balancescorecard

Texto

(1)Balanced Scorecard Criação de Valor na Organização. www.chiavenato.com.

(2) BLOCO 1. CONTEXTO EVOLUTIVO DA GESTÃO ESTRATÉGICA.

(3) O Novo Contexto dos Negócios Era Industrial. Era da Informação. Local. Burocracia. (Divisão do Trabalho). Foco no Produto. Global. Novas Formatos Organizacionais (Descentralização). Foco no Cliente.

(4) O Novo Contexto dos Negócios Trabalho Solitário. Trabalho Solidário. (Isolado). Trabalho Manual (Mão-de-Obra). Trabalho em um só Local. Obediência. (Equipes). Trabalho Mental e Criativo. Trabalho em qualquer Lugar ou Tempo. Espírito Empreendedor.

(5) O Novo Contexto dos Negócios Provisório e Efêmero. Permanente e Definitivo. Gerente. Líder. Comando. Capital Financeiro. Orientação. Capital Intelectual.

(6) Modelo do Século XX. Aspectos. Divisão de trabalho e cadeia escalar de hierarquia. Organização. Desenvolver a maneira atual de fazer negócios Domésticos ou regionais Custo. Missão Mercados Vantagem Competitiva. Protótipo do Século XXI Rede de parcerias com valor agregado Criar mudanças com valor agregado Globais Tempo. Ferramenta para desenvolver a mente. Tecnologia. Ferramenta para desenvolver colaboração. Cargos funcionais e separados. Processo de Trabalho. Equipes interfuncionais de trabalho. Força de Trabalho. Heterogênea e Diversificada. Homogênea e Padronizada Autocrática. Liderança. Inspiradora.

(7) A ERA DO TRABALHO DO CONHECIMENTO TRABALHO FÍSICO. Conhecimento utilizado: Aplicado e padronizado. TRABALHO DO CONHECIMENTO Criado e situacional. Resultados do trabalho:. Produto ou serviço. Informação ou conhecimento. Processos de trabalho:. Geralmente lineares. Geralmente não-lineares. Físicas e manuais. Mentais e intelectuais. Fazer. Pensar. Habilidades críticas: Tarefas básicas:.

(8) ECONOMIA DO CONHECIMENTO Novas maneiras de pensar: ASSUNTOS RECURSOS. VELHA ECONOMIA Naturais e finitos. NOVA ECONOMIA Intelectuais e infinitos. LEI DE. Retornos decrescentes. Retornos crescentes. INFORMAÇÃO. Conhecida no final. Infinita e ilimitada. MERCADOS. Commodities e idênticos. Únicos e de valor agregado. PROPRIEDADE. Definitiva. Limitada no tempo. ADMINISTRAÇÃO. Previsibilidade. Compreensão e insight. OBJETIVOS. Produção. Descoberta futura. CONHECIMENTO. Individual. Coletivo e colaborativo. TRABALHO. Divisão do trabalho. Redes de colegas.

(9) OS DESAFIOS 1. Velocidade crescente 2. Redes de parceiros e de terceirizados 3. Fronteiras organizacionais fluidas e permeáveis 4. Maior diversidade 5. Valorização das informações sobre concorrência 6. Valorização do conhecimento dos funcionários 7. Redes de empregados 8. Funcionários da informação 9. Transferência do poder aos funcionários 10. Novas formas de relacionar com o trabalho.

(10) • Velocidade implacável • Concorrência global e intensa • Mudança contínua e intempestiva. Tendências Globais do Século 21. • Ciclo de vida mais curto dos P/S • Aumento no valor da informação • Deslocamento das relações de poder • Ênfase maior nos processos e objetivos • Objetivos múltiplos e conflitantes.

(11) Estratégia Formulação / Implementação. Nível Institucional Gestão Estratégica Nível Tático. Nível Operacional.

(12) 1. Planejamento Estratégico Formal 2. Matriz Mercado / Produto 3. APO – Administração por Objetivos 4. Interdependência com o Ambiente 5. Escola Ambiental 6. Escola do Posicionamento: Matriz do BCG Modelo de Porter de Análise Competitiva 7. Escola da Aprendizagem 8. Escola Empreendedora 9. Escola do Design – Modelo de Compatibilização.

(13) BCG. Participação de Mercado Alta. Baixa. Alto ? Criança-Problema. * Estrela Potencial de crescimento do negócio. Seqüência do sucesso. $ Vaca Leiteira. Baixo. X Cão.

(14) Análise Competitiva - Porter Barreiras à Entrada. Novos Entrantes. Determinantes da Rivalidade. Ameaça de Novos Entrantes. Fornecedores. Poder de Concorrentes Barganha dos na Indústria Fornecedores. Poder de Barganha dos Compradores. Compradores. Intensidade da Rivalidade Determinantes do Poder dos Fornecedores. Determinantes da Ameaça de Substituição. Ameaça de Substitutos. Substitutos. Determinantes do Poder dos Compradores. Alavancagem de Barganha. Sensibilidade ao Preço.

(15) O que há no ambiente Análise Externa Mapeamento ambiental: Verificação das oportunidades e ameaças ambientais Objetivos Organizacionais. Compatibilização. Análise Interna Diagnóstico da Organização Verificação das potencialidades e das fragilidades organizacionais O que temos na organização. Definição da Estratégia Organizacional. O que fazer?.

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(17) Bloco 2 O Sistema de Gestão Estratégica.

(18) O BALANCED SCORECARD.

(19) “BALANCED “BALANCED SCORECARD” SCORECARD” BSC BSC ! Evolução do BSC ! O que é o BSC? ! Porque Equilibrado? ! O BSC como um Sistema Gerencial. ! Por que as Empresas necessitam de um BSC? ! Relação de causa e efeito ! Estratégia do Negócio..

(20) EVOLUÇÃO EVOLUÇÃO DO DO BSC BSC Eles publicaram vários artigos: " O primeiro em 1992: “Measures That Drive Performance”, publicado pela “Harvard Business Review” - HBR (sintetização das constatações do grupo de estudo); " O segundo em 1993: “Putting the Balanced Scorecard to Work”, publicado pela HBR (importância dos indicadores ligados a estratégia do negócio); " O terceiro em 1996: “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System”, publicado pela HBR (usando o BSC como um sistema estratégico) "O livro “The Balanced Scorecard - Translating Strategic into Action”..

(21) O O QUE QUE ÉÉ O O BSC? BSC? Sistema de Gestão que permite aos executivos: • Traduzirem os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho; • Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; • Comunicar a estratégia a toda a empresa; • Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; • Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; • Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; • Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; • Obter “feedback” para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la..

(22) PORQUE PORQUEEQUILIBRADO? EQUILIBRADO? 1 - Indicadores financeiros X Indicadores não financeiros 2 - Inclui medições com foco: a) Externo (Acionistas, clientes) X b) Interno (Processos internos de negócio, Inovação, Aprendizado) 3 - Equilíbrio entre medições de: a) Resultados de esforços passado b) Impulsionadores de desempenho futuro 4 - Objetivos de curto e longo prazo 5 - Equilíbrio entre os resultados desejados a) Lagging (atraso) b) Leading (indicador desempenho dos resultados) (avanço) 6 - Perspectiva dos processos internos incorpora: a) Ciclos longos de inovação (Long waves) b) Ciclos curtos de operação (Short wave).

(23) O OBALANCED BALANCEDSCORECARD SCORECARDCOMO COMOSISTEMA SISTEMAGERENCIAL GERENCIAL E s c la r e c e n d o e T ra d u z in d o a V is ã o e a E s tra té g ia . • E s c la re c e n d o a v is ã o • E s ta b e le c e n d o o c o n s e n s o. C o m u n ic a n d o e E s t ab e l e c e n d o V in c u la ç õ e s • C o m u n ic a n d o e educando • E s ta b e le c e n d o m e ta s • V in c u la n d o re c o m p e n sa s a m e d id a s d e desem penho .. B a la n c e d S c o re c a rd. P la n e ja n d o e E s ta b e le c im e n to d e M e ta s • E s ta b e le c e n d o m e ta s • A lin h a n d o in ic ia tiv a s e s tra té g ic a s • A lo c a n d o re c u rs o s • E s ta b e le c e n d o m a rc o s d e re fe rê n c ia. Fee dback e A p re n d iz a d o E s t ra t é g i c o . • A rtic u la n d o a v is ã c o m p a rtilh a d a • F o rn e c e n d o fe e d b e s tra té g ic o • F a c i l i t a n d o a re v i o a p re n d iz a d o e s tra té g ic o.

(24) os. Financeiro “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”. Cliente “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”. es or os d v s ca eti eta di bj n M O I. ci. b. es or d s ca eta di n M I. as. In. i. tiv cia. Processos Internos. as. i In. O. iv jet. iv at. Visão e Estratégia. Aprendizado e Crescimento “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar?”. “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?”. s re o os v d s eti ica ta e d bj M O In. O. as. In. s re. os. ici. iv at. b. iv jet. I. nd. do ica. s eta M. t. I. cia ni.

(25) POR POR QUE QUE A AEMPRESA EMPRESANECESSITA NECESSITADE DE UM UM BALANCED BALANCED SCORECARD? SCORECARD?. “FINANCEIRO”. S Feedback. “NÃO FINANCEIRO”. S Feedback.

(26) A ESTRATÉGIA.

(27) Início Visão de Futuro Missão do Negócio Objetivos Estratégicos Metas Estratégicas.

(28) DETERMINANDO DETERMINANDO A ADIREÇÃO DIREÇÃO O papel principal da Alta Gerência é determinar a direcão da organizacão . ◆ Visões. da organização ◆ Missão ◆ Fatores criticos de sucesso ◆ Metas estratégicas.

(29) VISÃO DA ORGANIZAÇÃO Usualmente preparadas pela Alta Gerência e serão dirigidas para os resultados da organização e/ou como serão usados nos próximos 5 a 10 anos.. ◆ ◆ ◆. MISSÃO Razão da existência da organização. É essencial para permitir o alcance da visão do futuro. Caracteriza o compromisso do nível estratégico da organização com a qualidade almejada.. Visão de Futuro Missão do Negócio Hoje.

(30) FATORES FATORESCRÍTICOS CRÍTICOS DE DESUCESSO SUCESSO-OBJETIVOS -OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS. São os processos chave que a organização deve fazer excepcionalmente para vencer os problemas de hoje e os obstáculos para cumprir com o estabelecimento de visão..

(31) METAS METAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICAS Os Objetivos Estratégicos são desdobrados em metas que devem ser: • Específicas; • Mensuráveis (possuir indicadores); • Possuir prazo de conclusão; • Ter um responsável definido..

(32) 1. 2. FINANCEIRA. 3. BSC. DOS DOSPROCESSOS PROCESSOS INTERNOS INTERNOS. DOS CLIENTES. 4. DO DOAPRENDIZADO APRENDIZADO EECRESCIMENTO CRESCIMENTO.

(33) Estratégia. Financeira. Receita, lucro. Dos Clientes. Quais são os Segmentos de mercado?. Dos Processos Internos. Do Aprendizado e Crescimento. Quais são os Processos. Investimento Capacitação. críticos para Sistemas o sucesso? Procedimentos.

(34) PERSPECTIVA PERSPECTIVADOS DOS CLIENTES CLIENTES Participação de Mercado.. Captação de Clientes.. Lucratividade dos Clientes. Satisfação dos Clientes Medidas Essenciais da Perspectiva do Cliente (Kaplan e Norton, 1996, p.72). Retenção de Clientes..

(35) PERSPECTIVA PERSPECTIVADOS DOS CLIENTES CLIENTES. Modelo Genérico Valor = Atributos do Produto/Serviço Funcionalidade. Qualidade. A P ro po sta de Va lor ( Kap la n e N o rto n, 19 96, p .8 4).. Preço. + Imagem Tempo. + Relacionamento.

(36) PERSPECTIVA PERSPECTIVADOS DOS PROCESSOS PROCESSOS INTERNOS INTERNOS. Inovação Identificação Identificação Identificar das das o Necessidades Necessidades Mercado dos dosClientes Clientes. Idealizar Oferta de Produtos/ Serviços. C a de ia d e Va lor G en ér ica (Ka pla n e No rto n, 19 96 , p.1 02 ).. Operação. Gerar Produtos/ Serviços. Entregar Produtos/ Prestar Serviços. Pós-venda. Serviços aos Clientes. Satisfação Satisfação das das NecessidaNecessidades des dos dos Clientes Clientes.

(37) PERSPECTIVA PERSPECTIVADE DE APRENDIZADO APRENDIZADO EE CRESCIMENTO CRESCIMENTO INDICADORES ESSENCIAIS. RESULTADO Retenção dos Funcionários. Produtividade dos Funcionários Satisfação dos Funcionários. IMPULSIONADORES. Competência do Quadro de Funcionários A. E st r u t u r a d e M e d iç ã o. d o. A p r e n d iz a d o. Infra-estrutura Tecnológica e C r e sc im e n t o. ( K a p la n. e N o r to n , 1 9 9 6 , p .1 3 5 ) .. Clima para a Ação.

(38) Objetivos Objetivos Típicos Típicos para para as asPerspectivas Perspectivas do do BSC BSC FINANCEIRA: • ROI • ROCE • Lucro • Vendas Cruzadas • Crescimento do Rendimento • Fluxo de Caixa • Baixo Custo • Custo Total de Entrega • Desempenho Operacional • Ganho de Fatia do Mercado • Administração do Custo da Cadeia Fornecedora • Crescimento maior da Margem de Lucro Renaissance Solutions, Inc. 1997 - All Rights Reserved. CLIENTE: • Produtos de Qualidade • Imagem Marcante • Experiência de Compra • Responsabilidade • Cliente Lucrativo • Parceria com Clientes • Leader da Fatia de Mercado • Satisfação dos Clientes • Entrega Imediata • Fornecedor Educado.

(39) Objetivos Objetivos Típicos Típicos para para as asPerspectivas Perspectivas do do BSC BSC PROCESSOS INTERNOS: • Inovação do Produto • Gerenciamento do Fornecedor • Utilização de Equipamentos • Manutenção Eficiente • Equipamentos Atualizados • Baixo Custo da Produção • Segurança • Programa Eficaz de Vendas • Excelente Canal de Gerenciamento.. Renaissance Solutions, Inc. 1997 - All Rights Reserved. APRENDIZADO E CRESCIMENTO:. • • • • • • •. Alinhamento dos Trabalhadores Acesso a Informações Cultura de Desempenho Envolvimento Organizacional Retenção de Empregados Clima de Pesquisa Pesquisa de Satisfação dos Empregados • Habilidade dos Trabalhadores.

(40) AS AS MEDIDAS MEDIDAS PARA PARAAS AS TRÊS TRÊSESTRATÉGIAS ESTRATÉGIASGENÉRICAS GENÉRICAS DA DA PERSPECTIVA PERSPECTIVAFINANCEIRA FINANCEIRA 1 - Crescimento Rápido: # % de Aumento de Vendas - Ano-a-Ano # % de Vendas em Novos: Mercados $ Produtos/Serviços $ Clientes $ 2 - Sustentação: Crescimento Rentável # Retorno sobre o Capital Empregado # Valor Agregado Econômico # Valor do Acionista # Rentabilidade Cliente/Linha de Produtos 3 - Colheita: Resultado # Fluxo de Caixa # Redução do Custo Unitário # % Produtos/Clientes Não-Lucrativos.

(41) CRIAÇÃO DE UM BSC Reunião Nº 1. Tarefa 1. Tarefa 2. Definição da Arquitetura do BSC. Definição dos Objetivos Estratégicos. Reunião Nº 2. Tarefa 3 Definição das medidas Estratégicas. Reunião Nº 3. Tarefa 4 Desenvolvimento do plano de Implementação.

(42) CRIAÇÃO CRIAÇÃODE DE UM UM BSC BSC $. PREPARAÇÃO. $. TAREFA 1 - DEFINIÇÃO DA ARQUITETURA DE INDICADORES # #. $. Seleci onar a Uni dade Organi zaci onal Adequada Identificar as Relações entre a Unidade de Negócio e a Corporação. TAREFA 2 - O ESTRATÉGICOS. CONSENSO. EM. FUNÇÃO. DOS OBJETIVOS. # Realização da Primeira Série de Entrevista # Sessão de Síntese # Primeira Reunião Executiva. $. TAREFA 3 - ESCOLHA E ELABORAÇÃO DOS INDICADORES # Reunião dos Subgrupos # A Arte de Escolher e Elaborar Indicadores # Segunda Reunião Executiva. $. TAREFA 4 - DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO # Terceira Reunião Executiva # Finalizar o Plano de Implementação # Prazo para Imple mentação. $. REVISÕES PERIÓDICAS.

(43) Definição e Esclarecimento da Unidade de Negócios. Nível I. Corporação Corporação Nível II. Divisão DivisãoAA. Divisão DivisãoBB. Divisão DivisãoCC. Nível III. Unidade Unidade nº nº 11. Unidade Unidade nº nº 22. (Kaplan e Norton, 1996, p.315). Unidade Unidade nº nº 33. Unidade Unidade nº nº 44. Unidade Unidade nº nº 55. Unidade Unidade nº nº 66. Unidade Unidade nº nº 77. Unidade Unidade nº nº 88. Unidade Unidade nº nº 99. Unid Uni nº nº.

(44) Utilizando UtilizandoooBSC BSCcomo comouma umaEstrutura EstruturaEstratégica Estratégicapara paraaaAção Ação. •A Estratégia é o ponto de referência para todo o processo gerencial •A Visão compartilhada é a base para o aprendizado estratégico. Esclarecimento e Tradução da Visão e da Estratégia Comunicação e Vinculação. Balanced Scorecard. Planejamento e Estabelecimento de Metas. Feedback e Aprendizado Estratégicos.

(45) Como Como Iniciar Iniciarum umProjeto Projetodo do BSC BSC Obter Clareza e Consenso em Relação à Estratégia. Alcançar Foco Desenvolver Liderança Construir um Balanced Scorecard. Intervenção Estratégica Educar a Organização Estabelecer Metas Estratégicas Alinhar Programas e Investimentos Criar um Sistema de Feedback. Criar um Novo Sistema Gerencial.

(46) Quem ? Quemdeve deveGerenciar Gerenciaroo Sistema Sistemade deGestão Gestão Estratégica Estratégica? O Diretor de Plane jamento Estratégico? Gerencia o processo de planejamento estratégico.. O Diretor de Recursos Humanos? Gerencia o processo de estabelecimento de metas, incentivos e recompensas.. Esclarecimento e Tradução da Visão e da Estratégia Comunicação e Vinculação. Balanced Scorecard. Feedback e Aprendizado Estratégicos. Planejamento e Estabelecimento de Metas O Diretor de Financeiro? Gerencia o processo de planejamento de Capital, de elaboração anual de orçamentos e de relatórios.. O Diretor de Informações? Gerencia os bancos de dados estratégicos e os sistemas de informações executivas..

(47) Identificação Identificaçãodos dosFCS FCSeeindicadores indicadoresde dedesempenho desempenhopara paraooBSC BSC Qual é a nossa Visão de Futuro?. Se a nossa Missão for bem sucedida, onde nos diferenciamos. Quais são os Fatores Críticos de Sucesso?. Quais são as nossas medidas críticas?. Declaração da Visão 1. Estratégia da Unidade 2. Declaração da Missão 3. Declaração da Visão. Para os Acionistas. Para os Clientes. Nos Processos Internos. Na Capacidade de Inovar e Crescer. Perspectiva Financeira. Perspectiva do Cliente. Perspectiva Interna. Inovação e Aprendizado. ________________ ________________ ________________ ________________. ________________ ________________ ________________ ________________. ________________ ________________ ________________ ________________. e: R. S. Kaplan e D. P. Norton - “Putting the Balanced Scorecard to Work” - HBR (1993). ________________ ________________ ________________ ________________. ________________ ________________ ________________ ________________. ________________ ________________ ________________ ________________. ________________ ________________ ________________ ________________. ________________ ________________ ________________ ________________.

(48) A ADINÂMICA: DINÂMICA:MOBILIZAR MOBILIZAR A AORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO • Primeiros passo no processo de implementação: % Esclarecerem a visão e a estratégia da empresa. % Comunicaram a estratégia corporativa % Lançaram iniciativas estratégicas envolvendo simultaneamente mais de uma unidade de negócios. % Levaram cada unidade de negócios a desenvolver sua própria estratégia, coerente com a estratégia da empresa..

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(50) BLOCO 3. O DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO E A DIRETRIZ DE ORDEM SUPERIOR (Missão, Visão e Fatores Críticos de Sucesso da Missão).

(51) Missão. Fatores Críticos de Sucesso. Direcionamento Estratégico. Visão.

(52) MISSÃO. A razão de ser de nossa organização. O motivo de sua existência. Qual é o nosso negócio. O que somos em essência. Consonância..

(53) MISSÃO IBM Proporcionar soluções criativas e inovadoras de informação e que agreguem valor aos clientes.. DuPont Somos uma companhia internacional de alta tecnologia que manufatura e comercializa produtos quimicamente relacionados. Nossa missão é fazer os melhores produtos através da química e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva..

(54) SLOGAN. A identidade de uma organização. Resume sua missão. Define seu negócio. Serve de marca..

(55) DE:. PARA:. Somos uma empresa aérea. Transportamos pessoas e produtos. Fabricamos equipamentos para escritórios. Ajudamos a melhorar a produtividade dos escritórios. Fabricamos aspiradores de pó. Ajudamos a criar ambientes mais limpos e saudáveis. Fabricamos silenciosos para carros. Oferecemos serviços completos para carros.

(56) Philips: Let’s make things better. Microsoft:. Xerox: The Document Company. Cola Cola:. NEC: Imaginação sem limites. Hewlett Packard: Expanding Possibilities.. Inventando o que você precisa.. Curta Coca Cola. HSBC: Seu mundo de serviços financeiros. JDEdwards:. Siemens: Information and Communication. SLOGAN. Enterprise Software.. EverSystems: The Next Millennium Systems Intelig: Um jeito novo de fazer telecomunicações.

(57) VISÃO. A imagem de nosso futuro. Projeto de realização de objetivos. A criação de nosso destino. O que almejamos ser..

(58) MISSÃO. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL. Objetivos. O que há no ambiente?. Análise O que temos Organizacional na empresa?. Análise Ambiental. Ameaças e oportunidades no ambiente, mercados, clientes, concorrentes, fornecedores, riscos.. Forças e fraquezas da empresa, recursos disponíveis, competências e conhecimentos, potencialidades.. Estratégia Empresarial O que fazer?.

(59) Análise Organizacional. SWOT. PONTOS FORTES (Strenghs) • Competências distintas. • Estratégia vacilante. • Qualidade do produto. • Posição deteriorada. • Liderança do mercado. • Equipamentos obsoletos. • Estratégias adequadas. • Baixa qualidade do produto. • Tecnologia avançada. • Cultura antiquada. • Vantagens de custo. • Falta de talentos. Análise Ambient al. OPORTUNIDADES (Opportunities). PONTOS FRACOS (Weakness). AMEAÇAS (Threats). • Novos mercados. • Novos concorrentes. • Diversificação de produtos. • Produtos substitutos. • Integração vertical/horizontal. • Pressões competitivas. • Poucos concorrentes. • Poucos fornecedores. • Crescimento do mercado. • Mudanças demográficas. • Novas tecnologias. • Concorrência desleal.

(60) Visão. Metas. Estado atual da empresa no ano corrente. Estado desejado pela empresa nos anos seguintes.

(61) 2000. Visão. 2001. 2002. 2003. 2004.

(62) Onde Estamos em 2000. Visão. Onde Queremos Estar em 2005. • Somos a 2a. maior produtora de revistas de beleza do país.. • Queremos ser a 1a. maior produtora de revistas de beleza.. • Dominamos 30% do mercado nacional.. • Queremos chegar a 45% do mercado nacional.. • 83% dos consumidores estão plenamente satisfeitos.. • A satisfação dos consumidores deverá atingir 95%.. • Temos 55 mil assinantes.. • Queremos chegar a 100 mil.. • Nossa tiragem mensal é de 100 mil exemplares.. • Nossa tiragem deverá atingir 180 mil exemplares mensais.. • Utilizamos tecnologia de 3a. geração.. • Queremos tecnologia de 4a. geração.. • O faturamento por empregado é de US$ 20.000.. • O faturamento por empregado deverá ser de US$ 30.000..

(63) FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO O que a organização não pode deixar de fazer para que a visão seja alcançada. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. • Conquista e retenção de talentos • Gestão do Conhecimento • Intercâmbio e acesso à informação. Perspectiva dos Processos Internos. • Melhoria contínua • Aumento da produtividade • Baixo custo de produção • Inovação nos processos, produtos e serviços. Perspectiva dos Clientes. • Satisfação do cliente • Atendimento do cliente • Retenção do cliente • Aumento do valor para o cliente. Perspectiva Financeira. • Lucratividade • Retorno sobre o Investimento • Fluxo de caixa.

(64) Missão Por que nós existimos. Valores Básicos No que nós acreditamos. Visão. O que nós queremos ser. Estratégia. Qual é o nosso plano de jogo. Balanced Scorecard. Implementação e Foco. Iniciativas Estratégicas O que nós precisamos fazer. Objetivos Pessoais. O que eu preciso fazer. Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos. Clientes Encantados. Processos Eficazes. Empregados Preparados e Motivados.

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(66) BLOCO 4. A CRIAÇÃO DE VALOR PARA A ORGANIZAÇÃO.

(67) Ativos Tangíveis. Contabilidade Tradicional. Moeda Financeira. Ativos Intangíveis. Habilidade organizacional Know-how intelectual Conhecimento Lealdade do cliente Comprometimento Cultura corporativa Clima organizacional Comportamento das pessoas. Moeda Intelectual.

(68) DE: Cadeias de Valor. PARA: Redes de Valor. Produção Linear. • Matérias-primas como inputs • Manufaturadas através de processos • Para entregar produtos ao cliente • Seqüência linear e fixa • Relações lineares de ação. Redes de Valor baseadas no conhecimento. • Fluxos de bens, serviços e retornos interdependentes • Fluxos de valor do conhecimento • Fluxo de valor de benefícios intangíveis.

(69) Como Gerar Valor na Economia do Conhecimento Competências (habilidades e conhecimentos) da força de trabalho. Valor Sustentável. Desenvolvimento de Ativos Intangíveis. TI que apóia a força de trabalho. Relacionamentos com clientes e fornecedores. Clima organizacional que encoraja melhoria, solução de problemas e inovação.

(70) Domínio Pessoal. Cinco Disciplinas. Aprendizagem Organizacional (Senge). Aspiração. Mudança de Modelos Mentais. Reflexão e Questionamento. Visão Compartilhada. Disciplina Coletiva Objetivos Comuns. Aprendizagem de Equipes. Interação Grupal. Raciocínio Sistêmico. Aprendizagem e Visão Global.

(71) Vivência (Atividade). Aplicação (Incorporação ao Comportamento). Generalizações (Inferência de princípios). Ciclo da Aprendizagem Organizacional. Relato (Compartilhamento). (Senge). Processamento (Análise da Experiência vivida).

(72) Uma Nova Empresa Apple Computer Conhecimento. Criatividade. Geração de idéias novas e criativas. Inovação. Aplicação de novas idéias para criar:. Um Novo Produto Walkman (Sony). Um Novo Serviço Federal Express. Um Novo Processo Atendimento bancário eletrônico. Um Novo Método de Produção CAD / CAM.

(73) Estrutura Externa. Capital Intelectual. Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Capital Externo. Estrutura Interna Ativos Intangíveis. Conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Capital Interno. e Invisíveis. (Sveiby). Competências Individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais. Capital Humano.

(74) Foco Financeiro. Indicadores. Foco nos Clientes. da Skandia. (Sveiby). Desempenho financeiro como medida mais tangível do valor da empresa. Relacionamento com clientes e usuários como fonte primária de valor para a empresa.. Foco nos Processos Internos. Processos empresariais como fonte de eficiência interna da empresa.. Foco em Renovação e Desenvolvimento. Dinâmica empresarial com vistas ao futuro e ao destino.. Foco em Recursos Humanos. Pessoas como o principal repositório do conhecimento corporativo.

(75) Business Navigator da Skandia. Foco Financeiro Receita Financeira Resultado das Operações. Foco no Cliente. Foco Humano. Foco no Processo. Acesso ao cliente Nível de Satisfação. Nível de Empowerment. Tempo de Processo Nível de Qualidade. Foco na Renovação Investimentos em P&D. Despesas Administrativas. Despesas com Tecnologia. Desenvolvimento da competência dos funcionários..

(76) Modelo de Hubert Saint-Onge Focaliza as Equipes nos Clientes. Pesquisa as Preferências dos Clientes. Capital Humano. CRIAÇÃO DE VALOR DO CONHECIMENTO. Capital de Clientes Define Segmentos de Ação. Alavanca a Aprendizagem na Organização. Capital Estrutural Constrói modelos de lucratividade para os clientes. Desenvolve base de dados para os clientes.

(77) A Criação de Valor para o Cliente Parcerias. Soluções em Negócios Soluções em Produtos/Serviços. Transações.

(78) Capital dos Acionistas. Aprendizagem Envolvendo o Cliente. Capital de Clientes Aprendizagem Organizacional. Capital Estrutural Aprendizagem em Equipes. Capital Humano Aprendizagem Individual.

(79) Foco Financeiro. Foco em Renovação/ Desenvolvimento. Foco nos Processos. O Ciclo. da Dinâmica Empresarial. Foco nos Clientes. Foco em Recursos Humanos.

(80) Como criar valor para os acionistas?. FINANÇAS. Como tornar excelentes os processos do negócio? PROCESSOS INTERNOS. VISÃO E ESTRATÉGIA. CLIENTE Como criar valor para os clientes?. APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Como crescer e melhorar?. BALANCED SCORECARD - BSC. Kaplan & Norton.

(81) ATIVOS INTANGÍVEIS - Sveiby. Ativos de Estrutura Externa. Ativos de Estrutura Interna. Ativos de Competência de Pessoas. BALANCED SCORECARD – Kaplan/Norton. Perspectiva do Cliente. Perspectiva dos Processos Internos do Negócio. Perspectiva da Aprendizagem e do Conhecimento.

(82) Estratégia Comunicar a estratégia em um sentido capaz de ser compreendido e realizado por todos os funcionários.. Governança Estratégica. Sinergia, convergência e esforços compartilhados.. Foco. Através do. Cada recurso ou atividade da empresa deve estar alinhado com a estratégia.. BSC. Alinhamento estratégico, consonância e senso de direção para as pessoas.. Organização Norton & Kaplan Mobilização coletiva das diferentes atividades de maneira integrada em uma lógica e em uma arquitetura. Rede interna de conexões na empresa..

(83) Como somos vistos pelos nossos acionistas?. Finanças Objetivos:. Indicadores:. Como atingir a visão, mantendo o potencial de crescer e inovar?. Aprendizado/ Crescimento. Processos Internos Objetivos:. Indicadores:. Objetivos:. Indicadores:. Em que devemos ser os melhores?. Clientes Objetivos:. Indicadores:. Como somos vistos pelos nossos clientes?.

(84) Rumo a um Sistema Administrativo Estratégico. Esclarecer a Visão • Definir e desenvolver o conceito de visão • Obter consenso. Aprendizado e Crescimento • Desenvolver uma visão estratégica • Oferecer informação estratégica • Facilitar aprendizado estratégico. Comunicação e Integração. BSC. Planejamento do Negócio • Especificar objetivos e metas • Alinhar as iniciativas estratégicas • Desenvolver planos. • Comunicar e educar • Definir objetivos • Integrar o reconhecimento às medidas de desempenho.

(85) Os 5 Passos para Implantar o BSC 1. Inicie o Processo. 2. Defina a Estratégia. 3. Mapeie a Estratégia. Solicite o projeto ao executivo, desenvolva um plano que inclua as pessoas e o tempo necessário e treine a equipe principal. Pesquise a estratégia da companhia, verifique documentos estratégicos, analise as tendências do mercado, entreviste executivos e construa a arquitetura estratégica. Crie um mapa estratégico com os objetivos, suas causas e lincagens. Deve cobrir objetivos estratégicos, propostas de valor para o cliente, processos internos críticos e atividades de aprendizagem e crescimento que os tornem possíveis.. 4. Identifique os Mensuradores. Identifique as medidas para cada objetivo estratégico que melhor avalie o progresso de sua organização. Crie uma equipe de medida, desenvolva um plano com alvos e medidas e reveja suas recomendações em workshops.. 5. Planeje as Ações. Agregue atividades ao seu mapa e avalie se os recursos estão sendo bem aplicados. Aprenda como usar o BSC para administrar seu negócio..

(86) Alinhamento e Foco dos Recursos. Equipe Executiva Unidades de Negócios. Pessoas e Competências. Tecnologia da Informação. Estratégia. Investimentos de Capital.

(87) Princípios de uma Organização Focada na Estratégia. Translatar a Estratégia em termos operacionais. Estratégia. 1. • Mapas Estratégicos • Balanced Scorecards. Alinhar a Organização à Estratégia. 2. 4 3. Fazer da • Papel Corporativo Estratégia a • Sinergias de UN tarefa cotidiana • Sinergias de Serviços Partilhados de cada Pessoa. 5. Mobilizar a mudança através da Liderança Executiva • Mobilização • Processo de Governança • Sistema Adm.Estratégica. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo • Ligar Budgets e estratégias • Sistemas de informação • Aprendizagem estratégica. • Foco estratégico • Scorecards pessoais • Remuneração balanceada.

(88) As Perspectivas do Balanced Scorecard. • Lucratividade. • Faturamento • Desempenho financeiro. Perspectiva Financeira • Aumento de Vendas. • Satisfação do Cliente • Fidelização • Imagem • Participação mercado. • Melhoria contínua. Perspectiva do Cliente. Perspectiva dos Processos Internos. Perspectiva da Aprendizagem/ Crescimento. • Gestão do Conhecimento e Competências. • Capital Intelectual • Funcionários satisfeitos e realizados. • Agilidade • Rapidez • Eficiência • Eficácia • Menores custos.

(89) Hipóteses de Causa e Efeito. Perspectivas do Balanced Scorecard. Clientes satisfeitos e leais levam a lucros crescentes. Resultados Financeiros. Processos melhorados levam a produtos e serviços melhores para os clientes. Satisfação do Cliente. Empregados habilitados e criativos que questionam o statuo quo e o trabalho melhoram os processos do negócio Aprendizagem e crescimento dos empregados é o fundamento para a inovação e criatividade. Processos do Negócio. Aprendizagem e Crescimento.

(90) Relação entre Causas e Atividades Estratégicas Perspectivas do Balanced Scorecard. Atividades de Gestão Estratégica. Resultados Financeiros. Gestão Financeira, de Caixa e Custo. Satisfação do Cliente. Gestão do Relacionamento com Clientes. Processos do Negócio. Melhoria dos Processos Internos. Aprendizagem e Crescimento. Gestão do Conhecimento.

(91) +. Investimentos em treinamento. Aumento dos retornos e margens financeiras. Círculo Virtuoso. +. Melhorias na qualidade dos serviços. +. + Aumento da lealdade do cliente. Satisfação do Cliente. +.

(92) Como Iniciar O Projeto. Obter clareza e consenso quanto à Estratégia Alcançar Foco Desenvolver Liderança. Como construir um BSC. Intervenção Estratégica Educar as Pessoas e a Organização Estabelecer Metas Estratégicas Alinhar Programas e Investimentos Criar um Sistema de Feedback. Criar um novo Sistema Gerencial.

(93) Tarefas:. Construção do Balanced Scorecard. Definição da Arquitetura 2 Identificar Relações entre a UN e a Organização de Indicadores 1 Selecionar a Unidade Organizacional (UN). 3 Realizar a Primeira Série de Entrevistas 4 Sessão de Síntese 5 Workshop Executivo – 1a. Etapa 6 Reuniões dos Subgrupos 7 Workshop Executivo – 2a. Etapa. Consenso quanto aos Objetivos Estratégicos Escolha e Elaboração dos Indicadores. 8 Desenvolver o Plano de Implementação 9 Workshop Executivo – 3a. Etapa 10 Finalizar o Plano de Implementação. Elaboração do Plano de Implementação.

(94) Cliente. • Satisfação do Cliente • Atendimento eficaz. Finanças. Processos Internos. MISSÃO. • Lucratividade • Aumento da receita • ROI • Índice de lucro. VISÃO ESTRATÉGIA. • Excelência nos processos • Valor serviços internos • Valor serviços externos • Expedição em tempo real. Aprendizado e Crescimento • Retenção e lealdade dos empregados • Aumento de habilidades e competências • Acesso a informação estratégica • Satisfação dos empregados • Melhoria contínua • Qualidade de vida no trabalho.

(95)

(96) BLOCO 5. A CONSTRUÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO.

(97) Início Visão do Futuro Missão do Negócio FCS-Fatores Críticos de Sucesso Objetivos Estratégicos Dimensões Críticas Indicadores Metas Estratégicas Ações Fim. Por que?. Tempo de Alcance. Redução de Incerteza. Como?.

(98) Início Visão do Futuro. Situação ou posição que a organização pretende atingir em determinado período de tempo. O que fazer para atingir a visão. A razão de ser da organização.. Missão do Negócio FCS-Fatores Críticos de Sucesso. O que não se pode deixar de fazer para que a visão seja atingida. Objetivos Estratégicos. São desdobramentos dos FCS, detalhando-os.. Dimensões Críticas. De que maneira os objetivos estratégicos serão discutidos. São métricas de desempenho que permitem acompanhar o alcance dos objetivos estratégicos de acordo com as dimensões críticas selecionadas. Indicadores Metas Estratégicas Ações Fim. Representam o quanto se deseja atingir de um determinado indicador. Tarefas ou projetos a serem executados, alinhados com os objetivos estratégicos e os FCS para a realização das metas..

(99) Início Visão do Futuro Missão do Negócio FCS-Fatores Críticos de Sucesso Objetivos Estratégicos Dimensões Críticas Indicadores Metas Estratégicas Ações Fim. Por que?. Tempo de Alcance. Redução de Incerteza. Como?.

(100) Início. Como?. Visão do Futuro Missão do Negócio. FCS-Fatores Críticos de Sucesso. Documento 1: Direcionamento Estratégico de Ordem Superior. Doc. 1.

(101) Início. Como?. Visão do Futuro Missão do Negócio. FCS-Fatores Críticos de Sucesso. (SWOT) Questões sobre: Ambiente Interno Ambiente Externo.

(102) Início Visão do Futuro Missão do Negócio. Doc. 1. FCS-Fatores Críticos de Sucesso. SWOT SWOT Objetivos Estratégicos. Mapa Mapa da da Estratégia Estratégia. Doc. 2.

(103) MAPA DA ESTRATÉGIA Objetivo Estratégico. Financeiro. Clientes. Processos Internos Aprendizado e Crescimento. Doc. 1. Doc. 2.

(104) Perspectivas. Financeira. Clientes. Processos Internos. Aprendizado e Crescimento. Mapa da Estratégia. Objetivos Estratégicos. Indicadores. Metas. Ações. Exemplo de BSC Básico.

(105) Perspectiva do Cliente FCS-Fatores Críticos de Sucesso Objetivos Estratégicos Dimensões Críticas Indicadores Metas Estratégicas Ações Fim.

(106)

(107) BLOCO 6. O CASO HOME PIZZA.

(108) Caso Home Pizza Perspectiva do Cliente. FCS-Fatores Críticos de Sucesso. Satisfação do cliente.

(109) Perspectiva do Cliente. FCS-Fatores Críticos de Sucesso Objetivo Estratégico. Satisfação do cliente Reduzir o prazo de entrega do produto.

(110) Perspectiva do Cliente. FCS-Fatores Críticos de Sucesso Objetivo Estratégico Dimensão Crítica. Satisfação do cliente Reduzir o prazo de entrega do produto Expectativa da hora do recebimento.

(111) Perspectiva do Cliente. FCS-Fatores Críticos de Sucesso Objetivo Estratégico. Satisfação do cliente Reduzir o prazo de entrega do produto. Dimensão Crítica. Expectativa da hora do recebimento. Indicador. Número de reclamações.

(112) Perspectiva do Cliente. FCS-Fatores Críticos de Sucesso Objetivo Estratégico. Satisfação do cliente Reduzir o prazo de entrega do produto. Dimensão Crítica. Expectativa da hora do recebimento. Indicador. Número de reclamações. Meta Estratégica. Diminuir o número diário de reclamações de 30 para 5 em seis meses.

(113) Perspectiva do Cliente. FCS-Fatores Críticos de Sucesso Objetivo Estratégico. Satisfação do cliente Reduzir o prazo de entrega do produto. Dimensão Crítica. Expectativa da hora do recebimento. Indicador. Número de reclamações. Meta Estratégica. Diminuir o número de reclamações de 30 para 5 em seis meses. Ação. Disponibilizar o produto na hora estabelecida.

(114) HOME PIZZA MISSÃO: Prover produtos de massa alimentícia VISÃO: Nos próximos dois anos, o TTA investirá tempo e dinheiro para aprimorar o padrão de serviço em suas lojas, projeto: ALIMENTO PARA A POPULAÇÃO DE BAIXA RENDA.) FATORES CRÍTICOS DE PROCESSO: - Serviço ao Cliente; - Pesquisa de Mercado; - Seleção de Parcerias; - Desenvolvimento e Introdução de Novos Produtos..

(115) Aumento de receita. Financeira. Home Pizza. Satisfação dos Clientes. Boa imagem da empresa. + Processos Internos. Funcionalidade, tempo e qualidade dos produtos +. Produtividade por funcionário +. Aprendizado e Crescimento. Manutenção de colaboradores. Agregar valor produto/serviços.

(116) Retorno s/ Investimentos Financeira. Crescimento de Vendas. Home Pizza. Satisfação dos Clientes. Processos Internos. Aprendizado e Crescimento. Receita/Funcionários. Qualidade dos Produtos. Atendimento de Qualidade. Novos Produtos. Tempo de Atendimento. Parceria c/ Fornecedores Comunicação. Motivação.

(117) MAPA DA ESTRATÉGIA. Home Pizza. Financeiro. Clientes. Processos Internos Aprendizado e Crescimento. Doc. 1. Doc. 2.

(118) Perspectivas. Mapa da Estratégia. Objetivos Estratégicos. Lucro. Financeira. • Crescimento do Negócio. Receitas. Clientes. Qualidade do Produto. Indicadores. Metas. • • Lucro operacional • Aumento de 20% • Crescimento de 1.a Vendas / ano • Aumento de 12% • 1.a. Ações Programa de redução do desperdício Aumento dos pontos de venda. • Satisfação e Lealdade do Cliente. • Taxa de retorno • Aumento de 50% 1.a • % de retenção • Aumento de 70% de clientes 1.a. • Controle de qualidade • Programa de atendimento de vendas. • Melhoria da Qualidade de Fabricação. • % de produtos produzidos sem defeitos. • Programa de Qualidade Total. Exemplo de BSC Básico Processos Internos. Aprendizado e Crescimento. Excelência na Fabricação. Habilidades Técnicas. Capacitação do Pessoal. * 90% em 3 anos. • Treinar e equipar • % de habilidades • 50% no 1o ano a força de • 75% no 3o ano técnicas trabalho em • 90% no 5o ano disponíveis processos de qualidade. • Programa de capacitação estratégica da força de trabalho.

(119)

(120) BLOCO 7. O CASO DA NAVEGAÇÃO BRASIL.

(121)

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(123) BLOCO 8. ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA CRIAR O BSC.

(124)

(125) BLOCO 8. LIÇÕES APRENDIDAS.

(126) Número de Indicadores do BSC:. Financeiro. = 5 medidas. Cliente. = 5 medidas. Processos Internos. = 8 a 10 medidas. Aprendizagem e crescimento. = 5 medidas. TOTAL. = 23 a 25.

(127) Medidas de Resultados. Finanças. Aumento da Receita. Maior retorno sobre o investimento. Aumento da Margem. Maior Lucratividade. Clientes. Clientes Satisfeitos. Lealdade dos Clientes. Maiores Vendas. Processos Internos. Qualidade dos Processos. Eficiência e Eficácia. Qualidade dos Produtos/Serviços. Aprendizagem e Crescimento. Aprendizagem. Habilidades e Competências. Inovação e Solução de Problemas.

(128) Testando, aprendendo e adaptando: • Testando relações causais • Simulação dinâmica • Análise do negócio • Estratégia emergente. Missão e Visão Estratégia Atualizar a Estratégia. Laço de Aprendizagem Estratégica. Testar as Hípóteses. Balanced Scorecard Ligando Estratégia e Budget: • Juntando alvos • Iniciativas estratégicas • Previsões futuras. Reports. Budget. Recursos Input (Recursos). Fechando o laço estratégico • Feedback estratégico • Reuniões gerenciais • Contabilização. Laço da Gestão de Operações Operações. Revisão Output (Resultados).

(129) ABB Idéia do Negócio. Estratégia. ESTRATÉGIA. Indicadores de Desempenho. 1 Balanced Scorecard 2 Objetivos / Medidas / Desafios. Plano de Negócios. 3e4 Programa Estratégico. Controle Estratégico. Dados Alvos. Indicadores de Desempenho das Ações Principais. (custos, benefícios, Indicadores de Desempenho, proprietários). Budget. Processo Administrativo. Análise das Discrepâncias.

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