5, p. 131 -136, May 1995.
FIATES, G.G.S. A utilização do QFD como suporte a implementação do TQC em empresas do setor de serviços. Dissertação (mestrado). Universidade Federal de Santa Catarina, agosto de 1998.
GLUSHKOVSKY, E.A., FLORESCU, R.A., HERSHKOVITS, A., SIPPER, D. Avoid a flop: Use QFD with questionnaires. Quality Progress. USA, v. 28, n. 6, p. 57 – 62, June 1995.
GUINTA, L. R., PRAIZLER, N. C. Manual de QFD. Rio de Janeiro. LTC, 1993. 140 p.
HUNTER, M. R., LANDINGHAM, R. D.V. Listening to the customer using QFD. Quality Progress, v. 27, n. 4, p. 55 – 59, April 1994.
JACOBS, R.A., DYGERT, C.B. A non-traditional use of quality function deployment. Transactions of the Ninth Symposium on Quality Function Deployment, Novi, MI, p. 105- 118, 1997.
PEIXOTO, M.O.C., CARPINETTI, L. A metodologia QFD. Anais do II Seminário em Qualidade: QFD – Conceito e Aplicação, Santa Bárbara. D’Oeste, p. 4 – 28, Setembro, 1998.
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE – PNQ. [online]. Avaliable: http://mct.gov.br/sepin/dsi/qualidad/pnq.htm. 5 de Juno, 1999.
Níveis Funcionais da Organização Q u a lid a d e De se n v o lv i me nt o do p rod ut o De se n v o lv i me nt o do p ro c e sso P rod uç ã o M a rk et in g
Critérios Prêmio Nacional da Qualidade
G a ra n tia d a q u a lid a d e G e st ão am b ie n ta l In sp eç ão P lane ja m . d a q u al id ade Pl a n ej a m . d o pr odu to P roj et o conc ei tu al d o p rod ut o P roj et o f in a l d o p rod ut o Pr o tót ip a g e m A ss is tê n ci a té c n ic a P lane ja m . do p roc es so R o te ir o d e f a br ic a çã o P roj et o do ar ra n jo f ís ico Pl a n ej a m . da pr o d u çã o C o n tr o le d a pr od uç ã o P roces so s de p rod uç ã o P roces so s n ã o co nve nci o n a is A tiv id a d e s d e v e n d a s C o nt ro le da s v ia s d e di st ri bu iç ã o A u d it a r e st oqu e s di st ri bu iç ã o Es tra té g ia s m a rk et in g D e se m p en ho em ve nd a s
Liderança Sistema de liderança
Responsabilidade pública e cidadania Planejamento Formulação de estratégias
Estratégico Operacionalização de estratégias Foco no cliente e Conhecimento sobre o cliente e o mercado no mercado Relacionamento com o cliente
Informação e Gestão das informações da organização análise Gestão das informações comparativas
Análise crítica do desempenho da organização Gestão de Sistema de trabalho
pessoas Educação, treinamento e desenvolvimento das pessoas Bem estar e satisfação das pessoas
Gestão de Gestão de processo relativos ao produto processos Gestão de processos de apoio
Gestão de processos relativos aos fornecedores e parceiros Resultados relativos à satisfação dos clientes e ao mercado Resultados Resultados financeiros
Resultados relativos às pessoas
Resultados relativos aos fornecedores e parceiros
Resultados relativos ao produto e aos processos organizacionais
Habilidades Gerenciais Conhecimento de processos e negócios
Habilidades pessoais
Atribuições do engenheiro da qualidade
En v o lv im e n to g e re n cia l H a b il id a de de de le g a r H a b ili d a d e or ga ni za ci o n a l H a b ili d a d e e m ge re n ci a m ent o d e pr o je to H a b il id a de de n e goc ia çã o C o n h ec im en to dos p ro c e sso s Co n h e ci m en to d o si st e m a d e in fo rm a çã o g ere n cia l Es til o d e a p re n d iz a d o e co nhe ci m e n to H a b ili d a d e c ria ti v a Co n h e ci m en to d e e sti lo s d e ap re nd iz agem H a b ili d a d e e m s er fa cili ta d o r Coordenação da implantação de SGQ
Gestão Gestor de SGQ (Sistema de Garantia da Qualidade) Representante da administração para SGQ
Responsável por inspeção de recebimento de matérias primas, insumos e peças
Coordenação de atividades de calibração de instrumentos de medição, inspeção e ensaio.
Responsável pela inspeção de processos (coordenação de equipes de inspetores/auditores)
Inspeção Responsável pela inspeção final
Responsável pelo laboratório de metrologia Preparação e aprovação de amostras iniciais Auditor interno do SQG
Execução de ensaios de confiabilidade SGQ, Elaboração de normas relativas ao SGQ Auditorias e Auditor de Segunda parte de SGQ
normatização Analisar requisitos normativos e coordenar atividades para implantação de rotinas para atendê-los
Execução de auditorias de processo de acordo com procedimentos internos e requisitos específicos dos clientes Coordenação de grupos de trabalho de ação corretiva, ação preventiva e melhoria continua
Desenvolv. Fornecedor
Responsável pelo desenvolvimento de novos fornecedores
Resp. por cursos
Ministrar cursos relativos ao SGQ, técnicas estatísticas e de melhoria contínua.
Resp. por Responsável pelo CEP
Ferramentas Elaboração de FEMEAs, planos de controle Gestão
ambiental
Responsável por implantação de sistema de gestão ambiental
Auditor interno do sistema de gestão ambiental
Conhecimento e Habilidades Opções de Treinamento C o n h ec im en to dos p ro c e sso s ge rê n ci a is .C onh ec im en to s do s pr o c e ss o s técn ic os Ha b il id a d e s d e li d er a n ça e de le ga çã o . H a b il id a de de co mu ni ca çã o Ha b il id a d e s d e cr ia ti vi da de . En v o lv im e n to d e ge re nt e s Co n h e ci m en to n eces si d a des dos cl ie nt e Co n h e ci m en to d e se g m e n to s d e cl ie nt e. C o n h ec im en to dos pr o c e ss o e cr it ér io s d e r e su lta d o Co n h e ci m en to d e re su lt a d o s e de se m p en h o da or ga ni za çã o Co n h e ci m en to so b re s is tem as d a q u a lid a d e Co n h e ci m en to so b re ed uc a ção, tr ei n a me nt o e de se n vol vi m e nt o Envolvimento gerencial Habilidades Habilidade de delegar
Habilidade organizacional
Habilidade em gerenciamento de projeto Conhecimento Habilidade de negociação
de processos e Conhecimento dos processos
negócios Conhecimento do sistema de informação gerencial Estilo de aprendizado e conhecimento
Habilidade criativa
Habilidades Conhecimento de estilos de aprendizagem Habilidade em ser facilitador
