MEDIÇÃO DE DESEMPENHO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE BENS DE CAPITAL: UM ESTUDO DE CASO

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO EM UMA

EMPRESA DO SETOR DE BENS DE

CAPITAL: UM ESTUDO DE CASO

gerusa@dep.ufscar.br

Roberto Antonio Martins (UFSCar)

ram@dep.ufscar.br

Jonas Lucio Maia (UFSCar)

jonasmaia@dep.ufscar.br

Dada a importância do setor nacional de bens de capital bem como a importância da qualidade de seus produtos para a competividade de toda a indústria brasileira, o presente artigo bem como objetivo analisar a medição de desempenho em uma emmpresa líder do setor de bens de capital no Brasil. Para tanto, foi realizada revisão bibliográfica tanto acerca da medição de desempenho e do setor de bens de capital, além da realizada de estudo de caso em uma empresa relevante dentro deste setor. Os principais resultados desse trabalho indicam que o processo de medição de desempenho pode ser resultante da adoção do modelo de gestão da ISO 9001 na empresa estudada, sendo esse impulsionado pela estruturação dos seus indicadores de desempenho e respectivos processos organizacionais.

Palavras-chaves: Medição de Desempenho, Gestão da Qualidade, Bens de Capital, ISO 9001.

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1. Introdução

O setor de bens de capital reúne o conjunto de empresas fabricantes de máquinas e equipamentos. Neste sentido, Vermulm e Erber (2002) mencionam que devido ao forte relacionamento com a produção de outros setores, esse segmento cumpre um papel de relevância na difusão de novas tecnologias e como dinamizador do crescimento econômico. Dada a relevância deste setor e a importância da medição de desempenho no processo organizacional, o presente artigo está fundamentado em revisão bibliográfica e um estudo de caso com o intuito de analisar a medição de desempenho em uma empresa líder do setor de bens de capital no Brasil, sendo essa mencionada por Avelar (2008) como uma empresa destacada pelo seu resultado financeiro e desempenho operacional.

Desta forma, este artigo apresenta primeiramente fundamentos teóricos importantes da medição de desempenho, como desempenho, medidas de desempenho, sistemas de medição de desempenho, gestão de desempenho e propósitos da medição de desempenho. A seguir, o presente artigo apresenta um estudo da medição de desempenho junto a uma empresa líder do mercado de bens de capital no segmento de máquinas e equipamentos do setor automotivo. Finaliza-se o artigo com discussões e encaminhamentos futuros para a medição de desempenho em empresas de bens de capital.

2. Fundamentação teórica 2.1. Medição de Desempenho

A presente subseção tem por objetivo realizar revisão teórica acerca da medição de desempenho no contexto de sua gestão. Para tanto, foi realizada uma revisão bibliográfica de modo a retratar alguns aspectos considerados relevantes ao tema em questão.

Primeiramente, há a necessidade de esclarecer o termo desempenho para assim poder definir a medição de desempenho. De Jesus (2003) afirma que a definição de desempenho depende do tipo de sistema (uma organização, um produto, uma atividade etc.) que se deseja analisar. De acordo com Lebas (1995), o desempenho deve ser impulsionado por valores futuros, o que significa antecipar-se aos seus direcionadores. Assim, o objetivo de desempenho de qualquer empresa deve conter componentes como: as metas a serem atingidas, o tempo para que as metas sejam alcançadas, e as regras sobre uma ordem de preferência dos modos de se chegar ao resultado. Para tanto, esse autor considera de grande importância o entendimento do processo de geração de desempenho.

Na bibliografia pesquisada, diversos autores propõem classificações para as medidas de desempenho. White (1996) classifica-as nas seguintes categorias: fonte dos dados (interna ou externa); tipo de dado (subjetivo ou objetivo); referência (benchmark ou self-referenced); e orientação do processo (entrada ou saída).

Além do mais, há outras classificações para as medidas de desempenho como: financeiros e não-financeiros (KAPLAN, 1983; KAYDOS, 1991; KEEGAN et al., 1989; McNAIR et al., 1990); global e local (MASKELL, 1991); e satisfação dos stakeholders da empresa (ATKINSON et al., 1997; MARTINS e COSTA NETO, 1998).

Genericamente, segundo Bond (2002), a medição de desempenho pode ser definida como as atividades para se determinar as medidas de desempenho, sua extensão, grandeza e avaliação, no sentido de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade.

3 De maneira semelhante, Neely et al. (1995) descrevem a medição de desempenho como um processo de quantificar a ação, no qual a medição é um processo de quantificação e a ação correlaciona com o desempenho. Esses autores propõem, também, que a medição deveria ser definida como a eficiência e eficácia da ação.

Para a definição de sistemas de medição de desempenho, Simons (2000) sugere que se deve levar em consideração os seguintes aspectos: o propósito de transmitir informações que influenciam a tomada de decisão e a ação gerencial; a representação das rotinas e dos procedimentos formais para que essa informação seja desdobrada ou introduzida em sistemas de computador e capturada em formatos padrões; a projeção especifica para a utilização dos gerentes e finalmente a utilização pelos gerentes para manter ou alterar os padrões das atividades da organização que relatam a eficiência dos mesmos.

Não obstante, Neely et al. (1995) sugerem uma visão sistêmica dos sistemas de medição de desempenho constituído por: (1) medidas de desempenho individuais relacionadas entre si; (2) um sistema de medição de desempenho como uma entidade, ou seja, um conjunto de medidas de desempenho; e (3) o relacionamento entre o sistema de medição de desempenho e o ambiente em que ele está inserido.

No entanto, Neely (1998) considera que a definição mais completa é aquela em que o SMD permite que as decisões sejam informadas e as ações sejam tomadas para que isto quantifique a eficiência e a eficácia de ações passadas por meio da aquisição, coleta, classificação, análise, interpretação e disseminação de dados apropriados.

Neste mesmo sentido, Kennerley et al. (2003) mencionam que o SMD é o inter-relacionamento de três elementos: medidas singulares que quantificam o impacto de ações específicas, um conjunto de medidas que são combinadas para avaliar o desempenho da organização como um todo e uma infra-estrutura de suporte que permite que dados sejam obtidos, coletados, classificados, analisados, interpretados e disseminados para o uso gerencial.

De maneira geral, pode ser percebido que as definições de sistemas de medição de desempenho tendem a convergir para as definições de Neely et al. (1995), Neely (1998) e de Kennerley et al. (2003), em que o SMD é formado por medidas individuais que quantificam o impacto de ações específicas, um conjunto de medidas combinadas e relacionadas para avaliar o desempenho organizacional e uma sistemática de medição de desempenho que permite que dados de desempenho sejam obtidos, coletados, classificados, analisados, interpretados e disseminados para o uso gerencial.

Além disso, é importante ressaltar que a proposição mais comumente utilizada é de que os modelos de medição de desempenho são derivados dos SMD´s, como pode ser observado em trabalhos acadêmicos na área de medição de desempenho, como apresentado em Menezes (2002), Miranda (2005), Oliveira (2006), Mergulhão (2007).

Para a compreensão e entendimento do desempenho organizacional, é necessário que se busque o discernimento entre a definição de medição de desempenho e de gestão de desempenho. Contudo, vale ressaltar que a gestão de desempenho raramente poderia haver sem a medição, ou seja, “a gestão de desempenho é uma filosofia suportada pela medição” (LEBAS, 1995, p. 34).

Assim, o processo de gestão de desempenho é um processo pelo qual uma empresa gere o desempenho no sentido de atingir metas e objetivos desdobrados da estratégia. Deste modo, Lebas (1995), pela afirmação de que a gestão de desempenho precede e segue a medição de

4 desempenho, considera que um sistema de gestão de desempenho poderoso é aquele que é estabelecido e suportado por medidas que proporcionam autonomia para indivíduos dentro de sua amplitude de controle; refletem os relacionamentos de causa-e-efeito; capacitam os indivíduos; criam uma base para discussão e, deste modo, suportam a melhoria contínua; e suportam a tomada de decisão.

Desta forma, a essência do processo de gestão de desempenho é definir como uma organização utiliza os vários sistemas para gerenciar seu desempenho. Segundo Bititci et al. (1997), no núcleo de um processo de gestão de desempenho há um sistema de informação que permite o desdobramento do sistema fechado e o feedback, como descrito anteriormente. Este sistema de informação é o sistema de medição de desempenho que deveria integrar todas as informações relevantes, permitindo um desdobramento correto dos objetivos estratégicos e táticos do negócio bem como estabelecer um modelo que reconheça as informações importantes para o processo de decisão e controle.

Pelas proposições dos autores mencionados, pode-se verificar que o sistema de medição de desempenho é um dos componentes fundamentais de um sistema de gestão organizacional. Para tanto, o sistema de gestão deve ser coerente com a forma de gerir e usar as medidas de desempenho para a tomada de decisão.

Por meio das definições destacadas acima acerca da bibliografia estudada sobre medição de desempenho sugere que esse campo de estudo está evoluindo progressivamente.

De maneira sucinta, Wilcox e Bourne (2003) consideram que a cronologia do progresso de desenvolvimento da medição de desempenho pode ser subdividida em três períodos como: (1850-1925) - desenvolvimento da gestão da contabilidade e custo; (1974-1992) - desenvolvimento de modelos de SMD’s multidimensionais; e (1992-2000) - desenvolvimento de mapas estratégicos, modelos de negócio ou diagramas de causa-efeito.

Neste sentido, o desenvolvimento de novos modelos de SMD’s pode ser considerado resultado de um conjunto de fatores como a insatisfação com os tradicionais, a adoção de novas práticas de gestão e mudanças competitivas ambientais. Esses novos modelos de SMD’s têm buscado se adequar à nova conjuntura organizacional e ambiental bem como aos aspectos relevantes das medidas de desempenho (MARTINS, 1998).

Desta forma, a partir da revisão da bibliografia acerca das características das novas medidas de desempenho, Neely et al. (1997) sugerem que elas deveriam: ser derivadas da estratégia; ser simples de entender; fornecer feedback acurado e em tempo oportuno; ser baseadas em quantidades que podem ser influenciadas ou controladas pelo usuário de dados ou em cooperação com outros; refletir o processo de negócio; relatar metas específicas; ser relevantes; ser parte de um processo gerencial cíclico; ser claramente definidas; ter um impacto visual; focar em melhorias; ser consistentes; fornecer feedback rápido; ter um propósito explícito; ser baseada explicitamente em uma fórmula e fonte de dados; empregar proporções ao invés de números absolutos; usar dados coletados automaticamente sempre que possível; ser relatadas em um formato simples e consistente; ser baseadas em tendências ao invés de momentos isolados; fornecer informações; ser precisas, ou seja, ser exatas sobre o que está sendo mensurado; ser objetivas.

Assim, a partir das características das novas medidas de desempenho e dos SMD’s modernos, pode ser vista a necessidade por modelos de SMD’s integrados, balanceados, estratégicos, dinâmicos e orientados para a melhoria (JOHNSON e KAPLAN, 1987). Neste sentido, novos modelos de sistemas de medição de desempenho surgiram durante as décadas de 80 e 90.

5 De modo a agrupar os novos SMD’s, Wongrassamee et al. (2003) sugerem duas categorias distintas. A primeira é referente aos sistemas de medição de desempenho que enfatizam a auto-avaliação como, por exemplo, o Deming Prize (Japão e Ásia), o Malcolm Baldridge (EUA), o European Foundation for Quality Management Award (Europa). A segunda categoria são os SMD’s projetados para ajudar os gerentes a medir e melhorar os processos de negócio, como: Capability Maturity Matrices (Software Engineering Institute), Performance Pyramid, Effective Progress and Performance Measurement (EP2M) e Balanced Scorecard. Diversas são as razões para justificar porque os esforços para melhorar o desempenho por meio do projeto e implementação de um SMD alcançar os objetivos estabelecidos. Santos et al. (2002) afirmam que há algumas evidências de casos em que os sistemas de medição de desempenho são projetados com sucesso, mas a implementação não é sempre uma tarefa de entendimento simples na organização.

Para explicar este fato, Neely et al. (2000) apresentam duas razões para isso. A primeira delas refere-se ao processo de decidir sobre o que medir. Apesar de sua aparente simplicidade, os gerentes comentem enganos ao decidir sobre o que medir e, então, tornam a implementação uma tarefa quase impossível. A segunda razão refere-se ao processo de implementação. Mesmo que as medidas de desempenho sejam corretamente selecionadas, as decisões podem ser tomadas de modo a torná-las impraticáveis no contexto organizacional.

Na última década, muitos estudos se dedicaram ao desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho, tanto em projetos quanto em implementação. Contudo, há poucas evidências acadêmicas acerca dos motivos que levam algumas organizações a serem mais capazes de gerirem por meio de medidas do que outras, e do modo como estas gerenciam com medidas para extrair valores a partir de dados coletados. Desta forma, pode ser percebido que as organizações não entendem claramente os fatores críticos que representam o uso efetivo dos sistemas de medição de desempenho.

O uso de sistemas de medição de desempenho, de acordo com Martins (1998), é categorizado do seguinte modo: maneiras diferentes para compartilhar a informação para controlar e melhorar o desempenho; indução das atitudes dos empregados; estabelecimento do relacionamento de causa-e-efeito entre as medidas de desempenho; e maneiras diferentes de analisar a informação.

A utilização da medição de desempenho é justificada por vários motivos. Neely (1998) propõe os 4 CP’s: “checar” posição pelo estabelecimento de posição no mercado, o uso do benchmarking para comparar posições com competidores e monitorar o progresso;

comunicar posição para divulgar o desempenho para toda a organização e os reguladores

(governo, acionistas e sociedade em geral); confirmar prioridades para a ação e verificação da alta administração, para clarificar a tomada de decisão e como significado para gestão, controle de custos e investimento; e compelir o progresso como significado para motivação, comunicação das prioridades da organização e como base para recompensa.

Desta forma, a razão de medir o desempenho é justificada pelo uso da informação como suporte à tomada de decisão nas atividades de processamento de dados sobre o desempenho organizacional. Ainda, esse mesmo autor defende que a informação precisa apresentar formatos diferentes para cada atividade, pois cada uma delas possui objetivos e relevâncias diferentes.

Para tanto, Kueng et al. (2001) argumenta que as informações provenientes de um sistema de medição de desempenho podem ser utilizadas para: comunicar as metas e o desempenho atual

6 de um processo de negócio para sua equipe; melhorar a alocação de recursos e resultados do processo em termos de quantidade e qualidade; advertir antecipadamente; diagnosticar as fraquezas do negocio; decidir quais ações corretivas são necessárias; e avaliar o impacto das ações tomadas.

Kennerley e Neely (2002) consideram de grande relevância a evolução dos sistemas de medição de desempenho para garantir que os mesmos continuem a refletir o ambiente e os objetivos da organização. Esses mesmos autores afirmam que para gerir efetivamente a evolução da medição de desempenho, a organização deve levar em conta algumas considerações como: o uso de sistemas de medição de desempenho como um pré-requisito para a evolução, o SMD como o inter-relacionamento de três elementos proposto por Neely et al. (1995).

2.2. Bens de capital

O setor de bens de capital está presente em todos os outros setores da indústria, sendo responsável pelo fornecimento de máquinas e equipamentos e desta forma, apresenta grande relevância na contextualização da competitividade industrial nacional e mundial. Similarmente, Strachman e Avellar (2008) mencionam que o setor de bens de capital está diretamente relacionado com a produção dos demais setores industriais, cumprindo um papel determinante na difusão de novas tecnologias.

No âmbito nacional, Nassif (2007) aponta que as máquinas e equipamentos exercem importância como criadores de capacidade produtiva e indutores de progresso técnico, mesmo quando o país importa estes bens. Segundo Mastrantonio (2009), continuamente, as empresas devem buscar a compreensão, de maneira objetiva, das necessidades e desejos de seus clientes e buscar satisfazê-los por completo, garantindo a oferta e distribuição de produtos com qualidade e a custos competitivos.

Esse setor pode ser caracterizado pela sua heterogeneidade, dada a grande variabilidade de tipos, de usos e de finalidades dos produtos, assim como das condições competitivas do mercado relacionadas ao ritmo tecnológico.

Desta forma, esses autores agrupam os produtos de bens de capital como sendo: (1) Bens de

capital mecânicos: mecânica, equipamentos mecânicos, equipamentos industriais, máquinas

e implementos agrícolas, máquinas de mineração e máquinas rodoviárias; (2) Equipamentos

de transporte: ônibus e caminhões, construção naval, indústria aeronáutica; (3) Bens de capital elétricos: equipamentos elétricos.

Uma das características do setor de bens de capital é a flutuação da demanda de acordo com os ciclos econômicos, apresentando caráter mais instável do que é observado para outros setores (DUARTE, 2001). Além disso, esse autor destaca que a indústria de bens de capital apresenta elevada heterogeneidade, evidenciada pelo falo de que se encontram desde empresas de bens seriados até empresas que atual sob encomenda, as quais desenvolvem diferentes graus de desenvolvimento tecnológico de produtos e competência, sendo justificada por três fenômenos: (1) processo histórico de formação dos segmentos industriais; (2) ritmo de incorporação do progresso técnico em cada segmento; e (3) “os fins a que se destinam os equipamentos”.

Outra característica forte desse setor é a importância do aprendizado tecnológico no ato de fazer (learning by doing) e desenvolver com pesquisas internas ou parcerias novos produtos e processos (learning by searching). Uma das maiores fontes de aprendizado desse setor está no

7 ato de adaptar as máquinas e os equipamentos para a produção local a que se destinam, sendo essa estratégia, muito utilizada pelas empresas produtoras de bens de capital mecânicos, denominada engenharia reversa (AVELLAR, 2008).

Além disso, é importante ressaltar o elevado grau de diversidade de usos a que se destina o setor de bens de capital, sendo este decorrente de um conjunto de fatores macroeconômicos, como as políticas públicas e a instabilidade econômica, a estrutura de gastos com P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) implementados no Brasil (ERBER e VERMULM, 2002) relativamente a outros países que se destacam no setor, e a importância atribuída ao desenvolvimento de tecnologias no setor.

A configuração internacional do setor depende da demanda por bens de capital de outros setores, que se dá basicamente por duas maneiras: para reposição de máquinas ultrapassadas (de geração tecnológica defasada) e para ampliação da capacidade produtiva instalada (AVELLAR, 2008). De acordo com Sabrina (2009), a produção de máquinas e equipamentos mais complexos está concentrada em países desenvolvidos como Estados Unidos, União Européia (com destaque para Alemanha e Itália) e Japão, que se destacam como os maiores exportadores e, ao mesmo tempo, importadores de máquinas e equipamentos.

Neste mesmo sentido, a indústria de maquinas destaca-se pela significativa participação da esfera publica para o seu desenvolvimento, principalmente nos segmentos voltados para a infra-estrutura (bens de capital sob encomenda) e para atender a demanda da indústria automotiva (ERBER, 2000).

Assim, a difusão das inovações tecnológicas no setor de bens de capital depende das características estruturais das empresas a montante (fornecedores e serviços de projeto) e do grau de desenvolvimento tecnológico das empresas a jusante, uma vez que a relação cliente-fornecedor, ao longo do tempo, vem sofrendo alterações em termos de qualidade na prestação de serviços pós-venda, como a manutenção das máquinas e equipamentos (AVELLAR, 2008).

De acordo com Avellar (2008), poucos estudos acadêmicos foram desenvolvidos sobre o setor de bens de capital, sendo que os principais trabalhos são desenvolvidos na área de economia industrial como IE/Unicamp, DPCT/Unicamp, IE/UFRJ e PGT/USP. Além desses trabalhos, destacam-se os estudos acadêmicos desenvolvidos pelo DEP/ UFSCar no sentido de analisar a gestão da qualidade e aspectos da medição de desempenho no setor de bens de capital (MASTRANTONIO, 2009; LEAL, 2009; GONZALEZ, 2006) bem como publicações acerca da medição de desempenho logístico de Careta e Musetti (2008).

Neste sentido, e dada à importância do setor de máquinas e equipamentos para a indústria de bens de capital nacional bem como a importância da qualidade desses produtos para a competividade do setor, é relevante analisar a medição de desempenho em uma empresa de líder do setor de bens de capital no Brasil de maneira a refletir o seu resultado organizacional.

3. Desenvolvimento do trabalho 3.1. Método de Pesquisa

O método de pesquisa adotado foi o de estudo de caso explanatório, visto que o objetivo é analisar a medição de desempenho em uma empresa pertencente ao setor de bens de capital. Outro motivo para escolha desse método é a investigação empírica tendo como fonte de informação o ambiente onde essas transformações aconteceram e os atores envolvidos (YIN,

8 1994). Isto também caracteriza uma abordagem qualitativa em que a perspectiva dos atores envolvidos na problemática é relevante para entendimento do relacionamento causal estabelecido (BRYMAN, 1989).

Para o estudo de caso, a empresa foi escolhida pelo fato da mesma ser destacada não somente pelo seu resultado financeiro, mas também pelo desempenho operacional (AVELLAR, 2008), Para o desenvolvimento do estudo de caso, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com o objetivo de se obter um grau de consistência para analisar o caso estudado e poder captar perspectivas pessoais das pessoas envolvidas no processo de medição de desempenho.

3.2. Estudo de Caso

Dada a importância do setor de máquinas e equipamentos para a indústria de bens de capital nacional bem como a importância da qualidade desses produtos para a competividade do setor, é relevante analisar a medição de desempenho em uma empresa de líder do setor de bens de capital no Brasil.

Pelo fato da estrutura do setor de bens de capital mecânicos seguir a tendência internacional apresentando uma grande heterogeneidade na composição das empresas atuantes, incluindo desde firmas familiares, de pequeno e médio porte, até divisões especializadas de grandes grupos empresariais (AVELLAR, 2008), a empresa estudada foi escolhida pelo fato da mesma ser destacada não somente pelo seu resultado financeiro, mas também pelo desempenho operacional.

A empresa estudada é uma multinacional, líder de mercado, instalada no estado de São Paulo, de médio porte, tendo como principais produtos equipamentos, máquinas e instalações industriais para diversos setores da indústria nacional e internacional. Aproximadamente 85% de suas transações comerciais são para o mercado automotivo, por meio de unidades de negócio focadas nos seguintes produtos: sistemas para pintura, tratamento de superfícies e transportadores industriais, aplicação automática - robôs de pintura, proteção ambiental, produtos para montagem final e sistemas de medição e balanceamento.

A estrutura hierárquica dessa empresa é relativamente enxuta, com um total de aproximadamente 150 funcionários, distribuídos nas Unidades de Negócio e nos departamentos, como: vendas e orçamentos, gerenciamento de projetos, engenharia, compras, assistência técnica, finanças, recursos humanos e tecnologia da informação. Destaca-se o departamento da engenharia com aproximadamente 70% dos funcionários.

Com relação à adoção do modelo de gestão da qualidade, a empresa estudada é estruturada com base na norma ISO 9001 desde 1999. Primeiramente, a empresa possuía um departamento dedicado a gestão da qualidade. Entretanto, por motivos de reorganização estrutural, esse departamento foi terceirizado a uma consultoria externa em 2002. Em 2008, a alta direção decidiu contratar um responsável pela gestão da qualidade com o objetivo principal, segundo destacado pelo Diretor Geral, de conscientizar os funcionários com relação ao sistema de gestão da qualidade e buscando a pro - atividade dos mesmos para a melhoria organizacional.

Do mesmo modo, para a adoção da medição de desempenho resultante da entendimento do modelo de gestão da ISO 9001, no qual o requisito 8.2.3 da norma menciona que “os processos de gestão de gestão devem ser medidos e monitorados por indicadores de desempenho” (ABNT, 2008), a empresa estabeleceu indicadores de desempenho com o intuito

9 de atender essa norma de certificação, sendo esses específicos para os processos organizacionais definidos previamente.

De modo geral, o mapa organizacional da empresa estudada reflete o da matriz de forma a ter maior alinhamento e de modo a refletir os processos organizacionais para diversas Unidades de Negócio.

Pela afirmação de Martins e Miranda (2005), a partir de estudos de caso, de que a implementação do modelo da ISO 9001 requer mudanças na medição de desempenho, é importante mencionar que a empresa estudada, por meio a adoção do modelo de gestão da ISO 9001 e tendo um responsável pela Gestão da Qualidade, surgiram-se algumas práticas com finalidades distintas para atender a norma ISO 9001 bem como estruturar a medição de desempenho, tais como: análise de risco de projetos, reuniões de padronização de processo e produto; avaliação de fornecedores, reuniões de projeto bem a formalização de reuniões especificas como a de início e de encerramento com elaboração de lições aprendidas, reuniões de discussões de modificações de projeto, redefinição dos processos organizacionais como atividades e registros próprios, dentre outros.

Com relação a essas práticas de gestão, ocorreram também algumas alterações no âmbito do planejamento estratégico e medição de desempenho. Primeiro, destaca-se a elaboração e formalização do Plano de Negócios que requereu alterações na estruturação e sistematização de indicadores de desempenho. É importante mencionar que esses indicadores de desempenho são desmembrados para as unidades de negócio e são de cunho, principalmente, financeiro. Desta forma, pode ser percebido o surgimento de algumas práticas de gestão na implementação desses indicadores financeiros, como: reuniões periódicas da diretoria e gerencia de unidades de negócios para acompanhamento desses indicadores e planos de ação para as unidades de negócio, definição de metas e análise mensal do mercado para tomada de ações adicionais.

Visto que, como definido por Neely et al. (1995), Neely (1998) e de Kennerley et al. (2003), o sistema de medição de desempenho para fornecer suporte à gestão necessita contemplar as medidas de desempenho individuais, relacionamento entre essas e infra-estrutura de suporte, pode-se identificar na empresa estudada a oportunidade de desenvolver um modelo de relacionamento entre as medidas individuais que explicitem as relações de causa e efeito, e que permitem a empresa visualizar como as ações de cada processo contribuem para seus objetivos estratégicos.

Desta maneira, pode ser notado que seria aconselhável à empresa desenvolver SMD´s baseados na proposta baseados na proposta de Kaplan e Norton (1992, 1997), que contempla tanto as medidas de desempenho financeiras quanto as não-financeiras. Apesar de possuírem medidas de desempenho financeiras e não-financeiras (dos processos organizacionais da ISO 9001), não pode ser observado um relacionamento causal entre essas medidas.

Para as medidas de desempenho individuais, segundo a responsável pela gestão da qualidade, a criação das mesmas é de responsabilidade de cada responsável pelos processos da ISO 9001, que julga a sua necessidade e relevância em relação às atividades desempenhadas. Essa afirmação pode ser comprovada em discussões com os Gerentes de Compras e Gerente da Engenharia, que mencionam que os indicadores de seus processos necessitam ser reavaliados, pois os mesmos não refletem a realidade das atividades do departamento.

10 Para o controle, monitoramento e integração das informações das medidas de desempenho, a empresa disponibiliza os indicadores e respectivos planos de ação para a tomada de decisão em um diretório comum a todas as áreas, departamentos e funcionários da empresa estudada. Por meio da análise da medição de desempenho na empresa estudada, é relevante mencionar que as medidas de desempenho são subdivididas em dois grupos, a saber: medidas de desempenho de processos, com o objetivo de atender a norma ISO 9001 e medidas de desempenho financeiras, utilizadas para a tomada de decisão organizacional.

No sentido de poder oferecer suporte ao uso da medição de desempenho, a empresa dispõe de um sistema de gestão único do tipo entreprise resources planning (ERP), que possibilita a integração de informações de gestão para suporte à tomada de decisão. Pelo fato de que a implantação do sistema foi realizada ser recente, não pode ser observado indicadores de desempenho a partir de informações do ERP. Entretanto, em entrevista com o Diretor Geral, o mesmo menciona que no próximo ano deverá reportar resultados mensais de indicadores de processos, advindos de informações do ERP, estabelecidos pela matriz corporativa. Desta forma, o ERP dará suporte ao uso da medição de desempenho, de modo a guiar o processo de desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho, como proposto por Martins (2002).

4. Conclusões

O setor de bens de capital, estando presente nos diversos setores da indústria pelo fornecimento de máquinas e equipamentos, apresenta grande relevância na contextualização da competitividade industrial nacional e mundial.

Neste sentido, e dada à importância do setor de máquinas e equipamentos para a indústria de bens de capital nacional bem como a importância da qualidade desses produtos para a competividade do setor, o objetivo desse artigo foi analisar a medição de desempenho está estruturado em uma empresa de líder do setor de bens de capital no Brasil de maneira a refletir o seu resultado organizacional.

Os principais resultados desse trabalho indicam que a adoção da medição de desempenho resultante da adoção do modelo de gestão da ISO 9001 na empresa estudada impulsionou o estabelecimento de indicadores de desempenho com o intuito de atender essa norma de certificação, sendo esses específicos para os processos organizacionais definidos previamente. Contudo, no âmbito do sistema de medição de desempenho para fornecer suporte à gestão, conforme definido por Neely et al. (1995), Neely (1998) e de Kennerley et al. (2003), a empresa estudada necessita a estrutura causal de desempenho entre suas medidas. Esta iniciativa pode permitir a empresa maior clarezas no entendimento das inter-relações entre as medidas e o aprendizado acerca de como as iniciativas contribuem para a estratégia.

Desta maneira, pode ser notado que seria aconselhável à empresa desenvolver SMD´s baseados na proposta baseados na proposta de Kaplan e Norton (1992, 1997), que contempla tanto as medidas de desempenho financeiras quanto as não-financeiras. Apesar de possuírem medidas de desempenho financeiras e não-financeiras (dos processos organizacionais da ISO 9001), não pode ser observado um relacionamento causal entre essas medidas.

Além disso, por meio da análise da estruturação da medição de desempenho na empresa estudada, é relevante mencionar que as medidas de desempenho são subdivididas em dois grupos, a saber: medidas de desempenho de processos, com o objetivo de atender a norma ISO 9001 e medidas de desempenho financeiras, utilizadas para a tomada de decisão

11 organizacional. Entretanto, ressalta-se que, aparentemente, a maioria dos seus indicadores para a tomada de decisão da alta administração é essencialmente de caráter financeiro, sendo considerado que o desenvolvimento de um conjunto de indicadores não-financeiros seria benéfico na medida em que equilibraria as medidas dando suporte à tomada de decisão.

Por fim, é importante mencionar a limitação desse trabalho, visto que foi realizado estudo de caso em uma única empresa, não sendo possível fazer generalizações acerca do processo de medição desempenho em organizações do setor de bens de capital.

Como encaminhamentos futuros se destacam a relevância de realizar estudos em outras empresas do setor bem como efetuar a comparação com outros setores de forma a identificar possíveis aprendizados que possam ser replicados ao setor de bens de capital.

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