FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO
Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho
Eduardo Alberto Silva Resende
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO: estudo de caso em uma Diretoria da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais
Belo Horizonte 2022
Eduardo Alberto Silva Resende
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO: estudo de caso em uma Diretoria da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Administração Pública da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental.
Orientador: Prof. Dr. Mauro Araújo Câmara
Belo Horizonte 2022
R433p
Resende, Eduardo Alberto Silva.
Práticas de gestão do conhecimento no setor público [manuscrito] : estudo de caso em uma Diretoria da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais / Eduardo Alberto Silva Resende. – 2022.
[11], 73 f. : il.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração Pública) – Fundação João Pinheiro, Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, 2022.
Orientador: Mauro Araújo Câmara Bibliografia: f. 75-80
1. Gestão do conhecimento – Minas Gerais. 2. Setor público. 3. Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais. I.
Câmara, Mauro Araújo. II. Título.
CDU 658.012.47(815.1)
“Hoje o recurso realmente controlador, o fator de produção absolutamente decisivo, não é o capital, a terra ou a mão-de-obra. É o conhecimento”
Peter Drucker
A Gestão do Conhecimento (GC) é um processo contínuo e sistemático que visa o gerenciamento dos ativos intelectuais das organizações. No setor público, a GC é utilizada para identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento organizacional, visando o aumento da efetividade dos serviços prestados à sociedade.
Nesse contexto, a presente pesquisa tem como objetivo analisar as práticas de GC estão sendo utilizadas no governo do estado de Minas Gerais, no âmbito de uma Diretoria da Secretaria de Estado de Saúde (SES-MG). Para tal propósito, foi realizada revisão bibliográfica sobre o tema, seguida de um estudo de caso. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas com os gestores da média e alta administração da Diretoria e por meio de um questionário on-line que foi respondido por 77% dos funcionários. Os dados coletados foram analisados de forma qualitativa e observou-se que a Diretoria utiliza certas práticas de GC, mas elas não são implantadas de forma estruturada e sistematizada. Observou-se também que a Diretoria não possui diretrizes específicas voltadas à implantação de práticas de GC e que essas iniciativas ficam a critério de cada gestor. Somado a isso, a descontinuidade administrativa age de forma negativa na implantação dessas práticas. Tratando da influência da cultura organizacional na implantação da GC, observou-se que a Diretoria possui um ambiente propício ao compartilhamento do conhecimento. Por outro lado, os dados evidenciaram que os funcionários não possuem muita autonomia em realizar suas funções, o que prejudica os processos de aprendizagem e inovação. Quanto às práticas relacionadas à criação do conhecimento, nota-se que há pouco incentivo para os funcionários se capacitarem e que os programas de desenvolvimento de carreira são limitados. Por outro lado, quando é analisado o aspecto tecnológico, nota-se que a Diretoria utiliza diversas ferramentas que facilitam a comunicação entre os funcionários e que estimulam a colaboração presencial e virtual. Além disso, nota-se que os gestores demonstram conhecer os benefícios relacionados às práticas de GC e que a Diretoria tem potencial para expandir a implantação dessas práticas.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Gestão do Conhecimento no setor público, Gestão do Conhecimento na Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES- MG).
Knowledge Management (KM) is a continuous and systematic process that aims to manage the intellectual assets of organizations. In the public sector, KM is used to identify, create, store, share and apply organizational knowledge aiming at increasing the effectiveness of the services provided to society. In this context, this research aims to analyze if KM practices are being used in the state government of Minas Gerais, within the scope of a Board of the Secretaria de Estado de Saúde (SES-MG). For this purpose, a literature review on the subject was carried out, followed by a case study.
Data were collected through semi-structured interviews with middle and senior managers of the Board and through an online form that was answered by 77% of employees. The collected data were analyzed qualitatively and it was observed that the Board uses certain KM practices, but they are not implemented in a structured and systematized way. It was also observed that the Board does not have specific guidelines aimed at implementing KM practices and that these initiatives are at the discretion of each manager. Added to this, the administrative discontinuity acts negatively in the implementation of these practices. Addressing the influence of organizational culture on the implementation of KM, it was observed that the Board has an environment conducive to knowledge sharing. On the other hand, the data showed that employees do not have much autonomy in carrying out their functions, which undermines the learning and innovation processes. As for practices related to knowledge creation, it is noted that there is little incentive for employees to train themselves and that career development programs are limited. On the other hand, when the technological aspect is analyzed, it is noted that the Board uses several tools that facilitate communication between employees and encourage face-to-face and virtual collaboration. In addition, it is noted that managers demonstrate knowledge of the benefits related to KM practices and the Board has the potential to expand the implementation of these practices.
Keywords: Knowledge Management, Knowledge Management in the public sector, Knowledge Management in the Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES- MG).
Figura 1 - Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi ... 18 Figura 2 - Modelo de GC para a administração pública brasileira ... 36 Figura 3 - Modelo de GC da administração pública estadual ... 47
LISTADEGRÁFICOS
Gráfico 1 - Detalhamento do quadro de pessoal da Diretoria ... 54 Gráfico 2 - Percentual de concordância e discordância com a afirmação “Considero que existe uma cultura de compartilhamento do conhecimento no meu ambiente de trabalho.” ... 56 Gráfico 3 - Percentual de concordância e discordância com a afirmação "Sou estimulado(a) a trabalhar de forma colaborativa no meu ambiente de
trabalho.” ... 56 Gráfico 4 - Percentual de concordância e discordância com a afirmação “Considero que possuo grande autonomia em realizar meu trabalho.” ... 57 Gráfico 5 - Percentual de concordância e discordância com a afirmação “Estou familiarizado(a) com o termo Gestão do Conhecimento” ... 58 Gráfico 6 - Percentual de concordância e discordância com a afirmação "Sei claramente quais são os benefícios da Gestão do Conhecimento para as organizações.” ... 59 Gráfico 7 - Percentual de concordância e discordância com a afirmação “Na minha organização, sou ativamente estimulado(a) a participar de programas de educação e capacitação.” ... 64 Gráfico 8 - Percentual de concordância e discordância com a afirmação "A organização em que trabalho se preocupa em mapear o conhecimento e as habilidades dos indivíduos.” ... 67 Gráfico 9 - Percentual de concordância e discordância com a afirmação “Considero que as atuais funções que exerço no meu trabalho estão adequadas aos meus conhecimentos.” ... 67
Tabela 1 - Processos de transformação de dados em informação... 16
Tabela 2 - Definições de dados, informação e conhecimento... 19
Tabela 3 - Mapeamento conceitual da GC proposto por Alvarenga Neto (2005) ... 23
Tabela 4 - Categorias de dados, informações e conhecimento nas organizações... 25
Tabela 5 - Problemas identificados pelos servidores públicos federais... 32
Tabela 6 - Resultados esperados com a adoção de GC... 33
Tabela 7 - Ferramentas de GC relacionadas ao viabilizador “tecnologia” ... 37
Tabela 8 - Práticas de GC relacionadas ao viabilizador “pessoas” ... 38
Tabela 9 - Práticas de GC relacionadas aos processos organizacionais... 40
Tabela 10 - Atividades do processo de GC... 42
Tabela 11 - Ciclo de GC - o ciclo KDCA ... 43
Tabela 12 - Diretrizes da Política de Gestão do Conhecimento de Minas Gerais... 46
Tabela 13 - Detalhamento do quadro de pessoal SES-MG... 54
AP Administração Pública
CGIFT Coordenação de Gestão da Informação e da Força de Trabalho EPPGG Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental EPPGS Especialista em Políticas Públicas e Gestão de Saúde GC Gestão do Conhecimento
GED Gestão Eletrônica de Documentos GI Gestão da Informação
GP Gestão de Pessoas
IA Inteligência Artificial
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada KDCA Ciclo Knowledge Do Check Act
MGCAPB Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira MGS Minas Gerais Administração e Serviços
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PGC Plano de Gestão do Conhecimento PIB Produto Interno Bruto
SEI Sistema Eletrônico de Informações
SEPLAG/MG Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais SES/MG Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais SISAP Sistema de Administração de Pessoal
SUS Sistema Único de Saúde
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido TIC Tecnologias de Informação e Comunicação
1 INTRODUÇÃO ... 12
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 15
2.1 Dados, informação e conhecimento ... 15
2.2 Gestão do conhecimento ... 19
2.2.1 Gestão do Conhecimento e suas perspectivas ... 21
2.2.2 Gestão do Conhecimento nas organizações ... 24
2.2.3 Fatores que influenciam a Gestão do Conhecimento ... 27
2.3 Gestão do Conhecimento no setor público ... 30
2.3.1 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira (MGCAPB) ... 35
2.3.2 Política de Gestão do Conhecimento no governo do estado de Minas Gerais ... 44
3 METODOLOGIA ... 50
4 ESTUDO DE CASO: LOCUS DA PESQUISA E ANÁLISE DOS RESULTADOS .. ... 52
4.1 A Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES-MG) ... 52
4.2 Utilização de práticas de GC ... 55
4.2.1 Cultura organizacional ... 55
4.2.2 Liderança ... 57
4.2.3 Tecnologia ... 61
4.2.4 Pessoas ... 63
4.2.5 Processos ... 68
5 CONCLUSÕES ... 71
REFERÊNCIAS ... 75
APÊNDICE A – Roteiro das Entrevistas Semiestruturadas ... 81
APÊNDICE B – Questionário ... 82
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, as organizações têm sido expostas a um crescente fluxo de dados e informações, desencadeado principalmente pelo avanço das Tecnologias de Comunicação e Informação (TIC). Nesse novo contexto, o gerenciamento do fluxo informacional no âmbito organizacional assume papel importante e permite às organizações melhorar sua capacidade de resposta às demandas internas e externas.
A visão tradicional herdada de uma era industrial passa a ser substituída, portanto, por uma visão baseada em informação, inovação e conhecimento. Stewart (1998) destaca que, nessa transição, o conhecimento é mais importante do que o capital e o trabalho. Dada essa importância, as organizações vêm se preocupando cada vez mais em identificar, criar, compartilhar e aplicar o conhecimento.
Sobre o assunto, Davenport e Prusak (1998) afirmam que o conhecimento só tem valor para as organizações quando ele está acessível. Nesse sentido, o conhecimento não deve ficar somente na “cabeça das pessoas” e a organização deve desenvolver formas de explicitá-lo e compartilhá-lo. Além disso, a organização deve ser capaz de promover um ambiente propício à inovação e à aprendizagem, abrindo espaço para a criação do conhecimento.
É nesse contexto que a Gestão do Conhecimento (GC) surge e ela tem como objetivo gerenciar o capital intelectual das organizações, mobilizando o conhecimento para alcançar os objetivos estratégicos e melhorar o desempenho organizacional (BATISTA, 2012). Apesar dos seus benefícios, a implantação da GC no âmbito organizacional não é simples. A GC possui um caráter multidimensional que torna sua implantação complexa, envolvendo várias dimensões, entre elas: cultura organizacional, gestão de pessoas, liderança, tecnologia, estratégia e estrutura organizacional.
Além disso, a aplicação da GC possui motivações diferentes quando aplicada ao setor público. Enquanto o setor privado implementa a GC em busca do lucro e crescimento, o setor público busca melhorar os serviços prestados aos cidadãos, usando a GC para aprimorar a qualidade, eficiência e efetividade social.
Nesse sentido, a utilização da GC pelo setor público permite o aprimoramento dos processos organizacionais, promovendo a aplicação do conhecimento na gestão de políticas públicas, propiciando a criação de inovações e novos produtos/serviços para os cidadãos, bem como redução dos custos. A GC permite, portanto, o aproveitamento do capital intelectual das organizações públicas em favor da sociedade, tornando sua atuação mais efetiva frente às demandas dos cidadãos.
Tendo sido exposta a importância da GC para as organizações públicas, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar as práticas de GC que estão sendo utilizadas no âmbito do governo estadual de Minas Gerais, com foco em uma Diretoria da Secretaria de Estado de Saúde (SES-MG).
Quanto aos objetivos específicos, este trabalho se propõe a:
• Identificar as práticas de GC utilizadas no âmbito da Diretoria;
• Analisar se a cultura organizacional da Diretoria influencia os processos de criação e compartilhamento do conhecimento.
• Analisar a influência dos viabilizadores da GC propostos por Batista (2012) – liderança, tecnologia, pessoas e processos - na implantação de práticas de GC na Diretoria;
• Identificar os fatores que beneficiam e os fatores que prejudicam a implantação de práticas de GC na Diretoria.
O presente trabalho foi dividido em cinco capítulos, sendo que o primeiro capítulo corresponde a esta introdução.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico relacionado à Gestão do Conhecimento, sua aplicação nas organizações e no setor público. Apresenta também o Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira (MGCAPB) proposto por Batista (2012) e a Política de Gestão do Conhecimento do estado de Minas Gerais.
O terceiro capítulo, por sua vez, delimita a metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho.
Já o quarto capítulo faz uma breve apresentação da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES-MG) e da Diretoria que foi foco desta pesquisa. Logo depois, apresenta o conteúdo das entrevistas e as respostas do questionário aplicado.
Por fim, o quinto e último capítulo apresenta as conclusões.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo busca apresentar os principais conceitos relacionados à GC, englobando os principais autores que tratam sobre o tema. Serão abordadas também as principais perspectivas relacionadas à GC, sua aplicação nas organizações e os fatores que influenciam sua implantação.
Este aprofundamento conceitual proporcionará, posteriormente, melhor compreensão dos desafios relacionados à gestão do conhecimento no setor público.
2.1 Dados, informação e conhecimento
De acordo com Davenport e Prusak (1998), dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos. Apesar de nada dizerem sobre sua própria importância ou relevância, os dados são importantes no contexto organizacional pois são matéria- prima para a criação de informação (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Os autores destacam que os dados, sozinhos, não são capazes de fornecer julgamento nem interpretação uma vez que não possuem significado inerente.
Complementam ainda que o excesso de dados pode dificultar a identificação e a extração de significado dos dados que são relevantes.
Tratando do conceito de “informações”, Drucker (1999, p. 32) diz que elas
“são dados interpretados, dotados de relevância e propósito”. Senge (1999), por sua vez, chama a atenção para a importância do papel do ser humano na conversão dos dados em informações. O autor destaca que “informações são dados com relevância à situação do receptor” (SENGE, 1999, p. 487).
Davenport e Prusak (1998, p. 5), apontam que “dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta significado”. Os autores descrevem também processos em que dados podem ser transformados em informação. Estes processos encontram-se na Tabela 1 a seguir.
Tabela 1: Processos de transformação de dados em informação
Processo Descrição
Contextualização A finalidade dos dados é clara.
Categorização As unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados são conhecidos.
Cálculo Permite análise matemática ou estatística dos dados.
Correção Permite a eliminação dos erros dos dados.
Condensação Os dados são resumidos de forma mais clara.
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998, p. 5).
O conceito de “conhecimento” é abordado por Nonaka e Takeuchi (1997) e estes autores destacam que o conhecimento diz respeito às crenças e compromissos dos indivíduos e é função de uma intenção, atitude ou perspectiva específica.
Complementam que, ao contrário da informação, o conhecimento relaciona-se à ação.
Além disso, é específico ao contexto e relacional.
Sobre o tema, Senge (1999, p. 488) ressalta que o “conhecimento somente se difunde quando existem processos de aprendizagem pelos quais os seres humanos desenvolvem novas capacidades de ação eficaz”. Esta discussão trazida por Senge entra em consonância com as ideias de Davenport e Prusak (1998), que apontam:
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p. 6).
Ainda sobre o conceito de conhecimento, é importante entender as diferenças entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Polanyi (1958) descreve como conhecimento tácito o conhecimento construído por meio de experiências. De acordo com o autor, este tipo de conhecimento é algo pessoal, baseado na própria experiência e no aprendizado do indivíduo.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 66) o conhecimento tácito se constitui por “algo puramente pessoal e profundamente enraizado nas ações, experiências, valores, ideais ou mesmo emoções de cada pessoa, difícil de formalizar e ele é criado em um contexto prático específico”.
O conhecimento explícito, por sua vez, é aquele ligado à transmissão em linguagem formal e sistemática. Pode ser externalizado por meio de documentos, livros, manuais, imagens, etc. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Choo (2003), ao tratar sobre o processo de construção de conhecimento dentro das organizações, destaca a relação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Segundo o autor:
A construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito [...] As organizações precisam aprender a converter o conhecimento tácito, pessoal, em conhecimento explícito, capaz de promover a inovação e o desenvolvimento de novos produtos. (CHOO, 2003, p.37)
Esta discussão também foi abordada por Nonaka e Takeuchi (1997), que desenvolveram uma teoria sobre a complementaridade entre os dois tipos de conhecimento. Os autores descrevem que:
O modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido pela interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito (ibidem, p. 67).
Segundo os autores, este processo de interação e “conversão do conhecimento” dentro de uma organização pode acontecer através de quatro modos diferentes, que formam uma “espiral do conhecimento”. Estes modos de conversão estão descritos na Figura 1 a seguir.
Figura 1: Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi
Fonte: Nonaka e Takeuchi (2009, p. 69).
Tratando dos modos de conversão do conhecimento representados na Figura 1, a socialização permite a conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Ela geralmente se inicia com a construção de um campo de interação que facilita o compartilhamento das experiências dos membros. A externalização, por sua vez, permite a conversão do conhecimento tácito em explícito.
Ela é desencadeada pelo “diálogo ou reflexão coletiva”, onde os membros da equipe são estimulados a articular o conhecimento tácito. Já a combinação permite a conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. Nesse processo, a
“rede” do conhecimento criado interage com o conhecimento já existente, havendo a cristalização em novos produtos, serviços ou sistemas administrativos. Por fim, a internalização permite a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito e seu processo de desencadeamento se dá pelo “aprender fazendo” (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; 2008)
Nota-se, portanto, que as definições de dados, informações e conhecimento são complexas e estão relacionadas à diversas áreas. A Tabela 2 sintetiza os principais conceitos abordados.
Tabela 2: Definições de dados, informação e conhecimento
Dados Informação Conhecimento
- Simples observações sobre o estado do mundo.
- Dados dotados de relevância e propósito.
- Informação valiosa da mente humana;
- Inclui reflexão, síntese, contexto.
- Facilmente estruturado;
- Facilmente obtido por máquinas;
- Frequentemente quantificado;
- Facilmente transferível.
- Requer unidade de análise;
- Exige consenso em relação ao significado;
- Exige necessariamente a mediação humana.
- De difícil estruturação;
- De difícil captura em Máquinas;
- Frequentemente tácito;
- De difícil transferência.
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998, p.18).
O crescente avanço em tecnologias relacionadas à Inteligência Artificial (IA) dificulta ainda mais a delimitação das definições apresentadas na Tabela 2. Segundo Mendes (1997), os sistemas de IA são baseados em conhecimento e são capazes de solucionar problemas específicos através de regras que reproduzem o conhecimento de uma pessoa.
Nesse sentido, a dificuldade das máquinas em capturar o conhecimento vem diminuindo ao longo dos anos e os sistemas de inteligência artificial estão sendo cada vez mais difundidos nas organizações (DZIEKANIAK, 2010).
2.2 Gestão do conhecimento
As organizações, nas últimas décadas, substituíram a visão tradicional focada em matéria-prima, mão-de-obra e maquinaria por uma visão com foco em processos. Essa transformação, estimulada pelo uso intensivo das TIC, evidenciou a importância do gerenciamento dos fluxos de informação e dos processos tecnológicos nas organizações, tornando-os fatores críticos de sucesso (CAMPOS, 2016).
Drucker (1994, p.15) já havia chamado a atenção para esta transformação e descreve que “hoje o recurso realmente controlador, o fator de produção absolutamente decisivo, não é o capital, a terra ou a mão-de-obra. É o conhecimento”.
Na mesma obra, o autor cunha o termo “sociedade do conhecimento”, com o intuito de representar esta nova realidade, uma sociedade “pós-industrial”.
Alvarenga Neto (2005), sobre o tema, aponta que a transição de uma era industrial para uma era informacional permitiu a ascensão de um novo paradigma tecno-econômico. Nas palavras do autor,
[...] a ascensão de um novo paradigma tecno-econômico, baseado em informação, inovação e conhecimento, trazem à tona questões delicadas, complexas e multifacetadas para as organizações, seus gerentes e seus respectivos tomadores de decisão. É preciso que se perceba que essa nova dimensão dada à informação e ao conhecimento não significa simplesmente uma alteração das regras do jogo. Configura-se, na verdade, como um novo jogo cujas diretrizes e regras não se encontram claramente dispostas nos livros e manuais.
(ALVARENGA NETO, 2005, p. 25).
A sociedade do conhecimento, portanto, tem como ponto central o “saber”
e o capital humano. O que antes era visto como recurso até a década de 90, torna-se um ativo valioso dentro das organizações (CARVALHO e KANISKI, 2000).
No contexto organizacional, Drucker (1994) chama a atenção para a necessidade de desenvolvimento de práticas sistemáticas que visam administrar esta transformação nas organizações. O autor destaca a importância do conhecimento nesse processo, uma vez que as novas práticas de gestão de recursos humanos devem ser repensadas de forma a torná-lo integrado às práticas organizacionais.
Senge (1999), de modo semelhante, descreve que as organizações devem se transformar em “organizações que aprendem” para se manterem competitivas e inovadoras. Dessa forma, serão capazes de exercitarem a inteligência coletiva e responderem melhor às demandas do ambiente externo e interno.
E é nesse novo cenário, onde as organizações buscam manter competitividade e inovação, que a Gestão do Conhecimento (GC) assume papel importante. Davenport e Prusak (1998) apontam que o interesse das organizações
pela GC é causado por vários fatores e um deles é o reconhecimento do papel estratégico do conhecimento no mundo globalizado.
Nesse novo contexto onde a GC passou a ser vista com maior importância, surgiram muitas discussões no âmbito da teoria organizacional sobre suas definições e aplicações (COELHO, 2014). A seção a seguir abordará estas discussões e as principais perspectivas que envolvem a GC.
2.2.1 Gestão do Conhecimento e suas perspectivas
O campo de estudo da Gestão do Conhecimento (GC) caracteriza-se por sua multidisciplinaridade e dentro do seu escopo existem vários temas, ideias, ferramentas e abordagens gerenciais relacionadas à informação e ao conhecimento organizacional. No mesmo “guarda-chuva conceitual da GC” estão abarcadas a gestão estratégica da informação, aprendizagem organizacional, gestão do capital intelectual, comunidades de prática, inteligência competitiva, memória organizacional, dentre outros (ALVARENGA NETO, 2005).
De acordo com Fresneda et al. (2009), a GC compreende um processo explícito e deliberado, que visa construir, renovar e aplicar o conhecimento. Nesse processo, há a transferência e a criação de conhecimento entre indivíduos e equipes, e destes para a organização. Assim, a GC é vista como um processo contínuo e sistemático, com a capacidade de maximizar a efetividade através do uso dos ativos de conhecimento da organização.
O conceito descrito por Fresneda et al. (2009) entra em consonância com a abordagem apresentada por Batista (2005), que descreve que a GC refere-se ao gerenciamento dos ativos intelectuais das organizações. O autor complementa que a GC busca gerenciar:
• os processos de criação, absorção, organização, acesso e uso da informação codificada e do conhecimento tácito;
• o conteúdo das informações organizacionais de diversas fontes internas e externas, como documentos, bancos de dados, normas, procedimentos etc.;
• a base tecnológica e funcional que serve de suporte aos dois itens anteriores, incluindo a automação da gestão da informação, as
ferramentas de captura, a difusão e a colaboração e a automação de processos; e
• a extensão ou o alcance do processo de GC na estrutura organizacional, que pode se limitar a aplicações pontuais ou abranger uma variedade de competências da empresa e de parceiras interligadas a ela (BATISTA, 2005, p. 88).
A visão de Fresneda et al. (2009) e Batista (2005) também é compartilhada por Terra (2000), que complementa que a GC não se restringe à gestão dos conhecimentos das pessoas, tendo relação também com os processos em que o conhecimento é criado, compartilhado e utilizado dentro das organizações. Para o autor:
Gestão do conhecimento é, em seu significado atual, um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitem dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional (Terra, 2000, p. 245).
Ao retomar a discussão sobre competitividade e sobre a necessidade de as organizações gerirem o conhecimento no sentido de melhorar seu desempenho, Malhotra (1998, apud CARVALHO, 2003) destaca também o papel importante das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) para a GC. Para o autor:
A gestão do Conhecimento satisfaz os aspectos críticos da adaptação, sobrevivência e competência organizacional, face à crescente e descontínua mudança ambiental. Essencialmente, a Gestão do Conhecimento engloba processos organizacionais que buscam uma combinação sinérgica da capacidade de processamento de dados e informações pela Tecnologia da Informação com a capacidade criativa e inovadora dos seres humanos (MALHOTRA, 1998, apud CARVALHO, 2003, p.31).
Fica evidente, portanto, que a GC pode ser considerada uma grande área que incorpora várias abordagens gerenciais e ferramentas distintas. Alvarenga Neto (2005) propôs um mapeamento conceitual integrativo que engloba as principais áreas relacionadas à GC, seus principais autores, como também os principais temas
abordados. A Tabela 3 a seguir apresenta um resumo do mapeamento proposto pelo autor.
Tabela 3: Mapeamento conceitual da GC proposto por Alvarenga Neto (2005)
Área Principais autores Foco
Ciência da
informação e gestão da informação
DAVENPORT e CRONIN, 2000;
DAVENPORT, 1998;
BERGERON, 1996;
BORKO, 1968;
SARACEVIC, 1992;
GORDON, 1997;
McGEE e PRUSAK, 1995;
dentre outros.
Aspectos relativos à coleta, tratamento, organização, indexação, recuperação, disseminação e aspectos intrinsecamente ligados às questões técnicas: tesauros, taxonomias, ontologias, vocabulários controlados, sintagmas, mapas
conceituais, dentre outros.
Gestão de recursos humanos, gestão de competências e gestão dos talentos humanos
STEWART, 1998;
SENGE, 1990;
GARVIN, 1993;
FLEURY e OLIVEIRA JR., 2001;
DUGUID e BROWN, 2000, 2001;
WENGER e SNYDER, 2001;
ARGYRIS e SCHON, 1978;
NEVIS, DiBELLA e GOULD, 1998;
dentre outros.
Capital intelectual, capital humano, aprendizagem organizacional.
Contabilidade e a área financeira
STEWART, 1998;
EDVINSSON & MALONE, 1998;
BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS, 1999;
SVEIBY, 1998;
dentre outros.
Métricas e mensuração de ativos intangíveis,
contabilização do valor do capital intelectual,
reconhecimento do capital estrutural.
Inteligência empresarial e competitiva
CHOO, 2002;
AGUILAR, 1967;
CHOO & AUSTER, 1993;
DAFT & WEICK, 1984;
MILLER, 2002;
CRONIN & DAVENPORT 2002;
dentre outros.
Ambiente organizacional como fonte de informações, inteligência do concorrente, competitiva, empresarial, social e gerenciamento de questões estratégicas.
Criação de conhecimento e a gestão da inovação
LEONARD-BARTON, 1998;
NONAKA & TAKEUCHI, 1997;
DAVENPORT & PRUSAK, 1998;
VON KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2001
Criação, compartilhamento e uso/aplicação do
conhecimento, cultura organizacional voltada à inovação, experimentação e aprendizado contínuo.
Fonte: Adaptado de Alvarenga Neto (2005, p. 73).
Tendo sido expostas as principais áreas relacionadas à GC, uma discussão importante sobre o tema envolve as diferenças entre Gestão do Conhecimento (GC) e Gestão da Informação (GI). Marchand e Davenport (2004) reconhecem que grande parte do que se acha ser GC nas organizações é na verdade GI. Isso se deve ao fato de haver um grande componente de GI na GC. Entretanto, os autores esclarecem que a verdadeira GC vai muito além da GI pois leva em consideração aspectos como criação e uso do conhecimento.
Por fim, Batista (2005) trata também de outra discussão importante na área de GC, que tem como foco a própria expressão “Gestão do Conhecimento”. Segundo o autor, ela pode ser considerada uma contradição de termos e representa uma visão controladora, herdada de uma era industrial. A contradição está no fato do conhecimento não poder ser tratado de forma simplificada como uma “coisa” explícita e tangível, como é o caso da informação. Nesse sentido, a sugestão implícita de que o conhecimento pode ser gerenciado revela um erro fundamental na interpretação da natureza do seu significado (BATISTA, 2005).
Concluída a discussão sobre as diferentes perspectivas que envolvem a área de GC, a seguir será abordada sua aplicação no contexto organizacional.
2.2.2 Gestão do Conhecimento nas organizações
Vários autores destacam que a implantação coordenada e sistemática da GC nas organizações permite a criação de uma vantagem competitiva sustentável, que está baseada no capital intelectual das pessoas que fazem parte da organização (QUINN, BARUCH e ZIEN, 1997; LIEBOWITZ, 1999; TERRA, 2000; CARVALHO, 2003; FRESNEDA et al., 2009; CAMPOS, 2016).
Sobre o tema, Liebowitz (1999) afirma que o conhecimento deve caminhar alinhado às estratégias da organização. Segundo o autor, os saberes de cada indivíduo e as competências essenciais da organização compõem e dão significado ao conhecimento, sendo possível assim seu gerenciamento.
Nessa discussão, Terra (2000) afirma que o capital humano é a “mola propulsora” que gera conhecimento e valor nas organizações. Assim, o autor destaca
a importância dos valores, competências, habilidades e atitudes de cada indivíduo no âmbito organizacional.
Campos (2016), de forma complementar, trata sobre a importância das estratégias de GC que visam o compartilhamento das habilidades e conhecimentos entre os indivíduos da organização. Este compartilhamento, segundo a autora, aumenta a eficiência dos processos e beneficia a tomada de decisão.
Tratando de outro ponto importante relacionado à GC, Valentim (2002) destaca a importância do mapeamento dos dados, informações e conhecimento, que podem ter origem tanto na própria organização como também fora dela. A autora elenca as principais categorias relacionadas a este mapeamento, que estão descritas na Tabela 4.
Tabela 4: Categorias de dados, informações e conhecimento nas organizações
Categoria Descrição
Estratégicos
Subsidiam a tomada de decisão da alta administração e possibilitam aos analistas estratégicos definirem para a organização, as diretrizes, as políticas, os programas, as linhas de atuação, as prioridades, os indicadores de desempenho, os planos e planejamentos, ou seja, os cenários futuros, a missão e as metas, a atuação na sociedade e a imagem institucional;
De mercado Possibilitam à alta administração, bem como à área comercial perceber oportunidades de negócios tanto no mercado nacional quanto no mercado internacional;
Financeiros Viabilizam aos profissionais da área financeira processarem estudos de custos, lucros, riscos e controles;
Comerciais
Subsidiam a área comercial na exportação e/ou importação de materiais, produtos e serviços, bem como subsidiam a área jurídica em relação à legislação do país no qual estabelece-se a transação comercial;
Estatísticos
Subsidiam as áreas estratégica, financeira, comercial e de P&D, identificando em termos percentuais e/ou numéricos questões ligadas ao negócio da organização como: índices de exportação, importação, demandas e restrições de mercado, índices econômicos, poder aquisitivo, PIB, índice de desemprego, balança comercial, índices de investimentos etc.;
De gestão
Atendem às necessidades dos gerentes e executivos da organização no planejamento e gerenciamento de projetos, no gerenciamento de pessoas e situações diversas;
Tecnológicos
Subsidiam a área de P&D no desenvolvimento de produtos, materiais e processos tecnológicos, bem como monitoram a concorrência quanto às inovações de produtos, materiais e processos;
Gerais
Disseminados a todas as áreas da organização, possibilitando aos profissionais uma atualização constante, como por exemplo:
notícias, fatos e acontecimentos etc.;
Cinzentos
De qualquer natureza, para qualquer área e com qualquer finalidade de uso, que não são detectados em buscas formais de informação, como por exemplo: colégio invisível, memória de pessoas, documentos confidenciais de difícil acesso, corredores informais eletrônicos (Internet), etc.
Fonte: Adaptado de Valentim (2002, p. 5).
Ao apresentar estas categorias, a autora reforça que o mapeamento e prospecção é um dos requisitos para a manutenção da inteligência competitiva no âmbito organizacional. Somado a isso, deve-se conhecer as pessoas chave da organização, bem como as pessoas estratégicas fora dela. Outro ponto importante é identificar quais setores/instituições fazem parte do fluxo informacional (formais e informais), mapeando assim, as necessidades informacionais internas e externas.
Nesse sentido, a organização estará preparada para elaborar produtos e serviços informacionais de qualidade, possibilitando a criação de uma cultura informacional/intelectual (VALENTIM, 2002).
A discussão proposta por Valentim (2002) possui relação com as ideias de Davenport e Prusak (1998). Estes autores, em sua obra “Conhecimento empresarial:
como as organizações gerenciam seu capital intelectual”, elencam três etapas relacionadas ao processo de GC nas organizações:
● Geração: consiste na aquisição e no desenvolvimento de conhecimento pela organização;
● Codificação: busca converter o conhecimento em formatos acessíveis e aplicáveis;
● Transferência: consiste no desenvolvimento de estratégias específicas para a transferência formalizada do conhecimento, bem como incentivo a trocas espontâneas e não estruturadas do conhecimento.
As etapas de geração, codificação e transferência de conhecimento propostas por Davenport e Prusak (1998) podem ser influenciadas de forma positiva ou negativa por diversos fatores no âmbito da organização. A subseção a seguir tem o propósito de apresentá-los.
2.2.3 Fatores que influenciam a Gestão do Conhecimento
A literatura aborda uma série de fatores que influenciam a implantação de práticas de GC nas organizações. Heisig (2009) estudou 160 modelos de GC de várias organizações em nível mundial e realizou uma análise quantitativa dos termos mais citados nesses modelos. No que se refere aos fatores críticos relacionados à implantação da GC, os termos mais citados estão relacionados aos seguintes tópicos:
• fatores humanos: cultura, pessoas e liderança;
• organização: processos e estrutura;
• tecnologia: infraestrutura e aplicações;
• processo de gestão: estratégia, objetivos e mensuração (da GC).
Partindo de uma abordagem mais formal da informação e conhecimento, Davenport e Prusak (1998) também citam fatores relevantes para o sucesso da GC, entre eles: infraestrutura técnica e organizacional, múltiplos canais para a transferência do conhecimento, apoio da alta gerência, orientação organizacional para processos e vinculação com o valor econômico do conhecimento.
Terra (2000), em uma perspectiva mais gerencial, afirma que a GC depende da coordenação sistêmica de iniciativas em vários planos, entre eles: papel da alta administração, práticas de gestão de recursos humanos, cultura e estrutura da
organização, alianças estratégicas, impacto dos sistemas de informação, mensuração de resultados, etc.
Tratando sobre cultura organizacional, Moscovici (2002) destaca que as organizações devem estar abertas a mudanças e transformações ao implantar novos modelos de gestão. Nessa discussão, levando em conta a implantação de práticas de GC, Barbosa (2008) e Campos (2016) também afirmam que a cultura organizacional é um dos fatores determinantes no sucesso da GC nas organizações.
Terra (2000), por sua vez, chama a atenção para o importante papel da alta administração na implantação de práticas de GC, principalmente na fase de conscientização e nos processos de comunicação interna. O autor aborda também a relação entre a cultura organizacional e os processos de criação e aprendizado individual. Nas palavras do autor:
[...] os processos de criação e aprendizado individual, de forma análoga ao processo organizacional, demandam e implicam em reinvenção pessoal, ou seja, estão associados a mudanças de modelos mentais, mapas cognitivos e de comportamentos, assim como a busca de grandes desafios e resoluções de tensões internas.
Além do mais, também se verifica que os indivíduos, em seus processos criativos e de aprendizado, dependem de grande motivação intrínseca, assim como da interação com outros, da combinação de múltiplas perspectivas e experiências e, finalmente, de tentativas e erros pessoais (TERRA, 2000, p. 2).
Dessa forma, o sucesso da implantação da GC nas organizações depende também de fatores relacionados à Gestão de Pessoas (GP). Chiavenato (2010) afirma que a GP moderna busca a integração de várias atividades com o intuito de obter efeitos multiplicadores e sinérgicos para a organização e para os seus trabalhadores. O autor elenca também seis processos básicos relacionados à GP: i) agregar pessoas; ii) aplicar pessoas; iii) desenvolver pessoas; iv) recompensar pessoas; v) manter pessoas e vi) monitorar pessoas.
Rossetti e Morales (2007) também afirmam que a GC deve levar em consideração aspectos da GP, buscando englobar as perspectivas e motivações de cada indivíduo, valores intrínsecos de personalidade e caráter, bem como aspectos psicológicos e emocionais. Os autores, nessa perspectiva, dizem que:
É indispensável criar ambiente favorável ao compartilhamento, não só do conhecimento inerente aos aspectos organizacionais, mas também daquele referente aos requisitos e valores humanos, que podem favorecer a internalização e a codificação do conhecimento tácito, que não é tão simples, portanto precisa ser objeto de cuidado pelas empresas, a fim de ser explorado e valorizado convenientemente.
(ROSSETTI e MORALES, 2007, p. 132).
Nessa discussão, Campos (2016) reforça a complexidade que envolve a implantação da GC. De acordo com a autora, a GC não se resume à gestão do conhecimento das pessoas, mas depende também da criação de facilitadores nos processos pelos quais o conhecimento é criado, compartilhado e utilizado. Assim, a GC não depende necessariamente da criação de uma nova área ou da inserção de novas tecnologias no âmbito da organização, mas sim de propiciar mudanças em como os indivíduos e a organização atuam, baseando-se nos processos relacionados ao conhecimento (CAMPOS, 2016).
Por fim, tratando da tecnologia como fator influenciador na GC, Gomes e Barroso (1999) destacam que grande parte da GC é suportada por ferramentas oriundas da computação, como por exemplo bibliotecas digitais, bases de dados, sistemas de apoio à decisão, etc. Rossetti e Morales (2007), sobre o tema, afirmam que a integração entre a GC e as tecnologias de informação e comunicação é complexa pois envolve o gerenciamento de diferentes ativos intangíveis (pessoas, conhecimentos explícitos, tácitos, individuais, organizacionais e de redes) e de questões estruturais, como a base tecnológica que será usada para a estocagem e fluxo desses bens intangíveis.
Nota-se, portanto, que os fatores que influenciam a implantação de práticas de GC nas organizações são complexos e se relacionam a várias áreas. Nesse contexto, Terra (2000) ressalta que algumas questões relacionadas à GC necessitam de tratamento mais analítico, o que representa um importante desafio para as organizações. O autor elenca as seguintes questões:
- Como mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas?
- Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos funcionários?
- Como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para se aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
- Como atrair e selecionar pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes? Que sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
- Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? (TERRA, 2000, p.4).
As questões levantadas por Terra (2000) resumem os principais desafios relacionados ao sucesso da implantação da GC nas organizações. A seção a seguir aprofundará sobre a aplicação da GC no setor público e elencará algumas práticas que estão diretamente relacionadas às questões levantadas pelo autor.
2.3 Gestão do Conhecimento no setor público
De acordo com Batista (2012), as práticas de GC são utilizadas no setor privado com a intenção de aumentar a produtividade, lucratividade e competitividade das empresas, bem como garantir a inovação de processos, produtos e serviços. O setor público, por outro lado, não possui direcionamento para o lucro e a GC é utilizada com foco para a sociedade, com diferentes motivações e interesses (CAMPOS, 2016).
Batista (2012), tratando das organizações públicas, destaca o importante papel da GC nos processos de aprendizagem e inovação, trazendo melhorias na qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, na eficiência dos gastos públicos, na promoção do desenvolvimento econômico e social, bem como na efetividade de programas sociais.
Apesar das diferenças entre o setor público e o privado, Abdullah e Date (2009) apontam razões em comum para a implementação da GC, são elas:
• atrair e manter o capital humano;
• promover o capital social;
• criar e usar o capital estrutural;
• compartilhar processos e melhores práticas (em combinação com práticas inovadoras);
• estimular a colaboração.
Wiig (2002), por sua vez, também aborda sobre os benefícios da utilização de GC pela administração pública e diz que:
A Administração Pública (AP) em qualquer sociedade é importante e complexa. Ela influencia a maioria dos aspectos da sociedade. Sua maneira de atuar e efetividade influenciam a cultura, a qualidade de vida, o sucesso e a viabilidade de uma sociedade. A Gestão do Conhecimento (GC) contribui com novas opções, melhorando a capacidade de realização e com práticas que podem beneficiar muito a administração pública. Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da AP para que ela possa aumentar a efetividade dos serviços públicos e melhorar a sociedade a qual ela serve (Wiig, 2002, p. 238).
Na discussão trazida por Wiig (2002), a GC tem papel importante no setor público, contribuindo para o aumento de sua efetividade. BATISTA et al. (2005), de forma complementar, destacam a importância da GC na gestão de políticas públicas, principalmente na tarefa de criação, coleta, organização, transferência e compartilhamento de informações e conhecimentos estratégicos. Nas palavras dos autores, a GC aplicada ao setor público é:
[...] um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para a inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo (BATISTA et al., 2005, p. 87).
Buscando entender em que medida as organizações públicas utilizam práticas de GC, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) realizou uma pesquisa sobre GC no setor público em 2003 englobando 20 países e 132 organizações. Os resultados mostraram que, salvo alguns casos raros,
as organizações públicas estão em um nível muito atrasado de implementação de GC quando comparadas com a iniciativa privada (OCDE, 2003).
Batista (2012) analisou o questionário desta pesquisa da OCDE e identificou os fatores considerados como críticos pela organização para o sucesso da implementação da GC no setor público, são eles:
● papel da alta administração;
● participação ativa das pessoas (servidores públicos e demais colaboradores);
● uso das tecnologias da informação e comunicação e do governo eletrônico;
● definição de estratégia e política de GC;
● implementação de práticas de GC relacionadas aos processos de GC;
● instituição de uma estrutura de governança de GC;
● estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa para promover uma cultura de compartilhamento do conhecimento;
● implementação de iniciativas de compartilhamento da informação e do conhecimento entre as organizações públicas;
● foco em resultados (eficiência, descentralização, mudança da cultura organizacional, entre outros) (BATISTA, 2012, p. 34).
Fresneda e Goulart (2006), por sua vez, realizaram uma pesquisa com servidores públicos federais em âmbito nacional e identificaram os problemas mais relevantes relativos à ausência de GC nas organizações públicas. Os problemas mais citados encontram-se na Tabela 5.
Tabela 5: Problemas identificados pelos servidores públicos federais Problemas identificados % de identificações Existência de grande massa de informações estratégicas não
tratadas e não disseminadas aos tomadores de decisões governamentais
81%
Competências individuais e coletivas não exploradas 81%
Insuficiente colaboração intra-organizacional 50%
Baixa utilização de trabalho em grupo, colaborativo e virtual 50%
Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-
se em uma barreira à capacidade de criação e inovação 43%
Fonte: Fresneda e Goulart (2006, p. 4).
Analisando os resultados da pesquisa, nota-se que a existência de grande massa de informações estratégicas não tratadas e não disseminadas aos tomadores de decisões governamentais obteve 81% de indicações, o mesmo número indicado para a existência de competências individuais e coletivas não exploradas no serviço público (FRESNEDA e GOULART 2006). Nesse sentido, os dados obtidos pelos autores evidenciam a subutilização da GC no âmbito federal.
Na mesma pesquisa, Fresneda e Goulart (2006) também buscaram compreender quais eram os resultados esperados pelos servidores com a adoção de GC. Conforme a Tabela 6, nota-se que entre os resultados mais esperados com a adoção de GC no setor público estão a promoção da transparência pública e a melhoria da qualidade dos serviços públicos (FRESNEDA e GOULART 2006).
Tabela 6: Resultados esperados com a adoção de GC
Resultados esperados com a adoção da GC % de identificações Promoção da transparência pública na gestão pública, pelo
fornecimento ao cidadão de acesso às informações gover- namentais e crescente capacidade para intervir diretamente nas decisões político-administrativas que lhe digam respeito
81%
Melhoria da gestão e qualidade dos serviços públicos, com
redução de custos pela gestão eficaz de processos 81%
Desenvolvimento de uma cultura de compartilhamento de
conhecimento entre governo e sociedade 68%
Desenvolvimento de uma cultura colaborativa entre as áreas
governamentais 68%
Servidores públicos dotados de competências cognitivas para utilizarem, individual ou coletivamente, redes e equipamentos como meios de produção de conhecimento
62%
Fonte: Fresneda e Goulart (2006, p. 5).
Coelho (2014), em seu artigo “Gestão do conhecimento como sistema de gestão para o setor público”, aponta que a GC tem recebido pouca atenção nas organizações públicas brasileiras e, mesmo as que buscam implantar a GC, o fazem de forma indevida, tanto na difusão dos seus pressupostos e articulação de interlocutores quanto no nível de profundidade empregado. O autor aponta ainda, no contexto da administração pública brasileira, situações ou condicionantes que podem afetar a adoção de GC pelas organizações:
a) desprestígio dos serviços e dos servidores públicos junto à sociedade;
b) abandono das iniciativas de padronização e de melhoria dos procedimentos administrativos;
c) problemas éticos, legais e de legitimação associados à administração pública e ao Estado;
d) desequilíbrios entre cargos em comissão, contratações temporárias e quadro efetivo;
e) descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e projetos e de políticas públicas;
f) permanência de modelos, estilos e atitudes gerenciais inadequadas;
g) irracionalidade das diferenciadas estruturas de carreiras, cargos, salários e benefícios concedidos;
h) inadequação do quantitativo de pessoal e/ou dos níveis de capacitação e de motivação do corpo funcional;
i) falta de padrões de interoperabilidade e de adequação (quantitativa e qualitativa) da infraestrutura de tecnologia da informação;
j) fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e punições, voltado à melhoria do desempenho funcional e dos resultados organizacionais; e
k) coexistência de culturas e climas organizacionais impróprios à colaboração e ao compartilhamento de conhecimentos (COELHO, 2014, p. 105).
Batista (2012), por sua vez, analisou as publicações existentes sobre modelos de GC específicos para o setor público e concluiu que existem poucos estudos e pesquisas sobre o tema. O autor destaca que muitos dos modelos usados no setor público são construídos para a iniciativa privada. Além disso, existem poucos trabalhos na literatura que abordam os fatores críticos de sucesso na implementação de GC nas organizações públicas. Tendo sido percebidas essas deficiências, o autor elaborou o Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira (MGCAPB), com a proposta de orientar as organizações públicas a implementar a GC (BATISTA, 2012). Este modelo será melhor detalhado na subseção a seguir.
2.3.1 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira (MGCAPB)
O Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira (MGCAPB) foi publicado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) em 2012. O pesquisador e autor do modelo, Fábio Ferreira Batista, ao constatar que as organizações públicas brasileiras não possuíam um modelo próprio de GC, propôs a elaboração de um modelo com as seguintes características:
● genérico: com o intuito de englobar todas as organizações públicas;
● holístico: que permitisse um entendimento integral da GC;
● com foco em resultados: alcance de objetivos estratégicos e melhoria do desempenho;
● específico para a administração pública (BATISTA, 2012).
De acordo com Batista (2012), o MGCAPB visa facilitar o planejamento e a implementação da GC na administração pública brasileira, aumentando sua eficiência, qualidade e efetividade social. A Figura 2 apresenta os componentes do MGCAPB, são eles:
• direcionadores estratégicos: visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas;
• viabilizadores: liderança, tecnologia, pessoas e processos;
• ciclo de GC: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar;
• ciclo knowledge do check act (KDCA);
• resultados de GC; e
• partes interessadas: cidadão-usuário e sociedade (BATISTA, 2012).
Figura 2: Modelo de GC para a administração pública brasileira
Fonte: Batista (2012).
A visão de futuro, a missão institucional, os objetivos estratégicos e as metas são os direcionadores estratégicos do MGCAPB. Eles são o primeiro componente do modelo, servindo como fundamento para o mesmo. O autor reforça que é essencial que a iniciativa de GC esteja alinhada com esses direcionadores.
Dessa forma, a GC atuará como instrumento para alcançar os resultados da organização (BATISTA, 2012).
O segundo componente do modelo são os fatores críticos de sucesso ou viabilizadores da GC, são eles: liderança, tecnologia, pessoas e processos (BATISTA, 2012).
O autor destaca que a liderança exerce papel relevante na implementação da GC. Em resumo, cabe à liderança:
● apresentar e reforçar a visão, os objetivos e as estratégias de GC;
● estabelecer a estrutura de governança e os arranjos institucionais que servem para formalizar os projetos de GC. Como exemplos de tais arranjos, podem-se citar, entre outros: uma unidade central de coordenação e gestão da informação e do conhecimento; um gestor
chefe de gestão da informação e do conhecimento; e a criação de equipes de GC e comunidades de prática;
● alocar recursos financeiros para viabilizar os projetos de GC e garantir a utilização da GC para melhorar processos, produtos e serviços;
● definir a política de proteção do conhecimento; e
● ser exemplo nas áreas de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo (Batista et al., 2014, p. 11).
A tecnologia é outro viabilizador da GC apontado por Batista (2012). De acordo com o autor, o uso de tecnologia permite acelerar os processos de GC através de ferramentas que visam a criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento. A Tabela 7 resume algumas das ferramentas relacionadas a este viabilizador.
Tabela 7: Ferramentas de GC relacionadas ao viabilizador “tecnologia”.
Prática Descrição
Ferramentas de
colaboração como portais, Intranet e Extranet
Esse conjunto de ferramentas refere-se a portais ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experiência entre trabalhadores e departamentos. Um portal é um espaço web de integração dos sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados. O portal pode constituir-se em verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informações e aplicações relevantes, e também como plataforma para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Nos estágios mais avançados permite customização e personalização da interface para cada um dos funcionários.
Sistemas de workflow
Práticas ligadas ao controle da qualidade da informação apoiado pela automação do fluxo ou trâmite de documentos. Workflow é o termo utilizado para descrever a automação de sistemas e processos de controle interno, implantada para simplificar e tornar os negócios mais ágeis. É utilizado para controle de documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de funcionários, entre outras finalidades.
Gestão de
conteúdo Representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente envolve
