UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DOS INDICADORES DE UMA EMPRESA NA CONQUISTA DE
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
Autoria: Felipe Luis Rockenbach, Adriano Mendonça Souza, João Carlos Lopes
Resumo
O presente artigo aborda a importância da ferramenta Balanced Scorecard em uma empresa, como auxílio, na definição de um sistema de medição que contemple todas as partes interessadas na gestão das mesmas. A prática de gestão utilizada aborda a importância da mesma, na definição dos níveis de indicadores, os do painel de bordo, denominados como estratégicos, contemplam o resultado das ações de toda a empresa, os setoriais, contemplam cada área específica da empresa e os operacionais, que contemplam o último degrau do desdobramento de indicadores. Este artigo aborda também, a aplicação desta ferramenta em uma das 20 mais importantes unidades de uma Empresa do Estado do Paraná, Unidade esta conquistadora do Prêmio Nacional da Qualidade, onde foram levantados os indicadores utilizados na gestão desta Unidade, avaliando se estes contemplavam todas as partes interessadas na gestão, definindo também os três níveis de indicadores, o estratégico, gerencial e operacional, que se apresentaram como uma ferramenta importante de apoio à gestão da Unidade.
Palavras-Chave: Sistema de medição, balanced scorecard, práticas de gestão, níveis de indicadores, desdobramento de indicadores.
Abstract
This article discusses the importance of the Balanced Scorecard tool in a company, as an aid in the definition of a measurement system that includes all interested parties in the management of the same. The practice of management used approaches its importance in defining the levels of indicators, the dashboard, termed as strategic, contemplate the result of the actions of the entire company, the sectors, include each specific area of business and operational , contemplating the last step of the deployment of indicators. This article also discusses the application of this tool in one of the 20 most important units of a Company of the State of Paraná, this unit won the National Quality Award, which were raised the indicators used in the management of this Unit, evaluating whether those contemplated all stakeholder management, defining also three levels of indicators, the strategic, managerial and operational, which is presented as an important tool to support the management unit.
Key Words: System of measurement, balanced scorecard, management practices, levels of indicators, split indicators.
1. INTRODUÇÃO
Com a crescente exigência do mercado, as empresas devem cada vez mais buscar implementar um sistema de gestão dinâmico, que as permita adaptar-se as mudanças rápidas de cenário.
“Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistema de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades” (KAPLAN E NORTON, 1997).
As empresas devem estabelecer práticas de gestão, que propiciem a evolução das mesmas, porém, é fundamental adotar formas de medir estas práticas, estabelecendo indicadores e metas, permitindo a avaliação, controle e definição de novos planos de ação, para corrigir os desvios em relação ao previsto.
Como na maioria das empresas brasileiras, o estabelecimento de um sistema de medição, não era rotina na Empresa avaliada. Com o processo de reestruturação da Empresa ocorrida no ano de 1998, esta passou a ser dividida em Unidades de Negócios, onde o Principal Executivo das unidades, que eram até então meros executores tiveram suas funções alteradas, para gestores, passando a ter conhecimento mais aprofundado da Empresa, não apenas das atividades de rotina executadas, mas do processo como um todo, onde foram elaborados os primeiros planejamentos anuais e posteriormente plurianuais (três anos), o que permanece atualmente.
No ano de 2004, ocorreu outra alteração na Empresa a nível estadual, onde foram redefinidas as estruturas até então denominadas Unidades de Negócios Isoladas, passando a Gerências Regionais, responsáveis por todas as atividades da Empresa.
Dentro deste contexto, o artigo abordará a importância do Balanced Scorecard (BSC), como uma ferramenta que auxilie na definição de um sistema de medição e na formação de uma estrutura de indicadores que permitam uma boa gestão das práticas de gestão e seus respectivos planos de ação, adotados na Empresa analisada.
O BSC é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, que uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
As definições de indicadores da Empresa ocorreram de forma intuitiva, ou seja, não foi utilizada uma ferramenta cientificamente comprovada, foi feito de acordo com as necessidades específicas que vão surgindo nas áreas-meio faltando avaliar se existe uma inter-relação entre eles, dificultando que o Principal Executivo e as Chefias Intermediárias, definam um agrupamento de indicadores que contemplem a expectativa das partes interessadas, e avalie de forma correlacionada a influencia dos indicadores com seus respectivos planos de ação de uma área específica em relação à outra.
Para definir seu sistema de medição, é importante que a Empresa utilize ferramenta de gestão que tenham comprovada eficiência, na avaliação e definição do grupo de indicadores a serem utilizados, assim sendo, a opção definida foi a do BSC, que é utilizado por diversas empresas premiadas no Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), como Bahia Sul Celulose S/A (Empresa do Estado da Bahia que atua no ramo de celulose) e Cetrel S/A (Empresa de proteção ambiental, que atua principalmente no polo de Camaçari na Bahia).
Desta forma, foi desencadeado este trabalho, buscando avaliar os indicadores utilizados atualmente nesta Empresa, verificando o nível de profundidade dos mesmos, definindo um agrupamento de indicadores que contemplem a expectativa das diversas partes interessadas na gestão da Empresa, conforme segue:
Acionistas e sócios que possuem ações da Empresa; Colaboradores, empregados efetivos da Empresa;
Clientes, que consomem os produtos e utilizam os serviços;
Fornecedores, empresas fornecedoras de material e mão de obra, para realização das atividades da Empresa;
Parceiros, unidades internas, com as quais são mantidas relações comerciais; e, Comunidade, população que é afetada com as atividades da Empresa.
Desta forma, a expectativa é que com a utilização desta ferramenta, possa ser definido na Empresa um agrupamento de indicadores, para todas as áreas, de maneira inter-relacionada e contemplando as expectativas das partes interessadas na gestão da Empresa.
1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO
O objetivo geral visa identificar indicadores que contemplem as diversas práticas de gestão da Empresa, abrangendo a expectativa das partes interessadas.
Visando atingir o propósito foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: 1. Avaliar o sistema de medição (indicadores) utilizados na Empresa, em relação ao alinhamento com os valores definidos por Ela; e,
2. Definir os indicadores estratégicos, setoriais e operacionais, utilizando o BSC.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. O QUE É ESTRATÉGIA
Para Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), a estratégia é uma escolha sobre o caminho a ser seguido para se obter desempenho superior e deve estar relacionada com a obtenção do sucesso após um período de tempo de trabalho.
O comitê temático da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) em seu relatório sobre “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global” discutiu e percebeu que havia grande variabilidade na própria definição de estratégia, mesmo entre especialistas e examinadores do PNQ. Esta variabilidade é consequência de várias escolas de planejamento estratégico e dos vários enfoques adotados por estas escolas para definir e apresentar a estratégia.
O comitê concluiu que a estratégia pode ser desdobrada e representada visualmente através de objetivos, planos, iniciativas, projetos e outros. Porém deve ficar claro que somente estas ações não são as estratégias. Já que a estratégia também é composta de conceitos que não são desdobráveis, por serem filosóficos/abstratos, ou, por conterem trade-offs (sacrifícios) atividades que a organização não vai realizar.
O comitê adotou a definição que estratégia é o caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência em longo prazo.
2.2. SISTEMA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Em meio a uma transformação revolucionária, da era industrial para a era da informação, todas as empresas estão tendo que se adaptar cada vez mais rápido. Segundo Kaplan e Norton (1997), a era da informação está sendo mais revolucionária para as empresas de serviços do que para as indústrias, pois, estas conviviam em ambientes sem competitividade, protegidas por governos que impediam a entrada de novos negócios e serviços. Este panorama sofreu alterações com a era da informação, exigindo novas capacidades para desenvolver o sucesso competitivo.
Com este novo contexto é necessário que as organizações busquem estabelecer um sistema de medição de desempenho capaz de auxiliar na avaliação das práticas de gestão definidas, sempre voltadas a atender as partes interessadas, e também de esclarecer se o caminho percorrido está correto para o alcance das metas ou não.
Os sistemas de indicadores afetam fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistema de gestão e medição do desempenho derivado de suas estratégias e capacidades.
Para Chiavenato e Cerqueira (2003), já está comprovado que o BSC não é apenas um painel de indicadores de desempenho. O BSC é uma ferramenta para facilitar uma jornada em que se programa desempenho superior no futuro. Utiliza sistema de gestão estratégico construído nas organizações e focalizado na estratégia. Ela é útil para aplicar nas organizações que já tenham definidos seu direcionamento estratégico e sua visão de futuro.
De forma geral, os indicadores são elaborados para cumprir com as seguintes funções: simplificar, quantificar, analisar e comunicar. Os indicadores devem, portanto, permitir compreender fenômenos complexos, os tornando quantificáveis de maneira tal que, possam ser analisados em um dado contexto e assimilados por diferentes níveis da sociedade. Os indicadores são classificados na maioria das literaturas em três níveis, estratégicos, gerencial e operacional.
A FPNQ, através do Relatório do Comitê Temático “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global”, define assim os três níveis:
Estratégico: São usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a um setor específico.
Gerencial: São usados para verificar a contribuição dos setores (departamentos ou unidades) e/ou dos macroprocessos organizacionais a estratégia e para avaliar se estes setores e/ou macroprocessos buscam a melhoria continua de forma equilibrada.
Operacional: Servem para avaliar se os processos ou rotinas individuais estão sujeitos à melhoria contínua e a busca da excelência.
2.3. O BSC
No modelo de Kaplan e Norton (1997) o BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica e é organizado em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, conforme Figura 1.
Para Kaplan e Norton (1997) o BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
A diferenciação do BSC não está na abordagem pelas quatro perspectivas, pois outros modelos de avaliação também analisam as empresas por ângulos diferentes, utilizando medidas financeiras e não financeiras. O sucesso do BSC em termos empresariais está na visão de longo prazo do modelo e na relação causa e efeito dos indicadores. Ao se tomar uma medida junto aos clientes da empresa, tem-se que saber (ou medir) quais as implicações que se terá na perspectiva dos processos internos, ou seja, que processos precisam mudar ou melhorar para conseguir atender o objetivo em relação aos clientes.
Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Business Review.
Figura 01: Modelo de BSC proposto por Kaplan e Norton (1997)
Automaticamente deve ser feito a mesma pergunta em relação à perspectiva de aprendizado e crescimento e também em relação aos indicadores financeiros. Que consequência à estratégia de atendimento ao cliente e a mudança nos processos internos está provocando nos indicadores financeiros da empresa? Consegue com isso verificar a correta implementação e operacionalização das estratégias formuladas pela empresa, verificando por outro lado se a estratégia implementada realmente está correta, ou, se está tendo resultados diferentes do que era previsto. Desta forma, o BSC manterá o Principal Executivo vinculado diretamente à estratégia da empresa, através da visualização dos indicadores de desempenho de cada área e de cada ponto relevante na estratégia adotada pela empresa.
Afirma ainda Kaplan (1998), que o BSC completa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistema e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as
ampliar o escopo dos indicadores, não se limitando apenas na consideração de resultados financeiros. Além disso, devido ao processo de implementação do BSC, onde há a discussão da missão e da estratégia dentro dos valores organizacionais, consegue-se efetivamente estabelecer a relação entre a medida obtida e ação a ser tomada para a consecução de uma melhoria organizacional.
Conclui Kaplan (1998), que o BSC deixa de ser apenas uma ferramenta tática ou operacional, configurando-se em um importante subsídio para o planejamento estratégico.
Embora o foco e a aplicação iniciais do BSC estivessem voltados para o setor empresarial (privado), segundo seus idealizadores, a oportunidade de o scorecard melhorar a administração pública e instituições sem fins lucrativos é, no mínimo, maior.
Nas empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, o sucesso deve ser medido pelo grau de eficácia e eficiência com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes. As considerações financeiras podem desempenhar um papel favorecedor ou inibidor, mas raramente serão os objetivos básicos.
2.4. O BSC COMO SISTEMA GERENCIAL
Para Kaplan e Norton (1997), as medidas financeiras agregadas são usadas pela alta administração como se pudessem sintetizar adequadamente os resultados das operações realizadas pelos funcionários dos escalões inferiores. Nesse caso, as medidas financeiras e não financeiras têm somente a finalidade de dar feedback tático e controlar operações de curto prazo.
O BSC utiliza as medidas financeiras e não financeiras para traduzir a visão de futuro da organização em objetivos estratégicos correlacionados entre si e fazendo parte do sistema de informações para todo o corpo funcional da organização. Todos na organização precisam compreender as consequências de suas decisões e ações. A alta administração deve reconhecer os vetores do sucesso ao longo prazo.
O BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. As empresas utilizam a filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciais críticos como:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos
anuais; Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Em Kaplan e Norton (1996), afirmam que em algumas organizações inovadoras estão utilizando o BSC para desenvolver suas perspectivas em longo prazo clarificando e traduzindo visão estratégia, comunicando e integrando objetivos e indicadores, planejamento, estabelecendo metas e alinhando iniciativas, aprimorando o controle e o aprendizado.
O modelo proposto por Kaplan e Norton (1997) estabelece um sistema de comunicação a partir da resposta a perguntas, associadas a cada uma das perspectivas, ou seja: A perspectiva financeira resulta da pergunta: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
A perspectiva de cliente resulta da pergunta: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
A perspectiva dos processos internos resulta da pergunta: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócios devemos alcançar a excelência?
A perspectiva de aprendizado e crescimento resulta da pergunta: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
A cada uma dessas respostas corresponde uma série de objetivos, indicadores, metas e iniciativas integradas a estratégia formulada pela organização. Esta estrutura possibilita a articulação dos resultados pretendidos pela organização avaliando o desempenho atual e as perspectivas futuras. Os indicadores selecionados visam a comunicação das estratégias da organização e contribuem com o alinhamento das iniciativas individuais e coletivas para a realização de metas comuns.
Em Kaplan e Norton (1997) descrevem que as quatro perspectivas do BSC têm-se revelado adequadas em diversos setores do mercado, mas que devem ser consideradas como modelo e dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia empresarial, é possível que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares.
2.5. PERSPECTIVA FINANCEIRA
Em Kaplan e Norton (1997), o BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos financeiros normalmente estão relacionados a lucratividade medida, por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou, mais recentemente, o valor econômico agregado. Os objetivos financeiros alternativos podem ser o rápido crescimento das vendas ou a geração de fluxo de caixa.
Para Kaplan e Norton (2001), a importância das medidas financeiras está na capacidade de sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Indicam se a estratégia da organização, sua implementação e execução estão contribuindo para melhoria dos resultados financeiros.
Conforme Martins (2001), os objetivos financeiros podem ser diferentes, dependendo do ciclo de vida da organização, e a perspectiva financeira permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para a satisfação dos seus acionistas.
2.6. PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS INTERNOS
Para Kaplan e Norton (1997), a perspectiva dos processos internos revela duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC para a medição do desempenho. As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes e podem ir além das medidas financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Porém o foco se mantém na melhoria dos processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia, costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes.
Kaplan e Norton (2001) recomendam que as organizações definam cada cadeia de valor completa dos processos internos, iniciando-se com o processo de inovação, identificação
necessidades, prosseguindo com processos de operações, entrega dos produtos e prestação de serviços aos clientes, e terminando com serviço pós-venda, que complementem valor proporcionado ao cliente pelos produtos ou serviços de sua organização.
No entanto, segundo Martins (2001), este desenvolvimento tem que ser sustentado por uma análise e intervenção constante na performance dos processos internos, os processos-chave do negócio. A melhoria dos processos internos no presente é um indicador processos-chave do sucesso financeiro no futuro.
2.7. PERSPECTIVA DO CLIENTE
Clientes são todos aqueles a que uma organização serve, afirma Nickols (2000). Kaplan e Norton (2001) complementam que os clientes representam as fontes de receita para atingir os objetivos financeiros da organização. É necessário que as organizações identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais desejam competir, alinhando medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com segmentos específicos de clientes e mercado. Para traduzir os processos em sucesso financeiro, estas devem em primeiro lugar buscar satisfazer os seus clientes.
2.8. PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A perspectiva de aprendizado fornece a infraestrutura necessária para a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas do BSC e que os objetivos são os vetores de resultados. Segundo Kaplan e Norton (1997), é improvável que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais.
Segundo Kaplan (2000), muitos executivos, quando tentam implementar a estratégia do negócio, fornecem aos empregados apenas algumas descrições limitadas sobre o que deveriam fazer e porque aquelas tarefas são importantes. Sem informações claras ou detalhadas é quase impossível colocar a estratégia em execução. É preciso utilizar ferramentas que auxiliem a comunicar tanto a estratégia quanto os processo e sistema que ajudarão na sua implementação. A finalidade dos mapas estratégicos e, justamente, fornecer uma
representação visual dos objetivos críticos da empresa e os principais relacionamentos entre eles que dirigem o desempenho organizacional.
A perspectiva de aprendizado, direcionando a sua atenção para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos é necessária ao sucesso da organização. Os investimentos a realizar nessa vertente, para Martins (2001), é um fator critico para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações. Em síntese, o BSC traduz a visão e estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas.
2.9. ASSOCIANDO AS DIVERSAS MEDIDAS DO SCORECARD NUMA ESTRATÉGIA ÚNICA
Apesar das empresas já fazerem uso de uma combinação de medidas financeiras e não-financeiras, acompanhar e comunicar medidas de satisfação e reclamações de clientes, níveis de defeito dos produtos e processos, retrabalho e descumprimento de prazos de entrega, através de tratamento isolado de indicadores críticos, faz com que sejam obtidos resultados exclusivamente específicos de variáveis físicas.
Conforme Kaplan e Norton (1997), o BSC mostra não apenas um conjunto de indicadores críticos ou fatores-chave de sucesso. As medidas que o compõem devem compor uma série de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente. A metáfora deve ser de um simulador de vôo, não de um painel de instrumentos.
O BSC deve conter uma relação de causa e efeito entre as variáveis críticas, com indicadores de fatos, tendências e ciclos de feedback, que sejam capazes de descrever como está a estratégia.
Kaplan e Norton (1997) apresentam três princípios que permitem a integração do BSC de uma empresa a sua estratégia.
a. Relações de causa e efeito: Toda medida selecionada para um BSC deve ser um elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito que comunique o significado da estratégia da unidade de negócios à empresa;
b. Vetores de desempenho: Os vetores de desempenho refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios; por exemplo, os vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de mercado em que a unidade opta por competir, os processos internos específicos
e os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos específicos de clientes e mercados;
c. Relação com os fatores financeiros: As empresas que considerarem estes programas como o objetivo maior e não associar as metas específicas para um melhor desempenho para os clientes, causando um melhor desempenho financeiro, acabará se desiludindo com a falta de recompensas tangíveis de seus programas de mudança.
Portanto, um bom BSC deve conter esta combinação de indicadores de tendências e ocorrências, medidas de resultados e vetores de desempenho. Com a falta dos vetores de desempenho nas medidas de resultados, não será possível traduzir de maneira antecipada se a implementação da estratégia está sendo bem-sucedida ou não. Já os vetores de desempenho sem as medidas complementares de resultados, farão com que a empresa alcance melhores resultados em curto prazo, mas não irá revelar se estas melhorias foram traduzidas em expansão de negócios com clientes atuais e novos, e, consequentemente, em melhor desempenho financeiro.
Conforme Kaplan e Norton (1997), um bom BSC deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócios.
A preocupação com metas relativas a qualidade, satisfação dos clientes, inovação,
empowerment dos funcionários, são muitas vezes colocadas com maior evidência pelas
empresas devido as constantes mudanças no atual cenário globalizado. Embora isso possa levar a um melhor desempenho para a organização, as metas com estes programas devem ser vinculadas a um melhor desempenho para os clientes, possibilitando um melhor desempenho financeiro futuro.
Em Kaplan e Norton (1997), a incoerência entre a formulação e a implementação da estratégia é causada por barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais. As principais barreiras para a implantação de uma estratégia foram identificadas como, visão e estratégia não executáveis; estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos; estratégias não associadas à alocação de recursos; feedback tático, não estratégico; e, estudos e pesquisas anteriores relacionadas ao tema/projeto.
4. METODOLOGIA
Este trabalho foi realizado através de uma revisão bibliográfica, conceituando sistema de medição, os indicadores utilizados no sistema de medição da Empresa e sugeridos um novo agrupamento de indicadores (através da correlação entre o sistema de medição e consequentemente as práticas de gestão com as partes interessadas na gestão da Empresa) buscando contemplar as diversas práticas de gestão utilizadas, bem como, cobrindo todas as partes interessadas na gestão da Empresa.
Na etapa seguinte, será avaliado se existe pelo menos um indicador que contemple a expectativa de cada parte interessada, possibilitando que se defina a criação de novos indicadores se necessário e/ou supressão de outros, possibilitando definir este agrupamento de indicadores.
Após a etapa de definição do agrupamento de indicadores, foi feito, utilizando o BSC, a definição dos níveis de indicadores, definindo os estratégicos e os setoriais. Depois de definido os dois níveis de indicadores, foi montada uma matriz de correlação que permitiu avaliar o grau de influencia entre os indicadores e se este sistema de medição proposto contempla as expectativas das partes interessadas na gestão da Empresa.
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1. MÉTODO DE CRIAÇÃO DE UM BSC
Segundo Kaplan e Norton (1997), o primeiro BSC da empresa pode ser construído através de um processo sistemático que busque consenso e clareza sobre como traduzir a missão e a estratégia da unidade de negócios em objetivos e medidas operacionais.
Para a criação de um BSC ser bem sucedido, é necessário à obtenção de consenso e apoio da Alta Administração com relação aos motivos para o desenvolvimento do BSC. A equipe da Alta Administração deve estar em comum acordo sobre os principais propósitos do projeto.
5.2. PROCESSO DE CRIAÇÃO DO BSC
Respeitando as características próprias de cada organização, Kaplan e Norton (1997) sugerem um plano típico e sistemático para criar um BSC, ele consiste em quatro etapas:
a) Definição da arquitetura de indicadores: Selecionar a unidade organizacional adequada; Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação;
b) O consenso em função dos objetivos estratégicos: Realizar a primeira série de entrevistas; Sessão de síntese; Workshop Executivo: Primeira Etapa;
c) Escolha e elaboração dos indicadores: Reuniões dos subgrupos; Workshop executivo: Segunda etapa;
d) Elaboração do plano de implementação: Desenvolver o plano de implementação; Workshop executivo: Terceira etapa; e, Finalizar o plano de implementação.
Para Ribeiro (2003), as dinâmicas de elaboração de um BSC podem ser compreendidas nas seguintes fases, sendo: Definição da missão e valores empresariais; Esclarecimento da visão; Seleção dos focos estratégicos; Construção do Mapa Estratégico; Definição dos Objetivos, Indicadores e Metas; Definição dos planos de ação; Comunicação aos gestores de nível médio; Avaliação e aprovação do BSC; Refinamento das estratégias corporativas e validação das diretrizes e metas anuais, com base em dados de baixo para cima; Comunicação do BSC a toda à Empresa; Atualização dos orçamentos e planos de longo
prazo; Realização de reuniões mensais e trimestrais; Realização de revisões anuais das estratégias; e, Criação do relacionamento do desempenho de todos ao BSC.
5.3. ETAPAS DE REALIZAÇÃO DO TRABALHO
Antes de iniciar a avaliação dos indicadores de desempenho utilizados na Empresa, foi necessário verificar, os valores da Empresa, sua missão e visão, na sequência foi verificado os indicadores utilizados e se estes estão alinhados com estes valores.
A Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescente mutação, é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais, deverá ter "a cara da empresa", uma espécie de sua carteira de identidade. Não alterando com o tempo.
A Visão explicita como a empresa deve ser vista, o que deseja realizar ou aonde quer chegar. A visão pode mudar com o passar do tempo.
Após levantar os valores da Empresa, foi levantado o indicador definido pela Alta Direção, avaliando se estes estavam alinhados com os valores definidos e se contemplam todas as partes interessadas, verificando também, quais deles devem se encaixar como estratégico, operacional e gerencial, utilizando como critério os que representam de forma mais sintetizada estes valores.
Fonte: Adaptado da empresa analisada pelos autores Figura 02: Indicadores da gestão da empresa
Objetivos Partes
Interessadas
Correlação Com a
Vissão Classificação
Manter contratos atuais AC-CO-CM Inadimplência e Perdas Estratégico
% de clientes atendidos com o produto “X” AC-CM-CL Inadimplência Estratégico
Acréscimo de clientes do produto “X” AC-CM Inadimplência Operacional
Acréscimo de clientes do produto “X” por AC-CM Inadimplência Gerencial
% de clientes atendidos com o produto “Y” AC-CM-PA Inadimplência e Perdas Estratégico
Acréscimo de clientes do produto “Y” AC-CM Inadimplência Gerencial
Acréscimo de clientes do produto “Y” por Sistema AC-CM Inadimplência Gerencial
Resultado líquido valores AC-CO Inadimplência e Perdas Estratégico
EBITDA valores AC-CO Inadimplência e Perdas Estratégico
Margem Operacional AC-CM Perdas Estratégico
Margem de despesa de pessoal AC-CO-CM Operacional
Índice de perdas de faturamento AC-CM Perdas Estratégico
Evasão de Receitas I AC-CM-FO Inadimplência Estratégico
Evasão de Receitas II AC-CM-FO Inadimplência Estratégico
Índice de produtividade AC-CO Inadimplência Estratégico
Perdas anuais de produto AC-CL Perdas Estratégico
Volume medido AC-CL Perdas Operacional
Pendências das Áreas Públicas AC Inadimplência Operacional
Pendências de Clientes Ativos AC-FO Inadimplência Operacional
Pendência de Clientes por Sistema AC-FO Inadimplência Gerencial
Pendência de Clientes Cancelados AC-FO Inadimplência Operacional
Índice de Reclamações Totais CL-AC-FO-PA Inadimplência Estratégico
Índice de reclamações por tipo CL-AC-FO-PA Inadimplência Operacional
Reclamações por tipo e Sistema CL-AC-FO-PA Inadimplência Gerencial
Quantidade de produtos “X” fora do padrão CM-CL-AC Perdas Estratégico
Quantidade de produtos “Y” fora do padrão CM-CL-AC Perdas Operacional
Amostras fora padrão do produto “X” por Sistema CM-CL-AC Perdas Gerencial
Índice de tratamento do produto “Y” CM-CL-AC Estratégico
Quantidade de unidades de tratamento do
produto “Y” com licença ambiental CM-CL-AC Gerencial
Eficiência no tratamento do produto “Y” CM-CL-AC Estratégico
Quantidade de multas ambientais recebidas CM-CL-AC Estratégico
% empregados C/20 horas de treinamento CO-AC Inadimplência e Perdas Gerencial
Horas Extras CO-AC Gerencial
Legenda partes interessadas: AC – Acionistas; CM – Comunidade; CL – Clientes; CO – Colaboradores; FO – Fornecedores; PA – Parceiros
Avaliando os indicadores da Figura 02, foi possível perceber, que alguns não estavam relacionados diretamente com a visão da Empresa, apesar de serem importantes para a gestão, que eles contemplam todas as partes interessadas, porém, o tratamento que a Empresa tem dado a eles necessita de melhorias, ou seja, todos os utilizados são estratégicos.
Não foi feito o desdobramento em níveis operacionais e setoriais, utilizando a ferramenta BSC, para esta definição, pode-se classificar estes mesmos indicadores nos três níveis, sendo possível ainda definir, mais alguns indicadores importantes para a boa gestão, como pode ser verificado no quadro, que contempla os indicadores, a correlação com a parte interessada, a correlação destes com a visão da Empresa, bem como a classificação dos mesmos em estratégico, gerencial e operacional.
6. CONCLUSÃO
Após a realização do trabalho, foi possível concluir que a Unidade, possui um bom trabalho em relação ao agrupamento de indicadores utilizados no sistema de medição das práticas de gestão, percebendo também, que existe a preocupação da Unidade em utilizar indicadores, que cubram a expectativa de todas as partes interessadas na gestão da Unidade.
A ferramenta BSC, é perfeitamente aplicável nesta Unidade, principalmente em relação à definição dos níveis de indicadores, pois, fazendo esta definição a Alta Direção da Unidade, terá o seu “painel de bordo”, com os Indicadores Estratégicos, ou seja, aqueles indicadores que representam se o plano de ação desencadeado pelas Chefias Intermediárias em cada sistema está obtendo êxito. Permitem também, que as Chefias Intermediárias possam definir os indicadores setoriais, aqueles que representam de forma específica à ação referente às atividades de cada área, bem como, a definição dos indicadores setoriais, aqueles que cada um dos colaboradores, em seus respectivos sistemas, pode avaliar o andamento e cumprimento de suas ações e metas.
Esta ferramenta possibilita também, que seja avaliada a influência de um indicador em relação a outro, isto ocorre no momento da elaboração da tabela do BSC, onde são selecionados os principais indicadores da Unidade em relação à visão definida, classificando estes também em relação às quatro perspectivas utilizadas: financeira; clientes; processos internos e aprendizado; e, crescimento.
7. REFERÊNCIAS
Chiavenato, Idalberto e Cerqueira Neto, Edgard Pereira. (2003) Administração
Estratégica – Em busca do desempenho Superior – Uma abordagem além do Balanced Scorecard. São Paulo: Editora Saraiva.
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ. (2002) Planejamento do
Sistema de Medição do Desempenho Global. São Paulo: FPNQ.
Kaplan, Robert S. (1998) Balanced Scorecard. São Paulo: Revista HSM Management. ________________ (2000) O Balanced Scorecard: Gerenciando a performance
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________________ Norton, David P. (1992) The Balanced Scorecard: Measures that
Drive Performance. Harward Business Review. January-February.
_____________________(1996) Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management. Review, v.39, 1, Fall.
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