Metodologia de redução de custos em indústria automotiva

1 Metodologia de Redução de custos em Indústria automotiva

Felipe Coelho Marques

Resumo:

Este trabalho tem como objetivo explorar a forma como uma indústria automotiva da região sul fluminense reduziu os custos não diretamente ligados a produção por meio de um estudo de caso. Estudou-se, a forma como essa redução foi feita por meio de documentos e planilhas utilizadas nessa indústria. Para avaliar a efetividade desse método, foi analisado o tipo de ferramenta aplicada, o G8D (Global 8-Disciplines; baseado em um ciclo PDCA), bem como seus efeitos e resultados. Como resultados esperados da análise da aplicação desse método é prevista a redução no valor dos contratos de transporte, materiais logísticos, limpeza, tratamento de resíduos e alimentação.

Palavras-chave: Custos; Planejamento; Automotiva; PDCA

1. Introdução

De acordo com Nakagawa (1994), para que as empresas sejam mais competitivas elas devem dinamizar suas operações, eliminar desperdícios, adotar comprometimento com a qualidade total e incorporar tecnologias avançadas de manufatura. Em busca dessa maior competitividade elas sofrem mudanças em sua estrutura de custos e despesas durante suas atividades empresariais.

Segundo a FENABRAVE (Federação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), de janeiro a abril de 2016 houve uma queda de 26,4% no emplacamento de novos automóveis em relação ao mesmo período de 2015. Sendo assim, a revisão das estratégias adotadas se faz necessária para que as montadoras continuem competitivas nesse mercado. Com isso, uma das estratégias a ser revista é a estratégia de competitividade por redução de custos.

Tratando-se de indústrias automotivas, há nestas uma estrutura de produção descentralizada, dificultando, portanto, na análise geral de custos. Dada essa dificuldade, foi realizado um projeto para a redução destes custos que implicou na implementação da metodologia “Global 8 D” (conhecida também como G-8D ou Metodologia das 8 Disciplinas), em uma montadora multinacional da região sul fluminense.

2 1.1 Objetivo do artigo

Este artigo tem como objetivo analisar a aplicação da Metodologia das 8 Disciplinas em uma indústria automotiva da região Sul Fluminense, visando confirmar a eficácia do método. O objeto de estudo será um projeto em que foi aplicada a metodologia, correlacionando cada etapa do projeto com a Metodologia das 8 Disciplinas.

2. Referencial Teórico

O controle em uma empresa é necessário em virtude de diversos fatores que surgem na execução de um plano (GIL, ARIMA e NAKAMURA, 2012), ele protege o patrimônio de variados riscos que podem surgir no decorrer das atividades. Um desses riscos é analisado na presente pesquisa, o custo.

A redução de custos é fator fundamental para a competitividade da empresa. Por meio dela é possível aumentar o valor agregado de seus produtos. Esta redução é realizável utilizando uma das variáveis do ciclo PDCA (FORD,1996), o método das oito disciplinas.

A seguir esses conceitos são explorados com mais profundidade.

2.1 Controle

Para as organizações em geral, o controle tem importância fundamental para que se evite o desperdício de recursos, garantindo a otimização de seus gastos. Dessa forma a organização pode alcançar parâmetros que satisfaçam os Stakeholders.

O Controle vem a ser uma “etapa do processo administrativo, por meio do qual se busca garantir a continuidade e a integridade da organização pela adoção em tempo hábil de medidas corretivas, em função de desvios observados” (BARRETO, 2008, p.5).

De acordo com Andrade (2010), o controle é um atributo que possibilita o alcance de todos os objetivos da organização, pois viabiliza e garante que as atividades planejadas sejam efetivamente implantadas. Deste modo, o controle de gestão é o processo pelo qual os gestores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente.

Ainda segundo Andrade (2010), a perspectiva ampla de controle valoriza não só os aspectos financeiros, mas também os aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e meio ambiente.

3 Para Gil, Arima e Nakamura (2013), o controle é um conjunto de métodos e ferramentas que os agentes da empresa utilizam para manter a trajetória de modo a alcançar os seus objetivos. Os executivos só podem aplicar as técnicas de controle sobre as decisões futuras da empresa, usando os dados passados, apenas como guia para essas decisões. Esses autores afirmam que a necessidade do controle se dá, entre outras causas, por situações não previstas durante o processo de planejamento.

Entre as variáveis passiveis de controle, o foco deste trabalho será no controle de Custos. O Sistema de Custos de uma empresa tem como função o controle, mesmo que este não seja o seu objetivo inicial. O controle por fração organizacional se faz mais lógico devido ao tipo de estrutura em um ambiente fabril, de maneira que seja possível localizar de forma imediata os responsáveis pelos custos em questão (MARTINS, 2010), bem como nortear ações que forem identificados para a correção de desvios em relação ao planejado.

Deste modo, para que se faça um controle amplo dos custos da organização é necessário o envolvimento de todos os departamentos para que seja alcançada toda a organização.

2.2 Custos

Uma das variáveis para a geração de valor em uma empresa são os custos. Por custo podemos entender “gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços” (MARTINS,2010, p.25).

Desta forma, é importante que haja controle constante sobre essa variável. Em busca de maior competitividade, a redução de custos é uma das estratégias que pode ser adotada pelas empresas para melhorar sua competitividade (SILVA, 1999). Ao se adotar essa estratégia, é necessário gerenciar a evolução desses custos no produto final da cadeia de valor formada, buscando sempre sua redução. Mesmo que seja adotada a estratégia de diferenciação de produto, como é o caso dos modelos mais caros dos produtos de uma indústria automotiva, a adoção de custos competitivos se faz necessária para a indústria.

A cadeia de valor se define por “um conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matéria prima até o produto final entregue ao consumidor” (SILVA, 1999, p.03). Para que seja realizada a gestão estratégica de custos em uma cadeia de valor é crucial levar em consideração a avaliação de três pontos:

- (i) a definição de uma meta quantitativa dos custos;

- (ii) considerar o ambiente em que está inserido, observando o posicionamento estratégico e o direcionamento dos custos;

4 - (iii) a análise da rentabilidade do produto na cadeia de valor como um todo.

Tendo em vista a importância dos custos na criação de valor, é necessário que se utilize de algum método de gerenciamento. Com o objetivo de otimizar os custos, alguns métodos específicos foram criados, um deles é a Metodologia das 8 Disciplinas. Criada na Ford Motors Company, em meados dos anos 1990, essa metodologia é plenamente aplicável para problemas com custos neste tipo de indústria.

2.3 Método de resolução de problemas em equipe: 8-D

O Método de resolução de problemas das 8 Disciplinas (G8D) é um método de resolução de problemas em equipe. Um dos objetivos desse método é aumentar a sinergia entre os integrantes da equipe designada. Desde que foi estabelecido, esse método é amplamente difundido para a resolução de problemas quando a causa não é conhecida e, dada a sua complexidade, necessita-se de um grupo de pessoas envolvidas. Na indústria automotiva encontra-se uma boa área de aplicação para esse método, pois o ramo industrial em questão funciona de forma descentralizada, o que dificulta a análise do problema como um todo.

De acordo com Cardin (2011), o método G8D é definido por 8 disciplinas:

D1 - Formação da Equipe: montar a equipe correta para a aplicação da metodologia. Ela será responsável pelo o processo de tomada de decisão.

D2 – Descrição do Problema: elaborar uma descrição objetiva do problema para trabalhar apenas no problema real. Para essa etapa é importante a utilização de algumas ferramentas, como por exemplo, método 5W2H (What, Who, When,Where, Why, How and How Much), método É / Não É, Cinco Por quês, Brainstorming, fluxograma e diagrama de Pareto.

D3 – Implantação da Ação de Contenção: essas ações de contenções imediatas servem para evitar que o problema chegue aos consumidores finais e devem ser realizadas o mais breve possível, para evitar reclamações e ganhar o tempo necessário para as análises da causa raiz e testes corretivos.

D4 – Definição e Ação da Causa Raiz: identificar todas as causas possíveis que poderão explicar a ocorrência do problema. Isolar e verificar a(s) causa(s) raiz, confrontando cada causa possível com a descrição do problema e com os dados.

D5 – Escolha e Verificação da Ação Corretiva Permanente: escolher e verificar as ações corretivas permanentes. Certificar que todas as decisões tomadas serão bem sucedidas quando implantadas e sem causarem efeitos indesejados.

5 D6 – Implementação e Validação da Ação Corretiva Permanente: definir e planejar a implementação das ações corretivas permanentes selecionadas e estabelecer sistemas de controle, assegurando que a causa raiz foi eliminada. Monitorar os efeitos de longo prazo e, se necessário, implementar ações de reação.

D7 – Evitar a Recorrência: prevenir que não haja reincidência, modificando os sistemas, procedimentos e práticas necessárias, de maneira a prevenir a reincidência do problema ou de outros similares. Identificar oportunidades de aprimoramento e estabelecer ações de melhoria do processo.

D8 – Reconhecimento da equipe: reconhecer a equipe é fundamental para o funcionamento da metodologia 8D. É importante que as descobertas realizadas sejam documentadas e explicadas por toda equipe, considerando as lições aprendidas e as “boas práticas” que servirão de modelo para que sejam utilizadas nas próximas análises.

O reconhecimento, presente na oitava disciplina, é importante por ser um fator motivacional. Uma vez satisfeita as necessidades de sobrevivência do homem e as de segurança, o reconhecimento seria o próximo nível de necessidades a serem satisfeitos para a motivação do homem, segundo a pirâmide de Maslow (EQUIPE GRIFO, 1994). Nota-se que esse método é um desenvolvimento do Ciclo PDCA de W. E. Deming. De acordo com esse ciclo, deve-se, constantemente: Planejar (P), Executar (D), Verificar (C), Agir (A). Dessa forma é formada uma estratégia de melhoramento contínuo, contribuindo significativamente para o resultado final (EQUIPE GRIFO, 1994).

3. Métodos de pesquisa

O tipo de pesquisa realizada foi uma pesquisa descritiva, que segundo Vergara (2009, p.47), esse tipo de pesquisa “pode estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza”. Desta forma, analisaremos uma indústria automotiva, com o objetivo de examinar um determinado método utilizado para a avaliação e redução de custos, além de relatar seus respectivos resultados.

Como método, será feito um Estudo de Caso, por ser um estudo profundo e detalhado e que pode ser feito em campo (VERGARA, 2009). O Estudo foi realizado em um caso ocorrido em uma indústria automotiva no estado do Rio de Janeiro, durante o ano de 2015.

Nessa ocasião foram envolvidos cerca de 30 funcionários de sete áreas da empresa, de níveis hierárquicos distribuídos entre analistas, coordenadores e gerentes. A Metodologia das 8

6 disciplinas foi utilizada para identificar oportunidades de diminuição de despesas e traçar objetivos e metas para que fosse possível se realizar essa redução.

Para a coleta de dados foi feita uma consulta aos dados e relatórios referentes ao projeto de redução de custos. Como exemplo de fontes de consulta foram utilizadas algumas planilhas de Excel.

A pesquisa, por meio do estudo de caso, examina o efeito do planejamento da redução do montante de despesas gerais (entre elas Transporte Coletivo, Alimentação, Materiais Consumíveis, entre outros), de uma determinada indústria automotiva. Para isso, será identificada e demonstrada a forma como a metodologia das 8 disciplinas foi empregada.

4. Estudo de caso

Seguindo a metodologia das 8 disciplinas, que se baseia no ciclo PDCA, a primeira etapa é o planejamento. Dessa forma o projeto de redução de custos, aqui denominado de Projeto de Despesas Gerais, tem seu início planejando cada etapa. Com a definição prévia das categorias a serem trabalhadas e divisão dos grupos, foi possível que os participantes focassem apenas na busca de melhorias e implementação de reduções de custos em suas respectivas categorias de custos, deixando a etapa de planejamento do projeto apenas por conta da gestão.

As disciplinas não foram seguidas exatamente de acordo com ordem apresentada na teoria. Durante o projeto as disciplinas foram adequadas conforme a necessidade. Em seguida identificaremos as metodologias utilizadas em cada fase do projeto.

7 4.1 Definição das categorias

A problematização é realizada buscando em quais categorias são despendidas a maior quantidade de recursos. Esta iniciativa é protagonizada pela equipe da gestão econômica da fábrica. A definição dessas categorias se deu a partir de uma decomposição das Despesas Gerais, como visto na Figura 1:

Deste modo, é possível ranquear as diversas categorias, observando quais são as com maior orçamento (budget). Observou-se que os gastos com Prestações, Consumíveis e Peças de Reposição são os maiores. O gasto com Energia, apesar de ser a segunda maior categoria de gastos, não foi trabalhado, pois se chegou à conclusão de que não havia muitas ações possíveis para a redução dessa categoria de gastos.

A decomposição dessas categorias eleitas foi realizada ampliando-se as categorias em linhas de gastos que a compõe, conforme o exemplo da Figura 2, que trabalhou a categorias de gastos referente à Prestações. É possível observar que os gastos que são provenientes de prestações foram subdivididos entre: Transporte Coletivo-RH; Alimentação-lanches; Segurança, Incêndio, Vigilância; Locação-empilhadeiras, rebocadores etc; Limpeza Técnica (de produção); Limpeza Convencional. Deste mesmo modo foi feito para todas as outras sete categorias de gastos trabalhadas.

8 É possível observar na figura 2 que, em se tratando das despesas com prestações, os gastos com Transporte Coletivo-RH e com Alimentação são os maiores. Ambos somados representam 63% do total do orçamento para prestações, de modo que as ações tomadas nestas áreas trarão maiores impactos para a redução de despesas desta categoria.

Esta fase do projeto seria referente à segunda disciplina, todavia, para agilizar o processo, essa etapa foi antecipada e pré-definida pelos responsáveis pelo projeto.

4.2 Definição das equipes

Com base na divisão das categorias, foi possível definir como será feita a divisão dos grupos de trabalho. Nota-se que, apesar de na metodologia das 8 Disciplinas esse passo vir antes da definição do problema, aqui foi necessário inverter esta ordem pois, desta forma, os grupos foram compostos com as pessoas chaves (aquelas mais influentes e com maiores capacidades de ação para aquele grupo de trabalho).

Os grupos foram selecionados escolhendo-se entre as funções de apoio (compostas pelas áreas administrativas) e as funções de ação (compostas pelas áreas de produção). A função de apoio ficou dividida entre o pessoal do setor de Compras, dos Recursos Humanos e da Gestão Econômica, a função de ação, dividida entre as 6 áreas produtivas da fábrica: Chaparia, Pintura, Montagem, Logística, Qualidade e Utilidades.

A liderança de cada grupo de trabalho foi dividida de acordo com o maior impacto da linha de despesa a ser trabalhada, deixando na liderança a área que aquele gasto é mais expressivo, ou que haja maior possibilidade de ganhos econômicos a serem realizados. Para que se chegasse à conclusão de onde estaria o maior impacto, novamente decompôs-se esse Figura 2: Detalhamento de despesas que compõem a categoria de Prestações. Elaborado pelo Autor.

9 novo agrupamento de despesas. Desta vez a decomposição foi feita comparando as áreas da fábrica com as linhas de gastos, de forma que fosse possível identificar a causa raiz do problema em questão, ou seja, quais são os maiores gastos de cada setor.

4.3 Escolha das ações e acompanhamento das ações

As ações que foram elaboradas no Brainstorming foram todas anotadas em forma de tópicos, para que então as possíveis ações fossem discutidas como subtópicos, notamos aqui a aplicação da quarta disciplina, a “Definição da Causa Raiz do Problema”. Dessa forma foi possível abrir em várias metas, possibilitando a gestão das ações. Foi anotado também o quanto cada ação irá render em termos de ganhos financeiros. Utilizando como ferramenta para o acompanhamento, uma planilha de Excel, como o exemplo da figura 3:

Após eleitas as ações a serem trabalhadas e o responsável por cada ação, define-se o prazo para a conclusão em semanas. Desta forma é implementada a disciplinas número 5, ou seja, foi escolhida a ação corretiva permanente.

10 Concluiu-se com essa análise que não será necessário que seja realizada nenhuma ação de contenção emergencial, devido à natureza dos problemas relatados. Desta forma a disciplina 3 não será utilizada.

Quinzenalmente são realizadas reuniões de acompanhamento entre o setor de gestão econômica (responsável pelo andamento do projeto como um todo) e os envolvidos no grupo e trabalho em questão. O objetivo dessas reuniões é que seja verificado o andamento do processo, checando se as ações foram realizadas e calculando-se o ganho de cada ação, bem como seu impacto no resultado geral.

O papel da gestão econômica nesse caso é apenas o de acompanhamento e apoio, o encargo do andamento do processo ou as ações em si são atribuídas ao responsável de cada grupo. É este responsável quem vai coordenar a aplicação da sexta disciplina.

4.4 Restituição do projeto

Os resultados das reduções implementadas pelo projeto são apresentados no final do ano para a diretoria da fábrica pelos respectivos envolvidos em uma ocasião especial. Nessa ocasião ocorre o reconhecimento do trabalho de toda a equipe, tal qual a última disciplina. Além disso, são repassadas as ações tomadas e as boas práticas são padronizadas.

A documentação e padronização das boas práticas se faz importante aqui pois, tal como o é dito na sétima disciplina da metodologia das 8 Disciplinas, é imprescindível evitar a recorrência do problema, criando-se assim um novo padrão de procedimento melhorado.

4.5 Resultados

Observou-se que a metodologia e as ferramentas empregadas trouxeram um ganho efetivo à empresa. Nos grupos que tratavam de prestações de serviços por contratos, por exemplo, utilizou-se apenas 89% do previsto no ano, gerando uma economia de 11% em relação ao previsto para essas áreas. É importante, para questão de análise, saber que esses 11% estão na ordem de 4 milhões de reais. Na tabela a seguir é possível verificar o resultado de cada grupo de contratos trabalhados:

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5. Considerações finais

A literatura aponta que a redução de custos é um fator de competitividade para a empresa. Com o presente estudo pôde-se verificar que há a necessidade de controlar essa variável. Nas palavras de William Edwards Deming: “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia. ”

O projeto foi embasado na metodologia das 8 disciplinas. Dentre outras características, essa metodologia consegue aproveitar a sinergia de todos os envolvidos, já que foi desenvolvida especificamente para a resolução de problemas em equipe, além de haver um foco em perpetuar a nova boa prática, de forma que haja um aprendizado na organização (FORD, 1996).

Outro fator importante no estudo de caso foi a escolha das despesas a serem trabalhadas. Optou-se por buscar os maiores gastos da fábrica e, em seguida, em quais áreas esses gastos estão mais concentrados ou são mais expressivos. Em vista disto, foi possível focar em tipos de gastos em que houvesse maiores perspectivas de reduções de gastos.

Dessa forma comprova-se a eficácia desse método para uma empresa com as características de uma indústria automotiva, em que os setores são bem delimitados e há a possibilidade de utilizar a sinergia entre esses setores.

Em virtude desta sinergia foi possível integrar os setores e realizar intervenções complexas, envolvendo desde soluções técnicas à renegociação de contratos. Deste modo a redução alcançada atingiu cerca de 10% dos orçamentos para as categorias estudadas.

Dado que o presente estudo se limitou a uma única indústria, sugere-se para pesquisas futuras a verificação da aplicabilidade dessa metodologia em outros tipos de

12 organizações, de variados tamanhos. Desta forma seria possível traçar os limites da metodologia das 8 disciplinas, bem como a necessidade de adaptação em relação aos diversos parâmetros. Apesar de ser uma metodologia ainda não muito difundida e com um escopo para situações mais robustas, ela se provou eficaz ao ser aplicada no projeto de redução de custos.

6. Referências

ANDRADE, Rui Otavio Bernardes de; Estratégias de Gestão: Processos e funções do administrador. Rio de Janeiro: Elsevier 2010.

BARRETO, Maria da Graça Pitiá. Controladoria na Gestão: a Relevência dos Custos da Qualidade. São Paulo: Saraiva, 2008.

CARDIN, Giselle Barbosa Almeida; CARDIN, Hudson Cesar; CARDOSO, Álvaro Azevedo. Metodologia para Redução do Custo de Refugos de Fornecedores. VIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2011.

FENABRAVE, Dados de mercado. Disponível em:

<http://issuu.com/fenabrave/docs/2016_06_2/1?e=6659190/36982236> Acesso em: 01 de julho de 2016.

FORD, Design Institute. Global 8-D Participant’s Guide. Michigan: Ford Motor Company , 1996.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. GIL, Antonio de Loureiro; ARIMA, Carlos Hideo; NAKAMURA, Wilson Toshiro. Gestão: controle interno, risco e auditoria. São Paulo: Saraiva, 2013.

NAKAGAWA, M. ABC – custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1994.

SILVA, Christian Luiz. Gestão estratégica de custos em cadeias de valor. VI Congresso Brasileiro de Custos, São Paulo, SP, 29 de junho de 1999.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 10ª ed.. São Paulo: Atlas, 2009.