Estudo
do
comportamento
estratégico
adotado
pelo
conglomerado
_
Banco
do
Brasil
S.A.,na década de
90
Florianópolis
Estudo
do
comportamento
estratégico
adotado
pelo
conglomerado
Banco
do
Brasil
S.A.,na década de
90
Monografia
submetida aoDepartamento
deCiências Econômicas,
do
cursode
CiênciasEconômicas da
Universidade Federalde
Santa Catarina, para obtenção de carga horáriana
disciplinaCNM
5420
-
Monografia.
Área
de Pesquisa:Economia
de Empresas.Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Junior
Florianópolis
Estudo
do
comportamento
estratégico
adotado
pelo
conglomerado
Banco
do
Brasil
S.A.,na década de
90
A
Banca Examinadora
resolveu atribuir a nota à acadêmica SandraMaria
Ramos
Pires,na
disciplinaCNM
5420
-
Monografia, pela apresentação deste trabalho.Banca
Examinadora: ZProf. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Junior
QM
/me
Prof. Roberto
Meurer
Í
Prof. R€na,to”Êrancisco
Lebarbenchon
-Florianópolis
Ao
meu
esposo ecompanheiro
de todas as horas, Célio João, pelas muitas vezesque
me
ouviu pacientemente, discutindocomigo
assuntos relacionados a estamonografia.
Meu
agradecimento a ele pela compreensão, apoio e incentivo.Aos meus
filhosGuilherme
e Karine, pelas longas horas de ausênciaque
lhes impus,
em
prol demeu
crescimento pessoal.E
para Nita,mulher
sábia,mãe
eamiga que
perdiem
junho
deste ano, poisAo
Banco
do
Brasil S.A.,empresa
em
que
trabalhei pormais de 22
anos,pela disponibilidade
do
material, pela transparência e ética de *sua atuação para comigo.z _
Ao
Professor Dr. Luiz Carlosde
Carvalho Júnior, por sua orientação epaciência durante toda a elaboração deste trabalho.
Aos
colegas de faculdadecom
os quais convivi e especialmente àquelesque
se
tomaram
maisque
colegas, amigos.A
minha
nora, Silvana, por revisar estamonografia
adequando-a aos normativosda
ABNT.
Este estudo teve
como
objetivopromover
uma
revisão teórica sobreestratégia empresarial, 'e principalmente, analisar as estratégias adotadas pelo
Banco
do
Brasil S.A., a partir
da
década de 1990,em
função dasmudanças econômicas
ocorridasno
Brasil eno
Mundo.
`Os
principais acontecimentoseconômicos da
década 'de90 que
influenciaram esta análise foram: a globalização, a intemacionalizaçãodo
SistemaFinanceiro Nacional e a
adoção do
Plano Realno
Brasil.A
pesquisabuscou
'verificarcomo
o
Banco
do
Brasil reagiu a estasmudanças
e quais estratégiasforam
utilizadas pela instituição para fazer frenteao
dinamismo econômico
vigente a partir dos anos 1990. ÀComprovamos
a utilizaçãode
estratégiasde
reduçãode
custos, modernização tecnológica, diferenciação de produtos, utilização de diversos tiposde
parcerias, terceirizaçãode
serviços e estratégiade
internacionalização, entre outras.Vimos
que algumas
estratégias tiveram a incumbênciade
manter a posiçãodo
Banco
no
Sistema Financeiro Nacional e outraso
conduziram a liderançano
segmento
analisado.Palavras
Chaves:
Estratégia Empresarial; Plano Real; Internacionalizaçãodo
SistemaTabelas ... _.
Figuras ... ... ._
Lista de Siglas Utilizadas ... ._
\o‹›‹›<×›‹×>'í=
CAPÍTULGI
.. 1.INTRQDUÇÃO
... ..1o 1.1.OPROBLEMA
DE
PESQUISA
... .. 10 1.2.OBJETIVOS
... ._ 12 1.2.1. Objetivo Geral ... ._ 12 1.2.2. Objetivos Específicos ... .. 12 1.3.METODOLOGIA
UTILIZADA
... _. 12CAPÍTULO
11 14 2.REVISÃo
DE
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
... .. 142.1.
DEFINIÇÃO
DE
ESTRATÉGIA
... .;. ... ._ 14 2.1.1. Histórico da Estratégia Empresarial ... _. 15 2.1.2. Características das Estratégias de Sucesso ... _. 16 2.1.3. Estratégia Empresarial e Estratégia Corporativa ... ._ 17 2.2. TIPOSDE
ESTRATÉGIAS
... .. is 2.2.1.A
Estratégia de Diversificação de Atividades ... .. 182.2.2. As Estratégias de Cooperação e Terceirização ... 20
2.2.2.1.
A
Estratégia de Cooperação ... .. 202.2.2.2.
A
Estratégia de Terceirização ... _. 22 2.2.3. Estratégias para Vantagem de Custo e Vantagem de Diferenciagão ... ._ 23 2.2.4.A
Estratégia de Internacionalização ... ._ 28CAPÍTULO
III .... 3.1›RrNcIPA1S
ACONTECIMENTOS
EcoNôMIcos
DA
DÉCADA
DE
90
... ..323.1.
A
GLoBALIzAÇÃo
ÉCONÓMICA
... .. 323.1.1. Conseqüências da Globalização ... 33
3.1.2.
A
Globalização no Brasil ... _. ... .. 363.1.3.0 Protecionismo ... .. 37
3.1.4. As Vantagens Competitivas do Brasil ... ._ 38 3.1.5. Conclusão e Perspectivas da Globalização ... _. 40 3.2.
O
SISTEMA FINANCEIRO
NACIONAL
... .. 413.2.1. Internacionalização do Sistema Financeiro Nacional ... _. 41 3.3.
OPLANO
REAL
... ._ 44 3.3.1. As Implicações Esperadas do Plano Real noSFN
... _. 46 3.3.2.O
Plano Real e o Sistema Financeiro:A
Realidade Histórica . . . . . . . . . . . . . . . . . ._ 47 3.4.CENÁRIO
BRASILEIRO
DE
LONGO
PRAZO
-DÉCADA
DE
90 ... .. 503.4.1. Aspectos Sociais ... ... ._ 50
3.4.2. Aspectos Relativos à Economia Intemacional ... ._ 51
3.4.3. Aspectos Relativos à Economia Nacional ... _. 51
CAPÍTULO
Iv
... ... ..4.
O
BANCO
DO
BRASIL
S.A. ... ..4.1.
HISTÓRICO
DA
EMPRESA
... ..4.2.
DIAGNÓSTICO
Do
INÍCIODA
DÉCADA
DE
9o ...4.3..
MISSÃO
Do
CONGLOMERADC
BB
... ..4.4.
COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO
DO
BB
-DÉCADA
DE
90 4.4.l.Est1atégia de Diversificação de Atividades ... ...4.4.2. Estratégia de Formação de Parcerias ... ..
4.4.3. Estratégia de Internacionalização ... ._
4.4.4. Estratégia para Vantagem de Custo e Vantagem de Diferenciaçâo _.
CAPÍTULO
v
... .. 755.
CONCLUSÕES
... _.Referências Bibliográficas ... _.
TABELAS
p.01 - Capital BancáriolBrasileiro ... .. 42
02 - Participação Percentual das Instituições nos Ativos da Área Bancária ... .. 43
03 - Privatização dos Bancos Públicos ... ... ._ 43 04 - Receitas Inflacionárias das Instituições Bancárias . . . . . . . . . . . . .. 48
os _ Quzmúaade az Agências
em
Frmcionzmenw az 1994 z 1991 ... _. 49 06 -O
Crescimento do Banco do Brasil e o Investimentoem
Tecnologia ... .. 6707 - Os Números da Mão-de-obra no Banco do Brasil ... .. 68
08 -
A
Carteira de Crédito dos Bancos, por Risco de Cliente ... .. 7009 ~ Participação do Banco do Brasil nas Operações de Crédito do
SFN
... .. 7110
-
RankingFGV
de Bancos 2000 ... _. 72FIGURAS
p. 01 -› Visão Gráfica de EstratégiasBem
Sucedidas ... .. 1702 - Moedas Brasileiras de 1500 a 1986 ... .. 44
03-Moedas
Brasileiras de 1986a 1994 ... .. 4404~Missão do Banco do Brasil ... .. 60
05 _
A
Estrutura do Conglomemdo Banco do Brasil ... .. 6206 - Localização do
BB
no Exterior ... ._ 65 07 - Sala do Complexo Central de Tecnologia ... .. 6708 - Composição da Carteira de Crédito do Banco do Brasil ... .. 71
ABNT
. Associação Brasileira de Normas TécnicasBACEN
Banco Central do BrasilBB
'Banco do Brasil S.A.
CMN
Conselho Monetário NacionalDIEESE
Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos 'PIB Produto Intemo Bruto
PROER
'Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro
Nacional
CAPÍTULO
11.
1NTRoDUÇÃo
Diante
do
problema_de pesquisa abaixo, elaboramos este trabalho,com
o
intuitode
responder aos questionamentos formulados econhecermos
as estratégias adotadas pelaempresa
Banco
do
Brasil S.A.1.1. 0'
Problema
de
PesquisaNo
mundo
econômico
de hoje,onde
a única certeza é amudança, o
dinamismo
*vigente fazcom
que
as empresas estejamem
constante processode
reconstrução interna
em
busca de competitividade, espaço e sobrevivênciano
mercado.Segundo
Nakano
(1994) “a revolução tecnológica/organizacional ea
globalização são as duas principais forças motoras
que
estruturam as transformações edefinem
as tendências marcantesno
novo
cenáriode
desenvolvimentoeconômico
dasnações.” Estas duas forças estão pressionando os países para sua inserção competitiva
na
economia
mundial.O
fenômeno da
globalização setomou
possível,em
funçãodo
progressotecnológico nas áreas de telecomunicações e tratamento
de
dados,que
tem
permitido atransmissão e
o
processamento rápido e segurode
infçrmaçõesem
nível mundial,da
gradual eliminação de barreiras aos
fluxos
financeiros internacionaispromovidos
porum
número
crescente de países,da
sofisticação de técnicas emétodos
administrativos efinanceiros,
que
tem
tomado
possível coordenar ações econômicasem
escala planetáriae
da
crescente institucionalização dosmercados
financeiros,ou
seja,maior
participaçãodos
chamados
investidores institucionais._Também
contribuíram para esse fenômeno, acrescente eficiência e agilidade nos serviços de logística - transporte e
armazenamento
-,facilitando
o
intercâmbio de mercadorias eo
controledos
processos.Para enfientar esta competição as empresas
têm
necessidadede
se reestruturarem, tornando-se ágeis e flexíveis, mais centradasem
sua atividadefim,
onde
possuem maior
eficiência, terceirizando tarefas secundárias epromovendo
parceriascom
empresas complementares, concorrentes efomecedores
em
nível global.A
partir dosanos
90,com
a aberturade
mercado, a desregulamentação e a mobilidadede
capitais,o
Brasilvem
passando poruma
sériede
transformações econômicas e quebra de paradigmas,que
levaram às empresas aimplementarem novas
estratégias para aumentar a competitividade e garantir seu espaço
no mercado
-
suasobrevivência. -
As
empresas brasileiras então,buscaram
e buscam. a adequação a estanova
realidade.O
modo
de
pensar e gerenciaruma
organizaçãono
contextoda
sociedadeglobal.-digital é totalmente diferente.
Por
isso, elasformulam
estratégias,definem
paraonde querem
ir. Precisam desenvolver conceitos -inovadores, isto é, desenvolver idéiase incentivar/mobilizar a criatividade dentro
da
empresa. Elastambém
devem
sercompetentes,
ou
seja,devem
fixar altos padrões dedesempenho
para todos osintegrantes
da
organização.Por
último,devem
acompanhar o
avanço tecnológicocomo
fator acelerador
de
mudança
que
contribui e delimita a elaboraçãoda
estratégia dasempresas.
Independente
do
estágiode
desenvolvimentoem
que
se encontram, asempresas precisam utilizar estratégias para
aumentar
suas possibilidadesde
sucesso.Para a formulação
da
estratégia a ser adotada, entre as diversas alternativas de soluçãoapresentadas, é necessária a análise racional das oportunidades e
ameaças
oferecidaspelo ambiente, dos pontos fortes e dos pontos fracos
da
empresa. Estas estratégias éque
deterrninarão as vantagens competitivas
de
uma
empresa
em
relação às concorrentes,garantindo a sobrevivência
no
mercado
ou
o incremento dos negóciosno
mundo
global.“Embora os países
em
desenvolvimento não sejam tão benefieiados quanto osdesenvolvidos no processo de globalização, a liquidez do mercado financeiro
internacional e a expansão capitalista têm implicado
numa
procura crescente de novos mercados por parte dos paises centrais, fazendo aumentar o interesse de investimentos nos paísesem
desenvolvimento”,(LACERDA,
1998).Lacerda
afirma
ainda,que
as empresas brasileiras precisavam reestruturar-se rapidamente dianteda
abertura econômica, paracompetirem
com
os concorrentesinternacionais. Surgiu aqui a necessidade de definição
de
uma
política industrial efetivaque
fomentasse internamente a recuperaçãodo
atraso tecnológico.Os
produtoresbrasileiros estavam
em
desvantagem
em
virtude dos altos juros, tributação, carênciade
infra-e_strutura (energia, telecomunicações, transportes e portos) e excessiva burocracia
que
representavamameaças
à competitividade.' '
A
partir dessa época,também
o sistema financeiro brasileirovem
atravessando
uma
dupla transição:do
protecionismo à abertura externa e damega-
infiação para a relativa estabilidade monetária. ' Entretanto, parece claro
que
as transformações são irreversíveis.A
estabilidade monetária e a globalização são parte
de
um
cenárioem
que o
sistemainternacionais legais. Este padrão financeiro
de
estabilidade,não
é novidade lá fora ecom
as taxas atrativasde
juros oferecidas pelo país emais
as facilidades implementadaspelo
govemo
brasileiro para a entrada de capitais estrangeiros, grandes instituiçõesbancárias vieram instalar-se aqui, principalmente através
da
aquisiçãodo
controleacionário de instituições nacionais,
que
jáconheciam
a realidade brasileira.Este trabalho se propõe a elaborar
uma
análise dessa dinâmica, nadécada
de 90,em
'umaempresa
específica, oBanco
do
Brasil S.A.De
que
formao
Banco
reagiu às
mudanças
ambientais oconidascom
a implantaçãodo
Plano Real e aconseqüente
queda
da
receita inflacionária. Quais estratégiaso
Banco
utilizou para manter sua posiçãono mercado
brasileiro.Que
mudanças
ocorreramna empresa
Banco
do
Brasil diante da aberturado
sistema bancário brasileiro ao capital estrangeiro.Enfim,
estudar
o comportamento
estratégicodo
BB
na décadade
90. r1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo
Geral
Analisar
o comportamento
estratégicodo
Banco
do
Brasil S.A. a partir da décadade
90.1.2.2. Objetivos Específicos
a) Realizar revisão
de
literatura sobre os conceitos e tipos de estratégias empresariais;b) Descrever as
mudanças
ocorridasno
sistema bancário nacional a partirda
implantação
do
Plano Real eda
Intemacionalizaçãodo
Sistema Financeiro Nacional;c) Descrever e analisar as estratégias
do
Banco
do
Brasil S.A. diante de tais mudanças.1.3.
Metodologia
UtilizadaA
metodologia utilizada para a elaboraçãodo
segundo capítulo, “Revisãode Estratégia Empresarial”, foi pesquisa secundária
em
livros, teses e monografiasque
abordavam o
assunto. .Já para
o
capítulo III, “Principais acontecimentoseconômicos da
décadade
da
época.Para
o
capítulo IV,que
trata especificamentedo
Banco
do
Brasil,procedemos
à coleta de dados atravésde
bibliografia específica publicada pela empresa,consulta exploratória a páginas
da
Intemet correlatas aotema
estudado(Banco do
BrasilS.A.,
Banco
Centraldo
Brasil,IPEA,
etc.) e análisede
dados/númerosdo
próprioBanco
CAPÍTULO
11I “Quando o estrategista erra, o soldado morre.” - Lincoln I
2.
Revisão
de
EstratégiaEmpresarial
Esta revisão teórica se faz necessária neste estudo, a
fim
de verificar sua aplicabilidadenuma mega
empresa, oConglomerado
Banco
do
Brasil. _2.1. Definição
de
EstratégiaOs
conceitos de estratégia apresentados abaixodemonstram
a importânciade sua formulação para direcionar o futuro das empresas e
o
motivo de sua escolha paraestudo neste trabalho.
O
termo estratégia,conforme
definição deDesreumaux
(apudCARVALHO
JUNIOR,
1997, p.29) “é deorigem
grega e relaciona-seao
verbo strategoque
significa planejar a destruição dos inimigos pelouso
eficaz dos recursos.”A
utilizaçãodo
mesmo
termo na
guerra e nas empresas, deriva~seda
similaridadede
situações entre ambos,
como
objetivos pré-definidos, escassez de recursos e ambientecompetitivo, de acordo
com
associação descrita por Carvalho Junior.Segundo
Chiavenato (1994, p. 185), estratégia empresarialpode
serdefinida
como
“a mobilização de todos os recursosda empresa
no
âmbito global, visando atingirobjetivos
no
longo prazo.Uma
estratégia éum
conjuntode
objetivos, de politicas ediretrizes capazes de guiar e orientar
o comportamento da empresa
em
longo prazo".Oliveira (1997, p.l72) diz
que
“a finalidade das estratégias é estabelecerquais serão os caminhos, os cursos, os programas
de
açãoque
devem
ser seguidos paraserem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos”.
O
conceito de estratégia está relacionado à ligaçãoda
empresa e seuambiente.
É
a utilização adequada dos recursos fisicos, financeiros ehumanos,
tendoem
vista a
minimização
dasameaças
e a maiiimização das oportunidades. ¬-Craig
&
Grant (l999),em seu livroGerenciamento
Estratégico, nosapresenta diversas definições de estratégias, para melhor
compreendermos
suasignificação e importância para esta monografia:
-
“A
arte da guerra, principalmente o planejamento -dos movimentos de tropas e naviosetc., para posições favoráveis; plano de ação
em
comércio ou politica etc. (Oxford-
A
determinação das metas e objetivos de longo prazo de urna empresa e as linhas deação e alocação dos recursos necessários para a execução dessas metas. (Alfred Chandler, 1962, in. Strategy and Structure).
- As políticas e decisões fimdamentais, adotadas pela administração, que causam
impactos importantes sobre o desempenho financeiro. Essas políticas e decisões
geralmente envolvem o comprometimento de recursos significativos e não são
facilmente reversíveis. (Robert D. Buzzell e Bradley T. Galé, 1987, in. The
PIMS
Principles).
-
A
estratégia empresarial é..., numa palavra, a vantagem competitiva...O
único objetivodo planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possivel,
uma
margem sustentável sobre seus concorrentes.A
estratégia corporativa, desse modo, significauma
tentativa de alterar o poder deuma
empresaem
relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz. (Kenichi Ohmae, 1983, in TheMind
ofthe Strategist).
- Estratégia é o conjunto de objetivos, finalidades ou metas e as políticas e planos mais
importantes para a realizaeão dessas metas, declaradas de
modo
a definirem
que negócios a empresa está ou deverá estar, e o tipo de empresa que é ou deverá ser.”(Kenneth Andrews, 1971, in. The Concept of Corporate Strategy).
Outras definições
de
estratégiapodem
ser acrescentadas, obviamentenão
esgotandoo
assunto,mas
asque
listamos nospermitem
conhecer as váriasopções
metodológicasque
podem
ser aplicadasna
gestão empresarial.O
destaque, após as definições dadas, é a importância da formulaçãoda
estratégia e
que
elas são diferentes das táticas:“O
fimdamental para a compreensão da estratégia é a noção de que as decisõesestratégicas são diferentes das decisões táticas. As decisões estratégicas caracterizam-se por serem importantes, não serem facilmente reversíveis e envolverem
uma
alocação de recursos paraum
período de tempo relativamente longo.”Com
o
destaque dado, é acrescentadamais
uma
definiçãode
estratégia, deacordo
com
a importância ressaltada: é “otema
unificadorque dá
coerência e direção às ações e decisões»de
uma
organização.”A
estratégia adquire função de disciplina sobre os administradores e, aomesmo
tempo, éum
ponto de referência para a empresa, seja ela escritaou
não.2.1.1. Histórico
da
EstratégiaEmpresarial
Os
autores salientam ainda, os aspectos históricos da aplicação deestratégias às organizações empresariais, ressaltando
que
isso está relacionadoao
aumento da
complexidade eda
incertezaque
as corporações enfrentam:“Enquanto a aplicação da estratégia aos conflitos militares pode remontar ao tratado clássico,
A
Arte da Guerra, de Sun Tzu, escrito há mais de 3 mil anos, a aplicação explícita da esnatégia às empresas é de época mais recente. Desde o início dos anos50, podem-se identificar quatro estágios principais no desenvolvimento da estratégia
empresarial: -
1. Planejamento financeiro. Durante os anos 50, o principal problema experimentado
pelas grandes empresas era o da necessidade de controle sobre os negócios que
aumentavam
em
tamanho e diversidade.O
planejamento orçamentário, combinadoDescontado) às propostas de investimento, conseguiu estabelecer
uma
estruturana qual as matrizes podiam exercer
um
controle eficaz sobre suas atividades empresariais.9
2. Planejamento corporativo. Os anos 60 viram o planejamento como urna moda
entre as economias de mercado capitalista.
Em
nivel nacional, a politicaeconômica girava
em
tomo do uso de modelos macroeconômicos para prever ciclos econômicos e da aplicação das políticas keynesianas de gerenciamento dademanda, para corrigi-los.
Em
nível corporativo, o planejamento também eraconduzido pela previsão.
Com
base nas previsões de demanda de médio prazo, osplanos corporativos que eram elaborados, e delineavam metas estratégicas,
projetavam vendas e investimentos, identificando oporuuridades para o
desenvolvimento de novos mercados, produtos e negócios.
3. Análise setorial e posicionamento competitivo.
A
primeira crise do petróleo de1973-1974 viu o fracasso das previsões econômicas e dos planos nelas baseados, tanto os nacionais como os corporativos.
O
resultado foiuma
mudança de enfoque.A
estratégia passou a estar relacionada menoscom
o planejamento da corporaçãoe mais
com
o posicionamento da empresa para produzir lucro. (...)4. Explorando a vantagem estratégica específica da empresa.
O
problema dassituações históricas relatadas é que todas as empresas buscaram aplicar o
mesmo
conceito, reduzindo os lucros
em
função dos investimentos efetuados.O
resultado foimn
estímulo para que as empresas procurassem posições únicas de vantagemcompetitiva baseadas na exploração de seus recursos e de suas capacidades especificas.
Um
segundo resultado foi o reconhecimento de que, para sustentaravantagem competitiva no decorrer do tempo, as estratégias das empresas precisam
«levar
em
conta a necessidade de atualizar e aumentar seus recursos e capacidades.” (Craig e Grant, 1999, p. 6-7).2 1 2 Características das Estratégias
de
SucessoO
estudo das estratégiasde
sucessodemonstrou que
existeuma
estreitacorrelação entre
o
sucesso e certas características das estratégias. Basicamente sãoapontadas quatro características:
“1. Metas simples de longo prazo.
A
base para a estratégia de qualquer organizaçãodeve ser a clareza de metas.
A
menos que haja consenso e coerênciaem
relação às metas, a estratégia será incapaz de fomecer estabilidade e unidade de direção (...).2. Análise do ambiente competitivo.
O
que é básico para seu sucesso é a capacidade de identificação das necessidades comuns aos consumidores na sociedade. (...)3. Avaliação objetiva dos recursos.
O
sucesso da Marks&
Spencer, duranteum
período tão longo, reflete o reconhecimento dos recursos básicos e das capacidadesque possui. Isso inclui a reputação da corporação e das marcas de seus produtos, a capacidade de motivar os funcionários, a eficiência rm administração das relações
com
os fornecedores e a capacidade de adrninistrar e controlar a qualidade. (...).4. Implementação eficaz.
A
mais brilhante das estratégias será inútil se não forimplementada de maneira eficaz. Para executar a estratégia, a implementacão eficaz exige o estabelecimento de liderança,
uma
estrutura organizacional esistemas de gerenciamento que induzam ao comprometimento e coordenação de
todos os empregados e à mobilização de recursos.” (Craig e Grant, 1999)
Os
autorestambém
resumem
tal propostade
análiseda
estratégiabem
sucedida
numa
estrutura gráfica (verfigura
01, a seguir).Nas
suas palavras:“A
estratégia é prevista para ficar na interface entre aNa
estratégia empresarial três elementos são os principaisque
devem
ser considerados para a sua elaboração:“- as metas e valores que determinam o que a estratégia precisa alcançar e as restrições sobre os meios de se atingirem as metas;
- os recursos e capacidades aos quais a empresa tem acesso;
- a estrutura da organização, os sistemas de gerenciamento e o estilo de liderança por
meio dos quais se implementa a estratégia.” (Craig e Grant, 1999)
FIGURA
01: Visão gráfica de estratégias bem-sucedidas`/`*"/M/\/Í
1 . Estrategia š:›em«sueedida I _lmpiemeritaçãâr
'"" ' ' "";"~v“"` eficaz ' “*“"'* f l Objetivos delongo] Cempteeasàe ltitdf prazo, slmptes A
funda do ambiente das .recurszzââ e combinados - competitivo
i
=><7z›z-*z
Fonte: Craig
&
Grant,em
Gerenciamento Estratégico, cap. 1, p.9. 2.1.3. EstratégiaEmpresarial
e EstratégiaCorporativa
Os
autores ainda faziam distinção entre a estratégia empresarial e aestratégia corporativa, destacando
que
ameta
das estratégias empresarial e corporativaé obter lucro.
Para garantir
o
lucro ressalta a importânciade
se ter resposta paraalgumas
perguntas, quais sejam,
como
ganhamos
dinheiro? Esta interrogação levanta duas outrasquestões relacionadas:
em
que
negócio estamos (ou deveríamos estar) e, dentro dessenegócio,
como
estamoscompetindo
(ou deveríamos estar competindo)?Segundo
osmesmos
autores, as respostas a estas perguntas“definern os dois principais níveis de estratégia da empresa.
A
estratégiaV corporativa refere-se
às decisões relativas aos negócios
em
que a empresa deveentrar e sair, e como deve distribuir os recursos entre os diferentes negócios
em
queestá envolvida.
A
estratégia empresarial refere-se aos meios pelos quais a empresabusca vantagem competitiva
em
cadaum
de seus negócios mais importantes.”A
estratégia corporativa é responsabilidadeda
matriz e a estratégiaempresarial tica
com
as divisõesda
empresa, detalhando-a, articulando eimplementando
pormeio
de estratégiasem
nivel funcional.Destacamos
ainda, a importânciado
gerenciamentoda
estratégia, tantona
sua elaboração,
como
quando
de sua implementação, sendoque
as “estratégiasmais
eficazes são aquelas
que
permeiam
toda a organização e toma-se parte de sua cultura.”(Craig e Grant, 1999).
Além
disso, aadequada
articulação entre os diversosintervenientes contribui decisivamente para
que
a estratégia sejaimplementada
com
eficácia. j
A
estratégia deverá sersempre
uma
opção
inteligent~es
e viável, dizOliveira (1997, p.173).
Dessa
forma, constitui-sena melhor arma
deque pode
disporuma
empresa
para otimizaro
usode
seus recursos, tomar-se altamente competitiva,superar a concorrência, minimizar seus problemas e otimizar a exploração das possíveis
oportunidades.
Sejam
quaisforem
os objetivos e desafios estabelecidos, as empresasformulam
estratégiascom
0
intuitode
alcançá-los.2.2.
Tipos
de
EstratégiasEstudaremos
alguns tiposde
estratégias existentes. Aquelesque
consideramos mais relevantes parao
atingimento dos objetivos propostos nestetrabalho. `
2.2.1.
A
Estratégiade
Diversificaçãode
AtividadesA
estratégiade
diversificação de atividades busca,maximizar
a riqueza, enesse caso, esta decisão empresarial
deve
agregar valor e criar riqueza parao
acionista,pelo
aumento da
rentabilidade dos investimentos.Para a se adotar
uma
estratégia de diversificaçãode
atividades,normalmente
são utilizados cinco argumentos, quais sejam: reduçãodo
risco,economia
em
serviçoscorporativos,
economizando
em
custosde
transação, acesso à capacidade»administrativade primeira qualidade e a exploração das ineficiências
na
avaliação das empresasdo
mercado.
A
O
argumento
para a reduçãodo
risco dos investimentos implicaem
que
o
desdobramento dos recursosem
vários setores, aempresa
estará sujeita aum
riscoNo
caso daseconomias
em
serviços corporativos,mesmo
que
não
existamvínculos operacionais entre as empresas,
pode
haver oportunidadede
redução de custosna
execuçãocomum
de serviços corporativos,como
assessoria jurídica, relaçõespúblicas e auditoria.
Numa
aquisição deuma
outra empresa,normalmente
ocorre afiisão dessas atividades,
promovendo
a reduçãode
custos.A
redução de
custos de transação implica, basicamente,na
redução doscustos de alocação de recursos dentro
do
conglomerado.As
empresas
membros
do
conglomerado
competem
por recursos, principalmente intemos, e a matriz corporativaalém de
monitoraro desempenho
“financeiro das empresasmembros,
aloca fundosde
investimentos e faz aquisições e vendas. Assim, diferentemente das empresas isoladas,
que
buscam
capitais externos, existem vantagensem
buscar recursos dentrodo
conglomerado,
de forma
bem
mais baratado que no
mercado.Por
outro lado,o mercado
possui informações limitadas sobre a empresa, diferentemente
da
matriz,que conhece
em
detalhes a sua sóciaou
controlada e, portanto, conhece plenamenteo
riscoenvolvido.
J
Além
disso, a alta administraçãode
um
conglomerado pode impor
sançõesao
mau
desempenho,
mais 'rápido e eficientementeque
a diretoriaou
os acionistasde
uma
empresa
especializada independente. 'A
contratação de gerentes é outravantagem que
um
conglomerado
possui,pois conhece aqueles de
melhor
desempenho
e capacitação,podendo
realocá-los,promovendo~os
para melhores postos dentrodo
conglomerado,sem
incorrer nos altoscustos de buscar
no
mercado, profissionais capacitados.A
vantagem, neste caso, é evidente:“as empresas diversifimdas não só podem operar nos mercados internos de mão-de- obra, que são mais eficientes do que os externos, mas a maior variedade de
oportunidades que
uma
grande empresa diversificada pode oferecer,em
comparaçãocom
uma
pequena empresa especializada, possibilita às empresas diversificadasatrair funcionários mais
bem
preparados. As grandes empresas diversifimdas podemoferecer maior segurança no emprego e
um
leque de oportunidades mais amplo.”(cmg
e Gram, 1999)Existe ainda a possibilidade
de
os conglomerados exploraremas
ineficiências
de
avaliaçãode empresas
do
mercado,no
caso de seus diretorespossuírem
um
conhecimentomelhor do que o do mercado
sobre as empresas-alvo,adquirindo e
vendendo
ativos, e criando valor para os acionistas nesse processo.A
principal justificativa para a diversificação é deque
ela seja orientadapara
aumento da
rentabilidade edo
patrimôniodo
acionista. Entre os aspectos aserem
considerados paraque
uma
empresa
opte pela diversificaçãode
atividades estão:- “Atrativos do setor - o setor
em
que se vai entrar é estrutuialmente atraente, ou. tem a possibilidade de tornar-se atraente?
- Custo de entrada - o custo de entrada no setor é snficientemente baixo para
compensar todas as vantagens de se estar nele?
- Vantagem competitiva - a competitividade do novo negócio é aumentada pelo seu
vínculo
com
negócios existentes, ou de outromodo
o negócio existente beneficia-se do vínculo com o negócio diversificado?” (Craig e Grant, 1999)
Respondidas
afirmativamente essas questões, pode-se analisar seriamente a possibilidadede
se diversificar as atividadesda
empresa.As
diversificaçõesque
criam valor parao
acionista quasesempre
exigem
sinergia,
ou
seja,algum
relacionamento entreo
negócio básico eo
diversificado,que
resulte na criação devantagem
competitiva.“A
sinergia está presente quando há economias de escopo no fomecimento de produtos diferentes. As economias de escopo exigem a presença deum
insumocomum
que seja agregado, isto é, não divisívelem
unidades menores.Os
exemplos mais evidentes de economias de escopo são o compartilhamento de bens de capital,” (Craig e Grant, 1999)além de compartilhamento
de
recursos intangíveis e transferência de capacidades,como
marcas, reputação, tecnologia, capacidade
de
marketing, capacidade operacional e compartilhamentode
habilidades administrativas gerais.Porter (apud Craig e Grant, 1999),
recomenda que
antes de se utilizara
estratégia
de
diversificação,devem
ser analisadas três questões (grau de atraçãodo
setor, custo
de
entrada evantagem
competitiva),além da
avaliaçãode
sinergia (economiasde
custo para atividades compartilhadas, transferência de recursosintangíveis e
de
capacidades organizacionais e acesso às técnicas administrativas geraisde alta qualidade).
A
resposta adequada a essas questões, permitirá atomada
de decisões sobrea conveniência
ou não
de se utilizaruma
estratégia de diversificação.2.2.2.
As
Estratégiasde
Cooperação
e TerceirizaçãoNeste tópico faremos
o
estudode
estratégiasde
cooperação/parcerias eterceirização, a
fim
de
entender as semelhanças e diferençasde
cada abordagem,sem
apretensão de esgotar os assuntos.
2.2.2.1.
A
Estratégiade
Cooperação
Rodríguez (1999, p.32)
define
uma
aliança estratégicacomo:
“um
acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendocom
objeto de incrementar sus ventajas competitivas.”A
cooperação, segundo Rodríguez (1999, p.32),pode
ser relevantecomo
opção
de expansãoda
empresa, diminuindo riscos,maximizando
os recursosdisponíveis, e possibilitando
o
alcance aum
novo
mercado.Para alcançar competitividade
no mercado
intemacional, por exemplo,Ferraz (1997) sugere
o
arranjo entre empresasde
pequeno
porte,em
busca demaior
eficiência empresarial
ou
atravésdo
compartilhamento de recursos -produtivosformando
pólos regionais de produção.
O
autor explicitaque
“a aglutinação espacial tem se mostrado
um
mecanismo eficiente para favorecer oacesso, normalmente problemático, a equipamentos sofisticados, serviços tecnológicos e de formação profissional, estruturas comerciais de compra de insumos e venda de produtos eficientes, entre outros.”
Formas
de Cooperação
Existem
várias formas de cooperação,de
alianças estratégicas quepodem
ser efetuadas entre duas
ou
mais empresas. Destacamos, dentre elas, asnominadas
abaixo: `
Fusão
-Segundo
Rodríguez (1999), fusão é a integração total entre duas empresas. Elaspassam
a existircomo
uma
única empresa, perdendo suas identidades próprias.Joint-Venture - Sandroni (1994)
define
como
sendo a “associação entre empresas parao
desenvolvimento e execu “o deum
ro'eto es ecífico.”Ou
se' cadaem
resa existe Jseparadamente,
mas
setoma
co-responsável pelo projetocomo
um
todo.Franchising
- Forma
de cooperaçãoonde o
franqueado -obtém to direito de usode
uma
marca,em
trocado pagamento de
uma
taxa pré-acordadacom
o
franqueador.É um
acordo de cooperação
onde
franqueado e franqueadortem
direitos e deveresum
paracom
o
outro.Vantagens
e Riscosda
Estratégiade
Cooperação
As
vantagens deuma
cooperação estratégica são,em
primeiro lugar,o
aumento da
competitividade, aproveitando as especificidades de cadaempresa
e suasvantagens competitivas individuais para
que somadas possam
formarum
todo muito mais competitivo e forte, neutralizando a concorrência.Em
seguidapodemos
citaro
riscos através
do
compartilhamento de conhecimentos, tecnologias e recursosmateriais, dentre outras.
Podem
existir riscos e dificuldades.na
formulação deste tipo de acordo,como
a divergência de objetivos e estratégias, perda de autonomiana tomada
de decisões, presençade desconfiança
entre os colaboradores e incrementoda
complexidade administrativa.Para
que
este tipo de acordo seja coroado de êxito é necessária a confiança mútua, a definição clara de objetivos e responsabilidades, recursos adequados e a existênciade vantagem
cooperativa,ou
seja, a “cooperativa” setoma
mais fortedo que
seria asoma
de cadauma
delas separadamente.Uma
cooperação duradoura pressupõeque
todas as empresas envolvidaspossam
ganharcom
o
processo.2.2.2.2.
A
Estratégiade
TerceirizaçãoSegundo
definição de Brasil (1993), terceirização éo
“processode
transferência, dentro da
firma
(empresa-origem), de funçõesque
podem
ser executadaspor outras empresas (empresa-destino).”
De
forma
análoga, paraAmato
Neto
(1995) terceirização éo
“atode
transferir, a responsabilidade por
um
determinado serviçoou
operação/fase deum
processo de produçãoou
de comercialização, deuma
empresa
para outra(s), neste casoconhecida(s)
como
terceira(s).”Entendemos que
terceirizar é transferir serviços/fiinçõesque não
sãoconsideradas essenciais ~ não
fazem
partedo
negócio daempresa
~
a outras empresasespecializadas naquelas tarefas.
V
-
A
decisão estratégica
de
terceirizar determinados processos, étomada
pelaempresa de
origem, de acordocom
Rezende
(1997), paraque
as empresaspossam
centrar sua atuação nas atividades próprias de seu setor. ,
Rezende
(1997) ainda explicita, entre outros fatores, osque
consideracomo
alavancadores
da
decisão de terceirizar, parauma
empresa:-
pagamento do
bem
ou
serviçoquando de
sua efetiva utilização, ensejandomenor
necessidade de capital de giro;
- otimização
da
capacidade gerencial e capacidade diretivada
empresa, por se ocuparsomente
das atividades fins,minimizando
a dificuldade de controle de várias tarefas/empresas;-
ganhos
de especialização e eficiênciaem
virtudedo
foco nos seus processosbásicos; `
- exploração de suas competências e potencialidades
como
diferencialde
competitividade;
- incremento
da
flexibilizaçãoda
produção, adaptando-se rapidamente às alteraçõesdo
mercado;
-
maior
utilização dasmáquinas
e equipamentosquando
estiverem trabalhandocom
ociosidade.
O
autor aponta algumas dificuldadesda
terceirização,como
exemplo, asresistências internas, a dependência
de
fornecedores,o
relacionamentocomo
parceiros, entre outras.Concluindo,
Rezende
(1997) diz que:“o movimento de terceirização, quando feito dentro de critérios consistentes, traz os
seguintes resultados favoráveis: melhoria da competitividade, aumento do lucro,
ampliação significativa da flexibilidade técnica e econômica, diminuição sensível da
burocracia e possibilidade concreta de estabelecimento de parcerias”.
Então, a estratégia
da
terceirização visa a focalizaçãoda
empresa-origemem
suas atividades fins, proporcionando
ganhos de
escala e otimização de recursos,transferindo as atividades de apoio para outrem. Para a empresa-destino, a tarefa será
considerada
como
atividade principal,podendo
ser utilizada ainda,como
forma de
diminuir a ociosidade existente
na
sua planta,com
ganhos
de especialização.Concluímos que
a diferença principal entrecooperação
e terceirização, está na configuraçãodo
relacionamento entre a empresa-origem e a empresa-destino.E
a característica mais marcantede
semelhança entre as duas é a descentralização gerencial.A
opção
poruma
ou
outra, maisadequada
às necessidadesda
empresa-origem, ponderadas a relação custox
beneficio e informações disponiveis,deve
sertomada
em
função dos reflexos sócio-econômico-tinanceiros advindos deste relacionamento.2.2.3. Estratégias
para
Vantagem
de Custo
eVantagem
de
DiferenciaçãoTodas
as empresasbuscam
atingirde
maneira crescente, rentabilidadeque
assegure
uma
remuneração adequada
aos acionistas. Issopode
ser obtidode
duasmaneiras,
segundo 0
autor consultado: “pela localizaçãonum
setorem
queuma
estrutura atraente
promove
amoderação da
concorrência e altos índices gerais de lucro,ou
pela criaçãode
uma
vantagem
competitiva sobre os concorrentes.” (Freire, 1997,Segundo
Freire,uma
rentabilidade crescente, de longo prazo, só é possívelde ser obtida se a
empresa
possuir capacidadede
“estabeleceruma
vantagem
competitiva sustentável”. Enquanto, anteiiorrnente,
o
ambiente competitivo eramais
importante para determinar a lucratividade
de
uma
empresa, agora avantagem
competitiva está sendo cada vez
mais o
requisito parao
lucro.“Uma
estratégia serábem~sucedida,
na
criaçãoda
vantagem
competitiva,quando empregar
os recursos e ascapacidades
da
empresa, de maneira alinhada aos fatores básicos de sucesso dentrodo
ambientedo
setor.”Uma
vantagem
competitivapode
ser criada,mas
sofreráum
desgasteao
longodo
tempo,podendo
até desaparecer.I
O
autor destacaque
a“vantagem
competitiva éo
resultadode
algum
tipode
distúrbio”, podendo, ser
extemo ou
interno.No
casodo
extemo, éuma
mudança
qualquer
no
ambiente competitivo.onde
aempresa
atua.No
caso deum
distúrbio interno, avantagem
competitivapode
ser gerada por inovação,que
podem
ser atravésde
novos
produtos,novos
processos e inovações estratégicas.É
ressaltadoque
avantagem
competitiva “significa reagir a oportunidadesexternas
ou
inovações geradas internamente”, destacando entãoque
“as empresasdevem
ser oportunistasou
criativas.As
empresas bem-sucedidas são asque
reconhecem
rapidamente as oportunidades
que
amudança
proporciona, e aquelas capazesde
desenvolver novas maneirasde
atender às necessidadesdo
cliente.”As
oportunidades são sensoriadasno
ambienteda empresa
(que é,basicamente,
uma
arte dedutiva),não
tanto pela coletade
informações,mas
pelo“discernimento
ou
a visãode
negócio”. Para tanto é necessárioum
conhecimento
totaldas necessidades dos clientes e “as características e o
desempenho do
produtoque
osclientes valorizam e pelos quais estão dispostos a pagar.”
O
autor destaca ainda,que
se aempresa
quer serum
agentede mudanças
por
meio de
inovações, “o raciocínio dedutivo deve ser ampliado e, se possível,suplantado pela imaginação e pela criatividade.”
'Criação e desgaste
da vantagem
competitivaA
vantagem
competitiva,uma
vez criada, é destruída, paulatinamente, pormeio da
concorrência. Para avantagem
competitiva se sustentar ao longodo
tempo, deve existiralgum
tipo de barreiraà
imitação.Se não
existirem as barreiras citadas, avantagem
será efêmera.Os
mercados,no
entanto,não
são eficientes, pois existem imperfeiçõesna
concorrência, de tal
forma que
os processos competitivos existentesnão permitem
aequalização dos retornos esperados para todas as empresas. “Tais imperfeições ligadas
ao
processo competitivotomam
aforma
de barreiras; estasimpedem
que
as vantagenscompetitivas sejam imitadas.”
As
barreiras à imitaçãopodem
surgir deuma
sériede
fontes:
- Barreiras à informação: a imitação só é possível se os imitadores
forem
capazes deidentificar as empresas
que
possuem
vantagens competitivas etambém
poderem
diagnosticar suas fontes de sucesso.
E
issonão
é fácil;-
Vantagem
do
pioneiro: às vezes é impossível imitaro
sucesso,porque o
primeiro achegar
pode
ter vantagensque
são impossíveis paraum
seguidor;-
Vantagens
baseadasno
recurso:Mas,
mesmo
que
eventuais concorrentespossam
diagnosticar as fontes
de
sucessoda empresa
líder,o
possível concorrente imitadorainda precisa mobilizar os recursos e capacidades necessários para fazer a imitação.
Finalmente, as empresas
que
são capazes de sustentaruma
vantagem
competitiva
de
longo prazo são protegidas,na
maioria dos casos, “poruma
combinação
dessas barreiras.”
Vantagem
de
custo ede
diferenciaçãoA
competição entre empresas é vencida de duas possíveis maneiras,segundo o
autor consultado: “fornecerum
produto idêntico aum
preço menor,ou
produzir
um
produtoque
seja diferenciado, demodo
que o
cliente esteja disposto apagar por
um
preço maiorque
supereo
custoda
diferenciação.”Essas duas formas de superar a concorrência
definem
uma
estratégiacom
duas partes.A
primeira estratégia é levar,da
vantagem
de custo, é “ser a líderde
custodo
setor.” E, segundo a pratica,em
muitos casos os lideresde
custotambém
são líderesde
participaçãono
seu mercado.A
outra estratégia é ada
diferenciação,que
pode
ser alcançada de diversasmaneiras, desde a massificação
da
marca, às práticas de diferenciação orientada a nichosde mercado.
Estas duas estratégias,
podem
ser complementares,ou
seja,podem
levar aempresa
a atingir tanto a liderança de custocomo
avantagem
de diferenciação. :é os de gerenciamento de qualidade total,
que pode
baixar os custos, pela reduçãodo
desperdício e
do
retrabalho,“como
melhoriana
coordenação eno
projetodo
trabalho.”Fontes
de
Vantagem
de
Custo
Para
que
a liderançaem
custo seja possível, vários fatoresdevem
serconsiderados, pois são os fatores determinadores
de
custo:-
Economias
de aprendizagem (a repetição éuma
boa
professora, assim quantomais
um
produto é produzido, mais os trabalhadores se aperfeiçoamna
sua produção eem
suas atividades e as melhorias obtidas refletem
na melhor
organizaçãodo
produto, eo tempo consumido
para fabricaruma
unidadede
produto cai, emais
produtospodem
ser produzidos-
aumento
de produtividade éum
efeito colateral);-
Economias
de escala (aseconomias
de escala estão associadas às atividadesde
capital-intensiva
ou que envolvem
atividadesde
montagem
complexas,em
que
podem
até ser utilizados robôs);- Custos dos insumos (neste caso
o
maior impacto éo
custodo
trabalho, e dosdiferentes salários pagos entre as empresas);
- Tecnologias
de
processo (novas tecnologiasde produção
também
podem
seruma
importante
vantagem
de custo);- Projeto
do
Produto (o projetode
produto,com
a finalidadede
reduzir seuscomponentes
e sua complexidade,também
podem
influenciar consideravelmentena
redução dos custos);- Utilização
da
capacidade (a capacidadede produção da
maioria das empresas émuito
cara para ser instalada e removida, assim,
o
custo-eficáciadepende da
máxima
utilização
da
capacidade instalada. Assim, a habilidade de operarpróximo
aomáximo
da
capacidade é decisiva para baixar os custos unitários e obter o lucro);- Fatores administrativos
(mesmo
considerando esses fatores, ainda se deve prestaratenção às “eficiências operacionais associadas
à
eficáciada
adminz'stração”).Diferenciação e
Vantagem
da
DiferenciaçãoA
diferenciação é definida por Freire (1997),como
sendo:“a singularidade que
uma
empresa incorpora às suas ofertas.A
vantagem diferencialocorre quando a empresa é capaz de obter,
em
função da sua diferenciação nomercado,
um
preço mais alto e que supere o custo do fornecimento daCabe
destacarque
quase todos os produtospodem
possuirum
diferencial, sendoque
aquelesque
são muitocomplexos
e osque não
dependem
de
padrõesreguladores são os
que
mais oferecem potencial para diferenciação.Se
bem
que, ascommodities
também
oferecem estasmesmas
oportunidades (veja os produtosorgânicos, por exemplo).
Mesmo
não
sendo possível. diferenciarum
produto, aempresa
pode
oferecerum
serviçode
qualidade superior ao seu cliente. Para isso,o
limite é só a criatividadeda
empresa.
“O
sucesso da diferenciação está no compromisso que a empresa temcom
o cliente, e na compreensão por parte da empresa.com
relação ao cliente, no conhecimento daspróprias capacidades pela empresa e na habilidade inovadora de reunir esses dois quesitos.”
O
autor citado destaca aindaque
a sustentaçãoda
vantagem
competitiva, adiferenciação é, “t1`p1`camente,
uma
basemais
confiávelpara
a
liderança de custosda
vantagem
competitiva.” Ressaltando aindaque
“as vantagens de custo tendem a ser mais facilmente imitadas do que as vantagens de diferenciação, pois a vantagem de custo é altamente vulnerável a mudanças nas
taxas de câmbio e ao surgimento de concorrentes originários de paises com salários baixos. Desde os anos 80, a vantagem competitiva baseada
em
qualidade, fidelidadeà marca e inovação do produto está mais segura do que a vantagem de custo
com
base
em
custos baixos de insumos, economias de escala ou tecnologia de processos superior.”Outros aspectos
também
devem
ser considerados paraque
avantagem da
diferenciação se consolide
numa
vantagem
competitiva sustentável.O
ladoda
demanda
(do cliente) deve ser
adequadamente
analisado,buscando
informações decomo
atender,diferenciadamente, às suas necessidades. Pelo lado
da
oferta, aempresa
deve conhecer asi
mesma
de talforma
a identificaro
potencialde que
dispõe para fornecer a diferenciação.Existem
ainda, os aspectos tangíveis e intangíveisda
diferenciação, poiso
produto fornecido pertenceao
mundo
material, e a necessidadedo
cliente éum
fator psicológico,que deve
ser considerado.Os
custosda
diferenciaçãodevem
serperfeitamente equacionados,
buscando
a conciliação entre a diferenciação e a eficiênciade custos,
o que
éuma
tarefa dificil, pois, normalmente, a diferenciaçãoaumenta
os custos.Novos
métodos
de produto,no
entanto,podem
reduzir consideravelmente os custos, segundoo
autor, defonna
que,em
alguns casos, a diferenciação e a eficiência2.2.4.
A
Estratégiade
InternacionalizaçãoFaz
parteda
vida das empresas, pequenasou
grandes, incluíremem
suasestratégias,
além da
comercialização de seus produtosno
seu país de origem, a expansãode
seus negócios para outros países, exportando seus produtosou
serviços.A
internacionalização das atividades empresariais,além
do mercado
doméstico, é
uma
forma de
garantiro
aproveitamentode
competências e vantagenscompetitivas desenvolvidas ao longo
do
tempo.Para tanto, a
empresa
precisa expandir suas estratégiasde
produtos-mercadoe
de
integração vertical, para outros países,o que pode
implicar,em uma
possívelreplicação, total
ou
parcial de sua cadeia operacional.u
Na
formulaçãoda
estratégia, é necessário avaliar os beneficios, custos eriscos potenciais das diferentes modalidades de internacionalização, para escolher as
mais
adequadas às características dos produtos e atividadesda
empresa.A
fonte consultada nos informa que:“uma vez decidido o
modo
de entrada no exterior, convém também analisarem
quemedida a actuação nos novos mercados pode ser estandardizada ou necessita de ser
adaptada às especificidades dos meios envolventes estrangeiros.
De
igual modo, a empresa deve identificar o nível de integração entre as actividades internacionais eas actividades domésticas que melhor propicia a redução dos custos totais sem perca de eficácia comercial. Finalmente, convém ajustar o grau de internacionalização da
empresa à evolução das tendências dos mercados e da concorrência, por forma a
garantir o seu sucesso competitivo a longo prazo, não só nos mercados externos mas
também no mercado interno.”(Freire, 1997, p.314)
Duas
decisões críticas estão envolvidasno
processode
intemacionalizaçãode
uma
empresa: paraonde
internacionalizar ecomo
internacionalizar. Para selecionaros
mercados
prioritáriosde
internacionalização, critériosde
natureza estratégiadevem
ser aplicados,como
maximizar
a competitividade conjunta das atividadesno
paísde
origem
e de destino.Além
disso existem osmercados
externos estratégicos e osmercados
externos complementares.As
estratégias de internacionalização deuma
empresa
podem
ser classificadasem
três categorias diferentes,em
fiinçãode
suas características:- “Estratégia de transacções: comercialização de mercadorias, serviços, patentes e
marcas da empresa a entidades estrangeiras, restringindo a internacionalização à
transposição da matriz de produtos-mercados para os mercados externos. Inclui as exportações e o licenciamento;
- Estratégias de investimento directo: realização pela própria empresa da totalidade
ou de parte das actividades da sua tmdeia operacional nos mercados externos,
um
processo que requer a transferência das suas práticas de integração vertical. Incluia criação de joint-venture e de subsidiárias; e .
- Estratégia de projectos: envolvimento internacional
