COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
PETERSON PAULO FRANÇA DOS ANJOS
Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CUSRSO
ÁREA: LOGÍSTICA
JOÃO PESSOA – PB Abril de 2013
PETERSON PAULO FRANÇA DOS ANJOS
Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba
Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às Exigências para a Obtenção do título de Bacharel em Administração.
Linha de pesquisa: Logística e Operações
Orientador: Prof. MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira
JOÃO PESSOA – PB Abril de 2013
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A599l Anjos, Peterson Paulo França dos.
Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba./ Peterson Paulo França dos Anjos. – João Pessoa: UFPB, 2013.
66f.:il.
Orientador: Profª. MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira.
Monografia (Graduação em Administração) – UFPB/CCSA.
1. Logística. 2. Distribuição. 3. Nível de serviço logístico.
4. Empresa de alimentos. I. Título.
UFPB/CCSA/BS CDU: 658:355.41(813.3)(043.2)
Ao Professor MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira,
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Peterson Paulo França dos Anjos
João Pessoa, _____ de abril de 2013
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Prof.ª Drª. Kellen da Silva Coelho Coordenadora do SESA/CCSA/UFPB
Parecer do Professor Orientador:
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Dedico,
Aos meus pais, que sempre me apoiaram diante das dificuldades e que me deram força para continuar lutando pela conquista desse objetivo.
A minha esposa, que esteve comigo diuturnamente me dando motivação e incentivo durante esse trajetória.
Aos meus irmãos, pelo exemplo de superação e força de vontade que eles representam para mim.
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente a DEUS, por ter me dado as condições necessárias para realizar essa conquista.
Agradeço aos professores que, através de um ato nobre, compartilharam seus conhecimentos teóricos e práticos, a fim de formar mais um profissional competente.
Em especial agradeço ao professor orientador MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira, pela dedicação ao trabalho e por valorizar sua condição de instrutor da vida.
LISTA DE SIGLAS
CX - caixa FD - fardo
SCM - supply chain management
SGA - sistema de gerenciamento de armazém SGP - sistema de gerenciamento de pedidos SGT - sistema de gerenciamento de transportes SIL - sistemas de informações logísticas
ANJOS, Peterson Paulo França dos. Logística de distribuição: sistemática de mensuração do nível de serviço logístico em uma empresa de alimentos da Paraíba. 2013. 65f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Administração). UFPB/CCSA/DA. João Pessoa (PB).
RESUMO
Este trabalho consiste em uma análise para descrever a sistemática de mensuração do nível de serviço logístico do processo de distribuição em uma empresa de alimentos da Paraíba, pra realizar a análise foi preciso entender o fluxo de informações no atendimento dos pedidos, a sistemática de medição dos processos do ciclo de atendimento dos clientes e a efetividade dos macroprocessos de armazenagem e transporte. A pesquisa foi qualitativa com caráter descritivo para proporcionar uma melhor compreensão dos fatos. Foi realizado estudo de caso com investigação documental, observação participante e entrevista em profundidade.
Após coleta e análise dos dados, conseguiu-se identificar uma relação das práticas utilizadas pela organização com o referencial teórico da pesquisa. Com base nestas teorias foi criado um fluxograma para mostrar, de forma sistemática, o fluxo das informações no atendimento dos pedidos. Desse modo foi possível aprimorar a sistemática de medição e o acompanhamento de cada etapa do processo de atendimento dos pedidos. Descreveu-se também como os macroprocessos de armazenagem e transporte estão alinhados e qual a efetividade de seus subprocessos no atendimento dos pedidos. Constatou-se que a empresa em questão, tem uma boa estrutura organizacional, setores bem definidos, padronização das atividades diárias e um alto nível de tecnologia da informação para auxilio á tomada de decisão.
Palavras-chave: Logística. Distribuição. Nível de serviço logístico. Empresa de alimentos
RESUMEN
Este trabajo consiste en un análisis para describir la medición sistemática del nivel de servicios de logística del proceso de distribución en la empresa alimentaria de Paraíba, para realizar el análisis, ha sido necesario entender el flujo de informaciones en las solicitudes de pedidos, la medición sistemática de los procesos de ciclo de servicio al cliente y la eficacia de los macro procesos de almacenamiento y transporte. La investigación fue de carácter cualitativo descriptivo para proporcionar una mejor comprensión de los hechos. Se ha realizado un estudio de casos con investigación documental, observación participante y la entrevista en profundidad. Después de recoger y analizar los datos, ha sido capaz de identificar una lista de las prácticas utilizadas por la organización para el marco teórico de la investigación. Sobre la base de estas teorías se ha creado un diagrama de flujo para mostrar, de una manera sistemática, el flujo de las informaciones en cumplimiento de los órdenes. Por lo tanto, ha sido posible mejorar la medición sistemática y el seguimiento de cada paso en el proceso de ejecución de pedidos. También se ha descrito, como los macro procesos de almacenamiento y transporte que se alinean y la eficacia de sus sub procesos en el cumplimiento de las órdenes. Se ha constatado que la empresa en cuestión tiene una buena estructura organizacional, los sectores bien definidos, la normalización de las actividades diarias y un alto nivel de tecnología de la información para ayudar a la toma de decisiones.
Palabras clave: Logística. Distribución. Nivel de servicio Logístico. Empresa alimentaria
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 01 Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição
física... 19
Figura 02 Esquema típico de distribuição “um para muitos” 21 Figura 03 Ciclo logístico... 25
Figura 04 Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço logístico... 32
Figura 05 Etapas do fluxo da informação ... 35
Figura 06 Fluxograma de informações de atendimento ao cliente... 47
Figura 07 Layout do estoque de produtos acabados... 55
QUADROS Quadro 01 Exemplos de indicadores de custo... 29
Quadro 02 Os componentes do serviço ao cliente... 31
Quadro 03 Exemplo de indicadores de produtividade... 33
Quadro 04 Exemplo de indicadores de gerenciamento de ativos... 34
Quadro 05 Medição dos processos do ciclo de atendimento dos clientes e serviço logístico... 53
TABELAS Tabela 01 Indicadores operacionais de acuracidade... 56
Tabela 02 Produtividade do transporte... 58
Tabela 03 Sugestão de indicadores do transporte... 59
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 12
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA DE PESQUISA... 12
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 14
1.2.1 Objetivo geral... 14
1.2.2 Objetivos específicos... 14
1.3 JUSTIFICATIVA... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 17
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL... 17
2.2 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA... 18
2.2.1 Canais de distribuição... 19
2.2.2 Sistema de distribuição "Um para Um"... 20
2.2.3 Sistema de distribuição "Um para Muitos"... 21
2.3 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS... 22
2.3.1 Movimentação de materiais... 23
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTE... 24
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO... 26
2.5.1 Avaliação de desempenho logístico... 27
2.5.1.1 Indicador: Custo... 28
2.5.1.2 Indicador: Serviço ao cliente/qualidade... 30
2.5.1.3 Indicador: Produtividade... 33
2.5.1.4 Indicador: Gestão de ativos... 34
2.6 FLUXO DE INFORMAÇÕES... 35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 39
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA... 39
3.1.1 Classificação da pesquisa... 40
3.2 OBJETO E SUJEITO DA PESQUISA... 42
3.3 COLETA DE DADOS... 43
3.4 TRATAMENTOS DOS DADOS... 45
4 ANÁLISE DOS DADOS... 47
4.1 FLUXO DE INFORMAÇÕES NO ATENDIMENTO AOS PEDIDOS
DOS CLIENTES... 47 4.2 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS DO CICLO DE
ATENDIMENTO DOS CLIENTES E SERVIÇO LOGÍSTICO... 52 4.3 ALINHAMENTO DOS MACROPROCESSOS ARMAZENAGEM E
TRANSPORTE DO FLUXO DE ATENDIMENTO DOS PEDIDOS... 54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 60
5.1 RECOMENDAÇÕES PAR ORGANIZAÇÃO... 61 5.2 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS... 62
REFERÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho de conclusão de curso buscou conhecer a sistemática de mensuração do nível de serviço logístico do processo de distribuição em uma empresa de alimentos da Paraíba. Tendo como foco o fluxo de informações, a sistemática de medição dos processos e o alinhamento dos macroprocessos de armazenagem e transporte, visando compreender os principais indicadores, os métodos utilizados, as formas de aplicação e, sobretudo os impactos e influências causados no nível do serviço logístico prestado aos clientes.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
O presente estudo trata-se de uma abordagem direta sobre o desempenho logístico. Uma temática bastante relevante no cenário competitivo em que vivemos, onde as empresas precisam encontrar as formas mais eficientes para se manterem em funcionamento; a partir de estratégias e ações que possibilitem a realização de sua operação com o mínimo de custo possível, de modo a potencializar, cada vez mais, sua competitividade diante dos concorrentes. Nesse contexto é imprescindível a adoção, implementação e mensuração das mais modernas ferramentas da logística empresarial.
Ballou (2006) afirma que a logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Segundo Bowersox e Closs (2009), a logística empresarial tem como missão equilibrar as expectativas de serviços e os gastos, de modo a alcançar os objetivos do negócio.
Alcançar significativos níveis de serviços logísticos é possível desde que a empresa esteja disposta a alocar os recursos necessários para tal, pois no ambiente operacional encontrado atualmente as principais dificuldades não são meramente tecnológicas, elas se encontram também na esfera econômica.
É comum que as empresas busquem implantar e estabelecer uma competência logística que atenda as exigências básicas dos seus clientes com um custo total realista. Muito raramente, o custo total mais baixo ou o melhor serviço ao cliente constitui a estratégia logística mais apropriada (BOWERSOX e CLOSS, 2009).
A estratégia logística bem planejada deve desenvolver uma boa capacidade de atendimento aos pedidos dos clientes e deve, ao mesmo tempo, ter sob controle as variações de desempenho operacional, bem como minimizar os níveis de estoque.
As atividades desenvolvidas na logística ganharam uma visão estratégica importante dentro dos modernos conceitos do Supply Chain Management (SCM), esse método de gestão aspira quebrar paradigmas, pois defende que a concorrência mercadológica não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de suprimentos.
É comum que as empresas ajam como entidades distintas e que dirijam os esforços para dentro dos seus limites organizacionais. A chegada de um bem ou serviço ao cliente final engloba uma série de outras empresas que contribuem direta ou indiretamente para a percepção de valor por parte deste cliente.
Dessa forma, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento colabora de maneira efetiva para a melhoria da competitividade e conquista de novos mercados para as empresas que integram a cadeia de suprimentos. Por isso, medir a eficiência e monitorar constantemente o desempenho das atividades logísticas dentro e fora das organizações são ações de grande importância neste contexto.
Avaliar e controlar de maneira efetiva o desempenho das atividades logísticas são ações estratégicas necessárias para identificar o melhor destino para os recursos e posteriormente realizar o monitoramento dos mesmos, a fim de reduzir os custos dos processos de distribuição e dessa forma aumentar o potencial competitivo. Segundo Bowersox e Closs (2009), à medida que a competência logística se torna um fator crítico na criação e na manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor.
Acompanhando a linha dos autores acima referenciados, é necessário que o administrador logístico tenha o conhecimento de todas as etapas das atividades que deverão ser mensuradas dentro do processo, para que dessa forma, os dados demonstrados nos indicadores de desempenho sejam coerentes e, sobretudo de
fácil entendimento. Tendo como objetivos principais o monitoramento do desempenho nos níveis operacionais e a identificação de novas oportunidades para o aumento da eficiência e eficácia empresarial, o controle logístico vem apresentando seu imenso valor no ambiente competitivo vivido atualmente pelas empresas.
Dados do IPEA (2011) apontam para o crescimento da economia nordestina, sobretudo em varejo e serviços, e uma das principais atividades setoriais impactadas é a indústria de alimentos, cuja competitividade é fortemente influenciada pela complexidade das interações e operações na cadeia de suprimentos, face à distância dos maiores centros produtores e parques industriais, impactando em oportunidades e desafios, pela dimensão, complexidade das operações (rotas e distâncias) e infraestrutura de transporte no elo distribuição, bem como insipiência da cadeia de suprimentos no elo fornecedores.
Não é diferente na empresa de alimentos objeto deste estudo de caso, especializada na produção e comercialização de salgados, petiscos, biscoitos e sucos em pó, uma vez que o mercado, face ao nível de competitividade, exige um posicionamento estratégico logístico, inclusive dos concorrentes, requerendo o monitoramento de forma eficaz de seu processo logístico, sobretudo de distribuição, tendo em vista que este influencia de maneira determinante o desempenho operacional e financeiro da organização.
Diante do exposto, o pretendido com esta pesquisa, foi facilitar e ampliar o conhecimento teórico sobre algumas questões logísticas, bem como na prática, auxiliar a responder o seguinte questionamento: Como ocorre o processo de mensuração do nível de serviço logístico de distribuição em uma empresa de alimentos da Paraíba?
1.2 OBJETIVOS
Nesta secção apresenta-se o escopo das estratégias que nortearam o nosso caminho para o alcance da resposta à questão central da pesquisa. Observa-se que a mesma está dividida em objetivo geral e objetivos específicos, descritos em subtópicos a seguir:
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a sistemática de mensuração do nível de serviço logístico do processo de distribuição em uma empresa de alimentos da Paraíba.
1.2.2 Objetivos específicos
- Descrever o fluxo de informações no atendimento aos pedidos dos clientes, de modo que se compreenda a influência dos processos no serviço logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada;
- Descrever a sistemática de medição do desempenho dos processos do ciclo de atendimento dos clientes, de modo a caracterizar a medição do serviço logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada;
- Descrever o alinhamento dos macroprocessos armazenagem e transporte do fluxo de atendimento dos pedidos, visando compreender o alinhamento dos macroprocessos logísticos à demanda e seus efeitos no serviço logístico de distribuição da empresa de alimentos pesquisada;
1.3 JUSTIFICATIVA
Percebe-se atualmente no crescente e competitivo mercado globalizado a necessidade de se descobrir novos e eficientes processos, a fim de otimizar custos e melhorar o atendimento às exigências impostas pelos consumidores, dessa forma garantindo diferenciais competitivos para permanência e obtenção de novas “fatias”
do mercado.
Segundo Bowersox e Closs (2009), as empresas orientadas pela oportunidade de mercado consideram a satisfação das necessidades do cliente o principal motivo para o desempenho de suas atividades.
Para Razzolini (2011), também é preciso considerar que através do gerenciamento logístico, em uma visão sistêmica, se processa a satisfação das necessidades dos clientes, por meio da coordenação dos fluxos de materiais, recursos financeiros e informações. Para que esta integração total ocorra é
necessária uma orientação bastante diferente da encontrada nas organizações convencionais, sobretudo no que diz respeito ao controle e a mensuração das atividades logísticas.
Nesse panorama a logística aparece como instrumento essencial para o desenvolvimento de indicadores de performance que demonstrem qual o nível de serviço logístico está sendo oferecido pela empresa. A prioridade em atender bem e agregar valor aos serviços prestados, para o atendimento do cliente, é uma preocupação permanente na empresa estudada; a mesma visa fidelizar sua carteira de clientes com ações que superem as expectativas e a coloque em posição privilegiada quando se fala em qualidade no atendimento.
O presente trabalho é justificado através da necessidade de aprimoramento das atividades que concernem na otimização dos serviços logísticos prestados pela empresa em questão, bem como pela importância de se desenvolver mais uma pesquisa acadêmica voltada para um tema que é emergente no nosso cenário empresarial. Essa pesquisa traz o conhecimento específico não só para o autor e outros alunos que se interessem pelo tema, mas também aos empresários e sociedade em geral que necessitem desse conhecimento para desenvolver as atividades inerentes ao tema.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
As primeiras definições de logística têm sua origem durante a segunda guerra mundial, onde a atividade logística estava voltada para a movimentação e coordenação de tropas, armamentos e munições para os lugares necessários ao seu emprego no campo de batalha. Quando adotada como uma atividade pelo mundo dos negócios, a logística foi reconhecida como a movimentação e coordenação dos produtos aos clientes finais (BALLOU, 2006).
A complexidade da economia moderna, representada pelo rápido avanço das tecnologias, vem trazendo cada vez mais novos desafios para as organizações empresariais. A nova realidade comercial vem demandando uma nova prática administrativa voltada para a otimização do sistema logístico.
A partir daí, o conceito e importância operacional da logística foi adaptado para as organizações empresariais. Novaes (2001) afirma que a logística hoje é considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas e reconhecida como uma importante prática de sobrevivência para empresas que atuam em mercados cada vez mais globalizados.
Para justificar essa importância estratégica o autor afirma que a logística envolve elementos humanos, materiais, tecnológicos e de informação, focando sempre a otimização dos recursos, pois se de um lado se busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contínua nos custos.
Seguindo a linha de pensamento de Novaes (2001) fica claro que este conceito vem evoluindo e assumindo novos encargos de acordo com as exigências do mercado e a importância que a atividade logística assume na cadeia de suprimentos. A logística empresarial age desde o suprimento físico até a distribuição física, dentro desse intervalo existe um universo de conceituações e definições para logística empresarial.
No intuito de agrupar boa parte dessas atividades Ballou (1993) considera que a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, bem como do fluxo de informação, que
coloca os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Novaes (2007) defende um conceito semelhante. O mesmo afirma que a logística empresarial é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, assim como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
2.2 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Na logística moderna a distribuição física assume um papel preponderante para o sucesso das organizações. Não é diferente na empresa estudada, pois desde o instante em que o produto é finalizado até o momento no qual o comprador toma posse dele, esse produto é de responsabilidade da logística de distribuição, que deve mantê-lo no depósito da fábrica e transportá-lo com segurança diretamente ao cliente.
Segundo Ballou (1993), a distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais. Nesse contexto o autor ressalta ainda que essa atividade costuma ser a mais onerosa para a empresa dentro da logística e pode custar aproximadamente dois terços de todos os custos logísticos.
Segundo Novaes (2007), a administração de distribuição física se processa em três níveis: estratégico, tático e operacional.
No nível estratégico ocorre as decisões de que modo deve ser a configuração global do sistema de distribuição (localização do armazém, seleção dos modais de transporte);
No nível tático, os responsáveis pelas atividades da distribuição devem utilizar os recursos disponíveis (caminhões, armazéns, sistema de processamento de pedidos), com o máximo de aproveitamento produtivo, a fim de diluir mais rapidamente o custo de aquisição.
O nível operacional tem seu foco concentrado na supervisão e realização de tarefas. Refere-se prioritariamente às atividades diárias que o gerente de distribuição e seus subordinados devem desempenhar para garantir que os produtos sejam movimentados (carregar caminhões, manusear e embalar produtos),
Na prática a distribuição física é o processo operacional e de controle que vai permitir a transferência do produto desde o ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Quase sempre esse ponto final de distribuição é a loja de varejo, com algumas exceções quando, por exemplo, o produto é demasiadamente pesado ou volumoso, nesses casos a distribuição costuma ser feita direta ao consumidor final.
2.2.1 Canais de distribuição
A cadeia de suprimentos dentro da logística é composta por canais de distribuição que representam a seqüência de organizações e empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final (NOVAES, 2007). Desse modo o autor deixa bem claro que há uma relação bastante estreita entre as atividades que compõe a distribuição física e os canais de distribuição, conforme pode-se observar na Figura 01, disposta a seguir:
Figura 01 – Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física Fonte: Novaes (2006, p. 125)
Ao se analisar a ilustração pode-se identificar o deslocamento físico a que os produtos serão submetidos, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema de distribuição física decorrente. Essa rede tem na sua composição os armazéns, os centros de distribuição, o estoque de mercadorias, os veículos de transportes e a estrutura de serviços complementares.
2.2.2 Sistema de distribuição “um para um”
A distribuição “um para um”, é quando o veículo é totalmente carregado no depósito da fábrica (lotação completa) e é transportada a carga para outro ponto de destino, podendo ser um CD, uma loja ou outra instalação qualquer (NOVAES, 2007).
Nesse caso o carregamento do veículo é realizado de forma a lotá-lo completamente, os produtos da carga são dispostos dentro do caminhão aproveitando todo o espaço disponível, visando atingir a capacidade máxima de cubagem ou peso do veículo transportador.
O sistema de distribuição “um para um” é bastante utilizado pela empresa estudada, na realização da distribuição física de seus produtos, principalmente para grandes distribuidores em todo Nordeste. Para fazer isso, a organização usa, na maioria das vezes, frota terceirizada. No processo de contratação do frete alguns fatores são bastante relevantes quando encarado sob o ponto de vista logístico. São eles:
• Distância entre o ponto de origem e o ponto de destino;
• Velocidade operacional;
• Tempo de carga e descarga;
• Quantidade ou volume do carregamento;
• Disponibilidade de carga retorno;
• Densidade da carga;
A distância é um dos elementos que mais influenciam nesta forma de transporte, pois condiciona a seleção do tipo de veículo, o dimensionamento da frota, o custo e o frete a ser cobrado do usuário.
A velocidade operacional é a velocidade média entre os pontos de origem e destino, descontando os tempos nos terminais, ou seja, retirando os tempos de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida pelo cliente etc.
Entende-se por tempo de carga e descarga, o tempo total desprendido na passagem, conferência, emissão de documentos, bem como, nas operações de carga e descarga propriamente ditas.
A quantidade transportada é outro fator de grande importância na distribuição física de produtos. Quando os volumes transportados são elevados e para um único cliente a empresa em questão opta por um serviço de distribuição terceirizado já que no sistema de “um para muitos” torna-se inviável a contratação de fretes.
A não existência de carga retorno pode afetar o nível de serviço oferecido ao cliente. Isso porque num ambiente de grande concorrência, o transportador autônomo pode negociar o frete admitindo que haja carga de retorno, de forma a cobrir parte de seus custos.
A densidade da carga afeta a escolha do tipo de veículo. Mercadorias de baixa densidade acabam lotando o veículo por volume, e não por peso. No caso da empresa estudada é comum a escolha de carrocerias baús com maior volume.
2.2.3 Sistema de distribuição “um para muitos”
Nesse tipo de distribuição, o veículo é carregado com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes e executa um roteiro de entrega pré- determinado, conforme Figura 02, a seguir:
Figura 02 – Esquema típico de distribuição “um para muitos”
Fonte: Novaes (2006, p. 266)
Conforme observado na Figura 02 o veículo parte do depósito carregado e percorre uma distância “D” até o bolsão de entrega. Dentro do bolsão, o veículo realiza “N” visitas, atendendo diversos clientes e efetuando entregas. Terminando o serviço, volta ao depósito, percorrendo novamente uma distância “D”.
Na distribuição física “um para muitos” existe alguns fatores críticos a serem observados do ponto de vista logístico. São eles:
• Divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega;
• Velocidades operacionais médias;
V1: No percurso entre o depósito e o bolsão;
V2: No percurso dentro do bolsão.
• Tempo de parada em cada cliente;
• Tempo de ciclo (necessário para completar o roteiro e voltar ao depósito).
Com base nesses fatores críticos é que o administrador logístico pode determinar se vai utilizar os recursos próprios (frota própria) para realização das entrega ou se a melhor escolha é a contratação do serviço terceirizado.
2.3 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS
Bowersox e Closs (2009) afirmam que as decisões iniciais sobre armazenagem envolvem planejamento. A moderna noção de que os depósitos constituem recintos para manuseio de materiais requer uma análise detalhada, antes de determinar o tamanho, o tipo e a forma do depósito.
Segundo Ballou (2006), o projeto do armazém reflete o tempo no qual se espera que os produtos permaneçam guardados. Portanto, estoques mantidos por longos períodos de tempo são normalmente estruturados com diversos pavimentos ou níveis. Já os de alta rotação dos produtos a estrutura geralmente tem apenas um pavimento, projetado para garantir a movimentação interna do material.
Muitas empresas hoje estão evitando ou minimizando a necessidade de armazenagem pela aplicação do conceito just-in-time. A ideia é ajustar o suprimento
e a demanda no tempo e na quantidade, de forma que produtos ou matérias-primas cheguem justamente quando são necessários (BALLOU, 1993).
O mesmo autor defende que os estoques acumulados podem se traduzir em redução dos custos de transporte pela movimentação de quantidades maiores, mais econômicas. Para justificar tal pensamento ele diz que o objetivo é utilizar o espaço certo de estocagem para que se possa alcançar um equilíbrio eficiente e econômico entre os custos de armazenamento, produção e transporte.
O sistema de armazenagem pode ser dividido em duas funções principais:
manuseio dos materiais e guarda dos produtos (estocagem). O manuseio dos materiais engloba as atividades de recebimento de mercadorias, movimentação interna e expedição. A estocagem é simplesmente a acumulação de produtos que ocorre com o passar do tempo (BALLOU, 2006).
2.3.1 Movimentação de materiais
Dentro de um depósito é notável que uma boa armazenagem de produtos se torna fundamental para manter um padrão de qualidade que satisfaça o consumidor ao receber o produto sem avarias na ponta do canal de distribuição. Essa preocupação é necessária devido a várias etapas que os produtos passam dentro de um depósito. Inicialmente com a entrada ou recebimento de mercadorias, depois com o manuseio interno e por fim a expedição ou saída rumo ao cliente. Nos próximos parágrafos se discutirá sobre as melhores práticas no gerenciamento dos recursos de armazenagem.
A entrada ou recebimento de mercadorias no armazém é geralmente em maior quantidade do que as expedidas. A primeira movimentação de materiais é a descarga do veículo, que na maioria dos depósitos ainda é feita manualmente por uma ou duas pessoas. Os produtos são empilhados em paletes para formar uma umidade a ser movimentada (BOWERSOX e CLOSS, 2009).
Segundo Ballou (2006), palete é uma plataforma normalmente feita de madeira ou material corrugado em que se empilham materiais para transporte e estocagem. A paletização auxilia na movimentação interna e no manuseio de uma ampla variedade de mercadoria.
No Brasil os peletes mais usados são os de 1200 por 1000 milímetros. O tamanho e configuração do palete dependem do tamanho, forma, peso e vulnerabilidade dos produtos e da capacidade do equipamento de manuseio de materiais (BALLOU, 2006).
O manuseio interno inclui toda e qualquer movimentação dos produtos dentro do armazém. Após o recebimento, é necessária uma transferência interna para colocá-los em locais de armazenagem ou para a separação de pedidos, quando os pedidos são recebidos, os produtos solicitados são novamente paletizados e transportados para área de expedição (BOWERSOX e CLOSS, 2009),
A expedição ou saída de mercadorias é muitas vezes a mais delicada das atividades de manuseio, porque lidar com pedidos de pequeno volume exige muita mão-de-obra e custa mais do que outras atividades de manuseio de materiais (BALLOU, 2006).
Seguindo a mesma linha de pensamento, percebe-se que a expedição assume a função de verificação dos pedidos e carregamento dos veículos de transporte. Essa verificação pode limitar-se a conferência dos produtos previamente separados a fim de confirmar e assegurar a precisão do carregamento.
Devido à quantidade relativamente grande de mão-de-obra, necessária ao manuseio de materiais, a produtividade geral do depósito está vulnerável a qualquer queda de desempenho da mão-de-obra (BOWERSOX e CLOSS, 2009). Essa limitação é decorrente da natureza das atividades realizadas que fazem pouco uso dos avançados recursos tecnológicos e de informação, haja vista o manuseio de materiais ser ainda uma atividade essencialmente manual.
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTES
O transporte aparece dentro das operações logística como uma das atividades de maior destaque e por isso também representa em termos de custo uma parcela bastante agressiva que pode oscilar na maioria das empresas entre um e dois terços dos custos totais da logística (BALLOU, 2006).
Segundo Bowersox e Closs (2009), o principal objetivo do transporte é movimentar produtos de um local de origem até um determinado destino minimizando ao mesmo tempo os custos financeiros, temporais e ambientais.
É importante lembra também que essas atividades devem estar alinhadas com o atendimento às exigências dos clientes em termos de desempenho e precisão das entregas, bem como da disponibilidade de informações relativas à carga transportada.
A Figura 03 mostra o fluxo de transporte e informação, onde no sentido consumidor–fornecedor, existe o fluxo da informação e, no sentido fornecedor–
consumidor, o fluxo de material.
Figura 03 – Ciclo logístico
Fonte: Adaptado de Ballou, 2001.
É notável o valor do transporte nesse fluxo, pois é através dele que ocorre a movimentação de produto ou mercadoria, de acordo com a demanda do mercado.
Talvez o principal problema que o administrador de transportes deve encontrar inicialmente seja a seleção do operador que vai transportar as mercadorias da empresa. A escolha geralmente está entre o uso da frota própria e a contratação de serviço terceirizado (BALLOU, 1993).
A fim de ajudar a resolver o problema da escolha do serviço de transporte Ballou (2006) apresenta três características básicas presentes em todos os serviços que devem ser levadas em consideração: preço, tempo em transito e perdas e danos.
Para serviços contratados o administrador de transportes deve voltar sua atenção principalmente para realizar uma boa negociação do frete, organizar a documentação necessária e realizar o rastreamento e consolidação do frete.
Ballou (1993) afirma que na negociação de fretes o administrador de transportes deve observar se existe uma condição que favorece ou facilita as circunstâncias operacionais, para neste caso solicitar redução no valor do frete que
geralmente é estipulado pelo transportador como valores médios derivados de condições médias.
Além disso os gerentes de transportes devem manter-se sempre atualizados no que se refere as informações que possam melhorar o desempenho produtivo do setor. Isso significa que deve ser adotado um eficiente programa de avaliação de desempenho, com atividade continua, para pesquisa de transporte.
A respeito da documentação dos fretes Bowersox e Closs, (2009) afirmam que a documentação necessária para realização de um contrato de frete são muitos, no entanto destacam os três principais: conhecimento de embarque que é o documento básico para o serviço de transporte; o conhecimento de frete é o meio de faturamento e pelo qual é pago os serviços de transporte; e por fim o manifesto de carga que relaciona as paradas e clientes quando são transportadas várias cargas em um único veículo.
No próximo item serão apresentados alguns indicadores de desempenho que podem ajudar a empresa estudada a aperfeiçoar a mensuração do nível do serviço logístico executado.
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
A vantagem competitiva pode ser criada a partir do alto desempenho logístico nas cadeias de suprimentos, mas para que isso ocorra se faz necessário a utilização de sistemas integrados de avaliação.
O antigo dito popular “o que não dá para avaliar, não dá para gerenciar”
mantém-se verdadeiro para as atividades logísticas, tanto as internas de uma empresa quanto as externas relativas aos parceiros da cadeia de suprimentos. Por essa razão, deve ser estabelecida uma estrutura para avaliação financeira e do desempenho (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2006, p. 448).
A combinação entre crescimento econômico e a concorrência acirrada força as empresas de todos os setores a se concentrarem em desempenhar de forma eficaz e eficiente as atividades logísticas, de modo a encontrarem o ponto ideal entre qualidade dos serviços logísticos prestados e os recursos utilizados.
Dentro da perspectiva financeira de cada empresa é necessário a construção de um sistema eficiente de avaliação do desempenho logístico que
aponte de forma clara se os três objetivos seguintes estão sendo alcançados:
monitoramento, controle e direcionamento das atividades logísticas.
O monitoramento é realizado a partir do estabelecimento de métricas apropriadas para cada atividade, dessa forma pode ser acompanhado o desempenho do sistema. Por exemplo, métricas podem ser criadas e desenvolvidas para coletar dados e para informar sobre o desempenho de um serviço básico relacionado às taxas de atendimento e às entregas no tempo certo, bem como para apresentar o percentual de realização de meta dos custos logísticos como os de transporte e armazenagem.
O controle é realizado quando se tem um padrão de desempenho relacionado às métricas estabelecidas, para que o gestor identifique se o sistema logístico precisa ser aprimorado. Nesse caso se for observado que a taxa de atendimento está abaixo do padrão previamente estabelecido através das métricas, o gestor precisa identificar as causas e fazer ajustes, a fim de que a atividade retome seu desempenho esperado.
Por fim o direcionamento que é importantíssimo para a realização de um bom desempenho das equipes e setores dentro do sistema de avaliação logístico, pois age diretamente com a motivação do colaborador e a recompensa pelo desempenho quando se atingi as metas e os padrões de serviço impostos pela organização.
Ainda nesse contexto, percebemos com clareza que atualmente é despendido um esforço bastante considerável para melhorar a qualidade da informação que os profissionais da logística têm a sua disposição para monitorar, comparar e orientar o desempenho logístico. Hoje no campo da logística, com o desenvolvimento tecnológico, é possível que as empresas alterem antigas formas de relatórios para tirar proveito dos novos sistemas de controle informatizados e isso pode gerar flexibilidade suficiente para permitir a prevenção de problemas e respostas rápidas às oportunidades do mercado.
2.5.1 Avaliação de desempenho logístico
As medidas de desempenho interno concentram-se basicamente na comparação entre os processos e atividades com operações e metas anteriores
(BOWERSOX e CLOSS, 2007). Dessa forma, por exemplo, pode-se comparar o nível de serviço oferecido ao cliente com o desempenho real do último período.
Os autores ainda sugerem que a mensuração do desempenho logístico pode ser geralmente classificada nas seguintes categorias:
• Custo;
• Serviço ao cliente;
• Produtividade;
• Gestão de ativo e;
• Qualidade.
Para melhor detalhar as categorias supracitadas serão descritos a seguir exemplos de indicadores de desempenho apresentados por alguns dos principais autores na área de logística.
2.5.1.1 Indicador: Custo
O custo real pode ser considerado o reflexo mais direto do desempenho logístico para atingir os objetivos e metas operacionais, com ele é comum monitorar e relatar os dados de custo para cada função logística especifica, como processamento de pedidos, armazenagem e transporte. Essas medidas, ao serem comparadas com os resultados de períodos anteriores podem servir para o gestor avaliar se é necessário tomar alguma ação corretiva caso o desempenho não esteja condizente com os objetivos e metas propostos (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2006).
Razzolini (2011) diz que se considerarmos as três atividades fundamentais da logística (processamento de pedidos, armazenagem e transporte) em função do numero de armazéns em um sistema de distribuição, percebe que os custos de transporte declinam com o aumento do numero de depósitos.
A apuração dos custos exige a identificação das despesas específicas a serem incluídas na análise. Uma segunda preocupação é a determinação do período de incidência dos custos. As regras e procedimentos para identificar, agrupar e aprimorar custos podem ter influência substancial no projeto do sistema logístico e no processo de tomada de decisão sobre as operações (BOWERSOX e CLOSS, 2009).
TIPO EXEMPLO DE INDICADORES DE CUSTOS
Custo total
Custo total
Custo total com percentual das vendas Valor real versus orçado do custo total
Custos Funcionais
Custo do frete de distribuição Custos administrativos
Custo de processamento de pedidos Custo com mão de obra direta Custo das mercadorias devolvidas Custo dos produtos estragados
Custeio ABC Rentabilidade por cliente ou segmento de cliente Rentabilidade direta do produto
Quadro 01 - Exemplo de indicadores de custos.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009)
Como se observa no Quadro 01, as despesas logísticas podem ser informadas à administração de muitas maneiras, porém Bowersox e Closs (2009) destacam a separação dos custos fixos e custos variáveis como a mais útil para identificar as implicações dos custos logísticos nas alternativas das práticas operacionais existentes.
Essa maneira implica em separar os custos segundo sua natureza fixa ou variável, ou seja, custos que não variam com o aumento ou diminuição no volume das operações são considerados fixos. Podemos citar como exemplo a compra de um caminhão pelo valor de R$ 50.000,00, a empresa paga o esse valor independente da quantidade de vezes que vai usá-lo, que pode ser de apenas uma entrega ou de cem entregas, o valor a ser pago não vai alterar.
Já os custos variáveis sofrem alterações de acordo com o volume de operações realizadas. Nesse caso o exemplo pode ser os custos obtidos com a quantidade de gasolina usada para operar o caminhão, portanto os custos totais com gasolina variam de acordo com a frequência de uso do caminhão.
O gestor logístico deve entender especificamente o qual papel da mensuração dos custos de operação do negócio e sua relação com os demais indicadores.
2.5.1.2 Indicador: Serviço ao cliente/qualidade
A prestação do serviço ao cliente aparece como porta de entrada na criação de um bom relacionamento entre o cliente e a empresa, devido seu grau de importância esse indicador de desempenho interliga vários aspectos relacionados com o processamento dos pedidos.
Christopher (2007) diz que o serviço ao cliente é determinado pela interação de todos aqueles fatores que afetam os processos pelos quais produtos e serviços são disponibilizados ao comprador.
Já Razzolini (2011, p. 44) entende que:
O serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis para satisfazê-lo oferecendo facilidades e informações sem limitar a duração desses serviços, mesmo que tais meios sejam oferecidos graciosamente, sem custo adicional para o cliente, pois o importante é o estabelecimento de relações duradouras com os clientes.
É comum que as organizações tenham percepções diferentes a respeito do serviço ao cliente. A fim de nortear os gestores nessa difícil tarefa Lalonde e Zinszer (apud CHRISTOPHER, 2007, p. 46-47), sugeriram que esse serviço seja observado sob três aspectos:
• Elementos da pré-transição
• Elementos da transição
• Elementos da pós-transição
Os primeiros estão diretamente ligados às políticas e programas corporativos, como divulgações escritas da política de serviço. Os segundos, ou elementos da transição, são aquelas variáveis interligadas com o desempenho das atividades de distribuição física, como a confiabilidade do produto e da entrega. Por fim, os elementos da pós- transição que se referem ao suporte do produto em uso, como garantia, reposição e reparo.
É fato que, algum desses elementos poderá, em determinado ambiente mercadológico, ser mais explorado que outro. Sendo assim, poderão surgir diversos elementos tão importantes quanto esses já listados.
O Quadro 02 lista determinados itens do serviço de suporte ao cliente, relacionados com os três aspectos acima mencionados.
Elementos da pré-transição
• Política formal de serviço ao cliente (É comunicada interna e externamente? É compreendida?)
• Acessibilidade (É fácil entrar em contato e fazer contato conosco? Há um único ponto de contato?)
• Estrutura da organização (Há pronta estrutura de gestão do serviço ao cliente?
Que nível de controle tem sobre os processos de serviço?)
• Flexibilidade do sistema (Podemos adaptar os sistemas de entregas às necessidades específicas do cliente?)
Elementos de transição
• Ciclo do pedido (Qual é o tempo entre o pedido e a entrega? Qual é a confiabilidade/variação?)
• Disponibilidade de estoque (Qual é a porcentagem da demanda atendida para cada item do estoque?)
• Taxa de atendimento do pedido (Qual a proporção de pedidos completamente atendidos no tempo de espera declarados?)
• Informações sobre a situação do pedido (Quanto tempo leva para se responder a uma pergunta com a informação requerida? Informamos os clientes sobre problemas ou eles entram em contato conosco?)
Elementos da pós-transação
• Disponibilidade de peças de reposição (Quais são os níveis de estoque das peças de reposição?)
• Tempo de atendimento de chamada (Quanto tempo o técnico leva para chegar ao local e qual é o “índice de conserto na primeira chamada”?)
• Acompanhamento/garantia do produto (Podemos identificar a localização de cada produto depois de comprado? Podemos manter/estender a garantia para os níveis esperados pelos clientes?)
• Queixas e reclamações do cliente (Quão prontamente lidamos com as reclamações e devoluções? Medimos a satisfação do nosso cliente com nossa resposta?)
Quadro 02 – Os componentes do serviço ao cliente.
Fonte: Christopher (2007, p. 47)
De acordo com o conteúdo mostrado no Quadro 02, torna-se fundamental para o sucesso das organizações o desenvolvimento de um programa de serviço ao cliente, onde os gestores possam identificar e dar prioridade a todas as atividades relevantes para atingir os objetivos operacionais.
O gestor da área de logística ao analisar dentro da organização em que atua o resultado real desses aspectos pode perceber que eles demonstram a capacidade relativa da empresa de satisfazer seus clientes.
Na mesma linha de pensamento, Ballou (1993) afirma que à medida que a satisfação do cliente é atendida integralmente através da elevação do nível de
serviço os custos logísticos também tendem a aumentar, assim a boa administração logística procura ajustar o nível de serviço para o ponto onde haja a maior diferença entre a receita de vendas e os custos logísticos, dessa forma gerando uma maximização do lucro.
Figura 04 - Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço logístico.
Fonte: Ballou (1993, p.79)
O crescente aumento dos gastos com vendas e, principalmente, dos custos logísticos deixam claro que o montante desses custos, normalmente chamados de indiretos, tem forte impacto sobre a rentabilidade do negócio, nesse caso um ponto a ser considerado é identificar a lucratividade real dos clientes e posteriormente desenvolver estratégias, para o serviço, que possam melhorar a lucratividade proveniente de todos os clientes (CHRISTOPHER, 2007).
Já para medir a qualidade dentro da logística as avaliações devem estar voltadas para os processos, ou seja, o resultado do desempenho deve determinar a eficácia de um conjunto de atividades, devido essa amplitude normalmente a qualidade se tonar difícil de ser avaliada.
Bowersox e Closs (2007) afirmam que para resumir as análises a fim de encontrar o desempenho ideal na qualidade, as empresas devem intensificar seus esforços para atingir a excelência na entrega do pedido perfeito, pois ele diz respeito à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas de funções individuais na empresa.
O pedido perfeito representa o desempenho ideal. Do ponto de vista operacional, o conjunto de setores industrial, comercial e de serviços define o pedido
perfeito como um pedido que atende a todos os padrões a seguir: (1) entrega completa de todos os itens solicitados, (2) entrega de acordo com a data solicitada pelo cliente, com um dia de tolerância, (3) documentação de apoio ao pedido completa e precisa..., (4) perfeitas condições, isto é, instalação/colocação do produto para funcionamento sem falhas, configuração correta, pronto para uso sem nenhuma avaria (BROWERSOX, CLOSS, 2007, p. 565).
2.5.1.3 Indicador: Produtividade
A produtividade pode ser analisada pelos gestores de logística como indicador que apresenta a relação entre o resultado produzido (serviços ou produtos) e a quantidade recursos utilizados para alcançar tal resultado.
Segundo Oliveira (2009), as medições de produtividade são tipicamente modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs através da aplicação de trabalho.
Se um sistema possuir resultados claramente avaliáveis e insumos mesuráveis, que podem ser combinados aos resultados apropriados, a avaliação da produtividade será basicamente uma rotina (BOWERSOX e CLOSS, 2009).
O Quadro 03 apresenta exemplos de indicadores de desempenho de produtividade.
TIPO EXEMPLO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
Produtividade no nível micro
Produtividade da mão de obra no armazém Unidades expedidas por funcionário
Unidades por unidade monetária de mão de obra Produtividade de mão de obra no transporte N° de pedidos por representante de vendas
Produtividade no nível macro
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias processadas
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias despachadas
Receita de vendas - Valor consumido na operação Quadro 03 – Exemplo de indicadores de produtividade
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p 42)
2.5.1.4 Indicador: Gestão de ativos
A mensuração dos ativos é realizada através da utilização de investimentos em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de giro em estoque, esses três investimentos podem representar uma grande parte de todos os ativos de uma empresa (BOWERSOX e CLOSS, 2007).
É importante ressaltar que as medidas para gestão de ativos tem seu foco de atuação a velocidade de rotação dos ativos líquidos, como estoque, bem como o retorno do investimento gerado pelos ativos fixos, como instalações e equipamentos.
“O gerenciamento de ativos e da infra-estrutura logística não deve apenas identificar a forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a performance total do negócio” (OLIVEIRA, 2009, p. 42).
O Quadro 04 apresenta algumas medidas que podem ser utilizadas para que seja realizado o monitoramento efetivo dos ativos logísticos
TIPO
EXEMPLO DE INDICADORES DE GERENCIAMENTO DE ATIVOS
Indicadores para Gerenciamento de Ativos
Nível de estoque Giro de estoque Obsolecência
Retorno sobtre capital próprioi - ROE Retorno sobtre investimento - ROI Retorno sobre ativos - ROA Curva ABC
Quadro 04 – Exemplo de indicadores de gerenciamento de ativos Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p 43)
Diante dessa revisão teórica sobre os diversos indicadores de desempenho logísticos pode-se então afirmar que os gestores da área têm várias maneiras para medir a sua performance logística, no entanto eles devem usar os indicadores que demonstre com clareza as dimensões mais importantes e que possam lhe apresentar o desempenho e produtividade real das atividades que compõem toda sua cadeia de suprimentos, fornecendo-lhes uma visão tanto de curto como de longo prazo, dando-lhes assim subsídios suficientes para refletir sobre os principais objetivos da empresa.
2.6 FLUXO DE INFORMAÇÕES
A empresa moderna tem como um dos principais problemas a ser resolvido, o mau gerenciamento de suas informações. O fluxo de informações, quando bem gerenciado nos âmbitos interno e externo, se torna um excelente aliado para organização no tocante a criação de vantagem estratégica e competitiva, que pode levar a organização a bons níveis de integração com seus clientes internos e externos.
Em qualquer produto ou serviço oferecido pelas empresas, a informação tem fundamental importância dentro do processo de desenvolvimento, pois através do fluxo bem gerido dessas informações, será possível buscar a informação adequada para ser aplicada no momento oportuno e com o custo apropriado.
Ferreira e Perucchi (2011) dizem que na gestão da informação é necessária a compreensão de processos bem definidos, onde o fluxo da informação possa subsidiar o processo de transferência da informação de um emissor para um receptor.
Na Figura 05 é apresentado um modelo do fluxo de informação apontado por Lesca e Almeida (1994).
Figura 05 - Etapas do fluxo da informação.
Fonte: Adaptado de Lesca e Almeida (1994).
Percebe-se que os autores levam em consideração as organizações e o mercado onde estão inseridas, apontando três etapas do fluxo de informação: a
primeira etapa se reporta a coleta de informação do ambiente externo para uso da organização; a segunda etapa refere-se à produção e uso da informação que a organização precisa em âmbito interno; e por fim, a etapa que a organização disponibiliza a informação produzida internamente para o mercado externo (clientes, fornecedores, concorrentes).
O fluxo de informações quando bem organizado, deve habilitar os usuários a fazer avaliações especificas em relação a quatro tipos de informações: informação fundamental, informação sobre a produtividade, informações sobre as competências e informações sobre a locação de recursos escassos (DRUCKER, 2002).
Nesse contexto vale ressaltar a importante ligação entre a gestão e a informação. É fato que essa relação, sendo gerenciada estrategicamente, pode gerar riquezas organizacionais.
A informação se apresenta de forma estratégica baseada em três níveis, descritos a seguir:
Nível estratégico encontra-se no topo da hierarquia da organização; onde são tomadas as decisões estratégicas, com informações variadas e seguras que surgem de fontes externas e também de outros níveis hierárquico.
Nível tático ou intermediário, onde são tomadas as decisões intermediárias e que exigem informações pormenorizadas, e que ocorre responsabilizações na interpretação da informação, obtidas de fontes internas com alguma frequência.
Nível operacional representa o nível onde ocorre as decisões operacionais, sendo necessárias informações bem definidas, comumente retiradas do sistema interno, tendo como características ações imediatas Ballou (2006).
Segundo Razzollini (2011), o fluxo de informações quando é bem apoiado pela tecnologia de informação adquire maior eficiência, eficácia e rapidez, além de viabilizar uma possível redução nos custos das operações logísticas e uma considerável diminuição na probabilidade de ocorrência de erro humano.
Seguindo a mesma linha do autor, percebe-se que o fluxo de informações mal executado pode interferir diretamente na qualidade do serviço logístico empresarial, de modo que quanto maior e melhor for a integração entre os setores que se comunicam dentro desse fluxo de informações logísticas, mais facilmente serão realizadas as atividades que interligam as operações que estão inseridas no fluxo, consequentemente agregando valor ao serviço, melhorando o relacionamento com o cliente e aumentando a satisfação deste.
Para que os sistemas de informações logísticas (SIL) forneçam o suporte de informação e apoio adequados as atividades operacionais da empresa é preciso que sejam incorporados os seis princípios:
Disponibilidade – à medida que são necessárias, as informações devem estar disponíveis de forma consistente;
Precisão – nível de conformidade entre as informações geradas pelo SIL e as contagens físicas;
Atualizações em tempo hábil – fornecimento de informações gerenciais rápida e eficaz, viabilizando antecipação a eventuais problemas, reduzindo necessidades de estoque e melhorando a qualidade das decisões;
Basear-se em exceções – inserir no sistema de informações logísticas normas que acusem aquelas situações de ‘exceção’
que requerem atenção e/ou decisão nos níveis gerenciais;
Flexibilidade – os SIL precisão estar aptos para atender diferentes tipos de exigências por parte de clientes e usuários;
e,
Formato adequado – relatórios e telas devem estar bem estruturados e ordenados, possibilitando a apresentação das informações necessárias e relevantes ao processo decisório (RAZZOLLINI, 2011, p. 96-97).
Segundo Ballou (2006), o sistema de informação logística possui três principais subsistemas que são: 1) sistema de gerenciamento de pedidos (SGP), 2) sistema de gerenciamento de armazém (SGA); 3) sistema de gerenciamento de transportes (SGT). Dentro de cada um deles são processadas informações complementares que se transacionam com objetivo de oferecer suporte à tomada de decisão e ao planejamento de atividades especificas.
O sistema de gerenciamento de pedidos (SGP) é o que aparece primeiro dentro do SIL, é através dele que ocorre o primeiro contato junto ao cliente na etapa de inclusão do pedido. O SGP se comunica com o sistema de gerenciamento do armazém (SGA), a fim de verificar a quantidade de produto no estoque ou sua programação de produção, definindo a partir dessas informações preliminares os prazos para realização da sida do pedido (BALLOU, 2006).
Nessa situação observa-se a importância da comunicação entre os subsistemas, pois a partir desse contato são geradas informações exatas sobre localização do produto, quantidades disponíveis e possivelmente prazo de entrega.
Convém lembrar que ocorrendo conformidade nas etapas descritas anteriormente é necessário ainda que o SGP se comunique com o sistema de informação financeira da empresa para analisar a situação financeira do cliente e as condições de credito.
O sistema de gerenciamento de armazém (SGA) exerce papel relevante dentro de SIL. Trata-se de um subsistema que assessora o gerenciamento do fluxo ou armazenamento de produtos nas instalações da rede logística (BALLOU, 2006).
Esse subsistema auxilia gerando informações sobre o gerenciamento dos níveis de estoque, expedição dos pedidos, roteamento da expedição, atribuições e carga de trabalho do encarregado da expedição e estimativa da disponibilidade dos produtos.
O sistema de gerenciamento de transporte (SGT) compartilha a informação com outros componentes do sistema de informações logísticas, principalmente aquelas relacionadas a conteúdo dos pedidos, peso e cubagem dos itens, quantidades e data de entrega prometida. Essas atividades tem como função principal dar assistência ao planejamento e controle das atividades de transporte da empresa.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesta etapa se apresenta o método científico utilizado no desenvolvimento da pesquisa, de modo a esclarecer à comunidade cientifica e ao leitor, como o estudo foi conduzido.
O conhecimento científico precisa ter bem definidos as operações mentais e técnicas que viabilizarão a sua verificação, ou seja, deve determinar o método que possibilitou chegar a esse conhecimento (GIL, 2006).
Método é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que permitem alcançar conhecimento válido e verdadeiro, com maior segurança e economia, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista (MARCONI e LAKATOS, 2010).
Visando esclarecer acerca dos procedimentos técnicos utilizados no processo de investigação dos fatos, é importante ressaltar que a pesquisa em questão é pautada de acordo com o racionalismo do método dedutivo, chegando a uma conclusão por meio de uma análise lógica, que parte do geral e, a seguir, desce para o particular.
Gil (2006), afirma que esse método baseia-se no silogismo, que consiste numa construção lógica que, a partir de duas preposições chamadas premissas, retiram uma terceira, nelas logicamente implicadas, denominada conclusão.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa é predominantemente qualitativa, pois se torna uma opção adequada para os primeiros passos da investigação, quando ainda se queria identificar o objeto do estudo e delimitar as fronteiras do trabalho. Após a definição das fases descritas anteriormente, o pesquisador observou que o universo da pesquisa era pequeno e sua quantificação não se encaixava nos objetivos do estudo, portanto justifica-se a utilização da abordagem qualitativa.
A pesquisa qualitativa define o ambiente estudado como fonte direta de informações e o pesquisador como instrumento chave; tem caráter descritivo, onde o processo é o elemento principal da abordagem, não usa ferramentas estatísticas na
