JOGO DE NEGÓCIO SIMULADOR DOS
EFEITOS POSITIVOS DA APLICAÇÃO
DA FERRAMENTA 5S - ORGANIZAÇÃO
DO LOCAL DE TRABALHO NA
PRODUTIVIDADE DE UM PROCESSO
DE MONTAGEM
Gece Wallace Santos Renó (UFSC) gece.reno@uol.com.br Carolina Peres Diniz (UNICAMP) carolinaperesdiniz@yahoo.com.br
Este artigo tem por objetivo a documentação de um jogo de negócio capaz de simular os efeitos da aplicação da ferramenta do 5S - Organização do Local de Trabalho, que compõe o grupo de ferramentas de melhoria contínua da Mentalidade Enxuta.. O jogo sugere a montagem de Caminhões e Carrinhos de Lego® em seis diferentes condições de apresentação das peças com insumos extras, errados e resíduos onde cada uma das seis condições sugeridas apresenta a aplicação da técnica de zero até 5S, tornando nítida a diferença de produtividade ao compararem-se os tempos de realização da montagem pelos jogadores em cada condição. As dinâmicas foram realizadas por funcionários de uma empresa que não tiveram contato anterior com o jogo e os tempos para cada condição foram coletados e o método validado através de uma ferramenta de análise.
Palavras-chaves: 5S, Organização do Local de Trabalho, Produtividade,Jogos de Negócios, Lego®
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1. Introdução
O mini Lego® é um brinquedo conhecido por muitos, mas utilizados por poucos nesse formato. Com um estudo didático dessa brincadeira, percebeu-se que é necessário desenvolver algumas capacidades para lidar com objetos tão pequenos de montagem tão precisa, tais como concentração, habilidade e paciência.
Com o auxílio desse material (Caminhão guincho e Carrinho) foi desenvolvida uma dinâmica de 5S para mostrar aos funcionários de uma empresa o quão importante é manter o ambiente de trabalho limpo e organizado. Essa dinâmica auxilia as pessoas a enxergarem e aprenderem de forma real e por outra perspectiva conceitos úteis e teóricos, se envolvendo abertamente em novas experiências, otimizando o conceito inicial de associar o 5S somente à limpeza, mas sim como ferramenta de melhoria de produtividade, qualidade e segurança no ambiente de trabalho.
O objetivo deste trabalho é mostrar como a realização de uma dinâmica de 5S impacta mais profundamente na vida das pessoas em relação a um ambiente de trabalho limpo, organizado, produtivo e seguro do que apenas apresentações teóricas e repetitivas. Vários funcionários de uma fábrica, desde operadores até supervisores, participaram dessa dinâmica, compreenderam que se podem melhorar bastante os processos de produção e locais de trabalho e aplicaram esses conceitos em suas áreas.
2. Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção se desenvolveu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, em que ela possuía um mercado reduzido, ao contrário das outras montadoras que utilizavam produção em massa. A flexibilidade de produção e alcance das metas de nível de atendimento como lead time curto, alta produtividade e boa qualidade fizeram com que a Toyota se desenvolvesse e aperfeiçoasse seus processos com foco em baixo custo e eliminação de perdas, as quais geram custos e não agregam valor (LIKER, 2005).
Algum tempo depois, na década de 80, a Toyota se destacou pela eficiência e qualidade na produção e durabilidade de seus automóveis, os quais duravam mais do que os automóveis americanos e europeus e necessitavam de menos manutenção. A Toyota mantinha um custo competitivo quando comparada com outras indústrias automobilísticas, porém projetava carros mais velozes e seguros com processos consistentes.
Todo o sucesso da Toyota vem do seu alto desempenho operacional, que se tornou uma estratégia baseada em métodos de melhorias de qualidade e ferramentas fundamentadas pela compreensão e motivação de pessoas e organização de aprendizagem (LIKER, 2005).
Durante décadas a Toyota aplicou e melhorou seu sistema nas fábricas com operadores e administradores aprendendo novos métodos por meio da prática no seu ambiente de trabalho. Essas melhorias podem ser feitas por meio de kaizen, padronização, 5S e eliminação de perdas, que contribuem com a qualidade, custo e entrega. Essas atividades são fáceis de implantar, porém é preciso comprometimento e dedicação para o desenvolvimento da autodisciplina necessária para mantê-los. Abaixo, está representada a “Casa de Gemba” que mostra uma visão geral das atividades que ocorrem no gemba e que atingem qualidade, custo e entrega (IMAI, 1996).
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Figura 1 – Representação da Casa de Gemba (IMAI, 1996)
3. 5S
Manter organizado o ambiente em que se vive e trabalha não é uma tarefa fácil. É preciso praticar as atividades impostas para se adquirir padronização e disciplina. Essas atividades bem realizadas melhoram a qualidade de trabalho e conseqüentemente, aumentam a produtividade (SUZAKI, 1987).
A atividade de 5S é uma ferramenta que facilita o trabalho em equipe, melhora o controle da produção, manutenção, qualidade e compreende uma seqüência de atividades a fim de eliminar perdas que colaboram com erros, defeitos e acidentes de trabalho. Essas atividades devem ser feitas em conjunto na área e nas outras áreas da fábrica para que o sistema funcione e um bom exemplo dessa aplicação são as áreas de apoio tais como manutenção, engenharia de fábrica e qualidade, onde o 5S pode otimizar a velocidade de atendimento, a análise da causa raiz e a sustentação das melhorias já realizadas.
Os 5S são pontos de partida para qualquer empresa ser reconhecida como responsável. A ausência deles no gemba das fábricas do Japão é inaceitável, pois do ponto de vista dos clientes, esses fornecedores não são levados a sério (IMAI, 1996).
Há várias oportunidades de melhoria numa fábrica quando se refere ao desperdício, tais como mão-de-obra, tempo, espaço, informação, inventário, entre outros.
A aplicação do 5S é o mesmo que a realização de kaizen, ou seja, melhoria contínua. Promovendo os 5S, uma empresa pode fabricar os produtos que os clientes desejam com boa qualidade, baixo custo, com rapidez e segurança, além de aumentar a lucratividade (MONDEN, 1997).
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Seiri (Senso de Utilização) – classificação dos itens necessários e eliminação dos desnecessários. O numero de itens realmente necessário para o trabalho diário é muito pequeno, boa parte não é usada e sempre se encontra refugos, produtos semi acabados, máquinas e ferramentas não utilizadas. No gemba, o seiri começa pela colocação de etiquetas vermelhas. Quando a equipe chega ao local, tudo que é considerado desnecessário recebe uma etiqueta. No final, forma-se uma área coberta de etiquetas e todos os gerentes devem se reunir, olhar para tudo e iniciar o kaizen para corrigir o sistema que causou as perdas.
Um fator muito importante nesta atividade é envolver os operadores de todos os turnos e também informá-los previamente da atividade de forma que possam separar seus pertences pessoais de gavetas e armários na área de trabalho, evitando constrangimentos e principalmente mantendo a harmonia no local de trabalho.
Essa atividade também pode ser realizada no escritório, eliminando todos os papeis e objetos a mais e desnecessários do local de trabalho. “Nada mais, nada menos; só o necessário!” Seiton (Senso de Organização) – após a eliminação dos itens desnecessários (seiri), é preciso classificá-los por uso e definir locais de armazenamento com nome, endereço e quantidade para diminuir tempo e esforço de busca, e deve-se definir a quantidade máxima para não haver superprodução, garantindo assim um fluxo de um mínimo de itens de uma estação para outra numa base FIFO (first in, first out). Durante esta atividade há busca pela eliminação de armários, gavetas e cestos desnecessários; estes locais são fonte de acúmulo de excesso de materiais e de falta de classificação, gerando estoques desnecessários e dificuldade em encontrar os materiais que necessitam. “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar” Seiso (Senso de Limpeza) – é realizada a limpeza dos ambientes de trabalho (máquinas, ferramentas, chão e outros) para que outros problemas ou falhas escondidos apareçam para serem identificados e eliminados. Neste momento o uso dos cinco sentidos transforma a limpeza em um momento de inspeção, onde trincas, vazamentos, fontes de sujeira e peças desgastadas de equipamentos podem ser identificadas antes da ocorrência de falhas que possam gerar paradas e indisponibilidade do ativo. “Mais importante do que limpar é aprender a não sujar!”
Seiketsu (Senso de Padronização) – manter itens, lugares e pessoas limpas para se ter um ambiente de trabalho limpo, saudável e seguro. Essa é uma maneira de garantir a continuidade de todas as atividades de seiri, seiton e seiso. Essa atividade deve ser determinada pelos gerentes e fazer parte do cronograma anual de planejamento da empresa.
Shitsuke (Senso de Autodisciplina) – a autodisciplina é adquirida pelo hábito de realizar as atividades de seiri, seiton, seiso e seiketsu para manter um ambiente estável. Envolver os funcionários nas auditorias semanais e na continuidade do processo de etiquetagem faz com que o hábito de manter o ambiente de trabalho organizado se torne algo comum e parte da rotina diária das pessoas, transformando a cultura local.
A filosofia 5S começa com eliminação dos itens desnecessários (seiri), organização de todos (seiton), limpeza constante para identificação de problemas (seiso) e manutenção continua dessas três etapas (seiketsu). Para que essas atividades tornem-se constantes é preciso manter a disciplina desses hábitos adquiridos (shitsuke) e a avaliação do progresso para cada uma dessas etapas (IMAI, 1996). Todo esse esforço e dedicação são retornados como benefícios que eliminam desperdícios e reduzem trabalhos desnecessários.
Permitir as pessoas vivenciarem estes conceitos de forma lúdica auxilia no processo de fixação inicial dos conceitos e os permite compartilhar a partir de um jogo algumas
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percepções desenvolvidas na infância e que ao se depararem com um ambiente industrial onde nem sempre os treinamentos são realizados de forma adequada, se perdem gerando a sensação de que a desorganização estabelecida é algo comum ou normal.
4. Metodologia de ensino
Antes do início da dinâmica, é mostrada para as pessoas uma apresentação sobre 5S com exemplos de outras empresas, ilustrada com fotos de ambientes antes e depois, para a percepção de como é bom aplicar uma ferramenta simples e eficaz como os 5S.
A dinâmica de 5S consiste em medir o tempo para realização de cada montagem dos caminhões e carrinhos em ambientes e organizações diferentes para os locais das peças. Esses ambientes de trabalho foram nomeados da seguinte forma: 0S (ambiente sujo, desorganizado, com peças erradas, certas e a mais e com auxílio do manual fornecido no Lego®; 1S (ambiente limpo, desorganizado, com peças erradas, certas e a mais e com auxílio do manual fornecido no Lego®); 2S (ambiente limpo, desorganizado, com peças certas e a mais e com auxílio do manual fornecido no Lego®); 3S (ambiente limpo, peças certas e organizadas em gavetas numeradas e com auxílio do manual fornecido no Lego® com a numeração das gavetas); 4S (ambiente limpo, com peças certas e montagem auxiliada por folhas de instrução de trabalho) e 5S (ambiente limpo, com peças certas e montagem auxiliada por folhas de instrução de trabalho com seqüência ótima de produção).
Para a realização de cada etapa é escolhida uma pessoa, que não pode receber ajuda durante a montagem. Todas as etapas começam ao mesmo tempo e ao final de cada uma é anotado o tempo de execução para posterior comparação e conclusão. Os funcionários que não estiverem realizando a montagem podem interagir com os outros colegas, porém sem auxiliar.
Figura 2 – Foto da realização da dinâmica com operadores de uma fábrica
O Caminhão Guincho e Carrinho Lego® devem ser montados conforme a figura abaixo:
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Na realização da montagem na etapa 0S, deve-se separar todo o lixo (plástico, madeira, vidro, metal) para iniciar a montagem.
Figura 4 – Representação do local de armazenamento da peças na situação 0S
Na execução dessa etapa não se pode ter ajuda, fazendo com que a montagem comece bem depois em relação às outras etapas devido à grande quantidade de sujeira e peças misturadas. Nessa etapa observa-se um alto grau de estresse, pois as pessoas que ficam em volta observando dão palpites, apressam e irritam a pessoa que está montando.
Na etapa 1S, o ambiente está limpo, porém há ainda desorganização e peças erradas e a mais.
Figura 5 – Representação do local de armazenamento da peças na situação 1S
Nessa etapa há peças erradas, que devem ser eliminadas e também peças a mais, que podem confundir. Por isso é preciso atenção e concentração de quem está montando.
Na etapa 2S, o local ainda está desorganizado, porém apenas com peças certas e a mais.
Figura 6 – Representação do local de armazenamento da peças na situação 2S
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e nessa não. Isso faz com que o montador dessa etapa comece a se preocupar com o tempo e a ansiedade pode fazer com que erros de montagem aconteçam.
A etapa 3S já é mais fácil de ser realizada porque as peças estão divididas em gavetas numeradas com os respectivos números escritos nos passos de montagem no manual.
Figura 7 – Representação do local de armazenamento da peças na situação 3S
Como a etapa 3S está divida e não tem peças erradas e nem a mais, a montagem fica menos complicada. Na primeira gaveta se encontram as peças para a montagem do Carrinho; na segunda estão as peças para a montagem de uma parte do Caminhão Guincho e na terceira estão as peças para a finalização dele. Quando concluídas as montagens, basta apenas juntar as partes do Caminhão Guincho.
Na etapa 4S as peças estão organizadas de acordo com as folhas de instrução de trabalho, tornando a realização dessa etapa mais tranqüila.
Figura 8 – Representação do local de montagem das peças na situação 4S
Nessa etapa as peças estão distribuídas de acordo com as folhas de instrução de trabalho, ou seja, abaixo de cada folha estão as peças necessárias para cada passo de montagem. A possibilidade de erros de montagem ou sobra de peças é menor em relação às outras etapas, pois nessa configuração há mais visibilidade.
Finalmente, na etapa 5S, tem-se um ambiente ideal com as peças divididas por etapa de trabalho numa seqüência ótima de produção, as peças estão exatamente na ordem em que devem ser montadas.
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Essa etapa é a mais rápida e requer apenas atenção de quem está montando. Todas as peças estão em ordem de montagem, o que facilita muito o trabalho, ocasionando nenhum desconforto por parte de quem monta. Está etapa está de acordo com a teoria, pois em um ambiente em que a ferramenta 5S está aplicada, a motivação, bem-estar e satisfação dos operadores são maiores, a produtividade cresce, o tempo de execução é menor, já que há uma ordem e seqüência de produção, a qualidade dos produtos é melhorada e a segurança é garantida. Tudo isso gera oportunidades, benefícios e lucratividade.
5. Análise dos dados
Essa dinâmica foi realizada algumas vezes e ao final de cada uma compararam-se os tempos de execução de cada etapa. Abaixo estão relacionados os tempos obtidos de cada rodada realizada com funcionários de diversas áreas de uma empresa.
Condição R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 Média Variância Ganho médio Produtividade
0S 781 798 786 804 779 803 801 799 786 790 792.7 88.0 - 1S 708 697 704 711 700 712 703 722 699 707 706.3 55.6 11% 2S 603 615 505 618 599 587 589 601 612 585 591.4 1056.0 25% 3S 508 500 515 498 490 503 496 502 513 507 503.2 59.7 37% 4S 330 345 365 377 334 347 339 300 338 367 344.2 484.6 57% 5S 298 300 297 303 298 304 299 307 301 307 301.4 13.6 62% Observação: Simulações com tempos em segundos
Tabela 1– Medidas de tempos para cada rodada (Ri) realizada em cada etapa dos 5S
Comparando-se as rodadas por etapa, percebe-se que a maioria dos tempos é bem próxima. Isso porque a maioria dos funcionários que realizaram a dinâmica não tiveram contato com esse tipo de brinquedo antes. Os tempos menores podem ser explicados pela habilidade de cada um, podendo ter influência também da concentração e atenção e até do tamanho das mãos, afinal como as peças são pequenas, aqueles que têm mãos grandes encontraram mais dificuldade no manuseio.
Analisando os tempos por rodada, nota-se que os tempos da maioria das rodadas condizem com o previsto na teoria. Realizar a dinâmica no 0S é mais demorado do que no 5S. Porém, encontram-se alguns desvios, como por exemplo, na rodada R3 em que a etapa 2S foi realizada em menor tempo do que a etapa 3S e também na rodada R8 em que a etapa 4S foi realizada em menor tempo do que a etapa 5S. Como já dito, isso pode ser influenciado pela proximidade de condições de montagem, método de montagem e também por fatores pessoais e externos, como habilidade, paciência, concentração e estresse. A pressa, ansiedade e nervosismo colaboram para uma montagem errônea, que demanda mais tempo, assim como ocorreu nas etapas de 0S, que devido à dificuldade de encontrar as peças certas e separá-las, demandaram mais tempo.
Observa-se que a realização dessa dinâmica em um ambiente aplicado 5S é 62% mais rápido e produtivo do que em um ambiente sem nenhum tipo de ordem, organização e limpeza.
Esse ganho é confirmado pela realização de um teste estatístico ANOVA (Microsoft Excel) que validou a eficiência desse método 5S. Quando se aplicou esse teste, o fator utilizado para análise são as condições 1S, 2S, 3S, 4S e 5S em relação à condição 0S, e com os dados de tempos de todas as rodadas chega-se a valores que comprovam a validade desses dados.
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Origens da variação F Probabilidade Valor Crítico Significativo
0S - 1S 519.924 9.90553E-15 4.414 Sim 0S - 2S 354.193 2.74458E-13 4.414 Sim 0S - 3S 5672.650 5.88694E-24 4.414 Sim 0S - 4S 3512.758 4.32429E-22 4.414 Sim 0S - 5S 23754.852 1.51755E-29 4.414 Sim Observação: Simulações com combinações das condições
Tabela 2 – Valores estatísticos para validação dos dados
O resultado da ANOVA indica o valor estatístico de F. Para comprovar se esses resultados são significativos, ou seja, a Probabilidade (que mostra a que nível os resultados são estatisticamente significativos) deve ter um valor menor que 0,05, o valor de F precisa ser pelo menos o Valor Crítico. Analisando os valores obtidos nota-se que todos os F são maiores do que os Valores Críticos, assegurando que os resultados são significativos e comprovando que a aplicação dos 5S é realmente eficaz.
6. Conclusão
A realização dessa dinâmica de 5S em diferentes pessoas foi bastante produtiva e bem sucedida. As pessoas envolvidas puderam comprovar que esse é um bom método prático para ensinamento e aprendizagem da ferramenta dos 5S. A aplicação desse método ajudou a melhorar a montagem de um brinquedo e assim, eles puderam constatar que se aplicada em seus ambientes de trabalho e nas maneiras de execução destes, gerando limpeza e organização, existem ganhos de melhoria na satisfação, motivação e bem-estar dos funcionários, diminuição de tempo, melhoria de qualidade, aumento de segurança e de produtividade, que são a base para o próximo passo de padronização do trabalho. A utilização de métodos lúdicos como base para a transformação de hábitos culturais é um modelo de grande aceitação em ambientes industriais e de escritórios onde a rotina do dia-a-dia tem levado a hábitos de pouca leitura e pesquisa, com foco em resultados extremamente imediatos, desse modo conseguiu-se prender a atenção dos treinados, permitindo assim ações de estabelecimento de áreas piloto e aplicações reais com maior credibilidade. A validação estatística dos dados trouxe ainda maior credibilidade ao estudo que será estendido ao modelo de produção puxada e nivelamento em um novo jogo.
Referências
IMAI, M. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM, p. 25-27,
69-77, 1996.
LIKER, J.K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:
Bookman, p. 25-29, 154-156, 2005.
MONDEN, Y. Toyota Production System: an integrated approach to just-in-time. 3rd edition. Geórgia: Institute
of Industrial Engineers, p. 199-218, 1997.
SUZAKI, K. The New Manufacturing Challenge: techniques for continuous improvement. New York: The Free
