Seleção dos fluxos logísticos para a minimização dos custos
numa cadeia de venda a retalho
Catarina Maria Barreira Dória Frazão
Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Manuel Augusto de Pina Marques
Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2017-01-23
Resumo
A crescente concorrência que se tem vindo a verificar no setor de retalho tem levado a uma maior preocupação no que toca à redução de custos logísticos. Esta realidade pressiona a empresa a procurar novas formas de conseguir atingir esta redução.
O projeto de dissertação apresentado no presente documento surge de uma proposta da equipa de Upstream da Sport Zone, uma das insígnias que compõem a SonaeSR. O projeto tem como base a criação de um modelo de custos que permite à empresa decidir o fluxo logístico adequado para os seus produtos, de forma a minimizar os custos logísticos.
Atualmente a Sport Zone opera em picking-by-store (PBS) e em cross-docking. O modelo soma, para cada artigo, todos os custos logísticos inerentes ao processo de PBS e todos os custos logísticos associados ao cross-docking. Ao fazer uma comparação entre esses dois valores, o modelo sugere o fluxo logístico mais económico.
A abordagem adotada teve início com uma visita ao entreposto, que permitiu a apreensão dos conceitos necessários para a execução do projeto, bem como a análise dos processos que ocorrem em armazém. Após a determinação dos custos associados a estes processos, fez-se a recolha dos dados necessários através dos sistemas de informação presentes na empresa. Por fim, após o desenvolvimento do modelo, foi possível perceber através de análises de sensibilidade, de que forma os custos associados às diferentes operações realizadas no armazém influenciam os resultados finais.
Abstract
The increasing competition that has been occurring in the retail sector has led to a greater concern regarding the reduction of logistics costs. This fact increases the pressure on the company to look for new ways to achieve this reduction.
The project presented in this document comes from a proposal from the Upstream team of Sport Zone, which is part of SonaeSR. The project is based on the creation of a cost model that allows the company to decide the appropriate logistics flow type for its products, in order to minimize logistical costs.
Sport Zone currently operates on picking-by-store (PBS) and cross-docking. The model sums up, for each product, all logistical costs inherent to the PBS process and all logistic costs inherent to cross-docking. After a comparison between these two values, the model suggests the most economical logistics flow type.
The project began with a visit to the warehouse, which allowed the apprehension of the concepts necessary for the execution of the project, as well as the analysis of the processes that take place in the warehouse. After determining the costs associated with these processes, the necessary data were collected through the information systems of the company.
Finally, after the development of the model, it was possible to perceive, through sensitivity analyzes, how the costs associated with the different operations carried out in the warehouse influence the final results.
Agradecimentos
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à Sonae a oportunidade que disponibilizou para que pudesse concretizar o meu projeto de dissertação.
A toda a equipa de Upstream da Sport Zone por terem contribuído para a minha integração na equipa e por todo o apoio e boa disposição.
Em especial, agradeço à Ana Sá Pinto e ao Gonçalo Tenreiro pela paciência e ajuda infindável ao longo de todo o projeto. Agradeço por me terem acompanhado, aconselhado ao longo dos quatro meses e transmitido todo o conhecimento e experiência.
Ao Professor Manuel Pina Marques, pela constante preocupação e disponibilidade que sempre demonstrou.
Aos meus amigos, pelo apoio incansável e por todos os momentos de alegria com eles vividos. Por fim, à minha família. Sem ela, não teria chegado aqui.
1 Introdução ... 1
1.1 Apresentação da empresa ... 1
1.2 O projeto na empresa... 2
1.3 Método seguido no projeto ... 2
1.4 Estrutura da dissertação ... 3
2 Enquadramento teórico ... 4
2.1 Stocks ... 4
2.2 Sistemas de controlo de stocks... 5
2.3 Tipos de fluxos logísticos ... 7
3 Apresentação problema proposto ... 12
3.1 Estrutura Organizacional ... 12
3.2 Descrição dos processos no entreposto ... 13
3.2.1 Processo no entreposto com Picking-by-store... 13
3.2.2 Processo no entreposto com Cross-Docking... 15
3.3 Gestão de stock nas lojas ... 15
3.4 Necessidade de criação de um modelo de custos ... 16
4 Apresentação da solução proposta... 18
4.1 Custo de receção ... 18
4.2 Custo de posse de inventário em entreposto ... 19
4.3 Custo de picking... 19
4.4 Custo de separação ... 20
4.5 Custo de posse de inventário em loja ... 20
4.6 Custo de rutura em loja ... 23
4.7 Funcionamento da ferramenta ... 23
5 Análise de resultados ... 26
5.1 Extração de dados ... 26
5.2 Análise de sensibilidade aos parâmetros ... 28
6 Conclusões... 34
Índice de Figuras
Figura 1 - O grupo Sonae ... 1
Figura 2 - Sistema de revisão contínua (s, Q) Fonte: Gonçalves (2010) ... 5
Figura 3 - Sistema de revisão periódica (R, S) Fonte: Gonçalves (2010) ... 6
Figura 4 - Fluxo de mercadoria com order picking Fonte: (Rushton et al., 2000)... 7
Figura 5 - Fluxo de mercadoria com cross-docking Fonte: (Rushton et al., 2000) ... 8
Figura 6 - Representação esquemática do processo de Cross-Docking ... 9
Figura 7 - Cross-docking com pós-distribuição ... 10
Figura 8 - Cross-docking com pré-distribuição ... 10
Figura 9 - Principais vantagens e desvantagens do Cross-Docking ... 11
Figura 10 - Estrutura hierárquica dos artigos na Sport Zone... 12
Figura 11 - Percurso de um artigo no armazém em PBS ... 13
Figura 12 - Distinção entre Vendor Pack e Store Pack ... 14
Figura 13 - Mercadoria recebida em Cross-Docking ... 15
Figura 14 - Funcionamento do Symphony ... 16
Figura 15 - Variação de stock - Symphony ... 22
Figura 16 - Escolha do fornecedor ... 24
Figura 17 - Introdução dos custos logísticos por caixa ... 24
Figura 18 - Exemplo de output da ferramenta desenvolvida ... 25
Figura 19 - Exemplo de resultados para um SKU ... 25
Figura 20 - Resultado final apresentado pela ferramenta ... 25
Figura 21 - Extração de stock no entreposto... 26
Figura 22 - Extração de unidades recebidas no entreposto ... 26
Figura 23 - Extração de unidades recebidas no entreposto ... 26
Figura 24 - Extração das quantidades encomendadas versus quantidades recebidas ... 27
Figura 25 - Extração de unidades expedidas para as lojas ... 27
Figura 26 - Extração das vendas e valor de stock máximo, por artigo e por loja ... 27
Figura 27 - Influência do custo de receção no número de artigos a alterar o seu fluxo para cross- docking ... 28
Figura 28 - Influência do custo de receção na redução de custos... 29
Figura 29 - Influência da taxa de posse sobre a redução de custos total ... 29
Figura 30 - Influência do custo de picking por caixa no número de artigos a alterar o seu fluxo para cross-docking ... 30
Figura 31 - Influência do custo de picking por caixa na redução de custos ... 30 Figura 32 - Influência do custo de separação por caixa no número de artigos a alterar o seu fluxo
Figura 35 - Influência do nível de serviço no número de artigos a alterar o seu fluxo para cross- docking ....... 32
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Dias de entrega à loja ... 21
Tabela 2 - Stock semanal ... 21
Tabela 3 - Stock ao longo da semana ... 21
1 Introdução
O presente projeto resulta de uma proposta lançada pela Sonae, no seu programa Call for Solutions. A mesma foi desenvolvida na Sport Zone, uma das insígnias que compõem a Sonae SR, representando a área de retalho especializado do grupo Sonae.
O projeto consiste na criação de um modelo de comparação de custos para os diferentes fluxos logísticos da empresa, de forma a que seja possível selecionar o fluxo adequado para cada artigo, dado um determinado fornecedor, de forma a minimizar os custos.
De seguida será feita uma breve descrição da empresa, dos objetivos do projeto, do método seguido para conseguir alcançar os objetivos propostos e, por fim, faz-se a apresentação dos assuntos abordados nos diferentes capítulos da dissertação.
1.1 Apresentação da empresa
Fundada no ano de 1959, a Sonae, Sociedade Nacional de Estratificados, era uma pequena empresa que se dedicava à produção de painéis de madeira decorativos. Após duas décadas, a Sonae iniciou o seu crescimento através da diversificação e criação de novos negócios. Em 1985 foi inaugurada a abertura do primeiro hipermercado Continente. Com uma forte aposta numa estratégia de diversificação, hoje a Sonae é uma empresa portuguesa que gere um alargado conjunto de negócios. Estes negócios contam com a colaboração de 40.000 trabalhadores e englobam áreas de retalho, centros comerciais, serviços financeiros, entre outros. Com um volume de negócios de 5.014 milhões de euros, a empresa divide-se nas áreas apresentadas na Figura 1. As percentagens apresentadas na Figura 1 representam a participação da empresa.
SonaeMC 100% SonaeSR 100% SonaeRP 100% SonaeFS 100% SonaeIM 16% Sonae Sierra 50% NOS 23,4%
Figura 1 - O grupo Sonae
Os negócios core do grupo são os levados a cabo pela SonaeMC e pela SonaeSR.
SonaeMC – Representa a área de retalho alimentar. Sendo atualmente o líder do mercado nacional, esta área é constituída por uma vasta gama de formatos de loja, tais como os hipermercados Continente, os Continente Modelo, os Continente Bom Dia, os Meu Super (em formato franchising), os Bom Bocado e as cafetarias Bagga. Outras insígnias como as papelarias Note!, as lojas de bem-estar e saúde designadas por Well’s e a ZU que fornece produtos e serviços para cães e gatos, fazem também parte da SonaeMC.
SonaeSR – Representa a área de retalho especializado. Composta pelas insígnias Sport Zone, de vestuário e equipamento de desporto, pela MO e Zippy, vestuário e calçado casual, e pela Worten, que vende eletrodomésticos e artigos de entretenimento (Sonae, 2016)
O projeto em causa, foi realizado na Sport Zone, insígnia pertencente à SonaeSR. A Sport Zone é um retalhista na área de vestuário e equipamento de desporto. Atualmente é a maior cadeia de lojas de desporto do país, apresentando uma gama caracterizada por uma grande variedade de produtos. Para além da sua presença em Portugal, a Sport Zone também tem lojas em Espanha e com uma contínua estratégia de expansão.
1.2 O projeto na empresa
Num mundo onde a competitividade entre as empresas é cada vez maior, surge uma necessidade acrescida em aumentar as receitas e diminuir os custos que não criam valor para a empresa. Atualmente a gestão de stocks assume um papel fundamental visto que as decisões inerentes a esta têm um impacto direto nos resultados da empresa e influenciam o nível de satisfação dos clientes. Desta forma, é importante conhecer todos os custos logísticos associados às operações de armazém.
O projeto foi desenvolvido na equipa de Upstream da Sport Zone que tinha como objetivo reduzir estes custos logísticos. O projeto na empresa consiste na criação de uma ferramenta que permita fazer uma comparação dos custos para os dois tipos de fluxo logístico em que operam atualmente e, de seguida, selecionar o fluxo mais adequado para cada artigo.
1.3 Método seguido no projeto
De forma a atingir os objetivos propostos foi seguida a seguinte metodologia:
Estudo dos conceitos relevantes para o projeto - Numa primeira fase, para uma melhor compreensão do problema, foram estudados os conceitos relevantes através de pesquisas e leituras de artigos e livros relacionados com o tema;
Conhecimento sobre o funcionamento da empresa e dos processos logísticos que são relevantes para a execução da ferramenta - Numa segunda fase, após apreensão dos conceitos base necessários, procedeu-se à compreensão dos processos logísticos envolvidos na cadeia de abastecimento através de uma visita ao entreposto;
Definição do modo de funcionamento do modelo de custos – Após compreender todos os processos envolvidos, desde a receção dos produtos no entreposto, até à sua expedição para as lojas, foi definido de que forma é que o modelo deveria ser utilizado e que fatores é que deveriam ser considerados;
Levantamento de dados – Para a aplicação do modelo foi necessário fazer o levantamento de todos os dados necessários;
Elaboração do modelo;
Teste do modelo – no fim do projeto, o modelo foi testado com vários cenários diferentes, de forma a validar o modelo e de forma a perceber a influência de cada um dos parâmetros (custo de receção, custo de picking, taxa de posse, custo de separação e nível de serviço) no resultado final.
1.4 Estrutura da dissertação
O presente relatório encontra-se dividido em 6 capítulos. No primeiro capítulo encontra-se uma breve apresentação da empresa e a contextualização do projeto. No segundo capítulo, é feito um enquadramento teórico de todos os conceitos necessários para a compreensão e execução do projeto: sistemas de controlo de stocks, e diferentes tipos de fluxos logísticos. No terceiro capítulo é apresentado o problema da empresa, começando pela estrutura organizacional desta. De seguida, faz-se uma descrição dos processos que ocorrem no armazém da Sonae, bem como a explicação do sistema de gestão de stocks utilizado. No quarto capítulo apresenta-se a solução proposta e a explicação de como esta foi executada. No quinto capítulo é feita uma análise do impacto dos diferentes parâmetros do modelo estudadas no projeto. Por fim, no sexto e último capítulo, apresenta-se a conclusão do presente trabalho.
2 Enquadramento teórico
Neste capítulo serão abordados todos os temas e conceitos relevantes para a compreensão e desenvolvimento do projeto. Inicialmente será feita uma introdução sobre stocks e os custos associados. Numa segunda fase, serão apresentados os diferentes modelos de gestão de stocks. Por fim, será feito um enquadramento teórico do processo de order picking e cross-docking. 2.1 Stocks
De acordo com Chase et al., (2009) o termo “inventário” representa todo o stock de qualquer artigo numa organização. Este pode ser dividido em vários componentes.
Matérias-primas – material necessário para a fabricação dos produtos. Corresponde ao material antes de ser submetido a um processo produtivo;
Produtos acabados – produto após ter sido submetido a um processo produtivo. Corresponde ao produto final;
Produtos em vias de fabrico – produtos que se encontram a ser fabricados no momento. Componentes do produto final – corresponde a uma parte do produto final.
A existência de stock em armazém deve-se a vários motivos. Alguns dos motivos que se destacam são os seguintes: para começar, torna-se mais fácil reagir à incerteza do mercado e à variação da procura dos produtos. Por outro lado, garante-se a existência dos produtos em casos de atraso ou falha por parte do fornecedor. Para além disso, de forma a minimizar o custo associado ao processamento das encomendas, quanto maior for a quantidade encomendada, menor é o número de encomendas a fazer (Chase et al., 2009).
No entanto, a existência de stocks tem custos associados. Gonçalves (2010) apresenta as três diferentes componentes de custos que estão associados a um sistema de stocks. Estes são:
Custo de aprovisionamento. Os custos de aprovisionamento podem ser divididos em duas parcelas: O valor que tem de ser pago aos fornecedores, pelos produtos e o custo relacionado com o processamento das encomendas.
Custos da existência de stocks. Estes custos agrupam os custos de armazenagem, o custo dos seguros, o custo da deterioração da mercadoria e os custos de capital.
Custos de rutura. Uma rutura pode originar dois cenários distintos. Um deles consiste na procura não satisfeita, sendo esta situação muito difícil de avaliar. O outro cenário consiste em fazer encomendas “extra” para satisfazer a procura, o que implica um custo adicional.
Devido à competição do mercado, cada vez mais as empresas se sentem pressionadas a encontrar formas de fortalecer os seus negócios, originando uma pressão constante sobre o custo dos seus processos (Christopher, 1992). O autor refere que na Europa e na América do Norte, os custos logísticos representam entre 5% a 10% das receitas geradas e que a maneira de diminuir estes custos se traduz numa gestão eficiente da logística.
2.2 Sistemas de controlo de stocks
Os sistemas de controlo de stocks têm como objetivo gerir todos os movimentos de stocks. Assim, através de ferramentas existentes nas empresas, é possível fazer uma gestão eficiente a nível administrativo e controlar as quantidades e movimentos de stock ao longo de toda a cadeia de abastecimento. Os sistemas de gestão de stocks permitem desta maneira, responder eficazmente às necessidades dos clientes. Desta forma, estes permitem saber quanto devemos encomendar e quando devemos fazer as encomendas.
Gonçalves (2010) descreve dois tipos de sistemas de controlo: Sistema de revisão contínua
Estes sistemas verificam a quantidade disponível dos produtos de forma contínua (Figura 2). O autor descreve dois modelos existentes diferentes, de revisão contínua.
Figura 2 - Sistema de revisão contínua (s, Q) Fonte: Gonçalves (2010)
O modelo representado na figura 2 é designado por “Ponto de Encomenda, Quantidade a Encomendar (s, Q)”. Este sistema faz uma verificação contínua da quantidade disponível. A quantidade disponível traduz-se na quantidade em armazém mais a quantidade já encomendada, mas que ainda não foi entregue, menos a quantidade reservada para entregas a clientes. Sempre que esta quantidade atinge um valor igual ou inferior ao ponto de encomenda, s, é gerada uma encomenda de Q unidades para repor o nível de stock acima de s. A quantidade Q é fixa. Para calcular essa quantidade utiliza-se um modelo apresentado por Ford Harris em 1915 conhecido como “quantidade económica de Wilson”.
Onde:
A – Custo de encomenda (€/encomenda)
D – Taxa de procura (unidades de produto/unidade de tempo) r – Taxa de posse (%/unidade de tempo)
C – Custo unitário do Produto (€/unidade de produto)
H – Custo de posse = r C (€ / (unidade de produto × unidade de tempo)) Q – Quantidade a encomendar (unidades de produto)
A quantidade a encomendar traduz-se na seguinte equação (Equação 2.1): 2𝐴�
� = √ 𝐻 (2.1)
Semelhante ao modelo anterior (s, Q), existe também o “Ponto de Encomenda, Nível de Enchimento (s, S). Aqui, sempre que a quantidade disponível atinge um certo valor, encomenda-se uma quantidade para repor o nível de stock, S que repreencomenda-senta o nível de enchimento. Dado que a quantidade de stock disponível varia entre um valor mínimo e um valor máximo, uma outra designação para este modelo é Min-Max.
Sistema de revisão periódica
Mais uma vez, Gonçalves (2010) apresenta dois modelos distintos de revisão periódica. O primeiro apresentado é o “Período de Revisão, Nível de Enchimento (R,S)”. Aqui as encomendas são feitas em períodos de tempo definidos, designados por períodos de revisão – R. De R em R, avalia-se a quantidade disponível e encomenda-se a quantidade necessária para atingir o nível de enchimento. Assim sendo, a quantidade encomendada é variável. Este modelo está representado através da Figura 3.
Figura 3 - Sistema de revisão periódica (R, S) Fonte: Gonçalves (2010)
O segundo modelo designado por “Período de Revisão, Ponto de Encomenda, Nível de Enchimento (R, s, S)”, é semelhante ao modelo anterior (R, S). No entanto, só é feita uma encomenda se a quantidade disponível tiver atingido o ponto de encomenda, s. Assim, quando chega o dia de revisão de stock, se o valor de stock for superior ao valor s, não se procede à encomenda.
É fundamental para a empresa que esta tenha um sistema de informação com as informações corretas e constantemente atualizadas, de maneira a ter uma correspondência exata entre a quantidade real em stock e a quantidade existente no sistema (Gonçalves, 2010).
2.3 Tipos de fluxos logísticos
Ao longo dos anos, o conceito de gestão de cadeia de abastecimento tem vindo a ganhar notoriedade como um meio de conseguir satisfazer os objetivos de clientes e simultaneamente minimizar o inventário e custos associados, ao longo da cadeia (Ellram & Cooper, 1990). A gestão da cadeia de abastecimento inclui a cooperação com todos os parceiros da cadeia como fornecedores, intermediários, prestadores de serviços externos, e clientes. (Guedes, 2006) Segundo Zigiaris (2000), a gestão da cadeia logística integra um conjunto de características que pode ser enumerado pelas seguintes atividades: compras, transporte, gestão de inventário, operações de manufatura, operações de manuseamento, entre outros. Desta forma, consegue-se coordenar todas as atividades e integrá-las num sistema. O autor afirma que o objetivo desta gestão é interligar todos os intervenientes na cadeia.
De acordo com Rushton, Croucher, & Oxley (2000), os armazéns representam uma componente crucial numa cadeia de abastecimento. Com o principal objetivo de facilitar a circulação de mercadorias, cada armazém deve ser concebido de forma a conseguir satisfazer os requisitos do consumidor final. Rushton, Croucher, & Oxley (2000a) apresentam dois fluxos logísticos diferentes. Num dos fluxos, ocorrem as seguintes atividades: receção de mercadoria, a transferência da mercadoria para a zona de armazenamento, o order picking, o agrupamento da mercadoria e por fim, a preparação e expedição a mercadoria (Figura 4).
Figura 4 - Fluxo de mercadoria com order picking Fonte: (Rushton et al., 2000)
Por sua vez, quando ocorre cross-docking, as atividades reduzem-se à receção de mercadoria, separação da mercadoria de acordo com o seu destino, e preparação e expedição da mercadoria (Figura 5).
Figura 5 - Fluxo de mercadoria com cross-docking Fonte: (Rushton et al., 2000)
Order picking
Uma atividade muito importante que ocorre no armazém é o order picking (Calzavara, Glock, Grosse, Persona, & Sgarbossa, 2016). O order picking consiste na recolha dos produtos da zona de stocks, face aos pedidos dos clientes. (Koster et al., 2007).
Segundo Rushton et al. (2000), existem três conceitos diferentes de order picking. Estes são: Pick-to-order – é atribuído um pedido a um colaborador e este percorre o armazém e
recolhe os produtos requeridos.
Batch picking – aqui o colaborador recolhe todos produtos para todas as encomendas de uma vez. Isto ocorre quando as encomendas são pequenas. Apesar de ser um processo mais rápido, dado que o colaborador recolhe todos os produtos em apenas uma ronda, é necessário fazer a separação dos artigos no fim.
Pick-by-line – é uma operação que decorre sem recurso a stock. Assim, o colaborador desloca os produtos desde a área de receção até à área de expedição, fazendo a separação dos produtos de acordo com o seu destino.
Zone picking – aqui o armazém encontra-se dividido por zonas e existem colaboradores destinados a cada zona. Após o picking dos produtos nas diferentes zonas, os produtos são agrupados e preparados.
Wave picking – os pedidos são realizados periodicamente e de acordo com os horários dos veículos de expedição. Este tipo de picking permite uma melhor organização e controlo sob as operações em armazém.
O order picking é considerada das atividades mais exigentes a nível de mão-de-obra e das mais caras, representando aproximadamente 55% do total dos custos em armazém (Koster et al., 2007).
Cross-Docking
As exigências dos clientes têm aumentado e para uma maior satisfação das necessidades destes, os gestores têm vindo a aperceber-se que acelerar o processo de entrega de produtos ao cliente traz vantagens competitivas face aos seus concorrentes (Zigiaris, 2000). A pressão para que os armazéns sejam rentáveis e de resposta rápida aumenta todos os dias e obriga a que haja uma maior visibilidade sobre os inventários (Maltz & Dehoratius, 2004), tendo como principal resultado o aumento de vendas, a limitação de custos e o aumento das margens.
O processo de distribuição de uma empresa é fundamental para o gestor e para o cliente. Enquanto que o cliente deseja entregas de mercadoria rápidas e sem danos, o empresário opta pelos processos mais económicos e que acarretem menos riscos.
Surge então uma técnica designada por cross-docking. O cross-docking é o processo logístico onde toda a mercadoria recebida do fornecedor é redirecionada para o cliente, sem um armazenamento prévio (Figura 6). De uma forma mais detalhada, os produtos são recebidos no entreposto, separados, e de seguida são encaminhados para o local de expedição. Portanto, não existe o processo de picking. Consequentemente, este método tem como principal objetivo acelerar o fluxo de mercadorias, reduzindo tempos de entrega e movimentos de inventário. Este processo traz satisfação para ambas as partes (Kulwiec, 2004).
Figura 6 - Representação esquemática do processo de Cross-Docking Fonte: Yu & Egbelu (2008)
No entanto, o conceito de cross-docking tem se tornado cada vez mais ambíguo. Segundo Yang, Balakrishnan, & Cheng (2010), o cross-docking pode ser classificado em duas maneiras distintas. Com pré-distribuição (Figura 8) ou com pós-distribuição (Figura 7). De acordo com a pré-distribuição, os produtos já vêm devidamente rotulados e com destino definido. Por sua vez, no cross-docking com pós-distribuição, a mercadoria chega ao armazém sem destino pré- definido e cabe aos trabalhadores do entreposto fazer a atribuição.
Pré-Distribuição Pós-Distribuição
Figura 8 - Cross-docking com pré- distribuição
Figura 7 - Cross-docking com pós- distribuição
Ching (2001) classifica o cross-docking em três níveis diferentes.
primeiro nível consiste no cross-docking paletizado. Aqui, a mercadoria chega dos diferentes fornecedores, e a palete é posteriormente encaminhada para outro veículo, diretamente para o cliente sem qualquer separação ou preparação.
No segundo nível, o cross-docking é com separação. Desta forma, os produtos chegam e as caixas são separadas na zona de expedição, consoante a região de destino.
Por fim o terceiro nível representa o cross-docking com separação e reembalagem, onde após da chegada, os artigos são recebidos e direcionados para uma área onde se realizam várias atividades como etiquetar, embalar, preparar pacotes customizados, fazer pequenas montagens, de acordo com as necessidades de cada cliente.
Apesar das diferentes classificações apresentadas por diferentes autores, o cross-docking traz muitas vantagens face ao armazenamento tradicional. Para começar, há uma redução de custos no que diz respeito à mão-de-obra e aos custos de armazém. Isto deve-se ao facto da mercadoria ser transferida diretamente da zona de receção para a zona de expedição. O fluxo da mercadoria é mais rápido. Em segundo lugar, considerando que não há armazenamento dos produtos recebidos, haverá uma redução do stock e o espaço utilizado em armazém diminui (Belle, Valckenaers, & Cattrysse, 2012).
Apesar dos vários benefícios apresentados, é necessário ter em atenção alguns fatores cruciais. Visto que o cross-docking elimina o stock de segurança em armazém, há um maior risco de rutura em loja. Assim, casos como cancelamentos ou atrasos de encomendas, irão prejudicar a empresa. (Kulwiec, 2004).
Segundo Apte & Viswanathan (2000), a procura é um fator crítico no planeamento diário do cross-docking. Assim os produtos mais adequados são os que têm uma procura estável e constante. Adicionalmente, o autor refere a importância do valor da perda de venda. Se este valor for muito elevado, o cross-docking será pouco benéfico. A Figura 9 apresenta, de forma sucinta, as vantagens e desvantagens associadas ao cross-docking.
Vant agens:
Redução de custos de mão-de- obra;
Redução do espaço utilizado em armazém;
Aumento de velocidade do fluxo dos produtos;
Redução de stock em armazém.
Desvantagens:
Maior risco de rutura de stock, pela ausência de stock de segurança;
Necessidade de maior
coordenação entre entreposto e fornecedores;
Não se adequa a todos os tipos de produtos.
Figura 9 - Principais vantagens e desvantagens do Cross-Docking
A Wal-Mart é o um dos casos de sucesso mais referenciados, no que diz respeito a este tema. Kulwiec (2004) refere a Wal-Mart como o “rei do cross-docking”. Nos últimos 15 a 20 anos, a empresa de retalho sofreu um crescimento muito grande devido às suas estratégias de gestão de reposição de inventários e de transporte, tornando a Wal-Mart a maior empresa de retalho e a mais lucrativa no mundo. Segundo as estatísticas, o cross-docking é utilizado em cerca de 85% dos seus produtos (Essays, UK. 2013).
3 Apresentação problema proposto
No presente capítulo são abordados os principais conceitos associados à empresa e à sua estrutura, de forma a facilitar a compreensão do problema.
3.1 Estrutura Organizacional
Atualmente, a Sport Zone opera tanto a nível nacional como a nível internacional, com um total de 138 lojas. A empresa representa a maior cadeia de lojas de desporto em Portugal e continua a expandir não só a nível nacional, mas também em Espanha e nas Ilhas Canárias.
As equipas de Gestão de Abastecimento (Upstream e Downstream) garantem a gestão eficaz do processo logístico envolvido na cadeia. Efetuam a conexão entre os fornecedores, o entreposto e as lojas. Os artigos são produzidos pelos fornecedores, transportados para o entreposto da Sport Zone, localizado na Azambuja, e de seguida, são distribuídos por todas as lojas.
Com cerca de 900 fornecedores, a Sport Zone apresenta uma vasta gama de produtos que abrange os de Marca Própria, desenhados e desenvolvidos pela empresa, e os de Marca Fornecedor, que são criados por marcas autónomas. Cada um destes produtos tem associado um código de identificação único, designado por SKU (Stock Keeping Unit), que diferencia os produtos, incluindo o seu tamanho e cor.
Todos os SKU estão agrupados em Unidades Base, que pertencem a uma Subcategoria. Esta Subcategoria pertence a uma Categoria que, por fim, faz parte de uma determinada Unidade de Negócio. Atualmente existem 8 Unidades de Negócio na Sport Zone, sendo elas o Futebol, Running, Aquáticos, Casual, Outdoor, Ciclismo, Coletivos e Outros, e Fitness e Essentials. Na Figura 10, apresenta-se um exemplo para uma melhor compreensão da hierarquia utilizada na empresa.
Unidade de
Negócio Categoria Subcategoria UnidadeBase
Artigo (SKU)
• Fitness e
Essentials • Essentials Interiores • Meias • Homem • Meias Brancas 39/42
Figura 10 - Estrutura hierárquica dos artigos na Sport Zone
Relativamente à presença dos artigos em loja, podemos fazer a distinção entre os artigos permanentes e os artigos sazonais. Os artigos permanentes são os artigos que devem estar sempre presentes em loja ao longo do ano. Por sua vez, os artigos sazonais apenas se encontram presentes em loja em determinadas ocasiões ou estações, como por exemplo nas coleções Primavera-Verão, Outono-Inverno, ou outras campanhas. Para um produto se tornar permanente, tem de obedecer a determinadas regras, como por exemplo a garantia de entregas regulares, ter um mínimo de 6 meses de histórico, entre outros.
3.2 Descrição dos processos no entreposto
Para conseguir desenvolver uma ferramenta que calcule os custos das operações que ocorrem num armazém para os diferentes fluxos logísticos, é essencial compreender todos os procedimentos ocorridos desde a receção do produto até à expedição deste. Neste sentido, serão apresentadas com mais detalhe nesta secção todas as atividades executadas no entreposto com Pick-to-order, sendo que na empresa é utilizado o termo Picking-by-store (PBS), e com Cross- Docking.
3.2.1 Processo no entreposto com Picking-by-store
Na Figura 11 é mostrado o percurso de um artigo em armazém, envolvendo quatro etapas: receber a mercadoria, conferir e etiquetar, arrumar, picking e expedir. Seguidamente será feita uma descrição de cada uma destas etapas.
Entrada Conferir eEtiquetar Arrumar Picking Saída
Receção
Figura 11 - Percurso de um artigo no armazém em PBS Receção
O processo começa quando a empresa coloca a encomenda ao fornecedor. As chegadas dos diferentes fornecedores ao entreposto estão organizadas e agendadas de forma a que não haja conflitos na receção. Os agendamentos são estruturados de maneira a que seja possível haver o maior número de entregas possível num dia, e simultaneamente evitar a chegada de vários fornecedores ao mesmo tempo. Este processo facilita a receção de mercadoria e tem também em conta a disponibilidade de entrega do próprio fornecedor.
A descarga do camião é realizada pelo motorista, isto é, não é mão-de-obra da Sonae. Ocorre uma exceção quando o fornecedor é internacional. Aqui o processo é obrigatoriamente feito pelos colaboradores da empresa. A descarga consiste na remoção das paletes do veículo recebido no entreposto e na colocação na zona de receção para proceder à conferência de mercadoria. Após a chegada e descarga do camião, analisa-se toda a mercadoria para confirmar se o fornecedor trouxe as quantidades pedidas, se estas se encontram em bom estado e se as caixas seguem as regras exigidas pela empresa. Um caderno de encargos de logística enuncia um conjunto de regras e procedimentos que os fornecedores devem seguir. Ter as caixas (Vendor Packs e Store Packs) devidamente identificadas é um exemplo de uma regra que todos os fornecedores deverão ter em atenção.
As Vendor Packs são as caixas de receção/expedição. Dentro das Vendor Packs, os artigos vêm dentro das Store Packs que poderá ser um pequeno saco de plástico (polybag) ou uma caixa, caso sejam sapatos. Na Figura 12 demonstra a diferença entre Vendor Pack e Store Packs.
Figura 12 - Distinção entre Vendor Pack e Store Pack
Quando há anomalias nos artigos recebidos, estes são devolvidos ao fornecer. Quando não são fornecedores nacionais, os artigos são reencaminhados para um departamento designado por “Operações Especiais” onde são efetuadas as correções necessárias e este custo é debitado ao fornecedor.
Através de um dispositivo eletrónico, as receções são registadas no sistema através da leitura de um código presente nas caixas, designado por EAN. A cada EAN está associado um código de barras associado ao artigo para o identificar.
Depois da verificação da mercadoria, é impressa e colocada uma etiqueta identificativa para cada palete e esta é arrumada no armazém, isto é, a palete é transferida da área de receção para a sua localização de stock. Nesta zona de stock, existe uma determinada localização por cada SKU, definido pelo sistema de gestão de armazém utilizado pela empresa, que é designado por EXE.
Picking
Quando são recebidas no entreposto as encomendas das lojas, é feito o “Picking-by-store” (PBS). Isto é, a recolha dos produtos no armazém face ao pedido de cada loja. Assim sendo, os pickers recebem ordens do “voice picking”, e percorrem os corredores recolhendo os artigos nas quantidades indicadas por este sistema. Depois deste processo, os artigos recolhidos são transferidos para a zona de expedição do armazém. Esta separação das encomendas tem sido identificada como a atividade mais trabalhosa e dispendiosa para o entreposto da empresa.
Expedição
Tal como o nome indica, após a operação de picking, as paletes são filmadas e preparadas e posteriormente colocadas em viaturas que irão abastecer as lojas.
3.2.2 Processo no entreposto com Cross-Docking
Tal como referido no capítulo 2, o cross-docking apresenta algumas diferenças em relação ao processo de PBS. Após a encomenda ser gerada, o fornecedor entrega a mercadoria no entreposto e, tal como no processo de PBS, é feita a receção e conferência dos artigos. De seguida, tendo em conta que a mercadoria não é armazenada, esta permanece na área de receção até ao momento de expedição.
Segundo a classificação de Yang, Balakrishnan, & Cheng (2010), o processo de cross-docking na Sport Zone é com pré-distribuição, dado que as caixas são devidamente preparadas pelo fornecedor e identificadas com a loja para onde serão encaminhadas (Figura 13). Estas são transportadas para a zona de expedição, e separadas de acordo com o seu destino, que se encontra indicado nas etiquetas. Assim sendo, não existe a operação de picking.
Quando a mercadoria já se encontra na zona de expedição, as paletes são filmadas e preparadas para depois serem colocadas nas respetivas viaturas.
Pode-se concluir que as operações presentes para os dois fluxos logísticos são bastante semelhantes. A maior diferença existente em PBS que não existe no cross-docking, consiste na arrumação da mercadoria nos locais de armazenamento e no processo de picking que ocorre quando as lojas fazem encomendas.
Figura 13 - Mercadoria recebida em Cross-Docking
3.3 Gestão de stock nas lojas
Para fazer a gestão de stocks e controlar as quantidades que devem ser expedidas para as lojas, a empresa possui um software designado por Symphony. Este software gere o valor máximo de stock nas lojas, para cada produto. O sistema de controlo de stocks utilizado na empresa é o sistema de revisão periódica (R, S). Assim sendo, existe um valor máximo de stock, e sempre que chega o período de revisão, encomenda-se a quantidade necessária para atingir este valor de stock máximo. Desta forma, a quantidade que é encomendada é variável. Se se tiver vendido pelo menos uma unidade, o sistema gera uma ordem de encomenda.
Para definir o valor do stock máximo, o Symphony tem em conta a venda média do artigo e o número de entregas à loja por semana, nunca podendo o seu valor ser inferior ao Presentation Stock. O Presentation Stock é a quantidade de unidades mínima necessária, por SKU e por loja, para que este produto esteja apresentável e apelativo ao consumidor na prateleira. Se a venda
média aumentar, ou o número de entregas à loja diminuir, o Symphony vai ajustando o valor do stock máximo conforme for necessário, de maneira a evitar ruturas deste artigo na loja.
Para uma melhor compreensão e explicação do funcionamento do software, será dado um exemplo com base na Figura 14:
Figura 14 - Funcionamento do Symphony
O eixo vertical do gráfico representa a quantidade de stock e o eixo horizontal representa o espaço temporal. Como se pode observar na Figura 14, o valor inicial do stock máximo é de 300. A área a vermelho, compreende todos os valores entre zero e 1/3 do valor do stock máximo. A área a amarelo abrange os valores entre 1/3 do valor máximo até 2/3 do valor máximo. Por fim, a área a verde contém restantes valores até ao valor máximo.
Quando o stock se encontra na área vermelha, o software procede ao seguinte cálculo: quando o somatório das diferenças entre o stock atual e o valor limite da área vermelha (1/3 do valor de stock máximo) é igual ou superior ao valor limite da área vermelha, o Symphony sugere um aumento do valor de stock máximo em 1/3 do valor máximo atual. Voltando ao exemplo acima apresentado, o stock máximo aumenta de 300 para 400.
3.4 Necessidade de criação de um modelo de custos
Ao longo dos últimos anos, o mercado tem apresentado transformações constantes com o surgimento de filosofias de produção e novas tecnologias. Cada vez mais as empresas procuram vantagens competitivas para se manterem presentes e fortes no mercado. Parte das estratégias competitivas das empresas baseiam-se na redução de custos logísticos de forma a conseguir aumentar as suas margens. A gestão eficiente de custos pode representar um grande benefício para as empresas
A necessidade de conhecer os custos logísticos tem exigido um esforço, por parte das empresas, a fim de poderem desenvolver ferramentas que auxiliem na tomada de decisões.
Com o objetivo de reduzir os custos logísticos no entreposto, a Sport Zone pretende aumentar o número de fornecedores a operar em cross-docking. Atualmente, a percentagem de fornecedores a operar em cross-docking é de 3%.
Assim sendo, surgiu a necessidade de criar uma ferramenta que fizesse o cálculo e a comparação dos custos associados aos dois fluxos logísticos existentes (PBS e cross-docking), que possibilitasse o auxílio na decisão, sugerindo quais os artigos que deverão ver alterado o seu fluxo para cross-docking.
A ferramenta terá como função indicar, para cada SKU de um dado fornecedor, qual o fluxo logístico mais adequado por ser o mais económico.
O custo de posse em loja. Em cross-docking, o stock no entreposto irá desaparecer, dado que este fluxo logístico tem como objetivo não armazenar os artigos no entreposto. Este facto pode resultar, em determinadas situações, numa maior exigência de stock nas lojas para conseguir responder à procura do artigo. Assim, o custo de posse em loja pode aumentar, consoante os casos.
O nível de serviço entreposto-loja. Um mau nível de serviço afeta o desempenho da empresa porque irá implicar uma maior probabilidade de rutura e consequentemente, uma maior probabilidade de perda de venda. No caso de PBS, o entreposto possui uma cobertura de stock de segurança que varia entre um a dois meses. Tendo em conta que em cross-docking, a quantidade a ser enviada para o entreposto é inferior e que o stock de segurança é eliminado, é essencial que o fornecedor tenha um nível de serviço elevado para evitar as ruturas dos artigos em loja.
4 Apresentação da solução proposta
A solução apresentada incide na criação de um modelo de determinação dos custos ao longo da cadeia de abastecimento, para ambos os fluxos logísticos descritos anteriormente. O modelo soma todos os custos logísticos inerentes ao processo de PBS, e soma todos os custos logísticos associados ao cross-docking. Por fim, fazendo uma comparação entre esses dois valores é tomada a decisão do tipo de fluxo a adotar. Só são contabilizados os custos logísticos que são afetados pelo tipo de fluxo. O modelo avalia o custo associado a cada SKU, de um dado fornecedor.
É de salientar que os custos foram calculados tendo em conta o histórico ao longo de um ano, desde dezembro de 2015 a novembro de 2016. Para obter as informações necessárias da base de dados, recorreu-se ao sistema RETEK. Através de querys executadas em Microsoft Access ou SQL Developer e através de um cubo OLAP, consegue-se extrair dados ao sistema RETEK. O cubo OLAP é uma estrutura que oferece uma análise rápida dos dados, podendo agregar os dados consoante a necessidade do utilizador. Seguidamente, será descrita detalhadamente como foram calculados cada um dos custos que foram tidos em conta para a elaboração do modelo de custos.
4.1 Custo de receção
O custo de receção inclui a descarga da mercadoria do camião para a área de receção, a verificação e conferência de toda a mercadoria, e por fim, a transferência da mercadoria para a zona de armazenamento (no caso do fluxo de PBS).
Para o cálculo do custo de receção, foi tido em conta a quantidade média de caixas recebidas num ano. Visto que apenas se consegue extrair o número médio total de unidades, foi necessário converter o número de unidades para um número de caixas. Para tal, extraiu-se o pack size associado a cada SKU. O pack size representa o número de unidades que cada caixa suporta. Dividindo o número médio de unidades recebidas num ano, pelo pack size, obteve-se número médio de caixas recebidas ao longo de um ano. Por fim, multiplicou-se o custo de receção por caixa, pelo número de caixas. A Equação 4.1 descreve como foi calculado o custo anual de receção.
����� ����� �� ����çã� = ����� ����çã�/����𝑥�× �º �é�������� ���𝑧� �� ��������� ���������� ��� ��� (4.1)
Para o cenário atual (PBS), extraiu-se da base de dados o número médio de unidades recebidas num ano e procedeu-se ao cálculo do custo de receção através da Equação 4.1.
Para o fluxo de cross-docking, foi considerado que a quantidade recebida ao longo do ano seria a mesma. Isto é, apesar do número de entregas do fornecedor ao entreposto, ser mais frequente em cross-docking e com menos quantidades por entrega, a quantidade total entregue ao final de um ano é a mesma, independentemente do fluxo.
É necessário salientar que, apesar das quantidades anuais recebidas no entreposto serem independentes do tipo de fluxo, o custo de receção por caixa difere. O custo será superior em PBS dado que a receção engloba o processo de “put-away”, ou seja, a arrumação das paletes na
4.2 Custo de posse de inventário em entreposto
O custo de posse é dado pela multiplicação da taxa de posse de stock com o valor médio de stock. Esta taxa representa o custo suportado pela existência dos produtos no armazém e tem em conta um conjunto de custos:
Custo físico com o armazém. Este custo traduz-se no custo do aluguer do armazém e outros custos associados a este, nomeadamente impostos, manutenção do armazém, água, eletricidade e a própria depreciação do armazém.
Custo de capital. Representa o custo de oportunidade, na medida em que a empresa decidiu investir na aquisição da mercadoria em vez de fazer outro investimento.
Custo de obsolescência, sendo que a obsolescência representa a perda de valor dos bens, com o passar do tempo. Este acontecimento deve-se, por exemplo, ao facto do aparecimento de novas tecnologias mais avançadas. Apesar dos artigos se encontrarem em perfeito estado, deixa de ser útil e atual no mercado, deixando de ser a preferência dos consumidores.
Custo de manutenção dos artigos. Tal como o nome indica, este custo refere-se à limpeza e conservação dos materiais.
Para obter o custo de posse, multiplica-se o valor médio de stock pela taxa de posse da empresa. Assim sendo, se a taxa de posse for de a 10% ao ano e o o valor médio de stock em armazém for de 3000€, o custo de posse anual será de 300€.
Em PBS, para proceder ao cálculo do custo de posse de inventário anual no entreposto, foi necessário proceder à extração da quantidade média de stock ao longo de um ano e o custo unitário de cada SKU. Tal como foi explicado anteriormente, ao multiplicar estes dois valores por uma taxa de posse anual, obtém-se o custo de posse de inventário anual (Equação 4.2).
����� ����� �� ����� = ������ �� ����� ∗ ����� �é���� ∗ ����� �����á���� (4.2)
Em cross-docking, uma vez que o stock é recebido no entreposto e transportado diretamente para a zona de expedição sem ser armazenado, o valor do custo de posse em armazém será zero. Este facto representa uma das características mais vantajosas do cross-docking: a redução dos níveis de stocks em armazém.
4.3 Custo de picking
O custo de picking ocorre apenas no fluxo logístico de PBS uma vez que em cross-docking, tal como referido anteriormente, a mercadoria não é armazenada na área de stock e as caixas recebidas já se encontram devidamente identificadas, ocorrendo apenas a transferência dos artigos, da zona de receção para a zona de expedição e a respetiva separação das caixas para as diferentes zonas de expedição, consoante o seu destino.
Para obter o custo de picking (em PBS), procedeu-se à extração das unidades que foram expedidas ao longo de um ano.
Visto que o custo de picking se encontra definido à caixa, dividiu-se o número de unidades expedidas ao longo de um ano pelo pack size (quantidade de unidades que cada caixa transporta).
����� ����� �� ��������� = � � ��� ���� �𝑖�� / ����𝑥 � × � º � é���� �� � � ������� ������𝑖 �� � ��� ���
���� ���𝑧�
4.4 Custo de separação
Apesar de não haver um custo de picking associado ao cross-docking, é importante não esquecer que o manuseamento das caixas, da área de receção para a área de expedição acarreta um custo. Ao transferir a mercadoria de uma área para a outra, ocorre a separação das caixas para as respetivas áreas de expedição, consoante o destino de cada caixa e o percurso que cada camião irão fazer.
No cross-docking, como toda a mercadoria que é recebida é expedida, o cálculo passa novamente por saber quantas unidades foram recebidas ao longo de um ano.
Repetindo o raciocínio que foi utilizado para o cálculo de custo de receção, a Equação 4.4 mostra como se procedeu ao cálculo do custo de separação das caixas.
����� ����� �� ������çã� = � � �� � ����� � çã � / ����𝑥 � × � º � é���� �� � � ������ � ��� ��𝑖� �� ��� ��� (4.4)
���� ���𝑧�
4.5 Custo de posse de inventário em loja
Para calcular o custo de posse de inventário em loja, procede-se ao mesmo cálculo referido no ponto 4.2. Assim sendo, multiplica-se a taxa de posse pelo valor médio de stock ao longo do ano (Equação 4.5)
����� ����� �� ����� = ������ �� ����� ∗ ����� �é���� ∗ ����� �����á���� (4.5)
No entanto, extrair o valor médio de stock nas lojas não é direto. Para chegar ao valor de stock médio de cada SKU nas lojas serão considerados vários fatores. Em primeiro lugar, cada loja tem um valor de stock máximo, que corresponde a um nível máximo de enchimento. Este valor máximo é estipulado pelo software Symphony, anteriormente explicado no capítulo 3. Em segundo lugar, o número de entregas varia de loja para loja bem como de um fluxo logístico para o outro.
Tendo em conta o valor de vendas médio por cada SKU em cada loja, o valor de stock máximo das lojas e o número de entregas de mercadoria por parte do entreposto, fez-se um simulador que calculasse o stock do artigo na loja ao longo da semana. Para a execução do simulador, assumiu-se que a venda é constante ao longo da semana. Isto é, se a venda média semanal for de 7 unidades, será assumido uma venda constante de uma unidade por dia.
Sabendo que nos dias de entrega, o valor do stock máximo é atingido, procedeu-se à elaboração do simulador que pudesse ser aplicado para todos os SKU e para todas as lojas onde esse SKU se encontra presente.
Um dos pressupostos que foi assumido foi que o valor médio de stock em loja tem em consideração o stock em transito mais o stock em loja. O stock em trânsito representa o stock que está a ser movimentado entre o entreposto e a loja.
Para uma melhor compreensão do funcionamento do simulador em causa, será apresentado um exemplo na tabela 1 e 2. As seguintes tabelas apresentam um exemplo de um determinado SKU para uma certa loja. A primeira tabela indica quando a loja recebe mercadoria. A segunda tabela
Tabela 1 - Dias de entrega à loja
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7
X X X
Tabela 2 - Stock semanal Venda média semanal Valor stock máximo
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7
2 3 2,71 2,71 2,43 2,71 2,43 2,14 1,86
O valor de stock apresentado em cada dia, corresponde ao stock no final desse dia após a venda diária. Sabendo que as entregas são à Segunda-Feira, Terça-Feira e Quinta-Feira, o stock nestes dias corresponderá à subtração entre três e a venda média diária (venda média semanas a dividir por 7). Por fim, calcula-se a média semanal de stock, que de acordo com o exemplo representado na tabela 1 e 2, corresponderá ao valor de 2,43.
Para concluir o cálculo, multiplica-se o valor médio de stock pelo custo unitário do SKU e multiplica-se pelo valor da taxa de posse.
O raciocínio apresentado até ao momento, corresponde ao cálculo de posse de inventário em loja, quando o fornecedor opera em PBS. Para cross-docking, o cálculo sofre algumas alterações.
Para a criação do simulador de stock quando se opera em cross-docking, foi assumido como pressuposto que o número de entregas entre o entreposto e as lojas seria reduzido a uma vez por semana, visto que as entregas do fornecedor ao entreposto acontecem semanalmente.
Com a diminuição de cadência de entregas na loja, o número de unidades por entrega será maior. Consequentemente, o valor de stock máximo (nível de enchimento) que se encontra parametrizado para cada loja, poderá aumentar. Consequentemente, o valor médio de stock ao longo da semana poderá também aumentar. É importante salientar que a variação do stock médio depende do valor do nível de enchimento. Logo, se este não sofrer um aumento, o nível médio de stock poderá diminuir, apesar da quantidade enviada ser maior. Apesar de parecer contraditório o fato do stock médio de um determinado artigo em loja poder diminuir, tendo em conta que as quantidades enviadas para as lojas são superiores em cross-docking, este ocorre quando o nível de enchimento não é alterado ao mudar de fluxo logístico.
Utilizando o exemplo da tabela 2, apenas alterando o número de entregas para uma vez por semana, o resultado do stock seria o que está indicado na tabela 3:
Tabela 3 - Stock ao longo da semana
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7
2,71 2,43 2,14 1,86 1,57 1,29 1
A média do stock ao longo da semana apresenta um valor de 1,85. Pode-se então concluir que este valor é inferior ao valor médio de stock em PBS, onde as entregas são mais frequentes.
Dia 7 Dia 6 Dia 5 Dia 4 Dia 3 Dia 2 Dia 1
Para obter qual o valor do nível de enchimento, ao alterar um artigo de PBS para cross-docking, foi elaborado um simulador baseado no software Symphony (Figura 15).
stock
Valor máximo
Valor máximo/3
t
Figura 15 - Variação de stock - Symphony
O simulador calcula a diferença existente entre o valor que corresponde a um terço do valor máximo de stock e o valor de stock ao longo da semana. A partir do momento que esta diferença começa a ser positiva, ou seja, a partir do momento que o valor de stock se encontra na área a vermelho, o simulador procede à soma das diferenças, diariamente. Se o valor da soma das diferenças for igual ou superior a um terço do valor máximo, o nível de enchimento aumenta em um terço em relação ao valor atual.
Deste modo, o simulador repete o procedimento acima descrito até que o valor da soma das diferenças seja inferior a um terço do valor máximo de stock.
Na Tabela 4 observa-se um exemplo para uma venda média de 3 unidades por semana (venda diária de 0,428), e nível de enchimento igual a 3.
Tabela 4 - Funcionamento do simulador
MAX
STOCK 3
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 2/3 MAX STOCK 2 Stock: 2,571 2,142 1,714 1,285 0,857 0,428 0 1/3 MAX STOCK 1 Diferença: 0 0 0 0 0,142 0,571 1
Visto que a soma das diferenças é igual a 1,714 e superior a 1 (um terço do valor máximo de stock), o novo valor máximo aumenta em um terço do valor máximo atual, passando para 4. De seguida, o simulador procede a uma nova iteração até obter uma soma de diferenças inferior a
Por fim, após ter o novo nível de enchimento, procede-se ao cálculo do valor médio de stock. Após este cálculo, utiliza-se a fórmula apresentada na equação 4.5: multiplicar o custo unitário do SKU pelo stock médio e pela taxa de posse.
4.6 Custo de rutura em loja
No caso em estudo, o custo de rutura terá apenas em consideração a perda de venda associada à indisponibilidade do produto em loja. Tendo em conta que a ocorrência de ruturas não é benéfica para a empresa, é essencial que o nível de serviço, no que diz respeito ao fornecimento de mercadoria do entreposto para a loja, seja elevado. O nível de serviço representa assim, a qualidade com que os fluxos dos artigos são geridos, sendo que esta afeta a performance da empresa.
Para calcular qual seria a perda de venda associada a cada um dos fluxos logísticos, foi necessário saber qual o nível de serviço de entrega tanto em PBS como em cross-docking. Em PBS, sabe-se que o nível de serviço do entreposto às lojas é de 90%. Além disso, sabe-se que a taxa de rutura nas lojas é de 2,6%. Assim, foi assumido o pressuposto de que, por cada 10 peças que não são entregues, apenas 3 (2,6) é que não são vendidas.
Devido à falta de dados que permitissem fazer uma aproximação do novo valor de nível de serviço, ao alterar o fluxo de PBS para cross-docking, foi assumido que o novo nível de serviço corresponderia ao nível de serviço atual do fornecedor, já que a entrega às lojas para este fluxo logístico dependerá diretamente do fornecedor.
O nível de serviço do fornecedor foi calculado através da Equação 4.6.
��í��� �� ������ç� �� ���������� = �����𝑖����� ������������𝑖����� �����𝑖���/��������/��� (4.6)
Sabendo o nível de serviço do fornecedor, procede-se ao cálculo através de uma regra de três simples. Isto é, se um nível de serviço em PBS, de 90% corresponde a uma taxa de rutura de 2,6%, então o nível de serviço em cross-docking (do fornecedor) corresponderá a um determinado valor. Tendo o valor da percentagem de rutura, calcula-se quantas unidades foram perdidas, e consequentemente, quanta margem foi perdida.
4.7 Funcionamento da ferramenta
Numa primeira fase, é necessário escolher o fornecedor que será analisado. Para tal, existe uma folha de Excel designada por “Escolher Fornecedor”. Aqui escolhe-se o fornecedor e de seguida aparecerá uma lista com todos os artigos do fornecedor (ver Figura 16)
Figura 16 - Escolha do fornecedor
De seguida, insere-se o custo por caixa de todas as operações, bem como a taxa de posse (Figura 17).
Figura 17 - Introdução dos custos logísticos por caixa
Por fim, após ter escolhido o fornecedor a ser analisado, e os custos por caixa que serão considerados, o modelo apresenta o resultado final por cada SKU (Figura 18).
Figura 18 - Exemplo de output da ferramenta desenvolvida
Como se pode ver, a coluna “Total Custos logísticos” apresenta a soma, para os dois fluxos logísticos, do custo de receção, com o custo médio de inventário em armazém e em loja, com o custo de picking, com o custo de separação e com o custo de rutura. Por fim, a coluna “Conclusão” apresenta “X-docking” se o valor “Total Custos Logísticos” em PBS for superior ao valor “Total Custos Logísticos” de cross-docking, sendo “X-Docking” o cross-docking. Caso contrário, apresenta “PBS”. Quando não há dados que permitam chegar a uma conclusão acerca de um determinado artigo, a mensagem apresentada é “Não considerar”. Para uma melhor compreensão deste raciocínio será apresentado um exemplo com base na Figura 19.
Figura 19 - Exemplo de resultados para um SKU
A primeira linha apresenta os custos para o fluxo logístico de PBS, e a segunda linha apresenta os custos para o fluxo de cross-docking. Podemos aqui verificar que o valor em cross-docking é superior ao valor em PBS (2,47>2,25). Logo, a conclusão apresentada é “PBS”. Este raciocínio é aplicado para todos os SKU do fornecedor.
Por fim, a ferramenta apresenta um resumo dos custos totais atuais e dos custos totais após a sugestão. Os custos apresentados são custos anuais (Figura 20).
Figura 23 - Extração de unidades recebidas no entreposto
5 Análise de resultados
Após a elaboração do modelo de custos para o fluxo de PBS e para o fluxo de cross-docking, procedeu-se ao teste do modelo e foram simulados vários cenários para poder perceber qual o impacto de cada parâmetro nos resultados finais. Para simular a variação dos resultados finais com a alteração dos vários parâmetros, foi selecionado um fornecedor com um número reduzido de SKU.
5.1 Extração de dados
De forma a conseguir proceder a uma análise de dados, procedeu-se à extração dos dados relativos a estes fornecedores:
Stock no entreposto, para proceder ao cálculo do custo de inventário no entreposto (Figura 21).
Figura 21 - Extração de stock no entreposto
Número de unidades recebidas, para poder calcular o custo de receção (Figura 22).
Quantidades encomendadas e quantidades recebidas, para poder calcular o nível de serviço do fornecedor e seguidamente o custo de rutura (Figura 24).
Figura 24 - Extração das quantidades encomendadas versus quantidades recebidas
Número de unidades expedidas, para poder calcular o custo de picking (Figura 25).
Figura 25 - Extração de unidades expedidas para as lojas
Venda média e o valor do stock máximo, por cada artigo por loja, para calcular o stock em loja (Figura 26).
Figura 26 - Extração das vendas e valor de stock máximo, por artigo e por loja
Para calcular o custo de separação, foi utilizado o número médio de caixas recebidas, tal como foi referido no capítulo 4.
% A RT IG O S C RO SS -DO CKI N G
5.2 Análise de sensibilidade aos parâmetros
Em primeiro lugar, é relevante referir que não foi possível ter acesso a custos associados às diferentes operações dentro do armazém: custo de receção por caixa, taxa de posse, custo de picking por caixa, e custo de separação por caixa.
Para analisar o impacto de cada parâmetro, todos os outros foram mantidos constantes.
Análise de sensibilidade ao custo de receção
Sabendo que o modelo sugere qual o fluxo logístico adequado para cada SKU, torna-se interessante analisar, como varia a percentagem de artigos sugeridos a alterar o seu fluxo para cross-docking, à medida que o custo de receção por caixa aumenta (Figura 27).
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 CUSTO DE RECEÇÃO POR CAIXA
Figura 27 - Influência do custo de receção no número de artigos a alterar o seu fluxo para cross-docking
Consegue-se observar através do gráfico da Figura 27 que, para um custo de receção por caixa igual ou superior a 0,07€, a ferramenta sugere que 100% dos seus artigos devem alterar o seu fluxo para cross-docking. Isto significa que, para valores inferiores a 0,07€, para alguns artigos, o cross-docking não é mais vantajoso face ao PBS. Verifica-se que, à medida que o custo de receção aumenta, maior é a redução de custos (Figura 28).
RE D U Ç Ã O T O TA L DE CU STO S % RE D U Ç Ã O DE CU STO S 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 CUSTO DE RECEÇÃO POR CAIXA
Figura 28 - Influência do custo de receção na redução de custos
Análise de sensibilidade à taxa de posse
Foi de seguida analisada a influência da taxa de posse sobre os resultados finais. A taxa de posse é um valor que tem influência sobre o custo de inventário em armazém e o custo de inventário em loja. Através do gráfico apresentado na Figura 29, conclui-se facilmente que quanto maior for a taxa de posse que incide sobre o valor médio de stock, maior será o benefício em alterar o fluxo dos artigos de PBS para cross-docking.
€14.000,00 €12.000,00 €10.000,00 €8.000,00 €6.000,00 €4.000,00 €2.000,00 €-10% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% TAXA DE POSSE
% RE D U Ç Ã O DE CU STO S % A RT IG O S C RO SS -DO CKI N G
Análise de sensibilidade ao custo de picking
Ao variar o custo de picking, foi possível concluir que quanto mais alto é este valor, maior será o número de artigos sugeridos a alterar o seu fluxo logístico para cross-docking (Figura 30), e por sua vez, a redução de custos também é cada vez mais alta quanto mais elevado for o valor de picking (Figura 31). 100% 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 CUSTO DE PICKING POR CAIXA
Figura 30 - Influência do custo de picking por caixa no número de artigos a alterar o seu fluxo para cross-docking
9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 CUSTO DE PICKING POR CAIXA
0 ,2 7 0 ,2 6 0 ,2 5 0 ,2 4 0 ,2 3 0 ,2 2 0 ,2 1 0, 2 0 ,1 9 0 ,1 8 0 ,1 7 0 ,1 6 0 ,1 5 0 ,1 4 0 ,1 3 0 ,1 2 0 ,1 1 0, 1 0 ,2 7 0 ,2 6 0 ,2 5 0 ,2 4 0 ,2 3 0 ,2 2 0 ,2 1 0, 2 0 ,1 9 0 ,1 8 0 ,1 7 0 ,1 6 0 ,1 5 0 ,1 4 0 ,1 3 0 ,1 2 0 ,1 1 0, 1 % A RT IG O S C RO SS -DO CKI N G % RE D U Ç Ã O DE CU STO S
Análise de sensibilidade ao custo de separação
Visto que o custo de separação está associado apenas ao cross-docking, verificou-se que quanto mais elevado é este valor, menor é o número de SKU a alterar o seu fluxo de PBS para cross- docking (Figura 32). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
CUSTO DE SEPARAÇÃO POR CAIXA
Figura 32 - Influência do custo de separação por caixa no número de artigos a alterar o seu fluxo para cross-docking
À medida que o custo de separação por caixa aumenta, a redução de custos é cada vez menor (Figura 33). 25% 20% 15% 10% 5% 0%
CUSTO DE SEPARAÇÃO POR CAIXA
