ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LARISSA OLIVEIRA DE MENEZES
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: ESTUDO DAS POSSIBILIDADES DE CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS DE
COORDENAÇÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO
ORIENTADORA: SUZANA DANTAS HECKSHER, D. Sc.
Niterói - RJ 2016
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: ESTUDO DAS POSSIBILIDADES DE CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS DE
COORDENAÇÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO
Projeto Final apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
ORIENTADORA: SUZANA DANTAS HECKSHER, D. Sc.
Niterói - RJ 2016
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
M543 Menezes, Larissa Oliveira de
Centro de serviços compartilhados : estudo das possibilidades de centralização de processos de coordenação de cursos de graduação / Larissa Oliveira de Menezes. – Niterói, RJ : [s.n.], 2016.
79 f.
Trabalho (Conclusão de Curso) – Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, 2016.
Orientador: Suzana Dantas Hecksher.
1. Centro de serviço compartilhado. 2. Ensino superior. 3. Gestão de processos. I. Título.
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: ESTUDO DAS POSSIBILIDADES DE CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS DE
COORDENAÇÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO
Projeto Final apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Prof. Suzana Dantas Hecksher – UFF Orientadora
Prof. Gilson Brito Alves Lima – UFF
Prof. Maria Helena Campos Soares de Mello – UFF
Niterói - RJ 2016
Este trabalho contempla um estudo de caso realizado em coordenações de cursos de graduação de uma Instituição de Ensino Superior que possuem processos similares que são realizados de forma descentralizada e repetitiva. O objetivo foi avaliar as possibilidades de ganhos em agilidade, transparência e consistência com a centralização e melhoria de alguns desses processos com base no modelo de Centro de Serviços Compartilhados. Para isso, foram realizadas entrevistas com os executores dos processos a fim de realizar um mapeamento e diagnóstico do modelo atual, identificando oportunidades de melhorias e possibilidades de centralização. A partir do diagnóstico, foram projetadas melhorias e modelos de curto e longo prazo para os processos analisados, assim como propostas de planos de ação para sua implementação e indicadores de desempenho para acompanhamento da evolução dos resultados.
Palavras-chave: Centro de Serviços Compartilhados, mapeamento e modelagem de processos, melhoria de processos, processos de coordenação de cursos de graduação, educação superior.
Shared Services Center have emerged as a form of internal restructuring in organizations seeking to achieve scale gains, increased productivity, standardization, efficiency and quality in their processes. The main objective of this project is to evaluate possibilities of gains in agility, transparency and consistency with the centralization and improvement of some of the processes carried out by the coordination of undergraduate courses, also obtaining greater satisfaction of the internal clients. For this purpose, interviews were carried out in order to map the as-is model of the processes, identify opportunities for incorporate improvements and design the to-be model.
Key-words: Shared Services Center, business process modeling, process improvement, undergraduate courses, college education.
Figura 1: Trajetória da gestão por processos ... 16
Figura 2: Processo de pesquisa da base SCOPUS (Elsevier) ... 21
Figura 3: Modelo de cadeia de valor aplicado à uma Instituição de Ensino Superior ... 30
Figura 4: Diagrama SIPOC genérico ... 32
Figura 5: Diagrama SIPOC de alguns dos processos das coordenações de curso ... 40
Figura 6: Modelo atual de inscrição on-line em disciplinas ... 45
Figura 7: Modelo atual geral da inscrição presencial e período de ajustes ... 48
Figura 8: Modelo atual geral do processo de dispensa de disciplinas ... 53
Figura 9: Pontos de atenção e oportunidades de melhorias observados ... 56
Figura 10: Modelo proposto de planejamento da demanda... 57
Figura 11: Modelo proposto de inscrição on-line ... 59
Figura 12: Modelo proposto de inscrição presencial ... 60
Figura 13: Modelo proposto de dispensa de disciplinas ... 63
Gráfico 1: Quantidade de publicações sobre CSC por ano ... 19
Gráfico 2: Autores que mais publicaram sobre o tema ... 20
Gráfico 3: Países que mais publicaram sobre o tema ... 20
Tabela 1: Notações utilizadas no BPMN ... 33
Tabela 2: Plano de ação 1 ... 64
Tabela 3: Plano de ação 2 ... 65
Tabela 4: Plano de ação 3 ... 65
Tabela 5: Indicadores de desempenho propostos para o processo de inscrição em diciplinas .... 67
CSC – Centro de Serviços Compartilhados
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior UFF – Universidade Federal Fluminense
CR – Coeficiente de rendimento
IFES – Instituição Federal de Ensino Superior IES – Instituição de Ensino Superior
SIPOC – Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers SISU - Sistema de Seleção Unificada
BPM – Business Process Modeling
BPMN - Business Process Model and Notaion TI – Tecnologia da Informação
1. INTRODUÇÃO ... 11 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ... 11 1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 13 1.3. OBJETIVOS ... 16 1.3.1. Objetivo geral ... 16 1.3.2. Objetivos específicos ... 16
1.4. DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ... 17
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ... 17
2. REVISÃO DA LITERATURA ... 18
2.1. PROCESSO DE PESQUISA ... 18
2.2. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS ... 21
2.2.1. Definições e referencial histórico ... 21
2.2.2. Motivações e desafios ... 25
2.2.3. Fatores de sucesso ... 26
2.3. MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS ... 27
2.3.1. Cadeia de Valor ... 29
2.3.2. Diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) ... 31
2.3.3. Modelagem de Processos ... 32
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 34
3.1. COLETA DE DADOS ... 35
3.2. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ... 37
4. COLETA DE DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 38
4.1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 38
4.2. COLETA DE DADOS ... 39
4.2.1. Aplicação das entrevistas... 39
4.3.1. Análise de stakeholders ... 54
4.3.2. Oportunidades de melhorias ... 55
4.3.3. Propostas de implantação ... 64
5. CONCLUSÃO ... 69
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 69
5.2. SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ... 71
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 72
APÊNDICE A – Levantamento de demanda de vagas por disciplina ... 75
APÊNDICE B – Parte da planilha gerada pelo Google Forms após resultado da pesquisa de demanda de vagas ... 77
APÊNDICE C – Planilha para controle do histórico de processos de dispensa ... 78
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
As pressões existentes no mundo atual, sejam elas econômicas, sociais ou ambientais fazem com que instituições, públicas ou privadas, estejam continuamente buscando uma melhor forma de trabalhar. Isso também faz com que elas repensem sua estratégia, seu modelo de negócio ou sua estrutura organizacional para se posicionar no mercado, legitimar seu valor para a sociedade e sobreviver no longo prazo.
As grandes corporações procuram agregar valor aos seus negócios como forma de alcançar um diferencial competitivo, buscando assim inovações e formas de reduzir custos e aperfeiçoar processos, o que requer uma mudança interna em seus procedimentos (BEZERRA, 2015). Diante desse cenário, os Centros de Serviços Compartilhados (CSC) são uma alternativa atraente de reestruturação organizacional para aquelas empresas que procuram realizar grandes mudanças e obter resultados não só financeiros como também qualitativos, promovendo uma melhoria na qualidade de seus processos internos, reduzindo desperdícios e criando formas de automatizar as tarefas muito manuais ou repetitivas. Com esse modelo, as organizações conseguem obter maior produtividade e agilidade em seus processos ao centralizar funções de apoio, de modo que as unidades de negócio possam manter o foco em seu core business, ou seja, em suas atividades principais.
Segundo Bergeron (2003), um Centro de Serviços Compartilhados funciona como uma unidade semiautônoma que tem a finalidade de prestar serviços de suporte aos clientes internos de uma organização com maior eficiência e rapidez, reunindo um conjunto de funções que são realizadas com maior geração de valor e a um custo menor do que se estivessem descentralizadas. Nesse sentido, o CSC faz parte da organização, oferecendo serviços internamente e, por isso, se torna diferente de um processo de terceirização no qual uma empresa é contratada para realizar determinadas funções.
Os serviços de suporte ou de apoio presentes no escopo de um CSC geralmente são aqueles que não fazem parte do negócio principal da empresa, como contas a pagar, contas a receber, compras, atendimentos ao usuário de TI (help desk) e algumas atividades administrativas. As áreas que mais costumam compartilhar serviços são Finanças, Contabilidade e Tecnologia da Informação (TI) (GODSE, 2012). Um
exemplo aplicado no setor público seria reunir os serviços financeiros de vários departamentos governamentais em uma única unidade centralizadora (PAAGMAN, FURTMUELLER e TATE, 2013).
O avanço das tecnologias, dentre elas a tecnologia da informação, tem permitido cada vez mais a automatização de processos e facilitado a comunicação entre diferentes regiões geográficas, evitando deslocamentos, reduzindo custos e aumentando a produtividade. Nesse sentido, o bom funcionamento de um CSC se torna possível graças à utilização de sistemas integrados e unificados que permitem a comunicação entre as diversas unidades de uma organização, viabilizando a troca de informações e documentos de forma rápida e segura. Dessa forma, uma companhia pode precisar de alto investimento em programas e sistemas dependendo da complexidade de seus processos, da dispersão geográfica e da quantidade de transações.
Os serviços compartilhados vêm se tornando uma tendência nas empresas brasileiras e multinacionais nos últimos anos em oposição ao antigo modelo de descentralização de departamentos e funções. Organizações de pequeno, médio e grande porte podem se beneficiar com a centralização de serviços que antes eram duplicados dentre suas demais unidades de negócio ou filiais. Um estudo realizado pela TOTVS Consulting, empresa que atua no ramo de consultoria e softwares de gestão, mostrou que existem no Brasil cerca de 120 a 150 CSC localizados em estados como no Rio de Janeiro, São Paulo, Bahia, Santa Catarina e Minas Gerais (TOTVS CONSULTING, 2014).
Segundo Ferreira, Bresciani e Mazzali (2010), os Centros de Serviços Compartilhados começaram a ganhar força a partir da década de 1990 no setor privado em consequência das vantagens oferecidas por tal modelo, que reúne características positivas tanto de um modelo centralizado quando descentralizado. Observa-se, dessa forma, que esse conceito é relativamente recente, havendo um intervalo de tempo de menos de três décadas até os dias de hoje para o desenvolvimento dos CSC.
Adicionalmente, além da aplicação do modelo em empresas privadas também é possível implantar CSC na Administração Pública. Apesar do movimento ainda ser pequeno quando comparado às empresas privadas, há estudos em andamento e projetos já implementados de centralização de serviços públicos em instituições brasileiras e internacionais. No Brasil, por exemplo, há projetos de CSC no Governo do Estado de
Minas Gerais (VILHENA, BRITO e VALLE, 2014) e no Governo do Estado de São Paulo com a implantação de uma unidade para serviços de telefonia, segurança e manutenção predial (FERREIRA, BRESCIANI e MAZZALI, 2010). No âmbito internacional, observamos uma tendência das organizações governamentais em buscar estratégias para reduzir custos em suas atividades de apoio devido às pressões de baixos orçamentos e reformas políticas, ao mesmo tempo em que devem se atentar em manter a qualidade dos serviços. (REDMAN et al., 2007 apud PAAGMAN, 2013).
Segundo Janssen e Joha (2006), organizações sem fins comerciais como universidades, hospitais e ministérios também começaram a utilizar o conceito de CSC para a centralização de tarefas. As universidades públicas, como uma organização, também mudam com os avanços da sociedade e com a globalização apesar de pertencerem a um sistema regulador, político e de governança que molda suas características estruturais e organizacionais, ainda que possuam valores internos existentes desde as suas fundações (VAIRA, 2004).
1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
As organizações como um todo precisam se adaptar às mudanças que ocorrem em seu ambiente externo. Nesse sentido, a gestão de processos é essencial no desenvolvimento dessas mudanças na medida em que possibilita o reprojeto de processos com o objetivo de promover melhorias internas (PAIM et al., 2009).
Processos são essenciais em qualquer tipo de organização e é através deles que todo o fluxo de informação percorre entre as pessoas, enquanto os bens e serviços são produzidos e entregues aos clientes. Sendo assim, possuir processos bem definidos, estruturados, alinhados e padronizados se torna ainda mais importante quando o objetivo é obter agilidade nas respostas, produtividade, eficiência e eficácia nos resultados. Além disso, o modo como os processos são realizados também pode definir o grau de transparência e clareza das regras e decisões, a igualdade de tratamento e a uniformidade das entregas.
O objeto de estudo deste trabalho consiste em processos realizados por coordenações de curso de graduação. Um movimento que vem ocorrendo na universidade estudada é a descentralização de serviços administrativos por decisão do
Departamento de Engenharia. Dessa forma, atividades similares são realizadas em duplicidade pelas coordenações da Escola de Engenharia, não havendo padronização nem compartilhamento do conhecimento adquirido, além de sobrecarregá-las com a realização de atividades de suporte.
A universidade passou por um plano de reestruturação1 instituído em 2007 que envolveu ações para reorganização dos cursos de graduação, aumento do número de vagas de ingresso, redução das taxas de evasão e retenção dos estudantes, intensificação da mobilidade acadêmica, entre outras. Mesmo que o plano já tenha sido concluído, algumas dessas ações ainda podem ser de interesse da universidade e das coordenações de curso. As coordenações podem impactar e são impactadas por muitas dessas ações, representando um importante papel no atingimento das metas e objetivos da universidade. As experiências e competências dos coordenadores de curso, por exemplo, são essenciais na identificação dos motivos que levam os alunos a ter uma alta taxa de evasão, contribuindo na elaboração de metas e estratégias para minimizar o problema.
Atualmente, as coordenações realizam atividades que incluem o atendimento aos alunos, recebimento de pedidos de dispensa de disciplinas, matrícula dos cursos de graduação, inscrição em disciplinas, entre outras. Porém, algumas não fazem parte do escopo principal de uma coordenação de curso e não exigem conhecimentos específicos sobre o curso, podendo ser caracterizadas como atividades de apoio ou suporte. A descentralização dessas atividades acaba impactando a realização de outras funções que são de responsabilidade das coordenações, como as ações para redução das taxas de evasão e retenção supracitadas.
Segundo Paim et al. (2009), os processos podem ser entendidos através de seus elementos centrais e de alguns atributos. Os elementos centrais consistem nas ações realizadas, nos recursos de transformação e no objeto em fluxo, o qual pode ser composto por materiais, informações ou outros objetos que são transferidos ao longo das ações. Os atributos relacionados aos processos são as formas de coordenação, a sua criticidade, o nível de maturidade, entre outros (PAIM et al., 2009). O nível de maturidade de um processo vai desde processos que não possuem qualquer estruturação e não são realizados de forma frequente até o nível mais alto de maturidade, no qual são
geridos de forma completa, possuindo documentação, normas, indicadores de desempenho e planos de melhoria contínua (PAIM el al., 2009).
Os processos das coordenações de curso analisados neste trabalho são realizados com frequência ao longo dos anos e possuem suas atividades bem definidas. Porém, em geral não há documentação de procedimentos ou padronização de atividades. Dessa forma, eles podem ser enquadrados no segundo nível de maturidade proposto por Paim et al. (2009), o de processos repetitivos.
Os problemas de manter processos nesse estágio de maturidade encontram-se na dificuldade de passagem de conhecimento entre as pessoas, na falta de meios de controle e medição dos resultados e, consequentemente, na não realização de melhorias para aperfeiçoar o desempenho. O avanço para os estágios seguintes permite a identificação de pontos a serem melhorados para que se tenha maior consistência nos resultados, melhor uso dos recursos e que o objetivo final do processo seja alcançado com maior eficiência e eficácia.
A descentralização, falta de padronização e organização fazem com que os processos internos se tornem morosos, as entregas não sejam todas iguais, não haja prazos bem definidos para os serviços e nem total controle sobre as informações. Considerando o contexto anterior de busca pela redução de ineficiências, aumento da transparência, uniformidade e velocidade dos processos, uma questão levantada foi a possibilidade de centralização de algumas funções administrativas realizadas pelas coordenações tomando como base os conceitos de CSC. Para isso, foi realizado um reprojeto dos processos que teve o objetivo de possibilitar melhorias em prazos, satisfação do corpo discente e melhor utilização dos recursos de tempo das coordenações, departamentos, docentes e discentes.
A centralização de parte das atividades realizadas pelas coordenações pode permitir que os coordenadores dos cursos foquem em suas atividades principais, tais como o projeto pedagógico do curso, acompanhamento e orientação de discentes, desenvolvimento de práticas de ensino, acompanhamento e atuação para melhoria dos indicadores de desempenho como o ENADE (Exame Nacional de Desempenho de Estudantes), o CPC (Conceito Preliminar de Curso), a retenção e evasão escolar e a satisfação com o curso de maneira geral.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo geral
Este projeto pretende contribuir para o desenvolvimento da gestão por processos em coordenações de cursos de graduação de uma Universidade Pública Federal.
O objetivo deste trabalho é analisar a viabilidade e aplicabilidade da centralização de parte das atividades realizadas pelas coordenações. Pretende-se ainda estimar ganhos com tal estruturação como a melhoria da qualidade dos processos de trabalho e a definição de prazos de atendimento através da unificação e padronização dos processos internos e o aumento da satisfação dos usuários do serviço.
Dessa forma, o foco do estudo será no mapeamento e diagnóstico de processos administrativos realizados pelas coordenações da Escola de Engenharia da universidade para fins de padronização e centralização.
1.3.2. Objetivos específicos
Considerando parte da trajetória em gestão de processos proposta por Paim et al., (2009) com base no trabalho de Gonçalves (2000), os objetivos específicos deste projeto incluem o mapeamento de processos, seleção de processos essenciais, proposição de melhorias nos processos selecionados e proposição de indicadores de desempenho para os processos analisados. A trajetória completa está esquematizada na figura 1.
Figura 1: Trajetória da gestão por processos Fonte: PAIM et al. (2009)
É também objetivo deste trabalho a ampliação e consolidação de conhecimentos sobre gestão de processos e centros de serviços compartilhados, através da articulação entre pesquisa e prática de projeto.
1.4. DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
O estudo está delimitado pela investigação de parte dos processos administrativos realizados pelas coordenações da Escola de Engenharia de uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) localizada no estado do Rio de Janeiro.
A importância do estudo se dá pelo problema enfrentado pelas coordenações de curso com relação aos processos realizados, os quais possuem um alto volume de trabalho manual que é repetido entre as diversas coordenações, causando uma sobrecarga de trabalho devido à realização de atividades que fogem ao seu escopo principal.
Além disso, há reduzida presença de trabalhos publicados sobre o tema CSC em geral e sobre a análise relativa aos processos e atividades que deve ser realizada antes da criação do CSC, especialmente no que diz respeito à sua aplicação em universidades.
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho foi estruturado da seguinte forma:
O Capítulo 2 consiste na revisão da literatura, a qual reúne todo o embasamento teórico necessário para o desenvolvimento deste trabalho, contendo definições e teorias sobre os assuntos abordados, além do detalhamento do processo de pesquisa utilizado na busca de livros e artigos que auxiliaram no desenvolvimento desse projeto.
O Capítulo 3 consiste nos processos metodológicos utilizados para a realização do trabalho, em especial o Estudo de Caso.
O Capítulo 4 consiste no Estudo de Caso e apresenta um breve histórico sobre a organização estudada, os resultados obtidos com a coleta de dados, as análises realizadas e as propostas de implementação.
O Capítulo 5 consiste na conclusão do trabalho, com a identificação dos benefícios a serem obtidos com a implantação das propostas de melhorias e sugestões para estudos futuros.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. PROCESSO DE PESQUISA
Inicialmente foi feita uma pesquisa no site do google acadêmico para a busca de artigos, dissertações e teses que continham o assunto sobre serviços compartilhados, mais especificamente tratando de conceitos, motivações para implementação do modelo, áreas de aplicação, ganhos esperados e um referencial histórico sobre o tema. Outro assunto pesquisado foi mapeamento e diagnóstico de processos, pela sua importância na análise e reprojeto dos processos que devem compor um CSC.
Um dos critérios utilizados para seleção das referências foi observar em cada trabalho quais eram os autores e obras mais citadas e que contribuíam com informações relevantes ou ideias interessantes sobre o assunto, para então realizar uma busca das fontes originais. O google acadêmico permite a realização de filtros por data e mostra a quantidade de citações que um artigo possui. Dessa forma, os autores considerados de maior relevância com base nesse critério foram Janssen (2005), Janssen e Joha (2006), Bergeron (2003) e Schulman (1999). Além disso, foram pesquisados estudos de empresas de consultorias que realizam pesquisas variadas sobre os CSC no Brasil e no mundo.
O próximo passo foi realizar um processo de pesquisa mais rigoroso a partir da busca de artigos na base SCOPUS (Elsevier), acessada através do site do Portal de Periódicos CAPES, no qual estudantes e professores de Instituições de Ensino Superior (IES) conveniadas possuem acesso a uma biblioteca virtual contendo diversos trabalhos publicados. Há uma ferramenta de busca que permite a combinação de palavras-chave e o filtro dos trabalhos por título, resumo, autor, áreas de atuação, meio publicado, país, tipo de documento e etc. O resultado da busca está esquematizado conforme Figura 2.
A primeira palavra-chave utilizada no campo de pesquisa da base SCOPUS (Elsevier) foi shared services center, com o objetivo de encontrar todos os trabalhos que continham o termo exato no título, no resumo ou nas palavras-chave. A pesquisa retornou um total de 142 resultados. Porém, era preciso analisar quais trabalhos realmente tinham o CSC como foco de estudo.
Para isso, foi realizado um refinamento por área de pesquisa com o objetivo de excluir aquelas que não são do interesse deste trabalho, como medicina, psicologia e matemática. Dessa forma, foi utilizado um filtro para selecionar apenas trabalhos nas áreas de negócios, gerenciamento, engenharia, economia e ciências sociais. Outro filtro utilizado foi por tipo de documento, excluindo capítulos de livros e notas de aulas. Após o refinamento, a base retornou um total de 113 documentos.
A base SCOPUS (Elsevier) permite a geração de gráficos conforme os filtros utilizados. Esses gráficos incluem os autores que mais publicaram sobre o tema, a quantidade de publicações por ano, os países com maior número de publicações, entre outros. A partir do gráfico 2 podemos observar que o autor com maior número de documentos publicados contendo o termo shared services center foi Janssen, M. Esse autor foi também o que teve o artigo mais citado, conforme ordenação feita pelo site.
A partir da análise do gráfico 1 disponibilizado pela SCOPUS (Elsevier), foi possível observar que os trabalhos sobre CSC são recentes. Somente a partir do ano de 2008 vemos um aumento mais significativo no número de publicações. Além disso, os quatro países com maior número de publicações são Holanda (Netherlands), Reino Unido (United Kingdom), Austrália (Australia) e Suécia (Sweden), conforme mostra o gráfico 3.
Gráfico 1: Quantidade de publicações sobre CSC por ano Fonte: Base SCOPUS (Elsevier)
Gráfico 2: Autores que mais publicaram sobre o tema Fonte: Base SCOPUS (Elsevier)
Gráfico 3: Países que mais publicaram sobre o tema Fonte: Base SCOPUS (Elsevier)
Após a pesquisa inicial, foram feitas buscas utilizando as palavras-chave methodology, evaluation criteria e strategy e impact em combinação com shared services center para uma pesquisa mais específica. Então, foi feita uma leitura dos
resumos dos documentos restantes para alinhamento com o tema da pesquisa, sendo selecionados 24 artigos para serem analisados mais profundamente. A figura 2 ilustra o processo de pesquisa na base SCOPUS (Elsevier).
Por fim, os artigos encontrados na base SCOPUS foram adicionados aos artigos pesquisados no google acadêmico e alguns livros sobre o assunto. Após a leitura dos vinte e quatro artigos resultantes da pesquisa na base SCOPUS, apenas oito foram considerados para realização deste trabalho. Desses oito artigos, sete autores estão na lista dos dez que mais publicaram sobre o tema, segundo gráfico 2.
Figura 2: Processo de pesquisa da base SCOPUS (Elsevier) Fonte: Pesquisa realizada na base SCOPUS (Elsevier)
2.2. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS 2.2.1. Definições e referencial histórico
Os Centros de Serviços Compartilhados (CSC) surgiram uma vez que serviços que antes eram dispersos pela organização começaram a ser centralizados em um único departamento, o qual tornou-se um fornecedor interno de serviços (HOWCROFT e RICHARDSON, 2012). A centralização de serviços de apoio é uma tendência que vem
acontecendo no mundo desde a década de 1980, período em que começaram os compartilhamentos de serviços relacionados às funções financeiras, de recursos humanos e de TI (DELOITTE, 2008). Além dessas funções, também podem ser encontradas atividades centralizadas nas áreas de suprimentos, jurídico e departamentos administrativos.
O modelo de CSC passou a ser adotado mais fortemente a partir dos anos 1990, momento em que as empresas privadas começaram a enxergá-lo como uma estratégia operacional devido a sua característica de conciliar os pontos positivos tanto dos modelos centralizados quando dos descentralizados, possuindo assim grande aceitação no setor privado (FERREIRA, BRESCIANI e MAZZALI, 2010). Adler (2003 apud KNOL, SOL e WAMELEN, 2013) aponta o desenvolvimento tecnológico como um dos principais fatores que impulsionaram os CSC na última década. Isso porque a tecnologia é essencial para um controle eficiente das diversas unidades de negócio, concentrando todas as informações e documentos em sistemas unificados que facilitam o gerenciamento dos processos compartilhados. O tipo de tecnologia e a intensidade do controle dependerão do tamanho da organização, mas até as mais simples precisam de algum controle e padronização.
A literatura sobre o assunto ainda não é muito vasta e diferentes definições e características podem ser encontradas, principalmente quando as diferenças entre as definições de CSC são devido ao setor de aplicação, público ou privado (BRENNER, 2010). Porém, as principais motivações e vantagens da implementação do modelo, como redução de custos, estão presentes na maioria dos artigos que abordam o assunto.
Schulman et al. (1999) definem os CSC como sendo a concentração de atividades de uma organização que se encontram geralmente espalhadas ao longo de sua estrutura, de modo a atender aos clientes internos com um menor custo e maior nível de serviço, ao mesmo tempo em que procura encantar os clientes externos e criar valor ao negócio.
Para Quinn, Cooke e Kris (2000), o CSC consolida as funções de apoio em uma única área da organização, compartilhando um conjunto de serviços que antes eram multiplicados em várias áreas da companhia.
Segundo Bergeron (2003), ao implementar um CSC estamos principalmente otimizando pessoas, capital, tempo e outros recursos empresariais. O modelo possibilita
que a organização consolide toda a expertise e os conhecimentos das tarefas de seus funcionários em um só local (CUNHA, 2011), obtendo como benefícios ganhos intangíveis como o aumento da qualidade de seus processos.
Exemplificando, se uma empresa possui filiais dispersas geograficamente nas regiões Sul, Nordeste e Sudeste do país e cada uma delas possui um departamento financeiro próprio, pode-se usar o modelo de CSC para centralizar os serviços financeiros, eliminando assim a multiplicidade de funções existentes em cada filial. Dessa forma, esse setor poderá deixar de existir separadamente nas diversas filiais e as atividades financeiras serão realizadas por uma unidade centralizadora que atenderá a todas as outras igualmente de forma remota. É importante salientar que nem todos os processos das áreas centralizadas precisam ou devem estar no CSC, parte deles ainda pode estar nas unidades de negócio, conforme necessidade de cada um.
Não há um único modelo de CSC a ser seguido e nem todos os autores possuem a mesma visão sobre o que pode ser considerado um CSC. Segundo Janssen e Joha (2006) os CSC podem ser classificados como intraorganizacional ou interorganizacional. O modelo intraorganizacional é utilizado para compartilhar serviços entre departamentos dentro de uma mesma organização, enquanto o interorganizacional compartilha serviços entre mais de uma organização (JANSSEN e JOHA, 2006). Para Strikwerda (2003 apud JANSSEN E JOHA, 2006), um departamento dentro de outro fornecendo serviços a outros departamentos também constitui um centro de serviços compartilhados.
Outro ponto de vista pode ser observado em uma pesquisa da Deloitte (2008), organização que reúne firmas independentes prestadoras de serviços de consultoria, assessoria e auditoria ao redor do mundo. O resultado mostrou que existe uma tendência de compartilhamento de atividades até mesmo entre empresas concorrentes que encontram uma forma de reduzir custos sem prejudicar seu negócio central, como é o caso de instituições financeiras que utilizam a mesma rede de terminais de autoatendimento (DELOITTE, 2008).
Gráfico 4: Processos atendidos nos CSC. Fonte: Deloitte (2008).
O CSC pode ser aplicado em diversas áreas de suporte que contenham atividades transacionais. Algumas aplicações são em processos como a administração de salários, recursos humanos, TI, gestão de contratos e instalações (WEGENER, 2007 apud NIEHAVES e KRAUSE, 2010).
O gráfico 4 mostra o resultado de uma pesquisa quanto às áreas contempladas por CSC de empresas brasileiras. Observa-se que as funções financeiras e de contabilidade são as que mais apareceram como atividades atendidas nos CSC das empresas que responderam à pesquisa. Os serviços administrativos, foco deste trabalho, contaram com uma participação razoável, sendo assinalados por 54% das empresas (DELOITTE, 2008).
O CSC difere de um processo de terceirização na medida em que pertence à organização e, consequentemente, ela tem controle sobre os custos, a legislação trabalhista e o conhecimento de seus funcionários (RAMOS, 2005). Dessa forma, a
empresa pode obter maior qualidade em seus serviços adotando uma centralização interna do que optando pela terceirização.
Além disso, o compartilhamento de funções é uma demanda resultante da identificação de ineficiências encontradas nos processos de apoio duplicados, sendo necessária uma avaliação da cadeia de valor organizacional para que seja possível identificar e tratar tais problemas e alcançar uma maior eficiência (SOUZA e CORRÊA, 2011). A criação de um CSC não se trata apenas de centralizar atividades em um local utilizando menos recursos, mas também de garantir que estejam sendo realizadas da melhor forma, com menos erros e retrabalhos.
2.2.2. Motivações e desafios
Com relação às motivações para centralizar atividades de apoio o fator mais abordado na literatura é a redução de custos. Ao concentrar funções, eliminar duplicidades e melhorar sistemas, processos e pessoas, as organizações conseguem obter a eficiência e a produtividade necessárias para otimizar custos, principalmente os gastos com a força de trabalho. O foco deste trabalho, entretanto, é no aumento da transparência, padronização, estabelecimento de prazos das entregas e no maior aproveitamento do pessoal disponível.
Os benefícios esperados com a centralização de atividades em um CSC estão diretamente relacionados com o diagnóstico dos processos internos da organização e posterior redesenho dos mesmos, de forma a criar um novo modelo de processos que seja mais eficiente e menos custoso para a empresa (BERDEJO, 2009).
Segundo Paagman et al. (2015), os estímulos para implementar um CSC vão além do ganho financeiro que as empresas privadas tanto almejam. Qualidade e consistência na entrega dos serviços, troca de conhecimentos internos, padronização de processos e maior acesso a recursos externos são outras motivações que guiam essa decisão (PAAGMAN, FURTMUELLER e TATE, 2013). Janssen (2005) discorre sobre CSC presentes na Administração Pública e defende que a redução de custos, a necessidade de inovar e de aumentar os níveis de serviços são fatores importantes na escolha desse modelo de negócio.
Alguns dos desafios enfrentados são a automatização de procedimentos muito manuais, a alteração de alguns processos e procedimentos, a mudança de cultura e a conscientização necessária para operar nesse novo modelo, que tem como foco atender ao cliente interno (MARTINS e AMARAL, 2008). Além disso, uma empresa operando com CSC precisa ter uma infraestrutura de TI eficaz para garantir a comunicação entre as diversas partes do negócio e a tramitação de dados, informações e documentos, sendo necessária muitas vezes a unificação dos sistemas computacionais utilizados acompanhada da migração das bases de dados.
2.2.3. Fatores de sucesso
O sucesso de um CSC será influenciado, não exclusivamente, pelo escopo das atividades que serão centralizadas, pelo nível de padronização dos processos, pela gestão da mudança e pelo comprometimento da equipe do CSC com o cliente interno. Um fator essencial nos modelos compartilhados é o grau de padronização e customização dos processos organizacionais (WINTER e BRAUN, 2005). Quanto maior a padronização, mais favorável será o compartilhamento de atividades entre as unidades de negócio. Processos customizados perdem em agilidade, são mais difíceis de controlar e mais custosos, necessitando de pessoas mais qualificadas e de recursos que atendam de forma individualizada cada unidade de negócio pertencente ao CSC. Portanto, é esperado que o escopo do CSC seja composto por processos com o maior nível possível de padronização.
Borman (2012) sugere um framework criado com base nos trabalhos de outros autores como Scott-Morton, Porter, Mintzberg e Nadler para análise dos fatores que levam um CSC a ser bem-sucedido ou não. O framework consiste de nove componentes: tarefas, estratégia, estrutura, processo de gestão, habilidades individuais, tecnologia da informação, condições ambientais, história e recursos organizacionais. Dessa forma, as perguntas a seguir foram criadas com base no que Borman (2012) sugere que seja analisado em um CSC com relação a cada um desses componentes. Ao longo do trabalho, espera-se coletar dados suficientes para responder pelo menos a maioria dessas perguntas, a fim de analisar a viabilidade de centralização dos processos estudados.
Tarefas: as atividades realizadas pelo CSC são rotineiras e fornecidas em sua plenitude?
Estratégia: qual o objetivo de longo prazo do CSC com relação à diferenciação, liderança em custos e foco?
Estrutura: quais os mecanismos pelos quais o desempenho do CSC é monitorado?
Processo de Gestão: como é feita a gestão e supervisão dos funcionários do CSC e como é estabelecido o relacionamento do CSC com toda a organização?
Habilidades individuais: quais são os conhecimentos e habilidades pessoais requeridos para o CSC?
Tecnologia da informação: como será a estrutura de TI utilizada pelo CSC? Como ela pode contribuir para seu funcionamento?
Condições ambientais: quais são os desafios ou ameaças presentes no ambiente do CSC?
História: como a organização costumava operar no passado? Como é seu processo decisório?
Recursos organizacionais: quais são os recursos tangíveis e intangíveis essenciais para a eficácia e eficiência do CSC?
2.3. MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS
O conceito de processo é apresentado por diferentes autores. Para Zarifian (1994 apud SALERNO, 1999), um processo é algo presente no cotidiano de uma organização, a qual reúne recursos necessários para realizá-los e produz resultados aos clientes finais. Cada processo possui um objetivo e um desempenho atrelado, o qual pode ser medido pelo atendimento aos prazos e à qualidade com o qual é realizado. Para Davenport (1993 apud PAIM et al., 2009, p. 101), “um processo é uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação”.
A gestão de processos pode ser entendida tanto como uma orientação por processos ou como uma mudança de estrutura organizacional, expressada pela gestão por processos (PAIM et al., 2009). Paim et al. (2009, p. 298) a definem como “um
conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre os processos”, reunindo essas tarefas nos três grupos descritos abaixo.
Realizar o desenho dos processos com o objetivo de projetar um modelo ideal no qual eles possam ser aperfeiçoados, trazendo melhorias em relação a situação atual;
Acompanhar a implantação e execução dos processos, garantindo a disponibilidade de recursos e outros fatores que forem necessários para sua realização;
Observar constantemente as oportunidades de melhorias dos processos, promovendo evoluções no modo como são realizados e prezando pelo registro e difusão do conhecimento.
Algumas das tarefas para projetar processos são a compreensão do ambiente interno e externo da organização, o mapeamento e a priorização de processos, a identificação de lacunas e oportunidades de melhorias, a modelagem dos processos atuais e proposição do modelo futuro (PAIM et al., 2009). O mapeamento dos processos atuais (As-is) e a representação dos modelos futuros (To-be) são realizados para identificar os problemas ou pontos de melhorias das situações atuais e comparar com as situações desejadas (HUNT, 1996 apud VILLELA, 2000).
O mapeamento de processos consiste no estudo de todos os elementos de um processo e suas relações, de modo a compreender o passo a passo das atividades executadas. Todos os processos de uma empresa possuem uma relação cliente-fornecedor, na qual cada funcionário é cliente e fornecedor de algum processo, recebendo e entregando produtos ou serviços a outros funcionários (CHIAVENATO, 2003). Portanto, observa-se que, além dos clientes externos à organização, há também os clientes internos que são representados pelos funcionários ou pelas áreas e departamentos da empresa ou instituição.
Antes da decisão de implantar ou não um CSC é extremamente recomendável que a organização faça um estudo dos processos candidatos para que possam ser analisados quanto à sua capacidade de centralização. Dessa forma, o mapeamento de processos é uma etapa fundamental para entender o fluxo de informações e os recursos
utilizados nos processos de uma cadeia de valor interna, auxiliando na avaliação do desempenho dos processos de suporte (MELO, 2002). Algumas ferramentas podem ser utilizadas com essa finalidade, permitindo identificar quem são as pessoas responsáveis pelas atividades, quais os insumos e produtos do processo e quais padrões e fluxos devem seguir. Os fluxogramas e o diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) são alguns exemplos de ferramentas que representam de forma esquemática o processo organizacional.
Uma metodologia de aperfeiçoamento de processos é proposta por Harrington (1993), que consiste de cinco etapas: organização, entendimento dos processos atuais, aperfeiçoamento dos processos estudados, medição e controle dos processos e aperfeiçoamento contínuo. Após as fases de medição e controle e de aperfeiçoamento contínuo, Harrington (1993) recomenda retornar à segunda etapa para compreender novamente como os processos estão sendo realizados.
Este trabalho foi focado nas três primeiras etapas, com um estudo da organização, a realização de um mapeamento de processos seguido da modelagem da situação atual e o desenho de um modelo proposto. O aperfeiçoamento não chegou a ser implementado, somente foi feita uma proposta de situação futura para os processos analisados. A fases de medição, controle e aperfeiçoamento contínuo também não foram implementadas neste projeto devido ao entendimento de que elas só podem ser realizadas após a aplicação e efetivação das melhorias propostas no redesenho, para então medir e acompanhar os resultados. Entretanto, foram propostos indicadores de desempenho específicos para os processos redesenhados.
2.3.1. Cadeia de Valor
O estudo da cadeia de valor também é uma etapa importante na análise de criação de um CSC, pois permite uma visão global sobre as áreas e processos da organização. A partir dela, temos a identificação das atividades de apoio e do escopo do CSC (RAMOS, 2005). Segundo Porter (1989), a cadeia de valor de uma empresa é composta por atividades primárias e atividades de suporte. As atividades primárias são diretamente relacionadas com a fabricação e entrega do produto ou serviço e englobam a logística interna e externa, as operações, o marketing e os serviços de pós-venda. As
atividades de suporte são necessárias para apoiar as atividades principais e envolvem a gestão dos recursos humanos, a área de suprimentos, o desenvolvimento de tecnologia e a infraestrutura (PORTER, 1989).
Esses conceitos podem ser aplicados em organizações prestadoras de serviços, como é o caso das instituições de ensino e, particularmente, da universidade estudada neste trabalho. Com base no modelo de Porter, alguns serviços administrativos realizados pelas coordenações de curso de graduação podem ser classificados como atividades de apoio, suportando a operação principal da universidade. Além de entregar ensino qualificado aos alunos, a universidade precisa estar envolvida em programas de pesquisa e extensão. As ações de extensão têm o objetivo de promover interação do meio interno da universidade com o meio externo, como a comunidade local ou a sociedade em geral.
Figura 3: Modelo de cadeia de valor aplicado à uma Instituição de Ensino Superior Fonte: Conto, Britto e Schnorrenberger (2013, p.149)
A figura 3 mostra a cadeia de valor proposta por Conto, Britto e Schnorrenberger (2013) para uma Instituição de Ensino Superior, com base no modelo de cadeia de valor sugerido por Porter (1989). As atividades consideradas neste estudo de caso são classificadas como atividades de apoio, como o atendimento aos alunos e a solicitação de dispensa de disciplinas.
Os alunos de uma universidade pública podem ser tanto uma parte de seus recursos quanto produtos da organização. Ao entrarem na universidade eles são transformados ao longo de sua formação e no momento da graduação podem ser vistos como o produto gerado após intenso processo de ensinamento e profissionalização. O cliente de uma universidade federal seria o Governo Federal, o qual disponibiliza o capital necessário para o funcionamento das atividades desde a parte administrativa até as pesquisas e desenvolvimentos realizados internamente.
2.3.2. Diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
O diagrama SIPOC é uma das técnicas utilizadas para mapeamento de processos que permite identificar os elementos que se relacionam em um dado processo, sendo eles: fornecedores, insumos, saídas e clientes. Esses elementos estão presentes na sigla SIPOC, a qual tem origem do inglês e significa Suppliers Inputs Process Outputs Customers. Os fornecedores do processo não estão restritos aos fornecedores externos de matéria-prima, podendo ser compostos por departamentos dentro da organização que fornecem algum tipo de insumo para outros departamentos, sejam informações ou insumos físicos. Da mesma forma, os clientes podem ser tanto clientes externos quanto internos à organização e as saídas podem consistir em produtos ou serviços. O SIPOC ajuda a identificar os processos que possuem maior impacto na satisfação dos clientes da organização (PYZDEK, 2003).
Segundo Pyzdek (2003), as seguintes perguntas devem ser respondidas no momento da criação do SIPOC:
1) Este processo existe para atender a qual stakeholder principal? 2) Que valor este processo cria? Qual a saída produzida?
3) Quem é o dono deste processo?
4) Quem fornece as entradas deste processo? 5) Quais são as entradas?
7) Quais etapas adicionam valor?
8) Há subprocessos com pontos de entradas e saídas?
Rasmusson (2006) recomenda que, inicialmente, o processo atual seja representado através do SIPOC de forma mais genérica, sem muitos detalhes. Após a construção do SIPOC, as saídas podem ser validadas com o cliente através de um método chamado Voice of the Customer, que significa Voz do Cliente. Ele consiste em realizar perguntas ao cliente com o objetivo de identificar se as saídas do processo estão corretas, quais características elas devem possuir e qual o nível de desempenho esperado (RASMUSSON, 2006). A figura 4 representa o esboço de uma ferramenta SIPOC.
Figura 4: Diagrama SIPOC genérico Fonte: Rasmusson (2006)
2.3.3. Modelagem de Processos
A modelagem de processos ou business process modeling (BPM) é utilizada para representar processos de negócios e pode ser realizada de diversas maneiras. Uma metodologia bastante conhecida no mercado é a Business Process Model and Notation (BPMN), desenvolvida pela Business Process Management Initiative e atualmente mantida pelo Object Management Group. O principal objetivo da BPMN é fornecer uma notação compreensível por todos os usuários e responsáveis pelos processos de negócios de uma organização (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011).
Dessa forma, a BPMN estabelece formatos e ícones que devem ser usados nos elementos gráficos, criando uma linguagem visual padronizada para que todos os modeladores de processos possam reconhecer e entender. Os fluxogramas são criados a partir desses elementos gráficos e representam o modelo de um processo, ou seja, uma
Fornecedores Insumos Processo Saídas Clientes
Fornecedor ABC Fornecedor XYZ Materiais Matéria-prima Informações Equipamentos
representação simplificada da realidade. A tabela 1 apresenta as principais notações do BPMN e que serão utilizadas na elaboração dos fluxogramas deste trabalho.
Tabela 1: Notações utilizadas no BPMN
Fonte: Object Management Group, 2011
Elemento Descrição Notação
Evento Representa um evento do processo executado
Atividade Representa uma atividade do processo executado
Operador de
exclusividade Indica que será seguido apenas um dos caminhos Operador lógico em
paralelo Indica que todos os caminhos são seguidos em paralelo
Sequência do fluxo Indica a sequência do fluxo
X
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente projeto foi elaborado através do cumprimento das seguintes etapas: 1) Escolha do tema e objeto de estudo
2) Formulação do problema e objetivos da pesquisa 3) Revisão bibliográfica para embasamento teórico 4) Estudo de caso
4.1) Seleção do escopo do estudo de caso: coordenações da escola de engenharia.
O objeto de estudo deste trabalho foi composto por parte dos processos administrativos realizados pelas coordenações da Escola de Engenharia da Universidade Federal Fluminense e contemplou todas as coordenações de engenharia existentes. Foram levantados junto às coordenações os principais processos realizados para fazerem parte do estudo.
4.2) Análise documental dos regulamentos da universidade com relação às atividades realizadas pelas coordenações.
Foi feita uma busca no website da universidade com o objetivo de encontrar os regulamentos referentes às coordenações. A intenção foi a de já identificar alguns dos processos realizados e as normas que o norteam, bem como verificar como funciona o calendário administrativo contendo a frequência e os prazos de determinados processos.
4.3) Estruturação do diagrama SIPOC 4.4) Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas e seleção de alguns processos a serem mapeados. A seleção se deu com base em fatores de criticidade discutidos durante as entrevistas, conforme detalhados no item 3.1. Não foram utilizadas ferramentas estatísticas nesta decisão.
4.5) Análise de processos
A análise dos dados permitiu identificar o grau de similaridade entre os processos realizados por cada coordenação e os pontos de melhorias sob a ótica da qualidade, padronização e centralização de processos.
4.6) Projeto de melhoria dos processos selecionados
As oportunidades de melhorias identificadas serviram como base para o redesenho dos processos, criando um modelo proposto que seria capaz de permitir ganhos em agilidade, uniformidade e maior satisfação dos clientes internos.
4.7) Proposta de controle de indicadores de desempenho dos processos selecionados
Foram criados alguns indicadores para monitoramento e análise quanto à qualidade dos processos e a identificação de problemas a serem corrigidos, assim como verificar se estão sendo realizados dentro dos prazos acordados.
3.1. COLETA DE DADOS
Segundo Pentland et al. (1999), as entrevistas são a melhor modalidade de coleta de dados para o começar uma lista de atividades e, segundo Weinberg (1988 apud PENTLAND, 1999), quando são realizadas de forma semiestruturada elas permitem que o entrevistado fique mais à vontade para descrever suas atividades. Ao longo da conversa, Pentland et al (1999) sugerem que as seguintes perguntas sejam introduzidas, com o objetivo de criar uma lista de atividades ao final da entrevista:
Questões a respeito dos processos
1) Quais são as atividades em que você está envolvido? 2) Quais as atividades que compõem este processo?
3) Quais prazos você tem que cumprir?
4) Quais documentos fazem parte do seu trabalho diário? Questões a respeito das atividades
1) Quem são as pessoas que desempenham estas atividades?
2) Quais são os objetivos desta atividade? O que você pretende realizar? 3) Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta
atividade?
4) Quais formulários você precisa preencher? Quais documentos precisam estar disponíveis?
5) Quais relatórios ou documentos esta atividade gera? 6) O que mais esta atividade produz?
7) Que fatores são críticos para o cumprimento desta atividade (exemplo: problemas, exceções, indicadores de desempenho, incentivos, interdependências)?
Dessa forma, a coleta de dados foi realizada através de entrevistas individuais semiestruturadas, baseadas no roteiro acima e realizadas pessoalmente com cada funcionário no local de trabalho durante o mês de agosto de 2016.
A metodologia de coleta de dados seguiu as etapas descritas abaixo:
1) Fazer um levantamento da estrutura da universidade através de seu website, de forma a identificar quais são as coordenações de curso de graduação existentes na Escola de Engenharia.
2) Ir até cada coordenação de curso e conversar com o coordenador sobre o trabalho. Caso o coordenador não estivesse em sua sala, coletar informações como seu nome e seus horários de atendimento na coordenação.
3) Agendar uma entrevista com cada coordenador.
4) Entrevistar o coordenador e outros funcionários da coordenação, como os secretários e técnicos administrativos. A entrevista se iniciou com o entrevistador realizando as seguintes perguntas: “Quais os processos que
tomam mais tempo? Quais as atividades que geram mais reclamações? Quais processos são mais demorados e problemáticos?”. Outro fator considerado para escolha dos processos a serem analisados foi verificar se eles eram comuns a todas as coordenações. Em seguida, o entrevistado descreveu o passo a passo dos processos escolhidos e o entrevistador acompanhou o roteiro de perguntas de modo a garantir que todas as informações fossem coletadas.
5) Realizar o mapeamento dos processos com os secretários ou técnicos administrativos quando necessário.
6) Validar o modelo atual dos processos com as coordenações após a estruturação dos fluxogramas.
3.2. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados obtidos na coleta de dados foram em sua maioria dados qualitativos e foram primeiramente analisados segundo a matriz SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) adaptada da obra de Pyzdek (2003). Os elementos analisados em um diagrama SIPOC tradicional são os fornecedores, os insumos do processo, as saídas resultantes e os clientes atendidos.
A partir dos dados obtidos nas entrevistas, foram estruturados fluxogramas que representam o fluxo de atividades e informações do modelo atual dos processos com o objetivo de analisar as possibilidades de melhorias e centralização. Os fluxogramas permitem identificar de forma visual cada etapa pertencente a um dado processo, mostrando também os responsáveis por cada atividade e os processos decisórios. Após análise do modelo atual, foram desenhados fluxogramas representando os modelos propostos, os quais são baseados na melhoria de processos, centralização e compartilhamento de serviços.
Como alguns dos modelos propostos necessitam de uma implementação a médio/longo prazo, também foram propostas melhorias de fácil implementação no curto prazo. Para as sugestões de médio/longo prazo, foram criados planos de ação com o objetivo de estruturar a execução das mudanças apresentadas.
4. COLETA DE DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
O objetivo deste capítulo é apresentar um breve histórico sobre a universidade estudada e sua estrutura, mostrar quais foram os resultados obtidos com a realização do mapeamento de processos, realizar a análise desses resultados e propor um novo modelo com base na centralização de serviços e melhoria de processos. Além disso, propor planos de ação para implementação dos modelos e indicadores de desempenho para acompanhamento dos processos.
4.1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Universidade iniciou suas atividades em 1960 e atualmente está presente em dez localidades, contando com 23 Institutos, 10 Faculdades, 6 Escolas e 1 Colégio. No total, são oferecidos 130 cursos de graduação em todas as modalidades (presencial e a distância), turnos (matutino, vespertino e noturno) e titulações (bacharelado, licenciatura e tecnológico). 2
A Escola de Engenharia foi fundada em 1952 e é composta por dez coordenações de curso de graduação, onze coordenações de pós-graduação e oito departamentos de ensino. São oferecidos um total de dez cursos de graduação, além dos cursos de pós-graduação, mestrado, doutorado, cursos de extensão e cursos a distância. Além disso, a escola conta com aproximadamente 250 professores e 4.500 alunos de graduação. Os cursos de graduação oferecidos pela Escola de Engenharia, objeto desse estudo, são os que seguem: Desenho Industrial, Engenharia Agrícola, Engenharia Civil, Engenharia Elétrica, Engenharia Mecânica, Engenharia de Petróleo, Engenharia de Produção, Engenharia Química, Engenharia de Recursos Hídricos e Meio Ambiente e Engenharia de Telecomunicações. 3 O estudo, porém, se limitou às coordenações dos cursos de engenharia.
A sua estrutura é formada por departamentos e coordenações de curso que respondem à Escola, não mantendo nenhuma relação de subordinação entre si. Os
2 Disponível em < http://www.uff.br/>. Acesso em: 19 de novembro de 2016.
departamentos são dirigidos por um chefe e um subchefe e congregam professores para objetivos comuns, que realizam atividades de ensino, pesquisa e extensão. Uma das suas funções é oferecer disciplinas e turmas aos cursos de engenharia e também de outras graduações e pós-graduações. Cada coordenação é composta por um coordenador de curso e dois secretários ou técnicos administrativos, que dividem as atividades com os coordenadores. O organograma oficial da Escola de Engenharia está exposto no Anexo A, no qual observa-se a relação linear entre os departamentos de ensino e as coordenações de curso.
Segundo diretrizes do Conselho Nacional de Educação, os cursos de graduação em engenharia devem possuir três núcleos de conteúdos: básico, profissionalizante e espefíco (CNE, 2002). O núcleo de conteúdos básicos é composto por disciplinas que geralmente são dadas nos quatro períodos iniciais da faculdade e que fazem parte da maioria dos currículos dos cursos de graduação em engenharia. No caso da universidade estudada, essas disciplinas pertencem, em sua maioria, aos departamentos de Física, Matemática e Geometria, compondo a base de formação de quase todas as graduações em engenharia.
Com base no exposto acima, foi realizada uma análise dos currículos de cada curso e foi verificado que o total de disciplinas correspondentes do núcleo de conteúdos básicos dos cursos de graduação da Escola de Engenharia pode chegar a dezoito. As disciplinas correspondentes são aquelas que podem ser aproveitadas caso um aluno faça uma transferência de curso dentro da universidade.
4.2. COLETA DE DADOS
4.2.1. Aplicação das entrevistas
As entrevistas foram realizadas de forma semiestruturada com cada um dos coordenadores de curso de nove das dez coordenações e com as respectivas secretárias ou técnicos administrativos, através de um roteiro de perguntas que foram sendo introduzidas ao longo da conversa de maneira informal. Para a escolha dos processos a serem estudados foi utilizada a técnica top of mind, na qual foi pedido para que o entrevistado falasse quais eram os dois primeiros processos que vinham a sua mente
quando o assunto era morosidade, criticidade e quantidade de reclamações por parte dos alunos. Todos os entrevistados responderam os mesmos processos: a inscrição em disciplinas e a dispensa de disciplinas. Além desses, o processo de planejamento do quadro de horários e da demanda de vagas, o qual antecede a inscrição em disciplinas, foi citado por alguns dos entrevistados como parte fundamental para a inscrição em disciplinas. O motivo é que quanto menor for a diferença entre a quantidade de vagas oferecidas e a real demanda dos alunos, menor será a quantidade de alunos excedentes nas turmas.
Dessa forma, os processos citados acima foram mapeados em cada coordenação a fim de identificar pontos de atenção e opotunidades de melhorias. Apesar da escolha de apenas três processos para serem estudados, os entrevistados foram encorajados a levantar outros pontos que julgassem importantes, mesmo que não tivessem relação direta com esses processos. A figura 5 mostra o diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) elaborado a partir do mapeamento dos processos. O objetivo foi identificar os insumos e as saídas produzidas em cada processo, tais como formulários utilizados, informações necessárias e etc., bem como os fornecedores de cada insumo e os clientes que recebem essas saídas.
Figura 5: Diagrama SIPOC de alguns dos processos das coordenaçõesde curso Fonte: Mapeamento de processos
Segundo o Regulamento dos Cursos de Graduação da universidade, a inscrição em disciplinas é um processo no qual os alunos podem se candidatar às vagas das disciplinas oferecidas para o seu curso a cada período letivo (MEC, 2015). O artigo 53º da Resolução N.º 001/2015 prevê três etapas para a inscrição em disciplinas: inscrição on-line, homologação e inscrição presencial. Por outro lado, o período de ajustes é definido como o “período destinado às alterações acadêmico-administrativas no plano de estudos do discente” (MEC, 2015, p.12).
4.2.2. Diagnóstico do modelo atual
O modelo atual representa a forma como os processos ocorrem atualmente nas coordenações. O seu diagnóstico inclui todas as informações relevantes levantadas a partir das entrevistas e uma análise sobre os pontos de atenção com relação aos processos, ou seja, pontos que dificultam a realização das atividades de forma eficaz, rápida, uniforme ou transparente.
Os processos observados foram descritos nos itens a seguir, assim como partes extraídas do Regulamento dos Cursos de Graduação que dizem respeito a esses processos. A intenção foi entender como a universidade oficializa esses assuntos, identificar pontos que não foram levantados nas entrevistas e comparar se o que foi observado condiz com as diretrizes e normas contidas no regulamento. Para facilitar o entendimento, foram estruturados fluxogramas que representam o fluxo de atividades e informações e os responsáveis por cada etapa do processo.
i) Impressões gerais
Os departamentos de ensino são formados por professores e são fornecedores de disciplinas, turmas e horários. Por outro lado, as coordenações de curso solicitam disciplinas e opções de horários aos departamentos. Cada coordenação de curso é responsável por estimar a quantidade de alunos que irá se inscrever em cada disciplina e solicitar o número de vagas aos respectivos departamentos, assim como sugestões de horários para as turmas. Por exemplo, a Coordenação de Engenharia de Produção deve solicitar ao Departamento de Física, a cada semestre, um número de vagas para seus alunos cursarem Física e Física Experimental, disciplinas oferecidas por esse departamento. Dessa forma, os departamentos são responsáveis por oferecer as
disciplinas e disponibilizar a quantidade de vagas que julgar adequada e necessária, levando em consideração o que foi solicitado pelas coordenações.
Segundo os entrevistados, os departamentos devem ser responsáveis por, entre outras atribuições, gerir a demanda dos cursos por cada disciplina, disponibilizar professores qualificados, gerenciar a necessidade por laboratórios para as aulas práticas e conferir a quantidade de livros didáticos disponíveis nas bibliotecas da universidade.
Os cursos de graduação são geridos pelas coordenações, juntamente com membros do Núcleo Docente Estruturante (NDE) e do colegiado do curso, os quais tem a responsabilidade de pensar e discutir formas de melhorar a qualidade dos cursos e auxiliar os alunos na sua formação ao longo da vida universitária. Outras atribuições das coordenações incluem a definição de quais disciplinas devem pertencer ao currículo do curso e qual a demanda de vagas por disciplina e por turma em cada semestre.
O resultado das entrevistas mostrou que, na prática, não há uma divisão clara de responsabilidades entre as coordenações e os departamentos de ensino. Um dos entrevistados relatou que responsabilidades que eram de outros setores têm convergindo de maneira imprópria para as coordenações. Além disso, os entrevistados relataram uma sobrecarga de trabalho devido ao movimento de descentralização de alguns processos administrativos que antes eram realizados por certos setores da universidade e que recentemente têm ficado sob responsabilidade das coordenações. Com isso, as coordenações estão cada vez mais com menor capacidade de recursos e tempo para atuar como orientadores dos alunos e de promover melhorias nos cursos.
ii) Planejamento da demanda e quadro de horários
a. Regulamento dos Cursos de Graduação das Universidade
O planejamento do quadro de horários é de responsabilidade dos Departamentos de Ensino e das Coordenações de Curso, devendo ser registrado no sistema acadêmico a cada semestre. O quadro de horários é composto pelas turmas oferecidas em cada disciplina, pelo horário de cada turma e pelo nome e matrícula do professor que irá ministrar a aula (MEC, 2015).
As responsabilidades de cada um estão dispostas da seguinte forma no regulamento:
