Um modelo de avaliação de desempenho da distrubuição física

\\\\\\ \\\\\ \\\\\\\

_í--

_í-§--*-“"

Pa

g-@í*'= _{___?¿-}

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_,§-

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E

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-_í_f-'í'_

\\

\\

__f--

_~

_{__fí-}

_aí-

UM

MODELO

DE

AVALIA

Ã

04215640 i | I

Universidad

e

Federal

de Santa Catarina

Programa

de

Pós-Graduação

em

Engenharia

de

Produção

Ç

O DE

DESEMPENHO

DA

DISTRIBUIÇÃO

FISICA

Paulo

Cezar

Lobo

Colli

Dissertação apresentada ao

Programa

de Pós-Graduação

em

Engenharia

de Produção da

Universidade

Federal de Santa Catarina

como

requisito parcial ara bt ” '

Florianópolis

2601

p O ençao

do

titulo de Mestre

~

ll

Paulo

Cezar

Lobo

Colli

~ '

UM

MoDELo

DE AvAL1AÇAo

DE

DEsEMPENHo

DA

DISTRIBUIÇÃO

FÍSICA

Esta

dissenação

foi

julgada

aprovada para

a

obtenção

do

título

de

Mestre

em

Engenharia

de

Produção

no

Programa

de

Pós-Graduação

em

Engenharia

de

Produção

da

Universidade Federal de Santa

Catarina

Florianópolis,

10

agosto

de 2001.

_J

Prof.

Ricar

. Ir

da

Barcia,

Ph.D.

oord

nador o

Curso

BANCA EXAMINADORA

Prof.

Carlos

M

'

uel

Taboada

Rodriguez,

Dr.

Z

Ofentador

Prof.

Álvaro Guillermo Rojas Lezana,

Dr.

Pr¡d`f.

Emilio

Arauj&›^líenezes,I3Ír,/

Q

E

\

Prof.

M.Eng.

E

vino Razzolini

Filho

zzfi/

._ ~‹-zzo'

Úy

za/

‹/1-rw a.

///

9174 7/'\Í

lll

A

minha

esposa, Elizabeth

pela paciência

e

apoio

sempre

presentes.

IV

Agradecimentos

À

Universidade Federal de Santa

Catarina.

À

Universidade

Tuiuti

do Paraná

À

Prof”

Denize

Carneiro

de

Campos.

Ao

Prof.

Oscar

Beirão Raffs

Júnior

Ao meu

orientador, Prof.

Carlos

Taboada,

pelo

direcionamento

e

acompanhamento

dedicado

e

competente.

Ao

amigo

e

co-orientador

Prof.

Edelvino

Razzolini

Filho. ~

Aos

professores

do Curso

de

Pós

Graduaçao.

A

todos

os

que

direta

ou

indiretamente

contribuíram

para

a realização desta

pesquisa.

SUMÁRIO

Lista

de

Figuras ... .. Lista

de

Quadros

... .. Lista

de Tabelas

... ..

Resumo

... .. Abstract ... .. Justificativa ... .. Objetivos ... ..

Limitações ao

desenvolvimento

do

trabalho ... ..

CAPÍTULO

1

-

O

SISTEMA LOGÍSTICO

... ..

1.1

-

Introdução

... .. 1.2

~

Revisão

Bibliográfica ... ..

1.2.1 -

O

_Conceito

_de

_{Logística ... ..}

1.2.2 -

A

_Logística

como

_{ferramenta para}

_{a competitividade ... ..}

1.2.3 -

A

_{Logística Integrada ... ..}

1.2.4 - _Objetivos

_da

_{Logística Integrada ... ..}

1.2.4.1 -

_Encurtar

_o

_Fluxo

_{Logístico ... ..}

1.2.4.2 -

_Proporcionar

_Visibilidade

_{ao Fluxo}

_{Logístico ... ..}

1.2.4.3 -

Gerenciar

_{a Logística}

como

um

_Sistema

_{... ..}

1.2.4.4 - _Objetivos

_Operacionais

_{... ..}

1.2.5 -

O

_Conceito

_de

_{Efetividade Logística ... ..}

1.2.5.1 - _{Efetividade Logística:}

uma

_{perspectiva externa ...} .. 1.2.5.2 - _{Efetividade Logística:}

uma

_{perspectiva interna.. ...} ..

1.2.6 -

Performance

_{Logística ... ..}

CAPÍTULO

2

_

AVALIAÇÃODO DESEMPENHO

LOGÍSTICO

2.1 -

DIFERENTES

ABORDAGEN

_S

SOBRE

AVALLAÇÃO

DO

DESEMPENHO

LOGÍSTICO

... .. 2.1.1 -

A

Abordagem

_do

_{Global Logistics}

_Research

Team

_{... ..}

p. vii p. viii p. ix p. x p. xi p. 1 ' p.4 p.5

p.6

p.6 p. 6 p. 6 p.9 p.16 p.26 p.27 p.28 .. p.29 p.29 p.33 p.36 p.37 p.38 p.43 p.43 p.45

2.1.2 -

A

_Abordagem

_de

_Bowersox

&

_{Closs ... ..p.52} 2.1.3 -

A

Abordagem

_de

Lambert

_{... ..p.58} 2.1.4 -

A

Abordagem

_de

_Gattorna

_{... ..p.65} 2.1.5 -

A

Abordagem

_de

Maria Rey

_{... ..p.69}

2.1.6 -

A

Abordagem

_{de Dornier}

_{... ..p.76} 2.1.7 -

A

Abordagem

_do

CEL/Coppead

_{... ..p.82}

CAPÍTULO

3

-

UM

MODELO

DE

AVALIAÇÃO

DE

DESEMPENHO

DA

DISTRIBUIÇÃO

FÍSICA

... ..p.93

3.1 - _{Síntese das}

Abordagens

_Apresentadas

_{... .. p. 93}

3.2

-

Apresentação do

Modelo

... ..p.102

3.2.1

-

Justificativa ... ..p.102

3.2.2

-

Desenvolvimento

do

Modelo

... ..p.107

3.3 - _{Caracterização}

_do

_{Objeto de Estudo}

_{... .. p.114} 3.4 - _Aplicação

_do

Modelo

_ao

Canal

_de

_{Distribuição}

_{Caracterizado}

_{... ..p.116}

Conclusões

e

Recomendações

... .. p.12l

Referências Bibliográficas ... ..p.124

ANEXOS

VH

Lista

de Figuras

Figura 1.1

-

A

Logística e a

vantagem

competitiva ... .. p. 15

Figura 1.2

-

Obtendo vantagem

competitiva através

da

logística ... .. p. 16

Figura 1.3

-

A

integração

da

Logística ... .. p.

25

Figura 1.4

-

A

Efetividade

da

Logística ... .. p.

35

Figura 1.5

-

Logistica

como

uma

ftmção

de

Serviço ... .. p.

36

Figura 1.6

-

Análise

do

Custo Total para

uma

rede de Distribuição ... _. p.

37

Figura 2.1

-

Etapas de

Desenvolvimento do

Benchmarking

... .. p.

50

Figura 2.2

-

Os

trade-off de Custos

num

Sistema Logístico ... ._ p.

60

Figura 2.3

-

Estimativas de

mudanças Extemas

... .. p.

66

Figura 2.4

-

Estimativas de

mudanças

Intemas ... p.

67

Figura 2.5

-

Matriz de Indicadores de

Desempenho

Logístico ... .. p. 71

Figura 2.6

- Modelo

de Qualidade de Serviço ... .. p.

86

Figura 2.7

-

Metodologia de Avaliação

do

Serviço ao Cliente ... .. p.

87

Figura 3.1

-

_{Demonstração do Enfoque}

a ser desenvolvido ... .. p. 100

Figura 3.2

-

Efetividade Logistica e o

Modelo

Proposto ... .. p. 104

Figura 3.3.

-

_{Desenvolvimento}

_do

_Modelo

_{de Avaliação}

_do

_{Nivel de Serviço ...}

viii

Lista

de

Quadros

Quadro

O1

-

Paradigmas

da

Medição

de Sink

&

Tuttle ... .. p.

44

Quadro

O2

- Exemplos

de

Medidas

de

Desempenho

em

um

Ambiente

J IT ... .. p.

78

Quadro O3

-

As

nove

Dimensões do

Serviço ao Cliente

na

Distribuição Física .... .. p.

89

Quadro

O4

-

Dimensões

Propostas

do

Serviço ao Cliente

na

Distribuição Física.... p. 108

Quadro O5

-

Qualidade

da

Entrega ... .. p. l l7

Quadro O6

-

Ciclo

da

Entrega ... ._ p. l l7

IX

Lista

de Tabelas

Tabela

T1

-

Avaliações

da

Performance de Custos Logísticos ... .. p. 53

Tabela

T2 -

Avaliações

da

Performance de Serviço ao Cliente ... _. p.

54

Tabela

T3

-

Avaliações

da

Performance

da

Produtividade Logística ... .. p. 55

Tabela

T4 -

Avaliações

da

Performance

do Gerenciamento

de Ativos Logisticos .. p. 55

Tabela

T5

-

Avaliações

da

Performance

da

Qualidade Logística ... .. p.

56

Tabela

T6 -

Práticas de

Benchmarking

... .. p.

58

Tabela

T7 -

Desempenho

Intemo

e

Extemo

... .. p.

79

Tabela

T8 -

Variáveis de Decisão de

Compra

... .. p.

90

X

Resumo

Não

há

dúvida de

que

as atividades logísticas

vêm

ganhando

crescente im-

portância nos negócios ultimamente,independentemente

da

indústria que se queira ana-

lisar.

Em

função disso, são grandes os beneficios para aquelas organizações que, saindo a frente,

desenvolvem

com

maior eficácia as suas atividades logísticas,

ganhando

notória

vantagem

na

competição

com

seus pares.

No

entanto, faz-se necessário o enten-

dimento por paite, das empresas,

da

necessidade de que a logistica seja gerenciada

como

um

sistema, flexível

porém

conectado, integrado.

Nesse

sentido, os sistemas logísticos devem, buscar atingir a sua Efetividade, que

nada

mais é

do que

a sinergia resultante da sua eficiência

intema

e da sua eficiência

externa. Contudo, só é possível conhecer a Efetividade de

um

sistema logístico, se a ele for aplicado

algum

processo de avaliação de

desempenho,

capaz de mensurar as ativi-

dades

componentes

desse sistema..

Assim, este trabalho procura reforçar a idéia de que, para que as organiza-

ções

possam

vir a obter performances positivas de seus sistemas logísticos, necessitarão prever

em

seu escopo, forçosamente, processos de avaliação de

desempenho compreen-

dendo

as inúmeras atividades

que

compõem

estes sistemas logísticos. Através da análise de diversas abordagens tratando

da

avaliação

do

desempenho

logístico, criou-se a base

para a formulação

da

proposta de

um

modelo

de avaliação

do desempenho

de

um

canal

de distribuição,

onde

se procurou avaliar o Nível de Serviço ao Cliente na distribuição fisica, caracterizando desta forma,

uma

mensuração da

Eficiência Externa

do

sistema

analisado.

Palavras-chave

xi

Abstract

There is

no

doubt that the logistic activities have recently

become

increasin-

gly important, independently

from

the industry to

be

analyzed.

'

For this reason, there are great beneñts for those organizations that, getting

ahead

of the others, develop their logistic activities

more

efficiently, thereby obtaining

significant advantage over their competitors.

However,

it is necessary for the

companies

to understand that logistics

need

to be

managed

as a system

-

flexible, but integrated.

In this sense, the logistics systems

must aim

at achieving its effectiveness,

which

is _simply the resulting synergy of its intemal

and

external efficiency. Neverthe-

less, it is only possible to

know

the effectiveness of a logistic system if a performance

evaluation process is applied to such a system, so that the activities that are part of the

system can be measured.

Thus

this research aims at reinforcing the idea that for the organizations to

obtain positive performances of their logistic systems they

need

to include, necessarily, performance evaluation process covering the various activities that forrn these logistic

systems.

Through

the analysis of several approaches

conceming

the evaluation of logis-

tic performance, a basis for a proposal of a

model

of a performance evaluation

of

a dis-

tribution channel

was

created.

By

using this model, the level of customer service in the physical distribution

was

evaluated, characterizing, in this way, a

measurement

of the

Extemal

Efñciency, of the analyzed system.

Key

words

Um

Modelo

de Avaliação de

Desempenho

da

Distribuição

Física

Justificativa

A

conjuntura atual é bastante

complexa

para as organizações, principal-

mente no

aspecto da competição pelos mercados.

No

caso das empresas brasileiras, este fato é ainda

mais

marcante, devido ao seu recente ingresso

no

mundo

dos

mercados

globalizados, de setores desregulamentados, fontes de suprimento intemacionalizadas, e concorrentes, antes longínquos, agora à sua porta.

Neste contexto, alguns parâmetros, utilizados durante décadas pelos consu- midores brasileiros para orientar suas operações comerciais, após a estabilização da

mo-

eda,

foram

perdendo força rapidamente, e sendo substituídos por outros, a

exemplo do

que

já acontecia nos

mercados mais

desenvolvidos.

Segundo

Martin Christopher (1997), questões

como

preço,

promoção

e pro-

paganda, e o produto

em

si, antes fatores preponderantes nas decisões

de

compra,

viram

seu prestígio diminuir ante a

mn

atributo relegado a planos inferiores durante longo tempo: o serviço.

Além

disso,

confonne

Fleury

&

Lavalle (1995), outros fatores

também

con-

tribuíram para aumentar o nível de exigência dos clientes,

como

o

estabelecimento dos direitos

do Consumidor na

Constituição de 1988, expressos

no Código

de

Defesa do

Consumidor

através

da

Lei n° 8078, de 11/09/90,

em

vigor desde

março

de 1991, e a conseqüente criação de órgãos de proteção ao consumidor, trazendo

em

sua esteira

um

novo

relacionamento empresa-consumidor.

Diante

de

todas estas alterações

do

cenário, as empresas tiveram que se re-

estruturar de

modo

a atender seus clientes

da melhor forma

possível.

`

Assim,

em

lugar de produtos padronizados, encontram-se, cada vez mais,

produtos e serviços customizados de acordo

com

as necessidades específicas de

um

de-

Na

opinião

de Lalonde

(1988), as reduções

de

custos geradas por

economias

de escala estão

cedendo

lugar para melhorias nos niveis de serviços oferecidos, a partir

de estruturas mais flexiveis de manufatura e distribuição.

Os chamados

serviços de valor agregado,

como

a utilização de

embalagens

com

código de barras e etiquetas especiais, o estoque gerenciado pelo fornecedor, noti- ficações de remessa antecipada, entregas diretamente nas lojas, reabastecimento jusr-in- time, entre outros, estão sendo cada vez

mais

solicitados.

Segundo

o trabalho intitulado

World

Class Logistics (1995),

algumas

em-

presas já

adotam

a

noção

de

segmentação da

performance logistica para satisfazer al-

guns requisitos únicos de determinados clientes. Nesta perspectiva, a habilidade de res-

posta das empresas e os níveis de serviços oferecidos

emergem

como

importantes fontes de diferenciação.

Hoje, pode-se dizer

que

questões relacionadas à velocidade

do

ciclo de pe- dido, freqüência e consistência

do

prazo de entrega,

que

antes

não contavam

com

a

atenção dos executivos e consumidores devido à miopia provocada pelo ambiente infla-

cionario, já são consideradas importantes

na

competição pelo espaço nas gôndolas de supermercados e nos

armazéns

de atacadistas, na

concepção do

citado

World

Class Lo-

gzszics.

Além

disso, é importante lembrar que,

quando

os produtos

possuem

o mes-

mo

grau de qualidade, os niveis de

sewiço

podem

ser o grande fator de diferenciação.

Os

clientes,

em

muitos casos,

sabem

quais são os fornecedores que

possuem

produtos

de qualidade que satisfaçam às suas necessidades. Desta forma, dentre estes diversos fornecedores, aquele

que

apresentar os melhores niveis de serviço terá

um

diferencial

competitivo.

9

.

Entretanto, atingir

uma

excelente performance

em

níveis de serviço não é

uma

tarefa fácil. Para diversos autores _{(Byrne (1991),}

Bowersox

_{(1996), Christopher}

(1997) e Schary (1992)), o serviço ao cliente

pode

ser entendido

como

o ozztpzzt

do

sis-

gerenciamento integrado de todo 0

fluxo

de materiais e de informações, desde

o fome-

cimento das matérias-primas até a distribuição e entrega

do

produto final

ao

consumi-

dor, de acordo

com

as suas necessidades.

O

Brasil está presenciando

uma

verdadeira revolução

na

logística

com

a

modemização

do

setor de transporte a partir das privatizações de rodovias, portos e fer-

rovias e

com

um

maior

-

_embora

_ainda

_não

_{muito significativo} - _{aproveitamento de hi-}

drovias, reduzindo os custos de transportes, justamente o principal

componente

dos

custos logísticos, e

melhorando

a competitividade.

Diante disto, as empresas brasileiras estão

finalmente

percebendo

o

real po-

tencial

da

logistica e, progressivamente, se conscientizando

da

contribuição que esta

área

pode

dar para o sucesso de seu negócio.

No

entanto, o atingimento

da

eficácia logística está estritamente ligado ao fato de se criar

mecanismos

para avaliar o

desempenho

deste sistema logístico.

As em-

presas de

melhor

conceito

no

mundo

corporativo já praticam

alguma forma de

avaliação

de

desempenho

de seus processos logísticos, e por isso

mesmo

se distanciam cada vez mais de seus concorrentes,

conforme

constatado pelo

World

Class Logistics.

Ao

redirecionarem seus procedimentos logísticos a partir dos resultados

apontadosem

seus

métodos

de avaliação,

conseguem

reduzir seus custos logísticos to-

tais e ao

mesmo

tempo, melhorar o nível de serviço aos clientes, cristalizando desta rna-

neira sua

vantagem

competitiva.

Segundo Maria

Rey

(1998), a operação logistica, por si só,

pode não

trazero diferencial e a

vantagem

buscada pelas organizações.

Sem

uma

efetiva avaliação das atividades,

uma

empresa

poderá estar apostando

no

incremento de determinado proces- so logístico que, porém,

não

esta lhe trazendo o retorno necessário,

ou

mesmo

o dife- rencial pretendido, ao passo que, explorando outras atividades,

como

por exemplo, transporte mais pulverizado, distribuição a partir de Centros de Distribuição, cross do-

ckmg,

utilização de operadores logísticos, se poderia obter maior reconhecimento

do

Entretanto, muito

pouco

está disponível,

de maneira

estruturada, para as

empresas e para os estudiosos

da

logística,

em

termos de sistemas de avaliação

do

de-

sempenho

logístico, conforrne acentua Rodriguez (1998).

Desta fonna, este trabalho se destina a contribuir

no

sentido desta estrutura-

ção, procurando oferecer

um

modelo

de avaliação

do

desempenho

logístico

na

ativida- de

da

distribuição fisica, quanto ao aspecto

do

nível de serviço ao cliente, buscando,

principalmente, propiciar e ressaltar o valor metodológico resultante deste esforço.

Objetivos

Geral

Estruturar

um

modelo

de Avaliação de

Desempenho

de

um

Sistema de Dis-

tribuição Física, de

forma

a poder demonstrar as organizações

em

geral, face ao seu caráter metodológico, o nível de Efetividade desses sistemas.

Específicos

Pretende-se,

com

a elaboração deste trabalho:

a) demonstrar a aplicação

do modelo

nas condições

do

canal de distribui-

ção

composto

por

uma

Indústria Alimentícia e

uma

empresa

Operadora Logistica;

b) determinar

um

segmento da

Efetividade Logistica desse sistema, especi- ficamente quanto ao aspecto

da

sua Eficiência Externa;

Limitações ao desenvolvimento

do

trabalho

Com

relação às limitações para o desenvolvimento deste trabalho, primei-

ramente pode-se citar o próprio motivo pelo qual o

mesmo

foi empreendido,

ou

seja, a

falta de sistematização de processos de avaliação

de

desempenho

logístico disponíveis

na

literatura atual, fato

que

diñculta aos interessados neste

tema

uma

pesquisa mais es-

truturada.

_

Uma

importante limitação,

também

presente, refere-se ao âmbito

da

pesqui-

sa. Durante o desenvolvimento desta dissertação, o

modelo

proposto de avaliação

de

desempenho

logístico foi aplicado a

somente

um

canal,

em

função

do

tempo

disponível

na

fase de elaboração

da

pesquisa,

quando

o ideal seria levar a metodologia para aplica- ção

em

outras organizações, de

ramos

diferentes.

Devido

à

complexidade do

objetivo

em

avaliar o

desempenho

de

um

sistema

logístico, este trabalho se restringiu a avaliar o

desempenho

na

distribuição fisica

sob

uma

perspectiva externa, deixando de 'avaliar _o

mesmo

sistema, neste

momento,

em

sua

perspectiva intema, o que propiciaria medir sua eficiência

em

tennos de custos

do

tluxo

de materiais,

demonstrando

integralmente a sua Efetividade Logistica.

Por último, outro fator limitante diz respeito ao

tempo

disponivel para a ela- boração de

uma

dissertação de mestrado,

que

via de regra e insuficiente para

um

maior aprofundamento nos temas abordados,

ou

mesmo uma

maior abrangência da área esco-

lhida.

CAPÍTULO

l -

O

SISTEMA LOGÍSTICO

1.1

Introdução

Inicialmente será apresentada

uma

visão geral

da

evolução

do

conceito

de

logistica.

A

seguir, e apresentada

uma

revisão bibliográfica,

onde

se procura fimiar a

logística

como

uma

imponante

ferramenta para a competitividade e, consequentemente, para alobtenção

da vantagem

competitiva para as organizações,

assumindo

um

papel

fundamental

na

manutenção da

satisfação dos clientes e

na

lucratividade dos negócios. Posterionnente, é apresentado o conceito de logistica integrada,

onde

se busca

demons-

trar a importância

do

gerenciamento interfuncional

da

logística, e as diversas áreas e

atividades envolvidas.

Na

seqüência, são colocados os principais objetivos

da

gestão

da

logistica integrada e os beneñcios advindos dessa

forma de

gerenciamento.

Em

seguida,

e apresentada a

concepção

de Efetividade Logistica,

que

é

o

resultado

da combinação da

eficiência interna e

da

eficiência externa de

um

sistema logístico. Por fim, será apre-

sentada a idéia de Performance Logistica, que erifatizará a necessidade de se avaliar

o

desempenho

dos sistemas logísticos,

afim

de testar e atestar a sua performance, trazendo

a discussão justamente o

tema

que

move

este trabalho.

1.2

Revisão

Bibliográfica

1.2.1

O

Conceito de

Logística

Uma

das definições para a palavra logz'st'íca

pode

_{ser encontrada na sua} eti- mologia francesa,

do

verbo loger, que significa alojar.

Em

sua

origem

de raiz militar,

significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas.

Corn

o passar

do

teinpo, o signi-

ficado de logistica foi se

tomando

mais amplo, passando a abranger outras áreas

como

o

estoque,

armazenagem

e processamento de pedidos.

Segundo

Bowersox

(1996), antes

da

década de 50,

não

havia conceito for-

logisti-cas

eram

geralmente consideradas

como

trabalho de apoio

ou forma

de viabilização.

Não

havia coordenação entre as funções, o

que

gerava duplicação de trabalho e desper-

dícios.

Bowersox

aponta

que

a estruturação

da

logística

como

uma

organização íntegra-

da

apareceu pela primeira vez

na década de

50.

O

grande

avanço do

conceito de logística, nos

EUA

e

na

Emopa,

ocorreu a

partir

_do

inicio da década de 80, sendo tal evolução maior

do que

todas as transforma-

ções ocorridas nos processos logísticos desde a revolução industrial até o final da déca-

da

de 70.

Javier Carrasco

(Apud

Lavalle, 1995)

define

este processo de

mudança

no

conceito de logística:

"Assim o

domínio

da

logística se estende

da função da

distribuição física até a totalidade

do

sistema logístico

da empresa

e aos canais

em

que se in-

sere a sua atividade.

A

sua atenção, inicialmente

focada no

objetivo de re-

dução

de custos' passa, sucessivamente,

para

o nível de valor

que

o

consumidor

confere

ao

produto e serviço fornecido pela empresa.

Seu

interesse, inicialmente de caráter operacional, se direciona progressiva-

mente

para a

questão estratégica. Esta evolução é fortemente

embasada

fatores externos

como

a

turbulência

do

ambiente,

a

internacionalização

~

dos

mercados

e o desenvolvimento

da

tecnologia de informaçao... ”

Segundo

Bowersox

(1996), os cinco fatores

mais

significativos para este rá-

pido desenvolvimento

da

logistica a partir dos anos 80 foram:

1 - as desregulamentações de setores da

economia

norte americana, principalmente o de

transportes;

2 - _{a comercialização de microcomputadores;}

3 - _{a revolução da informação;}

4 - _{a difusão dos programas de qualidade e}

5 - _{o grande}

_aumento

_{de parcerias e alianças ocorridas neste periodo.}

Durante a década

de

80, ocorreram desregulamentações

de

vários setores

da

economia

norte americana, entre eles o de transporte.

Segundo

Bowersox

(1992), a

des-regulamentação

do

transporte funcionou

como

um

grande estimulante para a criativida-

de

em

logistica.

Além

disso,

mudanças

significativas nas práticas anti-truste serviram

como

mais

um

motivador para o rápido desenvolvimento

da

logística,

uma

vez

que

as alianças estratégicas, que antes

eram

proibidas, se

tomaram comuns

durante os anos 80.

A

onda

de fusões e aquisições ocorridas

na década

passada

também

causou

um

aumento na

demanda

por serviços logísticos, favorecendo o seu desenvolvimento.

Bowersox

(1992) cita que quase todas as indústrias estão mais concentradas hoje que

na

década de 80.

O

mais importante impulsionador

da

evolução

no

conceito

da

logística,

no

entanto, foi o rápido

avanço

nas tecnologias de informação e telecomunicações.

A

co-

municação

através de satélites, telefones celulares e Electronic

Dara

Imercharzge (EDI),

ou Troca

Eletrônica de Dados, transformaram os

meios

de

comunicação

utilizados entre as empresas.

Vale lembrar

também

que, a partir dos anos 80, as empresas

começaram

a experimentar os desafios

da

globalização, e perceberam que já não

podiam

mais viver na ilusão de que iriam escapar da competição de empresas globais. Por estes motivos,

entre outros, é que a logistica demonstra ser

um

fator critico para a competitividade das empresas neste

novo

ambiente.

Para atender a esta

mudança

no

papel

desempenhado

pela logistica neste

novo

cenário,

em

1991 o Council úfLf›gis¡ics

Managemem'

(CLA/.O inodifieou a de-

finição de gerenciamento

da

distribuição física, de 1976, e passou a adotar o seguinte conceito de logística:

"Logistica e o processo de planejamento, implementação e controle efi- ciente e eficaz

do

fluxo e

annazenagem

de insumos, materiais

em

processo e produtos acabados, assim corno informações relacionadas, desde o ponto de

origem

até o ponto de

consumo,

com

o propósito de

Segundo Lambert

(1999), através

da definição de

logistica pode-se perceber o quanto

um

excelente

desempenho

em

logistica é importante para a estratégia

de

ma-

rketing das organizações.

O

grande objetivo dos esforços

de

marketing consiste

em

pe-

netrar

em

mercados

especificos e gerar transações lucrativas.

Porém,

para que a estratégia de marketing

da empresa

tenha sucesso, os

produtos e serviços

devem

estar disponíveis para os clientes.

Conforme

Christopher (1997), o papel

da

logística consiste

em

assegurar

que

os produtos e os serviços estejam

disponíveis quando,

como, onde

e

na

quantidade

que forem

desejados pelos

consumido-

res, ao

menor

custo possível.

1.2.2

A

Logística

como

ferramenta para

a

competitividade

O

mundo

corporativo vive atualmente

um

Novo

Ambiente

Empresarial, se-

gundo Kaplan

&

Norton

(1997) a

chamada

Era da

lnfomiação, e as empresas, de

modo

geral,-estão

caminhando

para grandes transfomiações.

Na

visão dos autores, as características

da

competição

da

Era Industrial es-

tão se transformando, de

modo

muito peculiar,

em

caracteristicas competitivas da Era

da

Informação.

p Vantagens antes importantes, tais

como

o escopo e a

economia

de escala,

apesar de ainda hoje serem relevantes,

não

são capazes de dar as empresas a buscada

vantagem

em

relação aos competidores. ›

Na

verdade, a maior parte das indústrias,

em

todos os segmentos

da Econo-

mia,

chegou

a niveis parecidos de desenvolvimento de tecnologias aplicadas aos seus negócios,

como

a automatização de processos, otimização de aplicação de mao-de-obra,

redução

da

base e seleção de fomecedores, especificação de matérias-primas baseadas

na

qualidade total, entre outras melhorias.

O

ambiente

da Era

da

Informação,

segundo

Kaplan

&

Norton, tanto para as organizações

do

setor de

produção

quanto para as

do

setor de serviços, exige novas ca-

pacidades para assegurar o sucesso competitivo.

De

acordo

com

estas considerações, o gerenciamento logístico surge

no

ce-

nario corporativo

como

a alavanca capaz de fornecer às empresas as capacidades dife-

renciadoras necessárias,

ou

em

outras palavras, vantagens competitivas,

que

certamente as colocarão

em

destaque

no

cenário mercadológico.

Segundo

Bowersox

(1996), é

extremamente

importante entender

como

al-

gumas

empresas

posicionam

sua competência logística para obter

vantagem

competiti-

va.

Em

busca deste entendimento,

Bowersox

(1989) realizou

uma

pesquisa para o Council ofLogistz'cs

Management

buscando

compreender, entre outros objetivos, quais

seriam as caracteristicas das organizações logísticas das

chamadas

leading edge firms.'

O

objetivo

da

pesquisa foi examinar as tendências sobre a estrutura, estraté-

gia e

comportamento da

organização logistica,

como também

identificar as empresas que apresentam as melhores competências logísticas

em

termos de desempenho.

Segundo

esta pesquisa, as estruturas das organizações logísticas variam si- gnificativamente

dependendo

da missão, tipo de negocio e recursos

humanos

disponi-

veis. '

A

pesquisa confinna a hipótese de que apenas

um

pequeno

número

de

em-

presas norte americanas de vanguarda desfrutam de

um

nivel de competência logistica muito

acima

da

média

das empresas e identifica o

que

constitui

uma

organização logís-

tica de alta performance. `

1

De

acordo com Bowersox (1989), as empresas leading edge são aquelas que se destacam das demais

Os

resultados apresentados

no

livro

Leading

Edge

Logistics são baseados

em

3 anos de pesquisa junto às organizações logísticas

da

América

do

Norte.

A

meto-

dologia desta pesquisa

combinou

entrevistas pessoais e questionários enviados pelo cor-

reio, a

um

total de

695

empresas, completadas por 100 entrevistas pessoais.

De

forma

a isolar as melhores organizações, os pesquisadores utilizaram o

Índice de Atributos

Comuns

(CAI).

Uma

importante limitação deste índice,

segundo

Chow,

Lemiart e Henriksson (1994), é

que

ele

mede

o potencial

da empresa

para ofere-

cer altos niveis de serviço

em

vez de

medir

o

desempenho

logístico propriamente dito.

Outra critica à pesquisa é feita por

Cooper (apud

Chow,

Heaver

e Henriks-

son, p. 20, 1994)

ao

lembrar

que pode

existir

uma

grande diferença entre o

que

as

em-

presas

dizem

que elas

fazem

e o que elas realmente fazem.

Apesar das críticas, o

modelo

proposto por

Bowersox

é visto

como uma

ex- celente tentativa de descrever as caracteristicas

comuns

as

empresas que

se diferenciam por explorar a logística

como

um

diferencial competitivo.

A

análise

da

pesquisa concluiu que as leading

edge

firms

existem

em

todas

as indústrias e

em

todos os niveis

do

canal de distribuição.

Q

status leading edge firm não esta limitado ao

tamanho da

organização e

nem

a

um

tipo específico de

membro

do

canal.

Segundo

esta pesquisa, as empresas de vanguarda geralmente

usam

a logis-

tica

como uma

anna

competitiva para assegurar e manter a lealdade dos clientes. Tais empresas se destacam pelo alto nivel de flexibilidade

em

seu sistema logístico, 'visando

atender às necessidade de seus clientes chave

em

situações não rotineiras.

As

melhores

empresas

são mais flexíveis e

possuem

habilidades de resposta maiores, estão mais

comprometidas

com

seus clientes,

são mais

conscientes de seus

resultados,

têm

uma

relação

mais

estreita

com

seus fornecedores, apresentam

um

alto

grau de adoção de tecnologia e estão mais envolvidas

com

a estratégia

da empresa

como

Estas empresas

normalmente

possuem

sistemas

de

informação capazes

de

monitorar a performance logística

em

tempo

real,

tomando-as

capazes de identificar potenciais problemas operacionais e

tomar

as ações corretivas antes

de que

ocorram falhas

no

serviço ao cliente. Tais empresas

possuem

competência de classe mundial

em

logistica e

podem

obter

vantagem

competitiva oferecendo niveis

de

serviço superiores

aos clientes.

A

conclusão geral

da

pesquisa liderada por

Bowersox

foi

que

o

desempenho

logístico de vanguarda resultava

da

soma

de

um

desempenho

excelente

em

3 fatores,

que

seriam:

um

alto grau de formalização

da

organização logística,

um

excelente morri; toramento

do

desempenho

logístico e

um

alto grau de

adoção de

tecnologia de informa- ção. Estes três fatores, juntos,

tomariam

a

empresa

muito mais flexível e eficiente.

Também

em

Christopher (1997) , encontra-se

uma

definição de

Vantagem

Competitiva -

uma

_{posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes} - _baseada

nos conceitos de Produtividade e Valor.

Segundo

este conceito, a

vantagem

competitiva ocorre,

em

primeiro lugar,

quando

a

empresa

demonstra capacidade de diferenciar-se dos competidores aos olhos

do

cliente, e

em

segundo lugar,

quando

é capaz de operar a custos mais baixos, e conse-

quentemente,

com

lucro superior.

A

Vantagem

em

Produtividade,

que

redunda

em

redução de custos, pode ser

alcançada, por exemplo, por

meio

de escala de produção, resultando

na

diluição dos

custos fixos

em

função dos maiores volumes,

como também

através

do

impacto

da

"curva

da

experiência", cuja definição demonstra

que

todos os custos, não somente os

de produção,

caem

a

uma

certa taxa, à

medida

que o

volume

aumenta. Este conceito se aplica somente aos custos

que

agregam

valor ao produto, e

não

aos custos de materiais comprados.

u

A

maior

participação de mercado, através da obtenção de maiores

volumes

de vendas,

também

se mostra

como

um

fator de redução de custos, proporcionando às empresas o diferencial almejado.

Entretanto, sabe-se

que

a

vantagem

obtida

somente

com

base

em

liderança

de custos e produtividade poderá ser

pouco

sustentável, devido às rápidas ações de

mer-

cado

dos competidores,

no

sentido de igualar

ou

superar o

desempenho

dos líderes, con-

seguidas através das estrategias de marketing

ou

implantação de tecnologias inovadoras nos processos de produção, comercialização

ou

distribuição.

Christopher (l997) enfatiza que, a

não

ser

que

o produto

ou

serviço ofereci-

do

possa ser diferenciado, de

algum

modo,

de seus concorrentes, existe

uma

forte pro- babilidade de que o

mercado

o veja

como

uma

commodity, tendendo, desta forma, que a

venda

seja feita pelo

fomecedor que

apresenta o preço

mais

baixo.

Este é o

motivo

pelo qual as organizações

devem

procurar

meios de

diferen- ciarem sua oferta

em

relação aos competidores,

buscando

agregar

algum

valor aos seus produtos.

Quanto mais segmentada

a oferta ao mercado, maiores as chances das

em-

presas

em

adicionar valores especificos e direcionados,

uma

vez que o

mercado

aprecia

ofertas "individuali2adas". t

A

diferenciação se mostra, freqüentemente,

como uma

forma

bastante sus- tentável de obtenção de

vantagem

competitiva.

De

outro lado,

também

o Serviço e'

um

meio

utilizado pelas empresas para adicionar valor aos produtos.

Os

mercados, de

modo

geral, estão muito mais sensíveis aos serviços, ao

mesmo

tempo

em

que

os produtos, fruto de

uma

convergência tecnológica, estão cada vez mais similares entre si, dificultando a tarefa das

companhias

que se baseiam, por exemplo, na força

da

marca

e da

imagem.

_

Feita esta constatação, as empresas necessitam buscar outras formas

de

dife-

renciação perante a concorrência, e a maneira encontrada pela maioria das organizações

e' focando _{suas estratégias nos}

serviços aos clientes, que

surgem

sob variados aspectos,

caracterizados por serviços de entrega, serviços pós-venda, pacotes financeiros, apoio técnico, entre outros.

Na

realidade,

o

que se

pode

inferir é que, as

companhias que

vêm

obtendo

sucesso

em

suas estratégias de mercado, são aquelas

que souberam combinar

as ações baseadas

na vantagem

em

produtividade e

também

na

vantagem

em

valor..

Observando-se a matriz (figura. 1.1)

que demonstra

a relação

Vantagem

em

Valor

x

Vantagem

em

produtividade, pode-se

compreender

as posições ocupadas pelas

empresas

conforme

suas estratégias de negócios.

Empresas

situadas

no

quadrante inferior esquerdo desta matriz encontram-se ntuna posição incômoda, pois

não possuem vantagem

em

custo

nem

tampouco

seus produtos são diferenciados dos concorrentes, isto é,

vivem

num

típico

mercado

de

com-

modities .

A

não

definição de

uma

politica específica,

ou

seja, não ser o líder

em

cus-

tos e

nem

tampouco

desenvolver

uma

estratégia de diferenciação, voltada a segmentos, podera se constituir

em

fracasso empresarial para as

empresas que

tomarem

essa dire- ção.

Pode-se concluir, portanto, analisando a matriz de Christopher,

que

o

me-

lhor quadrante para as empresas e o que se encontra

no

canto superior direito, pois são as empresas que oferecem produtos diferenciados

em

'valor adicionado, assim

como

são

também

competitivas nos custos,

ocupando

uma

posição

que

dificulta as ações dos con- correntes que, eventualmente,

possam

pretender ganhar posições

no

mercado.

Em

meio

a este polêmico cenario, a Logística surge

como

sendo a saída para as empresas na obtenção

da

almejada

vantagem

competitiva,

dando

condições as orga- nizações de utilizar todo o seu potencial

no que

tange ao nivel de serviços ofertados,

A

Líder

em

Lider

em

Sen/mos custos e

_

ç Alta serviços Vantagem em Va or Mercado de Líder

em

commodity custo Baixa Baixa Alta

P

Vantagem

em

produtividade

Figura

1.1 -

A

_{logistica e a}

_vantagem

_competitiva

Fonte: Christopher, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (1997), pag.7

Efetivamente, o gerenciamento

da

Logística proporciona às empresas pla- nejar e coordenar as atividades necessárias para o atendimento das metas relativas a serviços e custos reduzidos.

Esta é a missão

da

Logística,

conforme

argumentam Bowersox

&

Closs (1996), entendida

como

o elo de ligação entre o

mercado

e as atividades operacionais

da

empresa, cujas atividades se

estendem

desde o gerenciamento na obtenção de matéri-

as-primas até a entrega

do

produto final.

De

fato, a capacitação logística das organizações

tem assumido

papel fun-

damental

no

processo de manter a satisfação

do

cliente e,

como

conseqüência, a lucrati-

vidade dos negocios.

Existem variados

caminhos

de se incrementar a produtividade e a

vantagem

Vantagem

em

valor

A

Objetivo:

Vantagem

competitiva

Oportunidades de alavancagem sustentável

da logística: o _{Serviço personalizado} o Estratégia do canal de distribuição o Relacionamentos com os * clientes, etc.

V

Vantagem

em

produtividade

Oportunidades de alavancagem da logística: â Utilização da capacidade

o Giro do ativo

. Co-produção/integração da programação, etc.

Figura

1.2 -

_{Obtendo vantagem}

_{competitiva através}

_da

_logística

Fonte: Christopher, M. Logistica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (1997), pag. ll

1.2.3

A

Logística

Integrada

Uma

caracteristica inerente a este

novo

ambiente empresarial,

denominado

de Era da lnfonnação, são os

chamados

Processos Interfuncionais, citados por

Kaplan

&

Norton (1997)

como

um

ativo intangível, a ser explorado pelas empresas que

buscarem

vantagens diferenciadoras

_no

mercado.

Diferentemente de

como

se caracterizavam os processos funcionais na

Era

Industrial - _{altamente especializados e}

_autônomos

- _{as empresas da}

_Era

_{da Informação}

precisam desenvolver e aplicar

um

estreito relacionamento entre os seus setores funcio-

nais, isto és

um

inter-relacionamento funcional.

A

especialização das áreas funcionais ainda é relevante, porém, o relacio- namento, a

comunicação

e a afinidade de politicas, é que darão às organizações,

o

dife- rencial

em

relação aos seus competidores.

Nesse

aspecto, o gerenciamento integrado

da

logística é fundamental para as

empresas que

compreendem

a importância de atingirem esse objetivo. '

Martin Christopher (1997) aponta este raciocínio ao colocar textualmente:

O

gerenciamento logístico,

do ponto de

vista

de

sistemas totais, é o

meio

pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas através

da

coordena- ção dos

fluxos

de materiais e

de

informações

que

vão

do mercado

até

a

empresa, suas operações e, posteriormente,

para

seus fornecedores.

A

rea-

lização desta integração total exige

uma

orientação bastante diferente da-

quela tipicamente encontrada

na

organização convencional.

Na

verdade, evoluiu-se hoje para algo

além do

gerenciamento integrado

da

logística intema.

Mercados

mais evoluídos

reconhecem

a importancia

do

gerenciamento

da

Cadeia de Suprimentos, o Supply

Chain

Management

,

um

conceito relativamente

novo

para a maior parte das empresas, principalmente se focado o

mercado

das

médias

e

pequenas empresas brasileiras.

Ainda segundo

Christopher, o objetivo primordial

do

gerenciamento logísti-

co e a otimização de fluxos dentro da organização, entendidos

como

Fluxo de Materiais

ou

Fluxo Físico, que significa a

movimentação

e transporte de materiais, sendo respon-

savel pela agregação de custos importantes

ao

processo logístico, e o Fluxo de Informa- ções, básico para o funcionamento

do

sistema, e

que

se utiliza fundamentalmente

de

tecnologia de informação. '

Na

visão de Martins

&

Alt (2000), "o fluxo de materiais e' _{unidirecional,} o

de fundos

também

é unidirecional,

mas

em

sentido contrario, e o fluxo de informações é

multidirecional. Assim, pode-se perceber desde já

que

este é o grande

problema

do sis-

tema

logístico.

Sem

um

sistema de informações sofisticado,

eficaz

e não burocrático, a

cadeia emperra, e o

tempo

de

fluxo

(lead time) se alonga, afetando custos, qualidade,

Em

Ballou (1995) encontra-se a definição de logística empresarial

como

sendo

o processo que:

Trata

de

todas atividades de

movimentação

e

armazenagem, que

faci-

litam

ofluxo

de

produtos desde o

ponto de

aquisição

da

matéria-prima

até o

ponto

de

consumo

final, assim

como

dos ƒlwcos

de

informação

que

colocam

os produtos

em

movimento,

com

o propósito de providen- ciar níveis de serviço

adequados

aos clientes

a

um

custo razoável.

Por outro lado,

no

atual cenário, o

tempo

surge

como

a chave principal, e, nesse aspecto, a rápida resposta logística se

toma

obrigatória.

Em

sua tese de doutorado, Charles

Moller

(1996) aponta

algumas

tendências importantes,

no

cenario dos negócios, que

vêm

influenciando as questões

do

gerencia-

mento

logístico integrado:

-As

organizações concentram-se nas suas core competences , isto é, aquelas

que exigem

habilidades especiais,

dominadas

pela empresa;

-As

outras atividades são terceirizadas, e neste caso é enfatizada a impor- tância

da

rede de suprimentos;

'O

estabelecimento de parcerias requer

uma

nova

organização e

um

novo

estilo de gerenciamento;

-

IA

tecnologia de informação

não

é mais suficiente para criar vantagens,

mas, ao contrário, 0 uso efetivo

da

tecnologia é

que

propiciará este diferencial;

'Mercados

e fontes de suprimentos intemacionalizam-se, e a escala global e

empresas virtuais são novos conceitos, cada vez

mais

presentes;

'O

Ciclo de

Vida

dos produtos e' cada vez menor, _{e a}

compreensão

_{e geren-}

ciamento dos prazos logísticos toma-se crucial.

Vê-se, portanto, a importância

em

administrar o sistema logístico de

forma

integrada, de ponta a ponta,

ou

seja, desde

0

gerenciamento dos materiais, passando

pelo gerenciamento da produção até a administração dapdistribuição.

Desta forma, a logística integrada é entendida, na visão de

Bowersox

&

fornecedores, e

compreende

a coordenação de áreas e atividades diversas

na

organiza-

ção,

como

lay_-out operacional e localização, informação, transporte, estoques e ar-

mazenagem, movimentação

de

materiais e

embalagem.

Relativamente à localização e lay-out operacional, os autores

sugerem que

os economistas clássicos negligenciaram a importância deste item, desconsiderando as

facilidades que ocorrerão

em

fiinção

da

localização geográfica e

do

lay-out operacional.

De

fato, estas são questões fundamentais

quando

se precisa oferecer facili-

dades logísticas aos consumidores,

como

rapidez

na

fabricação

ou

montagem

dos pro-

dutos, e

também

facilidades e presteza na entrega destes produtos, proporcionando ca-

pacidades

em

prestar serviços e, ao

mesmo

tempo, reduzir os custos destas operações,

Segundo

Bowersox

&

Closs, a capacidade

de

selecionar a

melhor

localiza- ção, assim

como

o

mais

funcional lay-out operacional,

pode

proporcionar às empresas

o

primeiro passo

em

direção à

vantagem

competitiva.

Na

seqüência, os autores

colocam que

a importância

da informação

para

uma

boa

perfonnance logistica é fundamental.

No

entanto, historicamente este conceito

também

não estava devidamente claro nas organizações.

No

atual cenario,

compreender

o quanto a informação, rápida e confiável, e prioritária para os processos logísticos,

pode

ser o diferencial entre empresas de determinados

segmentos

_

Com

base nas informações, importantes ações logísticas são defiagradas

tentando antecipar o mercado, conseguindo

com

isso obter a dianteira

em

relação aos concorrentes.

No

entanto, informações não-confiáveis

ou

equivocadas

podem

ocasionar,

por exemplo, estoques subdimensionados

ou

excedentes.

_

De

outro lado, informações erradas, relativas a especificações de

um

deter-

minado

cliente,

provocam

mn

erro de processo, fazendo

com

que os custos logísticos inerentes ao processo

não

resultem

numa

Venda, gerando

no

entanto,

um

incremento nos custos totais.

Previsões e gerenciamento são duas áreas

da

logística

que

dependem

fun- damentalmente da informação.

As

previsões e análises de tendências logísticas são

um

esforço

no

sentido de estimar necessidades futuras

do

mercado,

buscando

as empresas

com

isso ocupar lugar de destaque junto aos seus consumidores.

Em

seguida, os autores se referem à atividade de

Transporte

como

a área

logistica encarregada de posicionar geograficamente os estoques.

Por

se tratar de

uma

atividade de vital importância e de proporcionar grande visibilidade

em

seus custos,

o

transporte

tem

recebido

uma

atenção especial nas

companhias

ao longo dos anos.

Não

é por outro motivo que,

afinnam

Bowersox

&

Closs, tanto grandes quanto pequenas

em-

presas

possuem

áreas e profissionais gerenciando especificamente a atividade de trans-

porte.

Normalmente,

a atividade de transporte é realizada a partir de três maneiras basicas.

Em

primeiro lugar, utilizando-se de frota própria de equipamentos.

Uma

Se-

gunda

forma, é através de contratação de especialistas

em

transporte.

E

terceiro, as

companhias

podem

contratar várias empresas de transporte,

que

variarão

conforme

as

diferentes necessidades de serviço

ou

bases de despacho.

Na

opinião dos autores, sob o ponto de vista da logistica, três fatores são

fundamentais para

um

bom

resultado na atividade de transporte: custo, agilidade e con-

fiabilidade.

Relativo ao custo de transporte, o objetivo

do

gerenciamento logístico e' _uti-

lizar

um

tipo de transporte que

minimize

'o _{custo total.}

_Nesse

_{aspecto, a pratica mostra}

que

nem

sempre o transporte mais barato resulta

em

menor

custo total

da movimenta-

ção.

Referente à agilidade, a tarefa dos setores logísticos é selecionar

um

metodo

de transporte que possa aliar velocidade de operações

com

um

custo plausível

do

servi-

ço.

Confiabilidade -

ou

_{nível de variabilidade} -

_na

_{atividade de transporte diz}

movimen-tação, por diversas vezes.

A

confiabilidade é

um

reflexo da

segurança oferecida pela atividade de transportes.

Se, para

uma

certa

movimentação,

leva-se dois dias

numa

primeira vez, e

seis dias

numa

próxima

ocasião, esta variabilidade

pode

criar sérios problemas logísti-

cos.

Se

falta confiabilidade

no

transporte, estoques de segurança serão necessários para tentar evitar a quebra

do

serviço.

O

valor

do

tempo

é, cada vez mais, crucial para as empresas

obterem

vanta- gens

no

mercado. Agilidade e confiabilidade,

no

entanto,

dão

a

combinação

necessária para proporcionar qualidade

em

transportes.

Segundo

os autores, encontrar e gerenciar o

mix

mais apropriado

em

trans- portes, e certamente

uma

das prioridades logísticas.

Relativamente à atividade

de

Estoque,

Bowersox

&

Closs (1996)

afinnam

que a designação dos estoques nas empresas dependerá da sua estrutura funcional, e

do

nível de serviços desejado aos clientes.

No

entanto, a

meta

é atender ao objetivo de ser-

viços requeridos pelo

mercado

alvo,

com

o

mínimo

de estoque possível, e operando

com

o

menor

custo total.

Freqüentemente, estoques excessivos são utilizados

como uma

equivocada

segurança, e que,

em

última análise, elevarão necessariamente o custo logístico total.

As

estratégias logísticas são desenvolvidas

com

o intuito de rnanterein o

menor

nível de

investimentos

em

ativos estocados.

Segundo Bowersox

&

Closs (1996), políticas sólidas de gerenciamento

de

estoques são baseadas

em

cinco aspectos seletivamente distribuidos: segmentação

de

clientes, requisitos dos produtos, integração

do

transporte, exigências baseadas

no

tern-

po, e performance competitiva.

Toda

empresa

que

vende

produtos a

uma

variedade de clientes,

tem

a possi-

destes clientes,

com

relação à lucratividade.

Alguns

clientes,

ou

mercados, são alta-

mente

lucrativos e ainda apresentam potencial de crescimento, enquanto outros não.

A

lucratividade das operações

com

clientes

ou

mercados,

afirmam

os auto-

res,

depende

de fatores

como

aquisição de suprimentos e componentes,

volumes de

venda, preço, valor agregado dos serviços exigidos, e outras atividades suplementares, necessárias ao desenvolvimento e

manutenção do

bom

relacionamento

com

estes

mer-

cados.

Clientes que apresentam alta lucratividade, constituem-se

no

principal mer-

cado

para as companhias, e as estratégias de estoque necessitam focalizar

como

deverá ser constituída a sua composição, para atender prioritariamente estes mercados.

Segundo

Christopher (1997), muitas empresas

experimentam

uma

signifi-

cativa variação

em

volume

e lucratividade, relativo às linhas de produtos.

Com

freqüên-

cia, pode-se verificar através da regra 80/20,

ou

princípio de Pareto, que aproximada-

mente

20%

dos produtos

produzem

80%

dos lucros totais.

Ao

considerarem este parâ-

metro, os gerentes

podem

evitar excedentes de custo,

implementando

estratégias de es- toque

que

priorizem os produtos considerados

como

primeira linha.

Ainda conforme

o autor, por razões óbvias, as empresas preferem proporci-

onar Ótimas disponibilidades e distribuição prioritária para os produtos mais lucrativos.

Algumas

empresas

entendem

ser desejável deslocar os itens de

menor

movimentação

ou

menor

lucratividade para tun

armazém

central de distribuição. ~

Compromissos

relativos a pronta-entrega,

segundo

Bowersox

(1992), desti-

nados a cumprir exigências de clientes, constituem-se

em

importantes decisões logisti-

cas. Tais estratégias, baseadas

no

tempo,

buscam

reduzir todos os estoques a medida'

em

que

desenvolvem

capacidade de rápidas respostas às exigências e necessidades das

ma-

nufaturas

ou

clientes varejistas.

Na

opinião de

Bowersox

&

Closs (1996), se os produtos e materiais

podem

ser rapidamente distnbuidos, e possivel que

não

seja necessário manter estoques nas plantas industriais.

Da

mesma

maneira, se os estoques de 'varejo

podem

ser reabasteci- dos rapidamente,

menos

estoques de segurança necessitam ser mantidos "para a frente"

na

cadeia de suprimentos.

A

altemativa para estoques

de

maténa-prima

e

componentes

é receber as quantidades exatas

de

estoque requeridas,

no

devido

tempo

das operações,

em

típicas operações Just-in-Time.

Em

compensação, colocam

os autores, enquanto tais programas, baseados

em

tempo,

reduzem

os estoques de clientes aos

minimos

absolutos, de outro lado

podem

ser influenciados por outros custos que incorrerão

no

processo logístico. _{Por exemplo,}

programas baseados

em

tempo tendem

a reduzir

o

tamanho

dos embarques, que

no

en-

tanto, incrementa o

número

de carregamentos, a freqüência, e 0 custo dos carregamen-

tos. Isto

pode

resultar

em

altos custos de transporte.

Para se buscar a eficácia

no

sistema logístico, alguns

trade-of

(escolha en-

tre duas

ou

mais altemativas) necessitam ser considerados, relativos aos serviços dese-

jados pelos clientes, e o custo total resultante.

Finalmente, estratégias de estoque

não

podem

ser elaboradas

num

vácuo

competitivo.

É

preciso

que

as empresas

levem

em

consideração os

mercados

em

que

atuam

e suas particularidades. Sólidas políticas de

estocagem

são essenciais para ganhar e manter vantagens através dos serviços aos clientes,

ou

ainda, neutralizar as

ameaças

apresentadas pelos competidores.

Cada

tipo de estocagem, assim

como

o nivel de

comprometimento

com

cli- entes, precisam ser vistos sob a perspectiva

do

custo total. Portanto, entender o inter-

relaeionamento entre ações facilitadoras, lay-out operacional e localização, transporte e

decisões sobre estocagem, é fundamental para a logistica integrada,

afirmam

os autores.

Para

Bowersox

&

Closs, a função final

da

logistica, isto é,

armazenagem,

movimentação

de

materiais e

embalagem,

também

representa

uma

importante parte

das operações e soluções logísticas.

Entretanto, estas funções não estão desatreladas das outras atividades vistas anteriomente,

ou

seja, lay-out operacional e localização, informação, transporte e esto- cagem. Por exemplo, mercadorias específicas necessitam de

armazenagem

em

espaços de

tempo

deñnidos durante o processo logístico.