www.posugf.com.br 1
Pós-Gr
aduação
a
Di
stânci
a
Liderança, Motivação e Delegação
Professor Luiz Eduardo Gasparetto
Liderança 3
O Líder e o Administrador 3
Teorias sobre Liderança 3
Liderança Situacional 6
O Poder e a Autoridade, o Administrador e o Líder 9
Motivação - Colaboradores Motivados 10
A Vantagem Competitiva das Organizações 10
A Motivação nas Organizações 11
O Administrador pode motivar? 11
O que o Administrador pode fazer para “motivar” 12
Motivação e Estímulo 12
Nascemos Motivados 13
Eliminando Desmotivadores 13
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow 15
Como utilizar os estudos de Maslow para “motivar” o colaborador 15
Teoria Higiene / Motivação, de Frederick Herzberg 16
O que deu errado? 17
Delegação 17
Etapas de uma Delegação Eficaz 20
www.posugf.com.br 3
LIDERANÇA
O Líder e o Administrador
“Lideres visionários são importantes para a organização, mas grandes administradores são fundamentais.” Tom Peters
Esta frase dita pelo “guru” da administração Tom Peters, destaca que tanto o líder quanto o administrador são importantes para a organização, mas também indica que há uma diferença entre eles. Segundo Peters, se os líderes são importantes para o processo de nascimento de um empreendimento, os administradores são essenciais para que esse empreendimento cresça e se consolide no mundo dos negócios.
O líder tem um espírito visionário, uma postura de empreendedor, uma visão mais estratégica. Normalmente são grandes sonhadores e seu papel na organização é criar para a equipe uma clara visão de futuro, que indique aonde eles deverão chegar. O líder está focado muito mais na amanhã do que no hoje, mais no que fazer e não no como fazer. O líder é aquele que, pela sua postura, entusiasma seus seguidores e os leva a querer fazer.
Já o administrador tem como objetivo fazer com que o trabalho seja executado e focaliza, prioritariamente, o aqui e agora. Ele mantém os processos em marcha, faz a coisas funcionarem e tem uma visão tática mais apurada. Ele faz as coisas se movimentarem e não deixa “a peteca cair”.
Um administrador faz com que os colaboradores caminhem em direção ao objetivo definido pela organização e realizem o trabalho de acordo com as normas e procedimentos, seguindo o que foi planejado.
Um administrador pode ser um líder?
Apesar de diferenças na maneira de encarar as coisas, um administrador pode perfeitamente ter diversas características de um líder, e é até bom que ele desenvolva algumas delas e as utilize no dia a dia, porque isso facilitará seu trabalho junto a sua equipe. As organizações até desejam que seus administradores tenham algumas das características de liderança e muitas procuram desenvolvê-las através de programas de treinamento.
Várias teorias de liderança foram desenvolvidas para adaptarem essa visão do líder como um empreendedor ao trabalho do administrador de fazer com que as coisas andem, procurando ajudá-lo na intenção de ir alem do papel de gerenciamento, indicando de que maneira ele deve se comportar para ser, alem de um gestor de sua equipe, também um líder entre seu pessoal.
Teorias sobre Liderança
Dentre as muitas teorias sobre liderança desenvolvidas pelos estudiosos desse assunto, para serem utilizadas pelo administrador em seu trabalho de gerenciamento, três se destacam pela influência causada e pela facilidade de entendimento do seu funcionamento: Traços de Personalidade, Comportamental e Situacional.
A teoria dos traços de personalidade afirma que
um líder, para exercer esse papel, precisa nascer com determinados traços de personalidade que facilitariam assumir a liderança de pessoas. Em outras palavras, sustenta que um líder, para ser um líder, precisa nascer líder. Isso significa que, sem possuir essas características de personalidade, uma pessoa não poderia ser um líder genuíno.
Portanto, o administrador que desejasse ser um líder deveria também possuí-las por nascença, sem o que não conseguiria sucesso.
Essa teoria foi sendo contestada e os principais argumentos utilizados por seus críticos diziam respeito ao fato de que:
1° - nunca se chegou a uma lista definitiva de quais
deveriam ser essas características tão importantes para que uma pessoa seja um líder. A cada dia uma nova característica se juntava a uma lista que ficava cada vez mais extensa e;
2° - muitos líderes famosos exatamente pela forte
liderança que exerciam tinham algumas características de personalidade totalmente diferentes entre si. Os críticos citavam como exemplo dois líderes do mesmo período da história: Churchil e Hitler, adversários na 2ª guerra mundial, que sem dúvida tiveram uma liderança muito forte em seus países. Ambos eram líderes, mas tinham personalidades totalmente diferentes.
Estes dois exemplos acabaram levando a teoria das Características de Personalidade a ser abandonada e, hoje, não se aceita mais a idéia de que um líder necessariamente deva nascer líder e ter determinadas características de personalidade para exercer com eficácia a liderança. Também não se admite que pessoas com personalidades totalmente diferentes daquela que seria a ideal para a função não possam exercer com sucesso esse papel.
A teoria comportamental deixou de lado a idéia de como deveria ser uma pessoa no que diz respeito a sua personalidade para ser um líder, e passou a desenvolver a idéia de como um líder deve se comportar perante seus seguidores para ser verdadeiramente um líder reconhecido. A idéia apresentada pela teoria é de que há três comportamentos possíveis para quem está na liderança, mas só um deles é um comportamento compatível com a função e que identifica a atuação do verdadeiro líder.
O primeiro comportamento identificado pelos especialistas é o do líder chamado de autoritário, isto é, aquele que dá ordens, que exige ser obedecido sem contestação, que diz o que, como, quando e onde fazer. É o líder que dificilmente permite a participação de seus subordinados com idéias e sugestões e seu lema é “manda quem pode e obedece quem tem juízo”.
Este líder não é seguido (característica de um líder reconhecido), mas sim obedecido pelos seus liderados, se não
www.posugf.com.br 5 Na opinião dos estudiosos da teoria, este comportamento não é o de um verdadeiro líder e, assim, esta não é uma maneira adequada de liderar pessoas, devendo ser rejeitada por aqueles que pretendem ser reconhecidos como líderes autênticos.
O segundo comportamento relacionado pela teoria é o do líder chamado de permissivo, isto é, o líder que “não está nem ai” para sua equipe, deixando-os totalmente à vontade para decidirem o que, como e quando fazer. Ele dá pouquíssimas orientações para sua equipe, deixa que cada um assuma a solução dos problemas que surgem, se envolve pouco no trabalho executado e praticamente não faz acompanhamento e controle de como as coisas são executadas.
Esse líder se torna quase invisível para os seus liderados que, por falta de orientação, acabam fazendo as coisas da maneira que julgam ser a melhor, não têm o desempenho avaliado, não recebem elogios ou críticas, algumas vezes se sentindo abandonados pela liderança. Esta é a maneira como os estudiosos viam as conseqüências da aplicação desse comportamento.
Na opinião deles, este comportamento também não identifica o verdadeiro líder e não deve ser seguido por aqueles que lideram uma equipe de trabalho, pelo seu não envolvimento com a equipe.
Finalmente, essa teoria apresenta o comportamento considerado ideal para um líder: o democrático. Este é o líder que está presente junto a equipe, orienta e aconselha, mas também pede sugestões, muitas vezes estabelece objetivos em conjunto com a equipe e permite que os liderados participem de maneira mais efetiva na solução de problemas. É o líder que comunica, que motiva e que é visto com uma pessoa aberta e transparente.
De acordo com a teoria, este é o estilo ideal a ser adotado para que um profissional assuma totalmente o papel de líder de um grupo, que por esse comportamento o reconhece como tal e o segue, não por medo, mas pela sua competência e pelo seu comportamento junto ao grupo. É naturalmente o estilo de liderança que a teoria recomenda seja adotado por aqueles que pretendem ser reconhecidos como um líder autêntico.
Na opinião dos estudiosos que desenvolveram a teoria somente o comportamento democrático traria sucesso para a equipe, fazendo com que os objetivos fossem atingidos e que os liderados atuassem com mais segurança e tranqüilidade. Portanto, os outros dois estilos – autocrático e permissivo – deveriam ser rejeitados a princípio, por não trazerem para a equipe os resultados esperados.
Mas, a partir de determinado momento, essa teoria também começou a ser rejeitada, porque se percebeu, na prática, que muitas vezes o líder democrático tinha dificuldade de liderar a equipe e os resultados esperados não apareciam. Também se notou que muitas equipes, comandadas por líderes ou com estilo autocrático ou com estilo permissivo atingiam seus objetivos.
A conclusão foi óbvia: na verdade não existe um estilo que seja o ideal. Qualquer um dos três poderia trazer bons ou maus resultados, e isso iria depender muito do tipo de grupo com os quais os líderes trabalhavam. Para determinados grupos o estilo autocrático de adaptava bem, para outros o democrático e, para outros, até o estilo permissivo era o mais adequado em algumas situações.
A partir daí essa teoria do comportamento foi sendo abandonada e uma nova teoria surgiu, sendo hoje considerada a que melhor explica a liderança dentro das organizações: a teoria chamada de liderança situacional, que diz que o líder deve utilizar um estilo de liderança que se adapte melhor à maturidade do grupo com o qual trabalha, e maturidade não tem relação com idade cronológica e sim com o conhecimento do indivíduo de como fazer a tarefa.
Para um grupo com nenhum ou pouco conhecimento do trabalho, provavelmente o estilo autocrático seja o melhor; para um grupo de maturidade alta o estilo permissivo talvez se adapte melhor e, para outros, o democrático é o ideal para o atingimento dos objetivos.
LIDERANÇA SITUACIONAL
A teoria da Liderança Situacional surgiu como um enfoque mais prático e de melhor compreensão para aqueles que pretendiam desenvolver um estilo de liderança que fosse eficaz e de fácil aplicação. Desenvolvida por dois estudiosos da liderança – Paul Hersey e Kenneth Branchard – ela colocou como um dos seus pontos principais a combinação entre a maturidade do colaborador, considerando como maturidade o nível de conhecimento que ele tem sobre como fazer a tarefa, com um estilo de liderar que fosse o mais adequado para aquele nível de maturidade.
Quando existe uma combinação correta de maturidade e estilo o resultado é uma liderança eficaz e o atingimento dos objetivos estabelecidos.
A Liderança Situacional pede que o gestor avalie sempre qual é a maturidade do colaborador no que diz respeito a tarefa a ser executada classificando-a como:
- maturidade 1 – não sabe como fazer, mas está motivado;
- maturidade 2 – sabe fazer razoavelmente, mas está
- maturidade 3 – sabe fazer corretamente, mas pode estar um pouco desmotivado;
- maturidade 4 – sabe fazer e está motivado.
Após identificar em qual estágio de maturidade está o colaborador, o administrador irá utilizar um estilo de liderança que esteja voltado para um dos seguintes aspectos:
DIREÇÃO – interesse praticamente exclusivo na
realização da tarefa;
DIREÇÃO E APOIO – interesse na realização da
tarefa, mas também no apoio e motivação do colaborador;
APOIO – interesse praticamente exclusivo no
relacionamento, apoio e motivação com o colaborador;
DELEGAÇÃO – quase nenhuma preocupação com a
tarefa e com o relacionamento.
A combinação maturidade e estilo de liderança segundo teoria da Liderança Situacional:
- Estilo 1 – chamado de direção, para ser utilizado pelo administrador quando o nível de maturidade do colaborador também é 1.
Neste momento, a grande preocupação do administrador diz respeito a realização da tarefa e há pouca preocupação com o apoio e relacionamento. Neste estilo de liderança o administrador informa ao subordinado como a tarefa deve ser feita, quais são os padrões exigidos, treina o subordinado para fazê-la e acompanha de perto a sua realização.
www.posugf.com.br 7 O subordinado praticamente não tem oportunidade de dar idéias e sugestões e nem mesmo tomar decisões, e isso é natural porque sua maturidade na tarefa é praticamente nula. Ele não sabe como fazer o trabalho e, por isso, vai apenas seguir instruções. Também não é necessário motivá-lo e apóia-lo neste momento, porque a possibilidade de aprender a realização de uma nova tarefa já é suficiente para isso.
- Estilo 2 – chamado de treinamento, para ser utilizado
pelo administrador quando o estilo de maturidade do colaborador também é 2.
Aqui, o colaborador já sabe fazer uma boa parte da tarefa, mas tem algumas dúvidas e o administrador ainda precisa orientá-lo. Portanto, neste momento, são necessárias algumas indicações no sentido de direcioná-lo para o trabalho e corrigir suas falhas. Mas, eventualmente, já é possível para o administrador ouvir alguma sugestão do colaborador e deixá-lo tomar pequenas decisões.
Talvez neste momento o colaborador comece a ter algumas dúvidas sobre como está executando a tarefa, sobre se o seu trabalho está agradando, e isso poderá até
desmotivá-lo em relação ao trabalho se ele imaginar que não está indo bem, e é necessário que o administrador, ao perceber isso, aumente o seu nível de relacionamento com ele. É preciso incentivá-lo, apoiá-lo e permitir que, dentro de certo limite, a sua participação seja mais efetiva na tarefa. Portanto, aqui, existe uma mistura dos estilos de direção e apoio.
- Estilo 3 – chamado de apoio, para ser utilizado
pelo administrador quando o nível de maturidade do colaborador também é 3.
Aqui, o colaborador já sabe como fazer a tarefa, dá sugestões e toma decisões sobre ela, e apenas eventualmente o administrador precisará dar alguma orientação mais direta a ele, a não ser em casos de mudança no padrão. A tarefa é executada da maneira como deve ser e no prazo e nível de qualidade exigidos. O colaborador já é experiente e, por isso, seu nível de maturidade é alto. Entretanto, com o passar do tempo, ele poderá ter problemas no que diz respeito a sua motivação, poderá ficar inseguro em coisas que não estão ligadas diretamente a tarefa ou então por problemas pessoais.
Neste momento, é hora do administrador aumentar o nível de seu apoio e relacionamento com esse colaborador, no sentido de “motivá-lo”, incentivá-lo, apóia-lo e mostrar ao colaborador que ele está ali para auxiliá-lo. O estilo é quase que somente de apoio, porque o colaborador já atingiu o nível de maturidade exigido pela tarefa.
Estilo 4 – chamado de delegação, para ser utilizado pelo administrador quando o estilo de maturidade do colaborador também é 4. Aqui, o colaborador já sabe como fazer a tarefa, toma as decisões necessárias, assume suas responsabilidades e está motivado para realizá-la.
O administrador fica a disposição do colaborador se este necessitar de alguma orientação e faz um controle da tarefa através de pontos de checagem, mas com pouca interferência no dia a dia. O colaborador está plenamente consciente das suas responsabilidades e as assume com tranqüilidade. Seu nível de maturidade é extremamente alto, permitindo ao administrador realizar outras tarefas com maior tranqüilidade. O estilo de liderança a ser utilizado não exige nem direção e nem apoio.
Para os administradores que pretendem utilizar a teoria da Liderança Situacional é preciso lembrar que, dentro da equipe, ele poderá ter colaboradores classificados dentro dos quatro estilos de maturidade: um colaborador antigo que sabe fazer a tarefa, um novato em começo de sua carreira no setor, outro que sabe fazer, mas está com problemas pessoas e assim por diante.
Por isso, ele precisará utilizar mais de um estilo de ldierança quando estiver tratando com eles. Não é possível que um gestor tenha apenas um estilo de liderança para todo o grupo e seja rígido em sua aplicação, a ponto de não musar de estilo de acordo com os colaboradores da equipe.
Também, é preciso lembrar que os colaboradores podem mudar de um estilo para outro quando há grandes alterações na tarefa ou então quando mudam de tarefa. Um colaborador que está no nível de maturidade 4 em determinada tarefa poderá passar para o nível 1 em uma tarefa que ele não sabe executar e que agora é de sua responsabilidade.
Como administrador, você não pode querer tratar todos os colaboradores da mesma maneira, utilizando do mesmo estilo de liderança. É preciso ter jogo de cintura para caminhar de um estilo de lideranbça para outro conforme a necessidade e adaptando-se a maturidade do colaborador.
Nível de maturidade Estilo apropriado
D1
DESENVOLVIMENTO BAIXO Pessoas que não têm competência técnica nem segurança, embora possam
até estar motivadas.
E1 DIREÇÃO Muita direção e quase
nenhum apoio. D2
DESENVOLVIMENTO ENTRE BAIXO E MODERADO Pessoas que têm alguma
competência técnica e alguma confiança em si.
E2 TREINAMENTO Comportamento de direção
alto e apoio alto. D3
DESENVOLVIMENTO ENTRE MODERADO E ALTO Pessoas que têm competência
técnica, mas estão inseguras e /ou desmotivadas. E3 APOIAR Comportamento de direção baixo e apoio alto. D4 DESENVOLVIMENTO ALTO Pessoas competentes e seguras. E4 DELEGAR Comportamento de direção baixo e apoio baixo.
www.posugf.com.br 9
O PODER E A AUTORIDADE, O
ADMINISTRADOR E O LÍDER
PODER: O DIREITO DE DIZER A UMA PESSOA “FAÇA ASSIM” OU “NÃO FAÇA ASSIM”.
Uma das diferenças existentes entre o líder e o administrador é a fonte do poder de cada um. A fonte do poder indica a origem do poder que foi atribuído ou então conquistado pelo líder e pelo administrador.
Basicamente podemos dizer que existem duas fontes de poder dentro de uma organização:
>> PODER DO CARGO EXERCIDO >> PODER PESSOAL
O PODER DO CARGO EXERCIDO é o poder tradicional, aquele que é atribuído a todo administrador dentro de uma organização. É um poder que não emana do próprio administrador, mas é uma fonte externa a ele, isto é, alguém, com mais poder que ele, lhe delegou uma parte desse poder.
Podemos exemplificar dizendo que o presidente da empresa atribui parte do seu poder para um diretor, que pode atribuir parte dele para um gerente que pode atribuir uma parte dele para um supervisor. Este poder passa de um administrador para outro através da ferramenta chamada delegação.
O Poder do Cargo normalmente é expresso através do comportamentos do administrador referente a tomada de decisões, a recompensas oferecidas aos colaboradores ou ainda na punição de colaboradores relapsos, e se divide em:
- Poder Legítimo ou Formal – Quando o colaborador
é obrigado a obedecer porque o administrador é o chefe;
- Poder da Recompensa – Quando o colaborador
recebe uma recompensa em troca de obediência;
- Poder da Coerção – Quando o administrador
ameaça ou pune o colaborador para ser obedecido.
Para tipos diferentes de poder do cargo imposto pelos administradores existem respostas diferentes dos colaboradores que são submetidas a esses poderes. Assim, submetidos ao poder legítimo ou de recompensa, eles tendem à submissão, mesmo que discordem do que está sendo exigido ou proposto. Apenas obedecem, ou porque o chefe mandou ou então porque receberão uma recompensa.
Já quando submetidos ao um poder de coerção, a tendência dos colaboradores é resistirem, de maneira explícita ou implícita, desobedecendo deliberadamente orientações ou ordens recebidas, faltando ao trabalho, fazendo greves, atendendo mal o cliente, cometendo mais erros do que de costume e outras formais mais sutis.
Estes três tipos de poder do cargo são, preferencialmente, característicos da função de administrador.
O PODER PESSOAL, ao contrário, é uma fonte interna de poder, é basicamente uma ferramenta utilizada pelo líder, e se divide em:
PODER DE ESPECIALISTA – QUANDO UMA PESSOA, MESMO NÃO TENDO FORMALMENTE O CARGO DE ADMINISTRADOR, É RECONHECIDA COMO LÍDER DE UM GRUPO PELA SUA EXPERIÊNCIA NUM DETERMINADO ASSUNTO OU TAREFA.
PODER DE REFERÊNCIA – QUANDO UMA PESSOA LIDERA INFORMALMENTE UM GRUPO POR SER UMA PESSOA RECONHECIDA COMO DE ATITUDES CORRETAS, PELA JUSTIÇA DE SUAS DECISÕES OU POR DEFENDER OS INTERESSES DO GRUPO. VIDEO OU EXEMPLOS
O poder pessoal gera comprometimento dos liderados em relação ao líder, ao contrário do poder do cargo que gera, no máximo, a obediência. Por isso, o poder pessoal é também chamado de Autoridade ou poder informal, diferenciando-o assim do poder do cargo, exercido apenas porque se tem uma autoridade delegada e que é chamado também de poder formal.
O interesse das organizações é que um administrador seja também um líder para seus comandados, isto é, que ele tenha tanto o poder formal quanto o informal, tanto o poder propriamente dito como a autoridade. O poder é dado enquanto a autoridade é reconhecida.
Poder
Forçar ou coagir a pessoa a fazer algo que você quer que ela faça, mesmo que ela não queira fazer.
Autoridade
Levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que você quer que ela faça.
MOTIVAÇÃO - COLABORADORES
MOTIVADOS
Conceito: Motivar é conseguir que as pessoas façam, satisfeitas, aquilo que precisa ser feito.
A Vantagem Competitiva das
Organizações
O que hoje diferencia uma organização dos concorrentes é a qualidade da equipe que ela possui. Mas não basta apenas ter uma equipe tecnicamente qualificada: é preciso que essa equipe esteja motivada para realizar as tarefas, isto é, é necessário que essa equipe esteja identificada com os valores da organização e que trabalhe com satisfação.
Trabalhar com satisfação é uma garantia de que a tarefa que precisa ser feita será feita com qualidade e dentro dos prazos e custos previstos. Uma equipe que trabalha satisfeita é uma equipe motivada para a realização e que fará com que os resultados organizacionais sejam atingidos.
O pessoal que trabalha com você está satisfeito por trabalhar no seu setor? E por trabalharem na sua organização? E por trabalharem com você? Estas perguntas precisam ser feitas pelo administrador porque ter colaboradores motivados é uma de suas preocupações
