UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA – UNISUL
JAIR CARDOSO DE ALCÂNTARA
PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA OFICINA MECÂNICA NO DISTRITO FEDERAL
Brasília
2018
JAIR CARDOSO DE ALCÂNTARA
PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA OFICINA MECÂNICA NO DISTRITO FEDERAL
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
em
Administração
apresentado
ao
Curso
de
Administração, da Universidade do Sul de Santa
Catarina, como requisito parcial à aprovação nas
disciplinas de TCC I e TCC II.
Orientador: Prof Bernardino José da Silva
Brasília
2018
JAIR CARDOSO DE ALCÂNTARA
PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA OFICINA MECÂNICA NO DISTRITO FEDERAL
Este trabalho de Conclusão de Curso em
Administração foi julgado adequado à
obtenção
do
grau
de
Bacharel
em
Administração e aprovada em sua forma final
pelo Curso Superior de Administração da
Universidade do Sul de Santa Catarina.
Brasília, 30 de novembro de 2018
Orientador: Prof. Bernardino José da Silva, Ms. C.
Universidade do Sul de Santa Catarina
RESUMO
O presente estudo tem por objetivo avaliar a viabilidade de um empreendimento a ser
constituído em Brasília-DF. Trata-se de um plano de negócios estruturado conforme
metodologia já consagrada pela Academia e pelo conhecimento empresarial não acadêmico.
A empresa vem a ser uma oficina mecânica, com foco em prestar serviços com qualidade
diferenciada e preços levemente superiores aos da concorrência. Desenvolve-se o trabalho
por meio de planos estruturados em áreas de conhecimento: estratégia, marketing, operações
e avaliação geral. Como resultados do estudo, pode-se observar a conclusão pela viabilidade
do negócio, uma vez que suas projeções econômico-financeiras, sociais e ambientais são
condizentes e superam as expectativas de seus sócios.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...6
1.1. METODOLOGIA...6
2. FICHA TÉCNICA ...7
3. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO...7
3.1. PROPRIETÁRIOS E CONSTITUIÇÃO LEGAL ...7
4.
PLANO ESTRATÉGICO ...7
4.1. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ...8
4.2. ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL ...8
4.3. SÍNTESE DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: A MATRIZ SWOT... 11
5.
PLANO DE MARKETING ...12
5.1. CARACTERÍTICAS DOS PRODUTOS/ SERVIÇOS ...12
5.2. DIFERENCIAL ...12
5.3. PRODUTOS SUBSTITUTOS E COMPLEMENTARES ...12
5.4. MERCADO CONSUMIDOR ...12
5.5. FORNECEDORES ...13
5.6. PRINCIPAIS CONCORRENTES ...13
5.7. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ...15
5.8. OBJETIVOS DE MARKETING ...16
5.8.1. Estratégias ...16
5.8.2. Ações e Responsabilidades ...17
6.
PLANO DE OPERAÇÕES ...18
6.1. TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ...18
6.2. TECNOLOGIA E OPERAÇÃO ...18
6.3. PROCESSO OPERACIONAL ...19
6.4. EQUIPE GERENCIAL E OPERACIONAL ...20
6.5. LOCALIZAÇÃO ...20
7.
PLANO FINANCEIRO ...21
7.1. INVESTIMENTO INICIAL ...21
7.2. FORMAS DE FINANCIAMENTO ...21
7.3. RECEITAS ...21
7.4. CUSTOS ...21
7.5. PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ...23
8.
AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ...25
8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA ...25
8.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ...26
8.3. AVALIAÇÃO SOCIAL ...27
9.
CONCLUSÃO ...28
1.
INTRODUÇÃO
A proposta Deste plano de negócios é a criação de uma oficina mecânica com
serviços diferenciados e credibilidade. A oportunidade é percebida pois mesmo tendo
muita oficina, a imagem desse ramo de negócio é manchada pelas empresas ruins.
O nome fantasia proposto é PJ2 Serviços Automotivos, constituído sob a forma
de sociedade empresarial sendo tocado por dois irmãos que compartilham a visão de um
negócio de excelência.
Os serviços prestados serão serviços de mecânica automotiva geral, incluindo
elétrica e excluindo lanternagem e pintura, pois requer instalações dedicadas e
exclusiva.
1.1. Metodologia
O trabalho é uma pesquisa do tipo aplicada, pois será usada para aplicação a
solução de problemas práticos de imediato. Como se sabe a pesquisa aplicada gera
conhecimentos que visam a solução de problemas práticos sendo que podem fazer uso
do conhecimento desenvolvido na pesquisa básica que gera conhecimentos, mas sem
que eles sem sejam usados em uma aplicação prática imediata (GOHR, 2008).
Quanto à abordagem do problema, será da forma qualitativa, pois existe uma
relação entre o mundo real (objeto) e o sujeito (pesquisador). Essa relação nem sempre
pode ser quantificada, dependendo da interpretação subjetiva do pesquisador (GOHR,
2008).
Com relação ao tratamento dos objetivos, será descritiva, procura descrever as
características de um objeto de pesquisa já conhecido, mas sem manipular os dados
além da descrição (GOHR, 2008).
Quanto ao procedimento de coleta de dados, será utilizada a pesquisa-ação, que
é quando o pesquisador não somente participa da atividade que está sendo pesquisada,
mas também procura dirigir essa atividade e ter influência na maneira pela qual ela é
conduzida (GOHR, 2008).
A unidade de análise é a organização e seus setores/departamentos,
funcionários/colaboradores, fornecedores e clientes.
Serão utilizados os instrumentos observação e análise documental. Na
Observação – participante: O pesquisador participa de alguma forma da atividade que
está sendo pesquisada. Análise documental: utiliza os documentos disponíveis como
fontes de dados secundários para pesquisa (relatórios, documentos, arquivos, etc.)
(GOHR, 2008).
2.
FICHA TÉCNICA
Denominação da empresa: PJ2 Serviços Automotivos
Porte: EPP – Empresa de Pequeno Porte
Localização: Brasília-DF
Ramo de atividade: Serviços de manutenção automotiva
Área de atuação: mercado regional
Setor da economia: terciário
Produtos: manutenção preventiva e corretiva
Número de funcionários: 07
Investimento total: R$ 51.600,00
Receita mensal prevista: R$ 28.000,00
Ponto de Equilíbrio: 60 serviços/mês
Taxa anual do retorno do investimento (ROI): 433% por ano
Situação do mercado: dinâmico
Parecer final sobre a viabilidade do empreendimento: viável
3.
Descrição do Negócio
A proposta é a criação de uma oficina mecânica com serviços diferenciados e
credibilidade. A oportunidade é percebida pois mesmo tendo muita oficina, a imagem
desse ramo de negócio é manchada pelas empresas ruins.
3.1. Proprietários e constituição legal
Para a constituição legal da empresa, juntaram-se dois irmãos que possuem
alguma experiência como mecânicos, aliados a uma visão empreendedora que vai
evoluindo. Os sócios têm igual participação na empresa e poder de decisão, cada um
com cinquenta por cento do capital e direitos da empresa.
A empresa será constituída como sociedade empresária, do tipo microempresa,
enquadrando-se no SIMPLES como medida de economia tributária.
4.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Foi elaborado para o plano de negócios a seguinte análise do macro-ambiente
com base no modelo PEST - fatores políticos, sociais, econômicos e tecnológicos.
Segundo Kotler (2000), a Análise PEST é uma ferramenta estratégica útil para
auxiliar no entendimento de crescimento e decrescimento de mercado, posição de
negócio e na definição de potencial e direção das operações.
4.1. ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE
Fatores
Aspectos analisados
Econômicos
O cenário econômico geral no Brasil neste momento não está tão
favorável, embora haja uma pequena recuperação, porém para o
ramo de manutenção de veículos isso pode até ser um atrativo, pois
com a redução da compra de veículos novos as pessoas vão consertar
e manter os seus já usados. Com relação às linhas de crédito, o
investimento e o capital de giro para esse ramo é relativamente
baixo, e por ser uma empresa de pequeno porte ou micro-empresa o
acesso ao crédito pode ser facilitado por incentivos governamentais.
Político-legais
Tratando-se de micro-empresa ou empresa de pequeno porte, a
empresa poderá aderir ao SIMPLES, bem como ter outros
favorecimentos por políticas públicas de incentivo. Existe um
desafio quanto ao tratamento de resíduos, pois os insumos utilizados
em mecânica são potencialmente poluentes.
Socioculturais
Em Brasília existe uma cultura de cuidado com veículos, existindo
até clubes de carros “clássicos”. Pelo bom estado das vias (sobretudo
na região do plano-piloto) os carros tendem a estar em um bom
estado, o que até aumenta o valor de venda em outras regiões do
país. Grande parte da população local vive em torno do serviço
público, com nível de renda constante, mas não tão alto.
Tecnológicos
Há necessidade de algum investimento em equipamentos, mas todos
amplamente disponíveis no mercado, até mesmo de segunda mão,
quando alguma oficina compra um novo. Alguns equipamentos
eletrônicos de diagnóstico são diferenciais no serviço.
4.2. ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL
Em seguida foi realizada uma análise da empresa com base do modelo de Porter
(1998). Segundo esse modelo as forças que determinam a intensidade da competição ou
atratividade de um mercado são: ameaças de novos entrantes, empresas novas que
entram no mercado e trazem nova capacidade e vem dividir o mercado; rivalidade
entre os concorrentes existentes, disputando por posições, normalmente vinculada a
concorrência de preços, publicidade, inovações; produtos substitutos, que reduzem os
retornos potenciais de um mercado; poder de negociação dos compradores ou clientes
e, por fim, poder de negociação dos fornecedores.
Força 1 – POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES:
FATORES
NOTA
A. É possível ser pequeno para entrar no negócio.
5
B. Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, ou os clientes não
são fiéis.
3
C. É necessário baixo investimento em infraestrutura, bens de capital e
outras despesas para implantar o negócio.
4
D. Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores.
5
E. Tecnologia dos concorrentes não é patenteada.
Não é necessário investimento em pesquisa.
5
F.
O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento.
5
G. Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou
limitam a entrada de novas empresas.
3
H. Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos
altos.
2
I.
É improvável uma guerra com os novos concorrentes.
3
J.
O mercado não está saturado.
3
TOTAL
38
Intensidade da FORÇA 1 = ((38 – 10)/40) x 100 = 70
Força 2 – RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO SETOR:
FATORES
NOTA
A. Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em
termos de tamanho e recursos.
3
B. O setor em que se situa o negócio mostra um lento crescimento.
Uns prosperam em detrimento de outros.
5
C. Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para
cobrir estes custos.
4
D. Acirrada disputa de preços entre os concorrentes.
2
E. Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos
concorrentes.
3
F. É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do
negócio.
2
Intensidade da FORÇA 2 = ((19 – 6)/24) x 100 = 54
Força 3 – AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS:
FATORES
NOTA
A. Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos.
2
B. Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas
existentes no negócio.
2
C. Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para
promover sua imagem e dos produtos.
4
D. Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão,
aumentando a concorrência.
3
TOTAL
11
Intensidade da FORÇA 3 = ((11 – 4)/16) x 100 = 43
Força 4 – PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES:
FATORES
NOTA
A. Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte
pressão por preços menores.
1
B. Produto vendido pelas empresas do setor representa muito nos custos
do comprador.
2
C. Produtos que os clientes compram das empresas do setor são
padronizados.
3
D. Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de
fornecedores.
5
E. Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos
adquiridos no setor.
1
F.
Produto vendido pelas empresas do setor não é essencial para
melhorar os produtos do comprador.
2
G. Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do setor.
3
H. Clientes trabalham com margens de lucro achatadas.
1
TOTAL
18
Intensidade da FORÇA 4 = ((18 – 8)/32) x 100 = 31
Força 5 – PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES:
FATORES
NOTA
A. O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é
concentrado em poucas empresas fornecedoras.
3
B. Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são facilmente
substituídos por outros.
C. Empresas existentes no setor não são clientes importantes para os
fornecedores.
2
D. Materiais / serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para
o sucesso dos negócios no setor.
2
E. Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados.
2
F.
Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.
2
G. Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio do setor.
3
TOTAL
16
Intensidade da FORÇA 5 = ((16 – 7)/28) x 100 = 32
De modo geral, pode-se considerar que a atratividade do setor é boa, pois as forças
que regulam a intensidade de modo geral são baixas ou médias, sendo que a mais
alta é a possibilidade de novos entrantes no mercado, o que torna o setor de oficina
mecânica um mercado atrativo.
4.3. SÍNTESE DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: A MATRIZ SWOT
Ambiente interno
Pontos fortes
Pontos fracos
Cultura de credibilidade e
qualidade nos serviços;
Baixo custo de investimento total
Empresa nova no ramo, falta de
experiência;
Capacidade de serviço limitada
pela estrutura de pessoal enxuta.
Ambiente externo
Oportunidades
Ameaças
Cultura de conservação do carro
como um bem de longa duração;
Imagem do ramo prejudicada
Facilida de entrada de novos
concorrentes no setor, ou união
entre os concorrentes para
prejudicar a nova empresa.
Com base na matriz SWOT, foram definidos os OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
para o futuro empreendimento, quais sejam:
- Atingir uma carteira de clientes compatível com as empresas do mesmo porte
em 1 ano;
- Alcançar um padrão de qualidade capaz de garantir credibilidade com erro
mínimo nos serviços;
- Alcançar um grau de satisfação para os funcionários de forma que mesmo
sondados pela concorrência com salários melhores prefiram ficar na empresa.
5. PLANO DE MARKETING
5.1. CARACTERÍTICAS DOS PRODUTOS/ SERVIÇOS
Descrição: Serviços de Manutenção preventiva e corretiva de veículos
automotores, incluindo mecânica geral e eletrônica; Atendimento remoto (socorro
mecânico);
Utilização: Proprietários de veículos, pessoas físicas ou jurídicas, sendo possível
oferecer o serviço esporadicamente ou por meio de contratos;
Atratividade: Esse serviço permite que o usuário tenha seu veículo com o
máximo de disponibilidade e confiança, entretanto os gastos com manutenção não
aumentam o valor do veículo, mas a falta dela o diminui.
Tecnologias Necessárias: Conhecimento em mecânic
a e infraestrutura com
ferramental adequado no ramo;
A impressão do serviço se dá após a conclusão com sucesso dos reparos e do fim
das panes identificadas pelo cliente ou pela equipe.
5.2. DIFERENCIAL
Os serviços oferecidos nesse ramo sempre carregam o estigma de desonestidade
e desconfiança. A proposta é trabalhar com o máximo de transparência com o cliente,
cobrando preços justos e evitando serviços desnecessários, conquistando credibilidade
junto ao mercado. Limpeza, organização e atendimento cortês são pouco encontrados na
concorrência. Existe baixa diferenciação entre os serviços oferecidos por cada prestador,
na essência com relação ao resultado final esperado. Por exemplo, troca de um kit de
embreagem será feito de maneira similar quanto aos meios e aos resultados, alguns
detalhes é que poderão fazer diferença, mas não significativa.
5.3. PRODUTOS SUBSTITUTOS E COMPLEMENTARES
Serviços oferecidos pelas concessionárias têm maior confiabilidade que oficinas
autônomas, porém são mais caros. Possuindo conhecimento e ferramental, o
proprietário pode fazer os serviços por si só.
5.4. MERCADO CONSUMIDOR
Cliente alvo é de proprietários de veículos com utilização superior a 3 anos, uma
vez que até esse período os proprietários levam para revisões nas concessionárias e
autorizadas.
A abrangência é a área do Distrito Federal, sobretudo o plano piloto,
considerando os custos de deslocamento e a logística de transporte dos equipamentos.
É previsto manutenção semanal de corretiva de 20 veículos, ou preventiva de 10.
O crescimento desse setor é baixo, porém constante, pois varia conforme o
envelhecimento da frota de usados sem que os antigos saiam do mercado.
5.5. FORNECEDORES
Existem “clusters” de fornecedores de peças mecânicas e serviços nos “Setores
de Oficinas” em Brasília, sendo bem diversificado ou ainda há possibilidade de
aquisição dos insumos por grandes distribuidores nacionais, porém em quantidades
maiores, o que de início não parece possível. Alguns fornecedores vendem insumos
para pagamento a prazo, porém incidindo taxas de acréscimo sobre os valores à vista.
Não existe contrato de exclusividade para peças de seminovos, exceto algumas marcas
de importados. Existem grandes fornecedores de peças, como a Comando autopeças,
com maior variedade e preços também. É um dos grandes fornecedores locais. Na
mesma área existem outras lojas menores e mais especializadas em elétricas, pneus,
baterias, entre outros.
5.6. PRINCIPAIS CONCORRENTES
Item
PJ2
Concorrente A
Concorrente B Concorrente C
Produto
Serviços de
manutenção
veicular
Serviços de
manutenção
veicular
Serviços de
manutenção
veicular
Serviços de
manutenção
veicular
Participação
do mercado
(em vendas)
0,05 %
20%
5%
5%
Atendiment
o
Ótimo/Excelen
te
Excelente
Bom
Bom
Atendiment
o pós-venda
Ótimo/Excelen
te
Ótimo
Bom
Bom
Localização Boa
Excelente
Ótima
Boa
Divulgação
Boa
Boa
Boa
Ruim
Garantias
oferecidas
90 dias,
conforme CDC
90 dias,
conforme CDC
90 dias,
conforme CDC
90 dias,
conforme CDC
Política de
crédito
Possibilidade
de
parcelamento
em até 3 x pela
loja ou
desconto de
5% à vista
Possibilidade de
parcelamento
em até 6 x pela
loja ou desconto
de 10% à vista
Desconto de
10% em
dinheiro ou 5%
em cartão
Mesmo preço á
vista no crédito
ou débito.
Desconto em
dinheiro
Preços
Levemente
abaixo do
Mercado
Acima da media
do Mercado
Média do
Mercado
Abaixo da
media do
Mercado
Qualidade
dos
produtos
Ótima/
Excelente
Excelente
Muito boa
Boa
Reputação
Credibilidade e
confiança
Oficina
premium
Boa loja, mas
pouca
credibildiade
Alguns
problemas de
confiança, bons
preços
Tempo de
entrega
Até 2 dias
Até 1 dia
Até 3 dias
Até 2 dias
Canais de
venda
utilizados
Atendimento
presencial /
Redes sociais
para
orçamentos
Atendimento
presencial /
Redes sociais
para orçamentos
Atendimento
presencial
Atendimento
presencial
Capacidade
de produção
5 carros/dia
20 carros/dia
10 carros/ dia
5 carros /dia
Recursos
humanos
Equipe
pequena,
motivada e
capacitada
Equipe grande,
capacitada e
motivação
regular
Equipe media,
capacitada e
motivada
Equipe
pequena,
desmotivada e
capacitação
regular
Métodos
Profissionaliza
Profissionalizad
Familiar
Incipiente
gerenciais
da
a com
diferenciais
Métodos de
produção
Tecnologia de
baixo custo
Tecnologia de
alto custo e
rendimento
Tecnologia de
médio custo
Tecnologia de
baixo custo
Estrutura
econômico-financeira
Inicial /
Conservadora
Robusta e
equilibrada,
boas margens
Equilibrada
Em dificuldades
de equilíbrio
Flexibilidad
e
Ótima
Razoável
Boa
Boa
Formas de
competição
Boa qualidade
e custos
Agressiva em
diferenciação
Moderada em
custo e
diferenciação
Liderança em
custos
5.7. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Corporativo: Empresas que possuem frotas para manutenção e já consideram os
gastos como custos fixos da atividade.
Segmento PF A - premium, proprietários de veículos que sempre fizeram
manutenção em autorizadas, porém o custo nesses prestadores se tornou elevado
demais. Estão dispostos a algum gasto com manutenção preventiva;
Segmento PF B - conservador: Veículos com mais de seis anos, não gastam
tanto com manutenção, mas não esperam chegar o veículo a quebrar;
Segmento PF “C e D”: Só procuram a oficina para conserto, desejam gastar o
mínimo necessário para manter o veículo funcionando o essencial.
5.8. OBJETIVOS DE MARKETING
Atingir um mix de clientes de pelo menos: 35% corporativo; 35% Premium;
20% Conservador e 10% “C e D”
5.8.1. Estratégias
Produto: Serviço com a qualidade esperada, com segurança e confiabilidade;
Preço: Levemente abaixo da média do mercado, como estratégia de penetração,
posteriormente atuar nem preços mais compatíveis com a qualidade, mas sem destacar
dos preços médios.
Promoção: Divulgação em redes sociais pelo baixo custo e utilização de wi-fi para
“checkin” por meio das redes sociais.
Distribuição: No início apenas atendimento na loja matriz, com possibilidade de
expansão em outras cidades-satélite.
5.8.2. Ações e Responsabilidades
Objetivo(s) de
marketing
Estratégia
(s) de
marketing
Ações
de
marketi
ng
Responsável
Prazo
de
execuçã
o
Mecanism
os de
controle
Composição de um
mix de clientes na
proporção de 35%
PJ; 35% A; 20% B e
10% C e D
Captação
de Clientes
por meio
de redes
sociais
Divulgar
o perfil
da loja
no
Faceboo
k;
Instagra
m;
e
Youtube
Gerente
Administrati
vo
Intensiv
o de 2
meses e
por meio
de
publicaç
ões
diárias
Número
de
Inscritos/
Seguidore
s nas redes
sociais.
Obter dos
clientes
informaçã
o de como
conheceu
a oficina
Captação
de clientes
por
indicação
Oferecer
ao
cliente
desconto
prévio
caso ele
indique
cliente
da
mesma
categoria
Gerente
Administrati
vo
Intesivo
de 3
meses e
a cada
visita
Obter do
cliente
quem o
indiciou.
6. PLANO OPERACIONAL
6.1. TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA)
A oficina terá capacidade para atendimento simultâneo de até 3 veículos por dia.
Esse dimensionamento ocorre em função de algumas variáveis, principalmente:
- Possuir capacidade instalada maior pode gerar mão de obra ociosa e despesas
fixas;
- A área normal dos imóveis destinados a oficinas não permitem uma alocação
de mais do que 3 pontos para elevador automotivo, não sendo interessante nem correto
atender na calçada como se vê frequentemente.
- Com essa capacidade instalada inicialmente, poderá ser projetada alguma
ampliação, embora não seja interessante investir em demasia sem um retorno seguro.
- O espaço da oficina precisa estar disponível para outras movimentações como
passagem de pessoal, materiais, clientes, visitantes, entre outras destinações.
6.2. TECNOLOGIA E OPERAÇÃO
Serão utilizados os seguintes equipamentos e materiais aplicados em oficina
mecânica geral:
Elevador automotivo
Cofre de ferramentas completo
Morsa
Bigorna
Prensa
Cavaletes
Macaco Jacaré
Scaner
Lâmpada estroboscópica
Bancada
Manômetro
Cabo de socorro (chupeta)
Pneumática
Compressor
EPIs (óculos/luvas)
Máquina de lavar peças
Ferro de solda
Carrinho
A tecnologia será mecânica de veículos em geral (suspensão, motor, transmissão e
elétrica. Não será feito serviço de lanternagem e pintura devido à necessidade de
instalações exclusivamente dedicadas para esse fim (sala com estufa não
compartilhada). Os serviços de mecânica geral compartilham o ambiente sem
limitações.
Além desses itens, será necessário mobiliário básico para escritório e sala de espera.
6.3. PROCESSO OPERACIONAL
O serviço será prestado baseado no modelo tradicional de serviço mecânico,
compreendendo inicialmente o diagnóstico da pane, sempre que possível na presença do
cliente ou com o consentimento deste.
A seguir será informado ao cliente os custos do serviço, compreendendo as
peças de reposição e o custo da hora técnica, sendo solicitada a aprovação do cliente
para a realização do serviço. Serão neste momento informadas as possíveis formas de
pagamento disponíveis, conforme será apresentado no plano financeiro oportunamente.
Os serviços serão priorizados por ordem de chegada e aprovação do cliente,
sendo informado o prazo para conclusão e a partir daí inicia-se o trabalho propriamente.
A ordem dos serviços só será alterada mediante autorização do gerente geral ou do
proprietário da loja, em casos extremos de urgência ou motivo de força maior.
Caso não estejam disponíveis as peças de reposição no estoque, será feita ordem
de compra e solicitado ao fornecedor previamente escolhido a entrega dos itens
necessários. Se houver em estoque e forem peças de uso constante, solicitar a reposição
do estoque.
Os serviços serão executados pelo técnico encarregado com ajuda do auxiliar de
mecânica, sendo informado ao cliente sobre qualquer imprevisto ou defeito não
verificado inicialmente para que o mesmo autorize o serviço adicional. Também será
informado nesse momento se houver custo adicional nesse caso.
Após o término do serviço, será informado ao cliente e realizado teste na
presença do mesmo, que dará o aceite na ordem de serviço concluída, prosseguindo para
o pagamento e emissão de garantia do serviço. Posteriormente deverá ser feito contato
com o cliente para saber se o problema foi resolvido definitivamente ou o defeito
persistiu.
6.4. EQUIPE GERENCIAL E OPERACIONAL
6.5. LOCALIZAÇÃO
No aspecto da macrolocalização, os fatores que preponderam são determinados
a seguir, sendo escolhida a região que mais satisfez os interesses dos sócios, pontuando
de 1 a 3 para os itens de maior atratividade:
Critério
Setor H
SOF Sudoeste
SOF Norte
Proximidade ao público alvo
1
2
3
Referência como “cluster”
2
1
2
Proximidade dos fornecedores
2
2
2
Custos de Instalação
2
1
2
Facilidade de acesso
1
2
2
Necessidade de adequações
1
2
2
Somatório
9
10
13
Desse modo, dadas as condições gerais, foi escolhida a região do Setor de
Oficinas (SOF) Norte como alvo para instalação do empreendimento.
Gerente Geral
Gerente
Administrativo
Técnico 1
Técnico 2
Aux Serviços
Gerais
Aux Mecânica
Aux Mecânica
Quanto à microlocalização, foi utilizado o checklist qualitativo para análise de
localização, assim temos que:
O valor do aluguel é compatível com o espaço que será utilizado, já que a
oficina mecânica necessita de galpão com vão para pelo menos três veículos.
O espaço físico é adequado, uma vez que já funcionou nesse ponto outra
oficina.
O local é movimentado e próximo a uma via de grande circulação (BR-
020);
O ramo de atividade não só é permitido como é uma área destinada a esse
fim;
O local é de fácil acesso e próximo a grandes centros de trabalho dos
moradores da cidade;
O imóvel é bem conservado, passou por reformas recentes e possui
vigilância com empresa que faz rondas noturnas na região.
7. PLANO FINANCEIRO
Nesta seção são tratados os aspectos financeiros da empresa PJ2 Serviços
Automotivos, seu investimento necessário, receitas, despesas e fluxos financeiros
previstos
7.1. INVESTIMENTO INICIAL
O investimento inicial estimado é de R$ 51.600,00 reais incluindo capital de giro.
7.2. FORMAS DE FINANCIAMENTO
Incialmente, devido à dificuldade que se tem de obter financiamentos para abertura
de empresas, o empreendimento será financiado com capital 100% próprio. Tal
dificuldade é demonstrada por Lopes e Castelo (2005) ao estudarem três diferentes
ramos de mercado.
Posteriormente com aberturas de linhas de crédito, a intenção é que o financiamento
seria sobretudo de capital de giro junto a fornecedores por meio de compras a prazo.
7.3. RECEITAS
A previsão de receitas mensais é de 40.000,00 (quarenta mil reais). O preço médio
dos serviços mecânicos, incluindo as peças de reposição é de 250,00 reais. Com base
na receita média mensal, a projeção é faturar anualmente 480.000 a 500.000,00 reais.
Aqui são descritos os custos operacionais mensais/ anuais do futuro
empreendimento:
Item de custo operacional
Tipo de custo (fabricação, administração,
vendas ou financeiros?)
Valor ($) *
Aluguel
Produção/Serviço
3.000,00
Pessoal e Encargos
Produção/Serviço
9.100,00
Manutenção de maquinas
Produção / Serviço
200,00
Segurança
Administrativo
200,00
Material de consumo
administrativo
Administrativo
300,00
Materia Prima (peças)
Produção / Serviço
1.600,00
Agua/Luz/Telefone/Internet
Administrativo
1.200,00
Classificação dos custos operacionais mensais/ anuais em fixos e variáveis:
Item de custo
Custo fixo ($) *
Custo variável ($) *
Aluguel
3.000,00
Pessoal e Encargos
9.100,00
Manutenção de maquinas
200,00
Segurança
200,00
Pró-labore
3.000,00
Material de consumo
administrativo
300,00
Comissões
2.000,00
Materia Prima (peças)
1.600,00
Agua/Luz/Telefone/Internet
1.200,00
7.5. PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
Neste tópico foi elaborada a projeção do fluxo de caixa mensal/anual do futuro
empreendimento.:
Jan.
Fev.
Mar.
Outros meses
Total
Recebimentos
40.000,00 40.000,00 40.000,00
360.000,00
480.000,00
Receitas à vista
28.000,00 28.000,00 28.000,00 252.000,00
336.000,00
Receitas a prazo
12.000,00 12.000,00 130.000,00
132.000,00
(a) Receita total
(vendas)
28.000,00 40.000,00 40.000,00 382.000,00
468.000,00
Pagamentos
Custos operacionais
Variáveis
Compras à vista
600
600
600
5.400,00
7.200,00
Compras a prazo
1000
1000
9.000,00
11.000,00
Comissão de vendas 2.000,00
2.000,00
2.000,00
18.000,00
24.000,00
Tributos (PIS, ISS,
etc.)
2.100,00
2.100,00
2.100,00
18.900,00
2.100,00
Atividades
terceirizadas
1.000,00
1.000,00
1.000,00
9.000,00
12.000,00
Outros custos
variáveis
Total de custos
operacionais
variáveis
5.700,00
6.700,00
6.700,00
60.300,00
68.400,00
Custos operacionais
Fixos
Aluguel
3.000,00
3.000,00
3.000,00
27.000,00
36.000,00
Pró-labore
3.000,00
3.000,00
3.000,00
27.000,00
36.000,00
Tributos (IPVA,
IPTU, etc.)
0
0
0
0
0
Despesas bancárias
100,00
100,00
100,00
100,00
1.200,00
Mensalidade internet 100,00
100,00
100,00
100,00
1.200,00
Salários
7.000,00
7.000,00
7.000,00
63.000,00
72.000,00
Outros custos fixos
400,00
400,00
400,00
3.600,00
4.800,00
Total de custos
operacionais fixos
13.600,00 13.600,00 13.600,00 122.400,00
163.200,00
(b) Custo Total (CF
+ CV)
19.300,00 20.300,00 20.300,00 259.600,00
231.600,00
(c) Investimentos
0
0
0
0
0
Saldo de caixa
(a-b-c)
9.700,00
19.700,00 19.700,00 122.400,00
236.400,00
7.6. PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE)
Foi elaborado também a projeção do Demonstrativo do Resultado do Exercício anual do
negócio
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais
Receita Total (RT)
480.000,00
(-) Custo Variável (CV)
68.400,00
(=) Lucro Bruto (LB)
411.600,00
(-) Custo Fixo (CF)
163.200,00
(=) Lucro Operacional (LO)
248.400,00
Simples Nacional
(IR+CSL+PIS+COFINS)
24.840,00
8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA
8.1.1. Ponto de equilíbrio
Devido à diversidade de produtos e serviços, optou-se por utilizar a função
matemática que considera a receita tota (RT) e os custos variáveis totais (CV), como se
segue:
PE = CF x 100
RT- CV
Assim, tem-se os dados da empresa PJ2:
CF = R$ 13.600,00 ; RT = R$ 28.000,00; CV = R$ 5.700,00
Logo,
PE = 13.600 x 100 =
28.000-5.700
Desse modo, a empresa precisará prestar 60 serviços para cobrir todos os custos. A
partir desse ponto, haverá lucro marginal sobre cada serviço a mais que for prestado.
8.1.2. Taxa de lucratividade
A taxa de lucratividade é dada pela relação entre o lucro líquido e a receita total
de vendas. Assim temos que, em valores anuais, no caso da PJ2:
Taxa de lucratividade = 223.560 x 100 = 46,57%
480.000
Isso significa dizer que 46,57% da receita de vendas se converte em lucro líquido.
8.1.3. Taxa do retorno do investimento
A taxa de retorno ou ROI é um grande indicador de viabilidade do negócio. Ela
é a relação percentual entre o lucro líquido e o investimento.
Na PJ2 essa relação é dada por:
TRI= 223.560 x 100 /51.600 = 433%
Nota-se que por esse ponto de vista o negócio parece bastante atrativo, pois dado o
valor investido, o próprio giro do negócio parece perpetuar os ganhos.
8.1.4. Prazo de retorno do investimento (payback)
O payback do empreendimento é o período necessário para que investimento “se
pague”. Assim, na PJ2, esse período é dado pelo lucro líquido anual em função do
investimento inicial:
Payback = 51.600 / 223.560 = 0,23 = 2,7 meses
8.1.5. Taxa Interna de Retorno
Considerando o investimento inicial de 51.600, bem como os fluxos de caixa a
seguir, em meses, a TIR é calculada para um ano, utilizando planilha eletrônica excel,
em 32%.
M0
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
-51.600,00
9.700,00 19.700,00 19.700,00 19.700,00 19.700,00 19.700,00 19.700,00 19.700,00 19.700,00 19.700,00 19.700,00 19.700,00
Quadro 1:Fluxos de caixaFonte: O autor,2018
8.1.6. Valor Presente Líquido
Utilizando o fluxo de caixa do quadro 1 tem-se o valor presente líquido
projetado do empreendimento, utilizando como taxa de referência a SELIC (2018):
-51600 + (19700) + (19700) + (19700) + (19700) + (19700) + (19700) + (19700) + (19700) + (19700) + (19700) + (19700) + (19700) (1+0,065)1 (1+0,065)2 (1+0,065)3 (1+0,065)4 (1+0,065)5 (1+0,065)6 (1+0,065)7 (1+0,065)8 (1+0,065)9 (1+0,065)10(1+0,065)11(1+0,065)12 VPL =
