Processos - Utilização de práticas de GC - Práticas de gestão do conhecimento no setor público

4.2 Utilização de práticas de GC

4.2.5 Processos

Por fim, foi analisado também se os gestores consideravam a rotatividade dos funcionários da Diretoria um problema para a Gestão do Conhecimento. Segue o trecho de uma das entrevistas:

[...] (algumas pessoas) sabem mais do que as outras devido ao tempo de casa, à experiência… [...] Então eu acho que aí quando as pessoas vão embora, vão deixando os cargos [...] acaba que se perde um pouco algumas coisas. Então é importante que a gente tente de alguma forma segurar isso aí (o conhecimento) (Participante 4).

A Participante 4 conseguiu exemplificar bem a questão associando a importância de existirem iniciativas para explicitar o conhecimento dos funcionários antes que eles saiam da Diretoria, prática diretamente ligada à GC.

Dando continuidade na discussão, a próxima subseção abordará sobre o viabilizador da GC “Processos” e sobre as práticas de GC relacionadas a este viabilizador que foram identificadas na Diretoria.

Esta prática é importante, pois permite a explicitação do conhecimento dos funcionários. A Participante 2 relata que a iniciativa está em andamento na Diretoria e exemplifica sua importância:

[...] eu pedi para os coordenadores escreverem [...] como funcionam alguns fluxos dentro da diretoria porque hoje [...] cada pessoa faz [...]

de uma maneira diferente e quando chega uma pessoa de fora [...] e pergunta como vocês fazem isso, cada um vai falar de uma maneira diferente e vai seguir fluxos diferentes (Participante 2).

A Participante 2 também relata, em suas palavras, a importância de transformar o conhecimento tácito (que está na “cabeça das pessoas”) em conhecimento explícito, através do registro do passo a passo de como se executa uma tarefa. Ela destaca também a importância de se construir registros escritos para minimizar as consequências causadas pela descontinuidade administrativa. Seguem os trechos da entrevista:

[...] às vezes isso fica muita na cabeça das pessoas que estão executando o trabalho, [...] então as informações precisam ter registros justamente pra gente não perder partes do processo (Participante 2).

[...] se houver troca de coordenadores, dos diretores, dos cargos e se isso estiver escrito (os fluxos) a pessoa que chegar vai entender como era feito o processo (Participante 2).

Mudando o foco da discussão, a Participante 1 relatou em sua entrevista a importância da participação dos funcionários em congressos e eventos, sendo que essas iniciativas permitem uma troca de experiências entre as pessoas:

[...] conversar com quem está na ponta é importantíssimo e quando você tá no evento, você abre tanto o leque, por que é nesse momento que você mostra o que você tá fazendo e você conversa com quem tá fazendo parecido. Você pode ficar quebrando a cabeça em Minas Gerais com uma coisa e alguém lá no Piauí já fez [...] (Participante 1)

Ao analisar as práticas de GC descritas por Batista (2012), a iniciativa relatada na entrevista se assemelha a um benchmarking externo, onde a organização

tem a oportunidade de comparar os seus processos, produtos e serviços com outras organizações, na busca sistemática pelas melhores referências.

Por fim, outra prática de GC relacionada aos processos organizacionais que foi observada na Diretoria é o uso de Sistemas de Inteligência Organizacionais.

Batista (2012) aponta que esses sistemas visam transformar dados em inteligência, explicitando o conhecimento e ajudando os processos de tomada de decisão. Nessa categoria, a Diretoria faz uso do software Microsoft Power BI para a análise de todo o fluxo financeiro relacionado ao financiamento da política pública da qual é responsável. A Participante 3 relatou em sua entrevista que o uso do sistema otimizou os processos na coordenação em que faz parte, diminuindo a sobrecarga de trabalho dos funcionários que, antes da implantação do sistema, gastavam muito tempo em localizar as informações.

Tendo sido encerrada a discussão sobre as práticas de GC observadas na Diretoria, o próximo capítulo apresentará as considerações finais.

5 CONCLUSÕES

Retomando o objetivo geral desta pesquisa, buscou-se analisar se práticas de GC estão sendo utilizadas no âmbito do governo estadual de Minas Gerais, especificamente em uma Diretoria da Secretaria de Estado de Saúde (SES-MG).

A revisão bibliográfica realizada demonstrou que a implantação coordenada e sistemática da GC nas organizações públicas permite a melhoria dos serviços prestados à sociedade (BATISTA, 2012), aumentando assim a qualidade de vida dos cidadãos (WIIG, 2000). Por outro lado, a literatura também aponta que a implantação da GC é uma tarefa complexa e envolve várias dimensões no âmbito organizacional (BATISTA, 2014; COELHO, 2014).

Com o objetivo de nortear essa complexa discussão, a presente pesquisa buscou identificar na Diretoria em questão as práticas de GC descritas por Batista (2012). Além disso, buscou-se também analisar se os viabilizadores da GC descritos pelo autor influenciavam a GC na Diretoria e se a mesma possuía uma cultura organizacional propícia à criação e compartilhamento do conhecimento.

O primeiro ponto a se destacar é que a SES-MG não possui programa ou política específica de GC. Este fator impacta negativamente a implantação sistemática e deliberada de práticas de GC na Diretoria em questão, sendo observadas iniciativas isoladas e ferramentas que permitem algumas práticas de GC.

Analisando a cultura organizacional da diretoria, evidencia-se que o trabalho colaborativo entre os funcionários é estimulado, criando um ambiente adequado para o compartilhamento do conhecimento. Em contrapartida, a baixa autonomia relatada pelos funcionários em realizar seu trabalho dificulta processos de criação do conhecimento, diminuindo também a capacidade de inovação. Essa baixa autonomia pode ser explicada pelo caráter altamente normativo do serviço público, que acaba “engessando" a forma como os funcionários devem executar suas funções.

Analisando o papel da liderança nos processos de GC, os dados coletados nas entrevistas evidenciam que a descontinuidade administrativa no âmbito da Diretoria dificulta a implantação sistematizada de práticas da GC a longo prazo.

Somado a isso, não existe uma diretriz específica que trata sobre as iniciativas de GC ou de GI no âmbito da Diretoria, sendo essas iniciativas a critério de cada gestor.

Além disso, observa-se que maioria dos gestores da Diretoria possuem formação acadêmica voltada para a saúde, com muita experiência técnica sobre o assunto. Do ponto de vista gerencial, esse fator pode ser considerado também como um ponto negativo, uma vez que eles não tiveram uma formação voltada para a gestão, o que torna mais complexo o processo de implantação de práticas de GC por estes gestores.

Analisando o uso de ferramentas de tecnologia, observou-se que todos os funcionários possuem acesso a computador, internet e e-mail. Além disso, as ferramentas de comunicação são padronizadas em toda a Diretoria, facilitando assim a comunicação entre as plataformas e permitindo a colaboração presencial e virtual.

Estes fatores, portanto, facilitam os processos de criação, armazenamento e compartilhamento do conhecimento.

A Diretoria utiliza também o SEI como sistema de gestão eletrônica de documentos, facilitando assim o compartilhamento de documentos e informações.

Observou-se também o uso de portal corporativo, porém trata-se de uma prática isolada, utilizada somente por uma das coordenações.

Quanto ao viabilizador “pessoas”, os dados obtidos nas entrevistas e questionário evidenciam que existem poucas iniciativas de educação e capacitação na Diretoria e na SES-MG como um todo. Esse fator, portanto, age de forma negativa no processo de criação do conhecimento no âmbito da Diretoria.

Observou-se também que existem programas de desenvolvimento de carreiras, que agem como um estímulo para os servidores a se capacitarem.

Entretanto, esses programas não abrangem todos os vínculos administrativos existentes na Diretoria. Dessa forma, o incentivo a capacitar-se fica limitado a uma parcela pequena do total de funcionários.

Foi observada também a prática de tutoria, que tem o objetivo de transferir conhecimentos tácitos e explícitos de um funcionário mais experiente para outro menos experiente.

Quanto à entrada de novos funcionários por meio de contrato temporário, nota-se que a longo prazo isso representará um problema para a retenção do conhecimento na Diretoria. Esse vínculo administrativo representa 36,4% do total de

funcionários, que não farão mais parte do quadro de pessoal da Diretoria quando o período contratual acabar.

Quanto ao mapeamento do conhecimento dos funcionários, observou-se que a Secretaria como um todo não possui um banco de talentos. Por outro lado, dados do questionário evidenciam que as alocações são adequadas aos conhecimentos e experiências dos funcionários.

O último viabilizador da GC analisado nesta pesquisa foi “processos”.

Observou-se que a Diretoria possui iniciativas de padronização de processos e essa iniciativa pode ser associada com a prática de GC “Melhores Práticas”, que consiste na elaboração de manuais e diretrizes que descrevem a execução de tarefas (BATISTA, 2012).

Observou-se também que os gestores da Diretoria consideram a participação em congressos e eventos uma grande oportunidade para troca de experiências. Na teoria da GC, essa prática é chamada de benchmarking externo e permite que a Diretoria compare seus processos com os de outras organizações, buscando assim melhores referências.

Por fim, observou-se também a utilização de sistemas de inteligência organizacional, usados principalmente nos processos relacionados aos fluxos financeiros da Diretoria. Estes sistemas transformam os dados financeiros em informações e ajudam os gestores da Diretoria na tomada de decisão.

Portanto, ao analisar a utilização de GC no âmbito da Diretoria, observou-se práticas de GC em certas áreas, mas elas não são usadas de forma estruturada e sistematizada. As iniciativas são propostas de forma isolada e a critério de cada gestor. Isso se deve, principalmente, ao fato de que a Diretoria não possui diretrizes específicas voltadas à GC. Além disso, observa-se também a subutilização de certas práticas, como é o caso do portal colaborativo, que é usado somente por uma coordenação.

Por outro lado, a Diretoria conta com condições tecnológicas adequadas e os gestores demonstram conhecer a GC e seus benefícios para as organizações.

Nesse sentido, a Diretoria tem potencial em expandir a utilização de práticas de GC futuramente. Entretanto, isso depende de um diagnóstico mais aprofundado por parte

da Diretoria e da elaboração de diretrizes que estimulem a utilização de práticas de GC.

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APÊNDICE A – Roteiro das Entrevistas Semiestruturadas

1) De forma geral, o que você sabe sobre o termo “Gestão do Conhecimento (GC)”?

2) Dentro da Diretoria, existem práticas, ferramentas e iniciativas que você entenda fazerem parte da Gestão do Conhecimento?

3) Em relação às práticas acima, quais resultados você vê nas atividades diárias da Diretoria?

4) Quais fatores você acredita beneficiar a implantação dessas práticas? Existem fatores que prejudicam esse processo?

5) As iniciativas de implantação de práticas de GC partem de algum grupo específico da Diretoria? O que se faz hoje está relacionado com a antiga política estadual de GC ou é uma iniciativa independente?

6) Atualmente, existem iniciativas de mapeamento dos conhecimentos e habilidades dos agentes públicos na Diretoria?

APÊNDICE B – Questionário

1) Qual é o seu vínculo funcional?

( ) MGS;

( ) Processo Seletivo Simplificado – PSS;

( ) Servidor efetivo;

( ) Recrutamento amplo;

( ) Estagiário.

2) Possui quantos anos de experiência no setor público?

( ) Menos de 5 anos;

( ) Entre 5 e 10 anos;

( ) Entre 10 e 15 anos;

( ) Entre 15 e 20 anos;

( ) Mais de 20 anos.

Nas próximas perguntas, uma frase será apresentada e você terá que analisar se concorda ou não com ela.

3) “Estou familiarizado(a) com o termo Gestão do Conhecimento."

( ) Concordo totalmente;

( ) Concordo;