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INTEGRAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Autor: Edilson Hélio Santana
Titulo: Especialista em Sistemas Computacionais Mestrando em Administração
Instituição de ensino: FACECA/CNEC
Faculdade Cenecista de Varginha FAPAM – Faculdade de Pará de Minas Endereço: Rua José Abreu e Silva, 60 – Bairro São Luiz CEP 35661-203 – Pará de Minas – MG e-mail: ehsminas@ig.com.br
Telefones: (37) 9976-3686 ou (37) 3231-2918
RESUMO:
Muito se tem escrito sobre o Planejamento Estratégico Organizacional (PE). Muito também se tem escrito sobre o planejamento de Sistemas de Informação (SI), Sistemas de Conhecimento (SC) e Tecnologia da Informação (TI) também chamados de Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti) principalmente após 1990. É certo que o Peti é uma necessidade latente hoje nas organizações, mas é preciso que este tenha uma integração, uma sintonia, entre os objetivos estratégicos das organizações. É importante que o Peti seja planejado em função dos objetivos estratégicos das organizações. Com isso os resultados obtidos irão contribuir de forma eficiente e eficaz para que os objetivos estratégicos das empresas sejam alcançados. Este artigo tem como objetivo expor os conceitos básicos desses planejamentos, suas metodologias de implantação e a integração entre eles. Destaca-se como as contribuições empresariais: as metodologias para desenvolvimento de PETI com foco no alinhamento do PE por meio do modelos. Aos gestores de TI fica claro o desafio de fazer com que a TI auxilie a promoção das inteligências competitiva e empresarial. Outro desafio está relacionado com a efetiva realização do alinhamento do PETI ao PEE na prática cotidiana das empresas, provocando a competência dos teóricos da academia e dos gestores empresariais.
PALAVRAS CHAVE: Planejamento Estratégico, Sistemas de Informação, Tecnologia da Informação, Metodologia.
INTEGRAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
1. INTRODUÇÃO
As organizações necessitam de informações oportunas e conhecimentos personalizados, para efetivamente auxiliar os seus processos decisórios e a sua gestão empresarial, principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente competitivo, globalizante e turbulento. De forma permanente, elas buscam adequação e ajustes entre suas funções e operações cotidianas com as reais e efetivas necessidades do meio ambiente interno e/ou externo em que estão inseridas, por meio de decisões e ações de seus gestores. As organizações inteligentes, constantemente necessitam realizar sua reestruturação, reorganização, flexibilização, adaptação e modificação de forma política, social e econômica, para continuarem presentes e crescentes no mercado de negócios. Esse contexto atual das organizações, reforça o relevante papel da TI (REZENDE, 2003).
Inúmeras são as atividades contribuidoras que a TI pode realizar nas organizações para desempenhar seu papel estratégico, que deve agregar valores aos produtos e/ou serviços da organização, auxiliando a promoção das suas inteligências competitiva e empresarial (LUFTMAN; BRIER, 1999; MEADOR, 1997; TOIVONEN, 1999).
É necessário portanto, que as organizações tenham seus planejamentos empresarial e da TI integrados, coerentes e com sinergia, onde as estratégias empresarias e as estratégias da TI devem estar plenamente alinhadas entre si.
Esse alinhamento, esta integração, tão desejado pelos gestores empresariais vem sendo discutido há muito tempo no mundo acadêmico. Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento entre as estratégias de negócio e as de TI quando são levados para dentro das organizações para sua implementação, apresentam inúmeras dificuldades práticas (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; KEARNS; LEDERER, 1997; BRODBECK; HOPPEN, 2000).
2. REVISÃO DA LITERATURA
Indubitavelmente o Planejamento Estratégico Empresarial (PE) é uma ferramenta de trabalho que facilita as organizações a lidar com situações de mudanças, se constituindo num excelente instrumento de gestão. Mas para planejar ações futuras e decisões presentes nas organizações, a TI é inexoravelmente necessária. Para tanto, ela deve ser planejada em conjunto com a estratégia de negócios e com os objetivos das funções e operações empresariais, por meio do Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI), com metodologias efetivas, etapas inteligentes, implementação avaliada e operacionalização ativa (REZENDE, 2003).
2.1. Planejamento Estratégico Empresarial (PE)
O planejamento estratégico é um processo de determinação dos principais objetivos de uma organização, das políticas e estratégias que a governarão, do uso e disponibilização dos recursos para a realização dos objetivos, em que esse processo é composto por premissas, planejamento propriamente dito, implementação e revisão. Ele também pode ser chamado de Business Plan (BHALL, 1987; ABRAMS, 1991).
Esse processo pode ser visto como uma atividade gerencial que possibilita que os executivos estabeleçam um rumo para a organização, buscando certo nível de otimização no relacionamento entre organização e ambiente, correspondendo ao estabelecimento de um
conjunto de providências a serem tomadas pelos gestores para a situação em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 1999).
Pode ser descrito como uma técnica administrativa que cria a consciência de suas ameaças e oportunidades, de seus pontos fortes e fracos para o cumprimento dos objetivos, mobilizando a organização na escolha e construção de seu futuro (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991; VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
A definição de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) também está relacionada a um processo dinâmico e interativo, que descreve como uma série de atividades formalizadas para produzir e articular resultados, na forma de sua integração de decisões. Esse processo também deve retratar a definição de um futuro desejado para a organização (ACKOFF, 1974; ANDREWS, 1980). Dessa forma, o planejamento estratégico constitui-se num sistema integrado de decisões, capaz de produzir dados e informações para ajudar os gestores a pensar estrategicamente, sem armadilhas, sem falhas e apoiar a articulação de estratégias ou visões de futuro na organização, seja com base em insights de suas experiências pessoais, seja com base em números coletados em pesquisas (MINTZBERG, 1994) .
características da organização, viabilizando o desenvolvimento do planejamento estratégico.
Para que as relações entre o planejamento estratégico e as estratégias organizacionais sejam efetivamente integradas, as informações da organização devem ser coerentes em todos os níveis de planejamento. Fundamentalmente para elaborar o planejamento estratégico, será necessário estabelecer uma metodologia que integre o mesmo ao planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da TI nas organizações, pois as informações são parte da organização e de seu ambiente interno e externo, como ferramentas competitivas (PARSONS, 1983).
2.1.1. Implicações da administração estratégica
Planejar as estratégias da organização requer análises e implicações emergentes da administração estratégica e da administração moderna, tais como pensamento estratégico, modelagem de negócios, inovação, competitividade, intelegência competitiva, inteligência empresarial ou organizacional, modelos e metodologias de planejamento estratégico. Esses fatores contribuem com a definição de estratégia organizacional ou de negócios e com a definição de planejamento estratégico, obedecendo sempre aos preceitos de qualidade, produtividade e efetividade.
Essas implicações devem ser entendidas e praticadas pelos gestores da TI, os CIOs (Chief Information Officer) e os CEOs (Chief Executive Officer) com postura ativa e competente para contribuir com as organizações de forma inteligente.
2.1.2. Elaboração do planejamento estratégico
A elaboração ou a implementação do planejamento estratégico nas organizações não pode ser mais como no passado, estática, analítica e extremamente formal, é preciso mais dinamismo nesse ambiente turbulento, mutável e competitivo. O dinamismo e a interação dos planos de ações que implementam o planejamento estratégico possibilitam a implantação da chamada gestão estratégica da organização (ANSOFF; McDONNELL, 1984; PORTER, 1991; MINTZBERG; QUINN, 2001; FECHIO, 2001).
O planejamento estratégico deve ser elaborado juntamente com o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da TI nas organizações. Concomitantemente com um plano de investimento estratégico para perceber que essas estratégias constituem-se num processo dinâmico e contínuo de monitoração do ambiente externo e interno, de forma consistente, íntegro e sem desperdícios de tempo, humanos,
econômicos e financeiros (STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; BENBASAT ZMUD, 1999; TAURION, 1999; PUKSZTA, 1999; TRUNCALE, 1999).
2.1.3. Metodologias de planejamento estratégico
Os principais processos metodológicos da formalização de um planejamento estratégico possuem passos fundamentais, tais como: preparar e organizar o planejamento; estabelecer e identificar missão, políticas e objetivos estratégicos; conhecer o negócio da organização, funções empresariais ou organizacionais, meio ambiente, problemas e ferramentas para a execução da estratégia organizacional; capacitar pessoas; planejar a estratégia organizacional; organizar pos-síveis alternativas de ação e formular planos derivativos; definir metodologias de tempo de utilização, ação e de revisão; relatar normas e padrões para implementar, revisar, avaliar e retroalimentar a estratégia organizacional. Nesses processos metodológicos do planejamento estratégico, devem ser relatadas a missão, as políticas, a forma de gestão, as estratégias e as táticas propriamente ditas. A missão de uma organização pode ser definida como sua função principal, preferencialmente relatada em uma frase, deixando claro por que a organização existe. Os objetivos essenciais do negócio estão envolvidos na missão da organização. A missão é a razão de ser de uma organização, na qual se procura determinar seu negócio. E cada organização tem sua missão específica, da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais (CHIAVENATO, 2000). As políticas organizacionais podem ser definidas como um conjunto de intenções e regras emanadas da alta administração da organização que são complementadas e atuadas com procedimentos, no nível operacional, com características de flexibilidade, abrangência, coordenação e ética (OLIVEIRA, 1991) declaradas formal e informalmente, explícitas ou implícitas (BIO, 1993). A gestão pode ser definida como o ato de gerir, gerenciar, administrar, mediar uma organização ou uma unidade departamental. O ato de gestão sempre envolve pessoas (recursos humanos), processos (atividades ou funções), procedimentos e recursos pertinentes diversos. Dentre os modelos de gestão existentes, para a gestão da TI, recomenda-se a gestão participativa vinculada à alta administração da organização e com trabalhos conjuntos com os clientes ou usuários (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; REICH; BENBASAT, 1996).
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O planejamento estratégico das organizações privadas e públicas deve ser complementado pelo planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática. Esse planejamento também pode ser chamado de Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti). Ambos os planejamentos devem ser integrados e alinhados (REZENDE, 2003).
Frente às mudanças constantes da sociedade da informação e à necessidade de que as organizações sejam inteligentes, faz com que as mesmas também se modifiquem e requeiram planejamento de suas informações, de seus conhecimentos e de sua TI (PARSONS, 1983; TAPSCOTT, 1997; MARKLTS; BENJAMIN, 1997; CASTELLS, 1999; SANTOS et al., 2001).
Os conceitos de inteligência empresarial ou organizacional estão intimamente relacionados com o planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática. Esses conceitos devem estar presentes nesse planejamento para que as organizações procurem exercitar a inteligência empresarial ou organizacional. As organizações, para serem inteligentes, precisam disponibilizar produtos de qualidade, praticar bom atendimento, adequar sua política de venda e preços aos clientes, cumprir prazos predefinidos e estar atentas às mutações do mercado. Essas exigências forçam as organizações a reverem seus valores comerciais, humanos e tecnológicos, o que, por si só, não garante as principais metas organizacionais e a inteligência
empresarial ou organizacional. Esses valores merecem atenção especial das organizações com sua análise estratégica e seu planejamento efetivo, envolvendo toda a organização, principalmen-te no que tange à adoção da TI e respectivos recursos com o objetivo de alcançar estas metas.
A competitividade é componente do conceito de inteligência empresarial ou organizacional. Nesse sentido, dois fatores são vitais para as organizações no atual momento de competitividade e globalização: a definição de uma estratégia de posicionamento no mercado e a utilização da tecnologia da informação como valioso recurso para a definição e manutenção desse posicionamento estratégico (OLIVEIRA et al., 2001). Juntamente com a TI, o modelo de gestão da organização, o capital intelectual e a gestão do conhecimento também aparecem como outros valiosos recursos estratégicos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; JOÃO, 2001).
A globalização ampliou significativamente os negócios mundiais, fazendo com que as organizações busquem as novidades e que seus negócios cresçam. Nesse crescimento, as estruturas, as políticas, os processos e as culturas organizacionais devem ser considerados. Isto faz com que a TI se apresente como um instrumento de coordenação de processos organi-zacionais. Dessa forma, a necessidade do planejamento da TI é fundamental e pode ajudar as organizações na formulação de estratégias transnacionais, atuando na configuração das ativida-des da cadeia de valor, nas alianças estratégicas e integração do mercado (PORTER; MILLAR, 1985; BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN, 1993; TALLON, 1997; KING; SETHI, 1999).
O ambiente competitivo e a globalização influenciam o posicionamento estratégico dos negócios da organização. Esse posicionamento pode-se comportar de três formas: a tecnologia da informação suportar as operações da organização, mas não estar estrategicamente integrada a ela; a tecnologia da informação suportar as estratégias, mas não participar da concepção e com seu potencial; e a tecnologia da informação fazer parte integral de todas as estratégias organizacionais, inclusive as relacionadas a produtos, serviços, clientes, fornenedores, distribuidores etc. (PARSONS, 1983; JOHNSTON; CARRICO, 1988).
Essas questões relatadas, que envolvem os fatores de sobrevivência e sucesso das organizações, justificam que os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e a informática ou tecnologia da informação sejam planejados, adequados e adaptados com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT; CASTON, 1993; MARKUS; BENJAMIN, 1997).
Antes de iniciar o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ou TI, é importante conceituar e relatar os mesmos.
2.2.1. Sistemas de informação
Todo sistema, usando ou não os recursos da tecnologia da informação, que manipula e gera informação pode ser genericamente considerado sistema de informação (REZENDE, 1999). Para conceituação inicial, informação é todo dado trabalhado, tratado, útil, com valor significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido natural e lógico para quem usa a informação. O dado é entendido como um elemento da informação, um conjunto de letras, números ou dígitos depositados ou guardados, que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou seja, não contém um significado claro. Quando a informação é "trabalhada" por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a geração de cenários, simulações e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. O conceito de conhecimento complementa o de informação com valor relevante e de propósito definido (REZENDE, 2003).
Independentemente de seu tipo, nível ou classificação, tem como maior objetivo o auxílio nos processos de tomada de decisões nas organizações. Se os sistemas de informação não se propuserem a atender a esse objetivo, sua existência não será significativa para as organizações.
O foco dos sistemas de informação está direcionado para o principal negócio ou objetivo organizacional. O caso contrário seria se os esforços dos sistemas de informação estivessem direcionados aos negócios secundários ou de apoio. Para facilitar o entendimento deste foco, o
exemplo pode ser de uma indústria que deve ter seus sistemas de informação direcionados ao processo fabril, efetivamente auxiliando nos processos de produção e comercialização dos refe-ridos produtos industrializados por ela. Este foco está intimamente relacionado com os quesitos de qualidade, produtividade, efetividade, rentabilidade, perenidade, competitividade e inteligência empresarial ou organizacional (REZENDE, 2003).
2.2.2. Sistemas de conhecimentos
O conhecimento da organização, também chamado de capital intelectual, competência, habilidade e inteligência empresarial, é reconhecido como um ativo intangível de inestimável valor (STEWART, 1998; SVEIBY, 1998; DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
A aquisição do conhecimento é um processo interno de compreensão das informações recebidas, que ocorre de forma diferente em cada indivíduo devido à existência de modelos mentais individuais, que podem resultar em ações e decisões completamente diferentes como resultado de um mesmo conjunto de dados (TURTHIL, 1990). O conhecimento também pode se visto como "uma capacidade de agir" e é contextual, não podendo ser destacado do ambiente (SVEIBY, 1998). Na visão oriental a divisão cartesiana entre sujeito e objeto é rebatida; neste caso, a criação do conhecimento ocorre de dentro para fora das organizações com o intuito de redefinir problemas e soluções de seu ambiente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Sem fazer distinção entre tácito e explícito ou estabelecer duas dimensões para o conhecimento, ele é reconhecido como uma mistura de elementos formalmente estruturados e intuitivos. No caso do conhecimento intuitivo, sua representação e seu entendimento lógico são mais difíceis (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). O conhecimento é uma derivação da informação manipulada a partir de dados. A geração do conhecimento ocorre quando as informações são comparadas, combinadas e analisadas por pessoas, principalmente quando utilizadas nos processos decisórios (PEREIRA; REZENDE; ABREU, 2000).
A gestão do conhecimento pode ser entendida como uma forma de gestão ou administração, compartilhamento e aproveitamento do conhecimento das pessoas, disseminação das melhores práticas para o crescimento da organização (PEREIRA; REZENDE; ABREU, 2000; SANTOS et al., 2001; REZENDE, 2002).
Os sistemas de conhecimentos podem ser compostos pelos recursos emergentes da TI ou por simples softwares específicos, onde são geradas informações com conhecimentos agregados. Isso significa a difusão das informações relevantes e úteis, "trabalhadas" por pessoas ou por recursos computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada, transformando-as em conhecimento explícito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organização, como suporte à obtenção da vantagem competitiva inteligente (NOLAN, 1993; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; LAUDON; LAUDON, 1996; MARKUS, 2001; REZENDE, 2002).
As pessoas e suas competências e habilidades fazem com que os sistemas de conhecimentos funcionem, de fato, como componentes responsáveis pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importância do fator humano contextualizadas (SANTOS et al., 2001).
Os sistemas de conhecimentos, os SI, a TI e as pessoas se constituem partes essenciais dos desenvolvimentos recentes das estratégias empresariais baseadas em recursos e no co-nhecimento (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001; JOÃO, 2001). Essa abordagem apresenta as pessoas e seus conhecimentos e capacitações como ativos estrategicamente relevantes e como competências essenciais para a vantagem competitiva e a inteligência empresarial (PRAHALAD; HAMEL, 1990; SANTOS et al., 2001). Os recursos que são internos estão direcionados para a melhoria do desempenho da organização numa abordagem que propõe que os mesmos sejam os principais determinantes de sua competitividade inteligente, onde são contempladas as estratégias de criação, transferência, absorção e gestão do conhecimento.
2.2.3. Informática ou Tecnologia da Informação
A informática ou TI o pode ser conceituada como recursos tecnológicos e computacionais para guarda, geração e uso da informação e do conhecimento (STAIR, 1996; REZENDE, 1999). Está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações.
Todos estes componentes interagem e necessitam do componente fundamental, que é o recurso humano, peopleware ou humanware. Embora conceitualmente esse componente não faça parte da tecnologia da informação, sem ele esta tecnologia não teria funcionalidade e utilidade.
A gestão de dados e informações com seus respectivos recursos, parte integrante da Tecnologia da Informação, também são subsistemas especiais do Sistema de Informação global das empresas. Os dados, quando a eles são atribuídos valores, transformam-se em informações. A gestão de dados e informações compreende as atividades de guarda e recuperação de dados, níveis e controle de acesso das informações (NORTON, 1996; STAIR, 1996; LAUDON; LAUDON, 1996). Essa gestão contempla quatro atividades relevantes: esquema de guarda de dados (cópia ou backup), recuperação de dados, controle de acesso e níveis de acesso ou de navegação sistêmica, requerendo para essa gestão um completo plano de contingência e um plano de segurança de dados e informações.
2.2.4. Conceitos do Planejamento de Informação, Conhecimentos e Informática
O planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação é o processo de identificação de software e de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara definição e documentação do planejamento estratégico de negócios da organização.
Apesar de tratar os recursos técnicos, o planejamento de sistemas de informação e da tecnologia difere do antigo Plano Diretor de Informática (PDI), que tem seus esforços mais direcionados para o plano de informática e seus respectivos recursos (REZENDE, 1999).
O planejamento estratégico de informação e de conhecimento preocupa-se mais com as informações e com os conhecimentos de toda a organização. Já o PDI tem seus esforços mais direcionados para a tecnologia da informação e seu respectivos recursos tecnológicos focados na configuração do hardware e do software e das telecomunicações.
O Planejamento de informações e de informática ou tecnologia da informação recebe o nome de Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti) que unifica diversas nomenclaturas e abreviações.
2.2.5. Metodologias de planejamento de informação, conhecimentos e informática.
As primeiras metodologias foram criadas no final da década de 60 e dentre elas destacam-se essas precursoras: BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems Planning), IE (Information Engineering), CSF (Critical Success Factors), o modelo eclético de Sullivan e a abordagem por estágios de crescimento da organização (PARSONS, 1983; NOLAN, 1993; ROCKART e MORTON, 1984; SULLlVAN JR., 1985; LEDERER e SETHI, 1988; MARTIN, 1991; GOLDSMITH, 1991).
A metodologia BSI; da organização IBM, explora o planejamento de sistemas de informação e as relações deles com os negócios, de maneira que os sistemas de informação possam dar suporte às necessidades organizacionais. Ela é composta por duas grandes fases: a primeira, mais genérica, tem ênfase na visão estratégica da organização e a segunda fase está direcionada para a gestão operacional dos dados. Como essa metodologia tem seu foco nos processos da organização, acaba dando mais atenção aos sistemas de informação transacionais e gerenciais básicos (TORRES, 1989).
funcional das áreas da organização, que geram a arquitetura dos dados combinada com a necessidade de informações da organização. A metodologia IE estabelece técnicas para construção de modelos organizacionais, modelos de dados e modelos de processos (LEDERER e SETHI, 1988; MARTIN, 1991).
A metodologia CSF procura identificar as necessidades de sistemas de informação da alta administração da organização, em que os principais fatores críticos de sucesso são descritos para a gestão, numa abordagem top-down (ROCKART e MORTON, 1984). Mas ela não pode ser aplicada isoladamente, pois requer uma metodologia de Peti propriamente dita. A metodologia CSF e a IE podem ser mescladas para contribuir na geração de negócios organizacionais com resultados satisfatórios que asseguram bom desempenho competitivo para a organização (PARSONS, 1983; TORRES, 1989; GOLDSMITH, 1991).
O modelo eclético de Sullivan estabelece uma matriz entre infusão e difusão dos fatores organizacionais, sistêmicos e tecnológicos da organização (SULLIVAN, 1985). A infusão refere-se ao grau de penetração da tecnologia da informação na organização em termos de importância, impactos e significados. A difusão ou descentralização refere-se ao grau de disseminação ou multiplicação da tecnologia da informação por toda a organização (TORRES, 1989).
A abordagem por estágios de crescimento da organização apresenta uma metodologia com um critério de administração da evolução dos sistemas de informação na organização (NOLAN, 1993). São estágios dessa evolução: iniciação, contágio, controle, integração, administração de dados e maturidade. O conhecimento pode ser chamado de sétimo estágio, mais abrangente que o simples tratamento e uso da informação, com o sentido de adicionar para as organizações uma vantagem competitiva por meio dos recursos da tecnologia da informação e do conhecimento (PARSONS, 1983; TORRES, 1989; NOLAN, 1993; MARKUS, 2001; BASSELLIER, REICH e BENBASAT, 2001).
Outras metodologias precursoras também podem ser destacadas: Method/l, Information Quality Analysis, Business Information Analysis and Integration Technique, Planejamento Apoiado no Conhecimento, Business Process Redesign, Business Information Characterization Study, Ends/Means Analysis, Nolan Norton Methodology, Portfolio Management, Strategic Set Transformation, Value Chain Analysis, Customer Resource Life Cycle e Critical Success Factors (HAMMER, 1990; DAVENPORT, 1994; KETTINGER, TENG e GUHA, 1997; BROADBENT, WEIl,I, e CLAIR, 1999; MARKUS, 2001; BASSELLIER, REICH e BENBASAT, 2001).
Além dessas metodologias precursoras de Peti, muitas outras foram desenvolvidas e pesquisadas nessas últimas décadas.
3. INTEGRAÇÃO DOS PLANEJAMENTOS
O planejamento estratégico da organização e o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação devem estar integrados, ou seja, com as estratégias alinhadas e com sinergia entre si.
A integração dos planejamentos pode ser graficamente representada pela Figura 1 (REZENDE, 1999). A parte superior apresenta o planejamento estratégico da organização (PE) que essencialmente desmembra os objetivos e as estratégias das funções empresariais: produção ou serviços (PROD SERV), comercial ou marketing (COM MKT), materiais ou logística (MAT LOG), Financeira (FIN), recursos humanos (RH) e jurídico-legal (JL).
FIGURA 1 – Integração entre os planejamentos
Os objetivos e as estratégias da organização direcionam o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da tecnologia da informação (Psici) ou Peti. O Psici ou Peti, quando integrados, também subsidiam a elaboração dos objetivos e das estratégias da organização que a disponibilizarão de informações e conhecimentos.
O Psici ou Peti basicamente planejará os sistemas de informação (SI operacionais, gerenciais e estratégicos), os sistemas de conhecimentos (SC). A partir desses sistemas, se organizará a necessidade da informática ou tecnologia da informação (TI) e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicações e gestão de dados e informações) juntamente com a definição dos perfis das pessoas ou dos recursos humanos (PERFTL RH) coerentes com as propostas da organização.
O aprofundamento e o amadurecimento dessa integração dos planejamentos originaram um modelo de alinhamento estratégico dos planejamentos (REZENDE, 2002).
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O referencial pesquisado reitera a importância da integração entre o Peti e o PE. Com o planejamento da TI integrado ao negócio empresarial temos uma visão da organização como um
PE PROD SERV COM MKT MAT LOG FIN RH SI SC TI PERFIL RH PSICI (PETI) JL
todo ao contrário da visão convencional do Plano Diretor de Informática, que foca apenas as soluções tecnológicas e muitas vezes distantes do PE.
Esta integração é muito importante para as organizações por inumeras razões. A principal é a facilidade do desenvolvimento do negócio com sinergia com as estratégias de TI permitindo a empresa enfocar as aplicações da TI na efetividade organizacional gerando significativos retornos, inclusive atuando como ferramenta fundamental para auxiliar a alavancagem dos negócios e em sua inteligência organizacional ou empresarial.
Para as empresas a pesquisa pode contribuiu para com as práticas cotidianas de gestão, objetivando minimizar os problemas relacionados com as implicações organizacionais aqui apresentados. Destacando-se como as contribuições empresariais: as metodologias para desenvolvimento de PETI com foco no alinhamento do PE por meio do modelos.
Aos gestores de TI fica claro o desafio de é fazer com que a TI desempenhe seu relevante papel estratégico nas organizações, agregando valores aos seus produtos e/ou serviços e auxiliando a promoção das inteligências competitiva e empresarial, à medida que seus recursos computacionais possibilitem a geração de cenários decisórios produzidos com as informações oportunas e com os conhecimentos personalizados.
Outro desafio está relacionado com a efetiva realização do alinhamento do PETI ao PEE na prática cotidiana das empresas, provocando a competência dos teóricos da academia e dos gestores empresariais.
Temos a necessidade de identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do Peti ao PE e apontar as variáveis relevantes que podem contribuir na gestão dos negócios empresariais. Fica aqui, portanto uma sugestão para futuras pesquisas acadêmicas que visem mapear nossa realidade empresarial regional através do método survey que busquem analisar essas variáveis quantitativa e qualitativamente. Mahmood e Soon (1991) desenvolveram um instrumento de avaliação do impacto da Tecnologia de Informação (TI) sobre variáveis estratégicas que pode ser adaptado a nossa realidade regional.
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