ANÁLISE DO ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO NO CONTEXTO DA
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Carolini Bonetti (PUCPR) carolbonetti2@hotmail.com Edson Pinheiro de Lima (PUCPR) e.pinheiro@pucpr.br
Em um ambiente empresarial cada vez mais dinâmico, as empresas que se destacam perante os competidores, são as que buscam desenvolver sistemas de gestão alinhados estrategicamente. Este artigo busca desenvolver um contexto teórico, fundamenntado na medição de desempenho, para estudar-se questões relacionadas ao alinhamento estratégico. O estudo desenvolvido fundamenta-se em uma análise do tipo bibliométrica realizada nos anais do ENEGEP, no período de 1997 a 2008, e nos periódicos que constam da base de dados Scielo. A análise dos artigos segue uma metodologia de coleta, refino, catalogação e contagem. Por fim, são realizadas duas comparações, uma entre, os resultados encontrados nos anais do ENEGEP e do Scielo, e outra entre os resultados obtidos na pesquisa como um todo e os resultados de pesquisas análogas realizadas por Marr e Schiuma (2003), Andy Neely (2005), e Martins e Ruy (2006).
Palavras-chaves: Revisão Bibliográfica, ENEGEP, Scielo, medidas de desempenho, alinhamento estratégico
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1 Introdução
Atualmente, a disputa por mercados e o desejo das empresas em se destacarem nos seus setores, acirrou a competitividade entre as organizações. Para sobreviver nestas condições, tornou-se indispensável às empresas a busca por melhorias em seus produtos, processos ou atividades. O domínio dos mercados se tornou o alvo das empresas contemporâneas, e para que estas possam atingir seus objetivos e logo se sobressair no meio comercial, elas precisam ter planejamento e controle máximo da produção. Como temos uma infinita gama de variações a serem avaliadas e supervisionadas no sistema de manufatura, para que as organizações realmente possam dominar o mercado, são necessários aprimoramentos contínuos, integração, medições de desempenho, planejamento e alinhamento estratégico, difusão do conhecimento, tecnologia da informação, dentre outros.
Para Neely et al. (1995), a medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência trata da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas.
Contudo, somente a medição de desempenho não é capaz de promover benefícios relevantes à empresa, é necessário que esta possua um planejamento estratégico eficiente que esteja alinhado a todas as partes da organização.
O planejamento estratégico por sua vez, é uma ferramenta administrativa que possibilita a definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que provoca o crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica em um planejamento estratégico, os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto o planejamento estratégico é o meio para alcançar esses fins.
Os estudos de planejamento estratégico tiveram início com as idéias de Simon (1965) que identificou o termo estratégia como um conjunto de ações e decisões que devem definir o rumo da organização durante determinado período de tempo. No decorrer dos anos seguintes, apesar dos diversos estudos realizados (Quinn et al., 1988; Mintzberg, 1991), a idéia de planejamento estratégico tornou-se desgastada, tendo seus princípios básicos criticados (Mintzberg, 1994). No entanto, no final da década de 90, o tema volta a destacar-se devido às diversas contribuições originadas em outras áreas de conhecimento, tais como, aprendizagem organizacional (Argyris, 1993), processo decisório (Peters e Waterman, 1997; Audy e Becker, 2000) e alinhamento estratégico (Henderson e Venkatraman, 1993; Reich e Benbasat, 1996; Sabherwal e Chan, 2001).
Um plano estratégico alinhado inteiramente ao escopo da empresa proporciona a integração dos setores com o topo (e vice-versa), entre setores, e entre fornecedores/empresa/consumidores. Logo, o alinhamento estratégico corresponde à adequação e integração funcional entre ambientes externo (mercados) e interno (estrutura administrativa e recursos financeiros, tecnológicos e humanos) para desenvolver as competências e maximizar a performance organizacional (Synnott, 1987; Henderson e Venkatraman, 1993).
Neste trabalho discutiremos as questões relacionadas à medição do desempenho, e ao planejamento e alinhamento estratégico, posteriormente analisaremos os anais do ENEGEP,
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no período de 1997 e 2008, e do Scielo, de 2003 e 2008, enfocando os temas acima. Por fim, os resultados serão apresentados com as devidas comparações entre os anais e entre esta pesquisa e as pesquisas realizadas nos artigos de Marr e Schiuma (2003), Andy Neely (2005), e Martins e Ruy (2006).
2 Metodologia
Neste trabalho fez-se um levantamento dos artigos que tratassem do tema medição de desempenho. Para isso, procurou-se dentro da literatura disponível nos anais do ENEGEP, no período entre 1998 e 2008, e do Scielo, entre 2002 e 2008, os artigos que se enquadrassem com o tema proposto e que se vinculassem à Engenharia de Produção. Após o acúmulo de dados sobre medição de desempenho, o estudo será fomentado com uma análise nas bases de dados com relação ao alinhamento estratégico.
Para que esta pesquisa pudesse se transcorrer de forma simples e organizada, utilizou-se o Excel para manipular os dados e originar os gráficos. Abaixo, no quadro 1, segue o modelo da planilha utilizada: Título do artigo Autor (es) Fonte A n o Palavras -chave U R L Resumo Referências Bibliográficas
Nomes Instituição Autor/
Livro Veículo Classific. Ano public. UF
Quadro 1 - Planilha do Excel utilizada para o tratamento dos dados colhidos na pesquisa
As análises gráficas foram feitas a partir do conceito de curva ABC, contudo alguns gráficos não seguiram este conceito porque possuem ordem cronológica, ou porque não se fazia necessário o uso desta. Logo, após serem catalogados 152 artigos do ENEGEP e 23 artigos do Scielo, começaram-se as contagens, que se justificam pelo objetivo deste artigo que é revelar os autores, os veículos, os anos, as palavras-chave, e as referências mais citadas, dos respectivos anais. Com os resultados obtidos, será feito no item 5 as comparações pertinentes aos anais de ENEGEP e do Scielo, e aos os artigos de Marr e Schiuma (2003), Andy Neely (2005), e Martins e Ruy (2006).
3 Alinhamento estratégico e medição de desempenho
O sistema de medição de desempenho, segundo Neely (1995) pode ser definido como o processo responsável em quantificar igualmente eficácia e eficiência através de um conjunto de medidas de desempenho definidas. Para este autor, um SMD pode ser investigado através de três diferentes níveis: medição de desempenho individual; o conjunto de medidas de desempenho – o sistema de medição de desempenho (SMD) como uma entidade integrada; e o relacionamento entre o SMD e o ambiente com o qual ele opera. Para Martins (1998), é importante ressaltar que a existência de um sistema de medição de desempenho inadequado pode ser tão maléfico quanto a inexistência de um. Um SMD inadequado pode induzir o gestor a tomar decisões incorretas, isso ocorre quando o sistema de medição de desempenho está desalinhado com a estratégia da empresa. Logo, para que o sistema de medição de desempenho desenvolva uma organização excelente, é necessário que este traduza os objetivos estratégicos em indicadores coerentes.
Define-se alinhamento estratégico tanto como um processo como um resultado (Miles e Snow, 1984), uma dinâmica que procura ajustar a organização externamente em relação ao
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seu ambiente de atuação, por meio da formulação da estratégia (alinhamento externo) e, internamente, buscando um todo coeso entre a estratégia, os recursos e os processos gerenciais (alinhamento interno) (Prieto, 2006).
Labovitz e Rosansky (1997) dispõem o alinhamento em duas dimensões, a dimensão vertical: alinhamento entre a estratégia e os colaboradores; e a dimensão horizontal: alinhamento entre os clientes e os processos. O alinhamento vertical se dá quando a estratégia está claramente formulada e as pessoas entendem qual é a sua contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos, ela pode ser realizada de forma top-down ou botton-up. No sentido horizontal, o alinhamento ocorre quando as necessidades dos clientes são conhecidas e estão incorporadas aos processos. É na dimensão horizontal que se cria valor.
O Alinhamento estratégico, segundo Kaplan e Norton (2006), começa quando a administração corporativa define a proposta de valor da organização, destinada a criar sinergias entre as unidades operacionais, as unidades de apoio e os parceiros externos. Depois que a organização desenvolve sua estratégia e sua proposta de valor, cada unidade de negócio e de apoio elabora seu planejamento de longo prazo e o alinha com os objetivos corporativos. Em seguida, as unidades de serviços compartilhados (RH, tecnologia da informação, finanças e planejamento), desenvolvem seus planos de longo prazo para apoiar as estratégias das unidades de negócio e as prioridades da corporação. Além do alinhamento interno das unidades de negócio e de serviços, a organização pode explorar outras oportunidades de alinhamento, com base na formulação de planos e de scorecards que definam os relacionamentos com o conselho de administração e parceiros externos, como clientes, fornecedores e joint ventures. Cada atividade que identificamos é uma oportunidade para criar sinergia e valor.
Muitas organizações, por não enxergarem o alinhamento como um processo de gestão, tentam criar sinergia de maneiras fragmentadas e não coordenadas, conseqüentemente, quando ninguém é responsável pelo alinhamento de toda a organização, se perdem oportunidades de criar valor. Portanto, é preciso mais do que um conceito e uma estratégia, a proposta da organização define a estratégia de criação de valor (por meio do alinhamento), mas não mostra como alcançar este resultado. Para ser executada, esta estratégia precisa de um processo de alinhamento que esteja integrado ao ciclo anual de gerenciamento, e que seja realinhada toda vez que mudanças ocorrerem nos planos no nível corporativo ou das unidades de negócio. Este processo é indispensável e deve ser realizado ciclicamente de forma top-down.
Logo, para atingir a excelência empresarial são necessárias ferramentas que auxiliem passo-a-passo a implementação de procedimentos formulados sobre estratégia, medição de desempenho, qualidade, etc. Há muitos métodos de gestão, que ajudam as empresas atingir a excelência (ISSO 9001, Seis Sigma, Programa de Melhoria da Qualidade, TQM de Deming, entre outros), porém este estudo será focado em um dos métodos mais conhecidos e implementados, com relação ao alinhamento estratégico, que é o modelo Balanced Scorecard (BSC), que surgiu de Robert Kaplan e David Norton (Kaplan e Norton, 1992), com o artigo “The Balanced Scorecard: measeures that drive performance”, publicado pela Harvard Business em 1992. O Balanced Scorecard foi criado para resolver problemas de avaliação de desempenho, porém a ferramenta se mostrou capaz de ajudar na implementação de novas estratégias nas empresas e na criação de valor para os clientes, transformando-se em uma ferramenta gerencial e estratégica de sucesso. O balanced Scorecard se diferencia dos outros modelos pelo fato de unir a visão financeira com a não-financeira, ele está dividido em quatro
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aspectos: finanças, processos internos, clientes, e aprendizado e crescimento.
A financeira representa os objetivos no longo prazo, gerar retornos acima do capital investido na unidade de negócio. O BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos , além de permitir ajustes entre as unidades de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.
Clientes, dá ao executivo uma idéia clara de seus segmentos alvos de clientes e negócios, dispondo de um conjunto de medidas essenciais: participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Representam metas para as operações, logística, marketing, desenvolvimentos de produtos e serviços da empresa.
Os processos internos identificam os processos críticos em que se deve buscar excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos dos clientes. E por último, aprendizado e crescimento, desenvolvem objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos, nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve se destacar para obter um bom desempenho.
Com base nos conceitos acima, conclui-se que possuindo medidas de desempenho e planejamento estratégico alinhados à visão da corporação, a infra-estrutura da organização estará consolidada para que seus objetivos sejam alcançados.
4 Levantamento das publicações
Os resultados que seguem abaixo, consideram artigos que foram filtrados a partir do tema proposto que é medição de desempenho, podendo este ter sido expandido a temas relacionados, tais como: alinhamento estratégico, rede de cadeia de suprimentos, Balanced
Scorecard, etc.
4.1 Palavras-chave mais citadas
Dentre as palavras-chave encontradas nos anais do ENEGEP, segue abaixo na figura 1, as que possuem valores maiores que 2.
Figura 1 - Palavras-chave mais citadas ENEGEP
Das 284 palavras-chave encontradas nos anais do ENEGEP, verificou-se que: 22 delas acumularam um percentual aproximado de 32,04%, e que 234 (palavras) foram citadas apenas uma vez, correspondendo a 53,55% do total de palavras-chave encontradas.
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Figura 2 - Palavras-chave mais citadas Scielo
Na base de dados do Scielo, foram citadas apenas as que foram encontradas mais de 1 vez. E, verificou-se que as 10 palavras-chave contidas na Figura 2, acumularam 34,52% de um total de 84 palavras-chave encontradas.
4.2 Referências Bibliográficas
Foram catalogados 152 artigos nos anais do ENEGEP, e 23 nos anais do Scielo, que geraram aproximadamente 2474 referências bibliográficas no ENEGEP e 646 no Scielo. Com base nestes dados os resultados sobre freqüência foram obtidos, com relação aos periódicos internacionais, autores e livros.
4.2.1 Periódicos Internacionais mais citados
Na Tabela 1, seguem os resultados obtidos sobre os periódicos internacionais mais citados nos anais do ENEGEP e do Scielo.
ENEGEP SCIELO
PERIÓDICO QDE. % % ACUM. PERIÓDICO QDE. % % ACUM.
Internacional Journal of Operations and Production
Management
112 14,18% 14,18%
International Journal of Operations & Production
Management
46 20,18% 20,18%
Harvard Business Review 102 12,91% 27,09% Harvard Business Review 17 7,46% 27,63% International Journal of
logistics Management 31 3,92% 31,01% The TQM Magazine 15 6,58% 34,21%
International Journal of
Production Economics 27 3,42% 34,43%
International Journal of
Production Economics 9 3,95% 38,16%
Supply Chain Management 17 2,15% 36,58% Journal of Operations
Management 8 3,51% 41,67%
International Journal of
Operations and Production 16 2,03% 38,61% Quality Progress 8 3,51% 45,18%
Journal of Marketing 16 2,03% 40,63% Sloan Management Review 7 3,07% 48,25%
Quality Progress 16 2,03% 42,66% Management Decision 6 2,63% 50,88%
The TQM Magazine 14 1,77% 44,43% Quality Engineering 6 2,63% 53,51%
Sloan Management Review 13 1,65% 46,08% Strategic Management Journal 5 2,19% 55,70%
Internacional Journal of Quality 12 1,52% 47,59% Technovation 5 2,19% 57,89%
California Management
Review 11 1,39% 48,99%
California Management
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Strategic Management Journal 11 1,39% 50,38% Measuring Business Excellence 4 1,75% 61,40%
Outros 392 49,62% - Outros 88 38,60% -
Tabela 1 - Periódicos Internacionais mais Citados ENEGEP e Scielo
Os dados apresentados acima possuem valor maior que 10, no ENEGEP, e maior que 3, no Scielo. Em negrito, destacam-se as posições que se equivaleram.
Com base nas contagens realizadas constatou-se que os 13 periódicos citados acima, agruparam 50,38% nos anais do ENEGEP e 61,40% nos anais do Scielo.
4.2.2 Autores mais citados
Do total de autores, nos anais do ENEGEP foram explicitados os citados acima de 7 vezes, e na base de dados do Scielo os citados acima de 2.
ENEGEP SCIELO
AUTOR QDE. % % ACUM. AUTOR QDE. % % ACUM.
KAPLAN, R 151 6,94% 6,94 NEELY, A 32 6,07% 6,07%
NORTON D.P 124 5,70% 12,63 KAPLAN, R 23 4,36% 10,44%
NEELY, ANDY 97 4,46% 17,09 NORTON, D. P 18 3,42% 13,85%
MARTINS, R. A 45 2,07% 19,15 YIN, R 14 2,66% 16,51% PLATTS, K 43 1,98% 21,13 LEME, R. A. DA S 13 2,47% 18,98% PORTER M. E 36 1,65% 22,78 CARVALHO, L 7 1,33% 20,30% SLACK N 34 1,56% 24,35 LIMA. A. D. A. 7 1,33% 21,63% GREGORY, M 32 1,47% 25,82 SANTOS, A. R 7 1,33% 22,96% PIRES, S. R. I 23 1,06% 26,87 CARVALHO, M 6 1,14% 24,10% BOURNE, M 22 1,01% 27,88 PORTER, M 6 1,14% 25,24% MILLS, J 22 1,01% 28,89 ZARIFIAN, P 6 1,14% 26,38% CAMPOS V. F. 21 0,96% 29,86 SCHROEDER, R 5 0,95% 27,32% BOWERSOX, D 18 0,83% 30,68 BLACK, W 5 0,95% 28,27% HAYES, R 17 0,78% 31,47 CARVALHO, J 5 0,95% 29,22% SINK, D. S 17 0,78% 32,25 FLEURY A. C. C 5 0,95% 30,17% FLEURY, A 16 0,73% 32,98 HAYES, R 5 0,95% 31,12% CLOSS D. J 15 0,69% 33,67 MINTZBERG, H 5 0,95% 32,07% GARVIN, D 15 0,69% 34,36 REZENDE, D. A 5 0,95% 33,02% HAMEL 15 0,69% 35,05 SCHROEDER, R 5 0,95% 33,97% WHEELWRIGHT, S. C 15 0,69% 35,74 PRUSAK, L 4 0,76% 34,72% YIN, R. K 15 0,69% 36,43 ADAMS, C 4 0,76% 35,48% BERRY , L 13 0,60% 37,02 GIL, A. C 4 0,76% 36,24% CORRÊA, H 13 0,60% 37,62 HRONEC, S 4 0,76% 37,00% ADAMS, C 12 0,55% 38,17 LAURINDO, F 4 0,76% 37,76% CHAMBERS, S 12 0,55% 38,72 NONAKA, I 4 0,76% 38,52% FLEURY M.T.L 12 0,55% 39,27 PRUSAK, L 4 0,76% 39,28% HARRINGTON, H. J 12 0,55% 39,83 REA, L. M 4 0,76% 40,04% HRONEC S. M 12 0,55% 40,38 CAVANAGH, R. R 3 0,57% 40,61% JOHNSTON R 12 0,55% 40,93 ANDERSON, R 3 0,57% 41,18% PRAHALAD C. K 12 0,55% 41,48 ATKINSON, A. A 3 0,57% 41,75% RICHARDS, H 12 0,55% 42,03 BRYMAN, A 3 0,57% 42,31% FLEURY, P. F 11 0,51% 42,54 CAVANAGH, R 3 0,57% 42,88% MINTZBERG, H 11 0,51% 43,04 CONTADOR, J 3 0,57% 43,45% SKINNER, W 11 0,51% 43,55 DAVENPORT, T 3 0,57% 44,02%
COOPER, ROBIN 10 0,46% 44,01 ECCLES, R 3 0,57% 44,59%
TUTTLE, T. C 10 0,46% 44,46 FLEURY M.T.L 3 0,57% 45,16%
HARRISON, A 9 0,41% 44,88 GOMES, L 3 0,57% 45,73%
JURAN , JOSEPH M 9 0,41% 45,29 HARRY, M 3 0,57% 46,30%
PARASURAMAN , A 9 0,41% 45,71 HEENE, A 3 0,57% 46,87%
BRACHE , A 8 0,37% 46,07 HILL, C 3 0,57% 47,44%
ERNST 8 0,37% 46,44 HILL, T 3 0,57% 48,01%
GIANESI, I 8 0,37% 46,81 HINZE, J 3 0,57% 48,58%
HAIR JR, JOSEPH 8 0,37% 47,18 KENNERLY, M 3 0,57% 49,15%
HAMMER, M 8 0,37% 47,54 LUFTMAN, J 3 0,57% 49,72%
HARLAND, C 8 0,37% 47,91 MCGEE, J 3 0,57% 50,28%
KENNERLEY, M 8 0,37% 48,28 NEUMAN, R. P 3 0,57% 50,85%
ROSS, R 8 0,37% 48,64 PANDE, P 3 0,57% 51,42%
RUMMELER, GEARY A 8 0,37% 49,01 SANCHEZ, R 3 0,57% 51,99%
SILVA, C. E. S 8 0,37% 49,38 SLACK, N 3 0,57% 52,56%
TUBINO, D.F 8 0,375 49,75 OUTROS 250 47,44% -
ZEITHAML , V 8 0,37% 50,11 - - - -
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Tabela 2 - Autores mais citados ENEGEP e Scielo
Dos 707 autores citados nas referências dos artigos do ENEGEP, os 51 primeiros acumularam 50,11% dos totais de citações encontradas; e dos 250 autores encontrados nas bibliografias do Scielo, os 49 primeiros acumularam mais de 52% do total de autores.
4.2.3 Livros mais citados
Dos 614 livros encontrados nas referências dos artigos do ENEGEP, apenas 171 destes se repetiram mais do que de uma vez, ou seja, cerca de 72,15% do total de livros foram citados apenas uma vez.
ENEGEP SCIELO
LIVRO (AUTOR(ES)) % % ACUM. LIVRO % % ACUM
A Estratégia em Ação: balanced Scorecard (KAPLAN, R. S. & NORTON,
D. P.)
3,94% 3,94%
A estratégia em ação: balanced scorecard.( KAPLAN, R. S. & NORTON,
D. P.)
3,42% 3,42%
Administração da Produção. (SLACK,
N. ET. AL.) 2,25% 6,19%
The balanced scorecard. (KAPLAN,
R.S.; NORTON, D.P.) 3,42% 6,84%
Measuring business performance.
(NEELY, A.) 1,41% 7,60%
Estudo de Caso – Planejamento e
Método. (YIN, R. K.) 2,14% 8,97%
Organização Orientada para a Estratégia. (KAPLAN, R. S.; NORTON
D.P.)
1,22% 8,82% Case study research: design and
methods.( YIN, R. K.) 1,71% 10,68%
Controle da qualidade total: no estilo
japonês. (CAMPOS, V. F.) 1,03% 9,85%
Measuring Business Performance.
(NEELY, A. D.) 1,71% 12,39%
Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a rota para o futuro da
sua empresa, (HRONEC, STEVEN M.)
1,03% 10,88%
Restoring our competitive edge: competing through manufacturing.. (HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C.)
1,71% 14,10%
Vantagem competitiva – criando e sustentando um desempenho superior.
(PORTER, M. E.)
1,03% 11,91% Administração da produção. (SLACK, N.
et al.) 1,28% 15,38%
Case study research – design and
methods. (YIN, R. K.) 0,94% 12,85%
Estratégia competitiva, técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
(PORTER, M.)
1,28% 16,67%
Planejamento e medição para a performance. (SINK, D. S.; TUTLE, T.
C.)
0,94% 13,79%
Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho.
(PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R.)
1,28% 17,95%
Aperfeiçoando processos empresariais.
(HARRINGTON, J.) 0,84% 14,63% Sinais Vitais. (HRONEC, S. M.) 1,28% 19,23%
OUTROS 85,37% - OUTROS 80,77% -
Tabela 3 - Livros mais citados ENEGEP
Nas referências do Scielo, 131 livros, ou 55,98% dos livros foram citados apenas uma vez em toda base de dados (Scielo).
5 Comparações dos resultados ENEGEP e Scielo e estudos análogos
Neste item, serão feitas duas comparações, uma entre os resultados obtidos nos anais do ENEGEP e do Scielo, e outra, comparando questões similares dos resultados deste artigo com os dos artigos de Marr e Schiuma (2003), Andy Neely (2005), e Martins e Ruy (2006).
As comparações entre os anais foram realizadas item a item, pois a forma como foram coletados os dados permitia esse procedimento, visto que as planilhas utilizadas para o tratamento dos dados eram iguais. Porém, na comparação dos resultados encontrados nesta pesquisa com os resultados encontrados nas pesquisas dos artigos de Marr e Schiuma (2003), Andy Neely (2005), e Martins e Ruy (2006), foram verificadas algumas incompatibilidades determinadas pelo diferente enfoque da pesquisa.
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Segue abaixo, na tabela 4, a comparação das 3 palavras-chave mais encontradas nos anais do ENEGEP e do Scielo.
LUGAR ENEGEP % SCIELO %
1° Balanced Scorecard 5,26% Alinhamento estratégico e Indicadores de desempenho 4,76%
2° Indicadores de desempenho 3,66% Balanced Scorecard, Estratégia, Planejamento estratégico, Seis
Sigma e Tecnologia da Informação 3,57%
3° Sistema de medição de
desempenho 2,29% Competências Organizacionais, Melhoria Contínua e Qualidade 2,38% Tabela 4 - Comparações das palavras-chave mais citadas dentre os anais do ENEGEP e do Scielo
Observação: Em negrito estão as semelhanças entre os resultados desta pesquisa e da Martins e Ruy (2006)
Estes dados comparados aos do artigo de Martins e Ruy (2006) verificou-se semelhante. Embora Martins e Ruy tenham pesquisado itens superiores e diferentes, seu subconjunto “indicadores de desempenho”, foi o que mais apareceu; e neste artigo, tanto nos anais do ENEGEP quanto na base de dados do Scielo, uma das palavras-chave com maior freqüência foi indicadores de desempenho.
Apesar da comparação acima ser relevante, foram nas bibliografias dos artigos onde se encontraram um maior número de relações a fazer, tais como: periódicos internacionais, autores e livros. Segue abaixo, na tabela 5, a colocação dos 3 primeiros periódicos internacionais.
LUGAR ENEGEP % SCIELO %
1° Internacional Journal of Operations and
Production Management 13,66
Internacional Journal of Operations and
Production Management 20,18 2° Harvard Business Review 12,44 Harvard Business Review 7,46
3° International Journal of Logistics
Management 3,78 The TQM Magazine 6,58
Tabela 5 - Comparações dos periódicos internacionais com maior freqüência, entre os anais do ENEGEP e do
Scielo
Observação: Em negrito estão as comparações que se equivaleram com relação aos anais, e com relação ao artigo de Marr e Schiuma (2003), e Andy Neely (2005).
Comparando estes valores, com os resultados obtidos nos artigos de Marr e Schiuma (2003) e Andy Neely (2005), averiguou-se que as duas revistas mais citadas nesta pesquisa, foram também as mais citadas (mesmo que de forma inversa) nas pesquisas realizadas por Marr e Schiuma (2003) e Andy Neely (2005).
Dos autores encontrados nas referências bibliográficas dos artigos escolhidos, encontra-se na tabela 6, a comparação destes nos respectivos anais.
LUGAR ENEGEP QDE. % SCIELO QDE. % 1° Kaplan, R. 151 6,94 Neely, Andy 32 6,07
2° Norton, D. P. 124 5,70 Kaplan, R. 23 4,36
3° Neely, Andy 97 4,46 Norton, D. P. 18 3,42
Tabela 6 - Comparações dos autores com maior freqüência, entre os anais do ENEGEP e do Scielo
Relacionando os valores obtidos acima, com os resultados sobre autores mais citados do artigo de Marr e Schiuma (2003), constatou-se que Kaplan, R., Norton, D. P., e Neely, A.,
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foram impreterivelmente os mais aludidos; e se relacionado ao artigo de Andy Neely (2005), verifica-se também que o Kaplan, R e o Neely, A. foram os mais encontrados.
Dentre os livros mais citados pelos autores dos artigos dos anais do ENEGEP e do Scielo, abaixo na tabela 7, segue os três primeiros livros e suas respectivas quantidades.
LUGAR ENEGEP QDE. % SCIELO QDE. %
1° A Estratégia em Ação:
balanced Scorecard 42 3,94%
A estratégia em ação: balanced
scorecard e The balanced scorecard 8 3,42% 2° Administração da Produção. 24 2,25% Estudo de Caso: Planejamento e Método 5 2,14%
3° Measuring business
performance 15 1,41% Case study research: design and methods. 4 1,71% Tabela 7 - Comparações dos periódicos nacionais com maior freqüência, entre os anais do ENEGEP e do Scielo
Observação: Em negrito estão as comparações que se equivaleram, tanto entre anais com relação ao artigo de Andy Neely (2005)
Comparando os valores acima com os resultados obtidos no artigo do Andy Neely (2005), constatou-se que o livro “A estratégia em ação: Balance Scorecard.” também aparece como o mais citado.
Após a concretização das comparações, será enfatizado no item 6, o alinhamento estratégico nos bancos de dados utilizados nesta pesquisa.
6 Análise geral sobre o alinhamento estratégico
Devido à pequena abordagem encontrada sobre alinhamento estratégico nos resultados e comparações, neste item, será examinado o banco de dados completo, sem separação de palavras-chave, títulos, livros, referências, etc.
Foi efetuada uma contagem, nos bancos de dados, de algumas palavras que se relacionam com o alinhamento estratégico, e segue abaixo os resultados com as quantidades encontradas nos respectivos anais.
PALAVRAS PESQUISADAS QUANTIDADES
ENEGEP SCIELO Alinhamento estratégico 11 13 Alinhamento 43 15 Strategic alignment 1 4 Alignment strategic 1 0 Alignment 1 10
Tabela 8 – Resultados das palavras pesquisadas no banco de dados do ENEGEP e do Scielo
Embora a palavra “alinhamento” tenha aparecido aproximadamente 43 vezes no ENEGEP e 15 vezes no Scielo, foram encontrados apenas 25 artigos, nos anais do ENEGEP, que apresentavam a palavra “alinhamento” em algum tópico de análise, e nos anais do Scielo, foi averiguado que somente 5 artigos continham a mesma. Isso se deve ao fato das contagens acima terem sido realizadas desconsiderando se as palavras encontradas pertenciam a um mesmo artigo.
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Perante estas análises, verificou-se que o assunto “Alinhamento Estratégico” ainda se encontra pouco difundido na comunidade científica, pois dentre os artigos que se relacionam com o alinhamento, percebeu-se que poucos deles relacionam-se diretamente com o tema, sendo estes geralmente pertinentes à tecnologia da informação, ao modelo Balance Scorecard, ao alinhamento nos independentes setores da empresa e por setores de mercado, ao sistema de medição de desempenho, e à avaliação do desempenho organizacional. Logo, pode-se concluir que faltam artigos que: discutam sobre a essência do alinhamento estratégico; que tratem da integração dos setores, entre setores, e na cadeia de suprimentos; que mostrem os métodos possíveis e mais utilizados; e que principalmente contenham modelos de implementações válidas que proporcionem o alinhamento entre as partes organizacionais, de modo que as partes “essenciais” possuam conhecimento e visão geral dos objetivos, missões e metas da empresa.
7 Conclusões
Foram alcançados resultados relevantes sobre os objetivos da pesquisa, revelaram-se, sob enfoque da medição de desempenho e alinhamento estratégico, os autores, os veículos, os anos, as palavras-chave, e as referências mais citadas, nos anais do ENEGEP e do Scielo. Atingidos estes objetivos, analisados os anais, entre 1997 e 2008, e feito às comparações pertinentes aos artigos de Marr e Schiuma (2003), Andy Neely (2005), e Martins e Ruy (2006), verificou-se que apesar da medição de desempenho ser a preocupação atual das empresas, a maioria delas não consegue alinhá-la aos objetivos organizacionais, e conseqüentemente não conseguem atingir e dominar a excelência empresarial. Esta dificuldade em operacionalizar e efetivar o alinhamento, reflete-se da carência de estudos sobre sua implementação, o que sugere estudos futuros mais profundos, que poderão ser realizados a partir de estudos de caso, que proverão procedimentos para implementação do alinhamento estratégico de operações.
Neste estudo encontraram-se algumas dificuldades ao colher e catalogar as informações dos artigos, pois, além de muitas delas estarem escritas de forma incorreta, não se possuía conhecimento abrangente sobre os nomes de revistas, livros, autores, cidades, etc.; deparou-se com dificuldade no momento das contagens para definir os mais citados, pois não eram conhecidos todos os recursos do Excel; outro empecilho ocorreu quando analisou-se os artigos de Marr e Schiuma (2003), Andy Neely (2005), e Martins e Ruy (2006), visto que os tópicos comparados nem sempre eram equivalentes.
As experiências obtidas ao longo do estudo mostraram que a operacionalização do alinhamento deve se efetivar através de procedimentos que contenham controles operacionais e gerencias consolidados na forma de indicadores e que reflitam os objetivos e estratégias organizacionais, validados em retornos financeiros. Esta instrumentação da gestão de operações, aliada a uma política de incentivos e de cobrança dos resultados, deve favorecer, em maior intensidade, a promoção do alinhamento estratégico organizacional.
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