Sandra Granja Resumo:
Com a crescente exigência do mercado e o aumento da concorrência, os dirigentes da micro e pequena empresa tendem a buscar mais conhecimentos sobre gestão de negócios. Tendo em vista o contexto atual econômico, foi desenvolvido Estudo de Caso em uma micro-empresa de chapeação de automóveis. A pesquisa apresentada neste trabalho evidencia qual é a forma mais usual de gestão utilizada em micro empresas, e quais são os benefícios para as mesmas com a implantação da gestão baseada em atividades. O estudo a seguir mostra como um processo pode ser mapeado, custeado e acompanhado com uso dessa gestão por atividades.
Palavras-chave:
GESTÃO POR ATIVIDADES EM MICRO-EMPRESA:
ESTUDO DE CASO
Autora: Sandra Granja - Mestrandra em Engenharia de Produção Universidade Federal de Santa Catarina
CTC – Departamento de Engenharia de Produção
Campus Universitário – Florianópolis/SC, e-mail: sgranja@zaz.com.br
A Mensuração e Gestão de Custos para Micro, Pequenas e Médias
Empresas
GESTÃO POR ATIVIDADES EM MICRO-EMPRESA:
ESTUDO DE CASO
A Mensuração e Gestão de Custos para Micro, Pequenas e Médias
Empresas
RESUMO
Com a crescente exigência do mercado e o aumento da concorrência, os dirigentes da micro e pequena empresa tendem a buscar mais conhecimentos sobre gestão de negócios. Tendo em vista o contexto atual econômico, foi desenvolvido Estudo de Caso em uma micro-empresa de chapeação de automóveis. A pesquisa apresentada neste trabalho evidencia qual é a forma mais usual de gestão utilizada em micro empresas, e quais são os benefícios para as mesmas com a implantação da gestão baseada em atividades. O estudo a seguir mostra como um processo pode ser mapeado, custeado e acompanhado com uso dessa gestão por atividades.
1. INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas as empresas estão inseridas em um ambiente de negócios caracterizado pela competitividade acirrada tanto a nível local quanto mundial. As teorias e práticas científicas de gestão tradicional estão sendo reavaliadas e questionadas quanto à sua eficiência e eficácia para resolução de problemas organizacionais. Diante deste cenário, que tem como marco a globalização de mercados e a revolução tecnológica, as empresas vêm assumindo o desafio de, simultaneamente, oferecer melhor qualidade dos produtos aos seus clientes, com redução de custos.
A proposta, neste artigo, é mostrar algumas diferenças entre informações de uma gestão tradicional e gestão baseada em atividades, utilizando um estudo de caso desenvolvido em uma micro-empresa.
2- GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR ATIVIDADES
A gestão tradicional baseia-se principalmente em informações extraídas da contabilidade financeira que utiliza métodos de custeio clássicos. Esses dados são usados para diversos fins, tais como: avaliação de estoques; medição de custo dos bens vendidos; geração de relatórios financeiros, ou seja, o principal objetivo é suprir as necessidades dos usuários externos à empresa (investidores, credores, reguladores e autoridades tributárias). Mas, tais informações são insuficientes e inadequadas para os gestores - ou qualquer outra pessoa da organização, compreender e melhorar os processos empresariais. Kaplan (1998, p. 25) enumera algumas limitações dos sistemas financeiros de contabilidade:
- Coletam custos por centros de responsabilidade, mas não por atividades e processos de negócios.
- Relatam custos de produtos altamente distorcidos.
- Não apresentam os gastos com obtenção de clientes ou os apresentam com grandes distorções.
- O retorno de informações aos gerentes não chega a tempo e é demasiadamente agregado e limitado à área financeira.
Contrastando com isso, surgiu a gestão por atividades. Segundo Kaplan (1998), “O gerenciamento baseado na atividade, ou ABM, refere-se a todo conjunto de ações que podem ser tomadas com base em informações sobre custeio baseado na atividade”. No ABC (custeio baseado na atividade), “... as atividades são o foco do processo de custeio. Os custos são investigados, relacionando as atividades aos produtos, com base na demanda por tais atividades pelo produto durante o processo de produção” (Cooper, 1989).
A gestão por atividades tem como base de informações a contabilidade por atividades também conhecida como contabilidade de gestão que por sua vez faz uso do custeio baseado em atividades como ferramenta de apuração de custo. “A contabilidade de gestão visa modelar as atividades da empresa, enquanto a contabilidade financeira focaliza insumos e produtos”.(Boisvert, 1999). A organização da empresa compreende as atividades primárias e atividades de apoio.
“As atividades primárias (...), são as atividades envolvidas na criação física
do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como a sua assistência após a venda. As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias outras funções ligadas à infra-estrutura da empresa” (Porter, 1989). Os bens ou serviços prestados pelas empresas originam-se desses dois grupos de atividades.A gestão por atividades permite aos gestores conhecer e atualizar os processos empresariais, reduzir custos e melhorar a performance da organização. Os gestores terão acesso às informações tanto de cunho quantitativo quanto qualitativo, que lhes darão embasamento para tomarem decisões, quando necessárias, de:
Melhorias nos processos de produção.
Definição ou redefinição de preços e mix de produtos. Relacionamentos com clientes e fornecedores.
Projeto e desenvolvimento de produtos.
Embasado nos dois conceitos de gestão supracitados, foi desenvolvido o presente estudo de caso em micro-empresa. No primeiro momento, verificou-se qual a gestão adotada pela entidade, e em seguida o estudo de implantação da gestão baseada em atividades.
3- ESTUDO DE CASO
A organização pesquisada é uma micro empresa, localizada no município de São José/SC, que atua no mercado desde outubro de 1994 na área de recuperação e reposição de unidades danificadas de automóveis. Sua clientela é composta por concessionárias, particulares e seguradoras.
A empresa utiliza a gestão tradicional. Alguns problemas decorrentes do uso deste tipo de gestão foram detectados. Dentre eles, três se destacaram com maior relevância:
conhecer os custos dos serviços prestados: a empresa adota o custeio integral;
precificação: baseia-se no mercado para precificar os seus serviços;
controle financeiro: o não conhecimento dos custos dificulta a empresa controlar tanto as entradas como as saídas de caixa (fluxo de caixa).
Diante desses problemas, foi dado início ao estudo de caso com a aplicação dos fundamentos da gestão baseada em atividades contemplando, especificamente dois exemplos de processos:
Exemplo 1
Chapeação de uma porta Cor Vermelha
Sem reposição de Peça Com Retrabalho
Cliente: concessionária Exemplo 2
Chapeação de um capô Cor Branca
Com reposição de Peças Sem retrabalho
Cliente: particular
A próxima etapa é composta pela elaboração dos fluxogramas das atividades que compõem esses processos.
Exemplo 1: Início Buscar o Carro Orçamento A Aprov. Orç. Não A Sim
Desmontagem Chapeação Teste de
Tonalidade
Pintura
Montagem Polimento Lavação Faturamento
Recebimento Fim
Entregar o Carro
Exemplo 2:
Pode-se observar que há uma diferença na atividade orçamento do exemplo 1 para o exemplo 2. O primeiro orçamento por ser o cliente uma concessionária onde a empresa mantém um acordo, o mesmo poderá sofrer ajustes, mas sempre será aprovado. No segundo, por ser de um cliente particular, o orçamento poderá ou não ser aprovado.
3.2- APURAÇÃO DOS CUSTOS 3.2.1- Custeio Integral
A empresa faz o levantamento de seus custos da seguinte maneira tomando um mês típico:
Custos Fixos R$ 3.975,00
Custos Variáveis R$ 1.907,59
Custos Totais R$ 5.882,59
Considerando uma produção de 80 unidades no período, os custos totais por unidade representavam R$ 73,53 (5.882,59/80).O preço de venda dos serviços prestados pela empresa esta fixado em CR$ 70,00 a unidade
Inicio Orçamento Aprov. Orç.
Não
Fim
Buscar
o Carro Desmontagem Chapeação TonalidadeTestar
Pintura Montagem Polimento Lavação
Sim
A
Faturamento Entregar o Carro Recebimento Fimproduzida. Com a aplicação deste método de custeio e este preço de venda a entidade está incorrendo em uma perda de R$ 3,53 por unidade. Os dirigentes da empresa admitem essa perda, mas alegam que não têm condições de baixar os custos ou aumentar o preço de venda por causa da concorrência. 3.2.2- Custeio Por Atividades
Levando-se em consideração a variabilidade no volume das tarefas necessárias para os diferentes produtos da empresa, escolheu-se o gerador de duração de custo da atividade, ou seja, o tempo necessário para a execução das atividades envolvidas no processo.
Para o cálculo do tempo, foram consideradas as seguintes informações: Salários + Encargos R$ 2.500,00
Colaboradores 04 Dias úteis 20 dias Total de horas trabalhadas por colaborador 180 horas Custo do minuto trabalhado = Salários + Encargos
Minutos/mês
Custo do minuto trabalhado = R$ 2.500,00 = R$ 0,06 43.200min
Tabelas com a apuração dos custos:
TABELA 1
Exemplo 1: Recuperação de uma porta cor vermelha perolizada:
Atividades MOD MD Água Luz Alug Fone Supr Comb Alim ServTer TOTAL Orçamento 0,90 0,61 0,37 0,02 0,67 0,21 0,07 2,85 Desmontagem 1,80 1,22 0,21 0,07 3,30 Chapeação 1,80 2,54 0,10 1,22 0,21 0,07 5,94 Teste de Tonalidade 1,20 0,02 0,80 0,21 0,07 2,30 Pintura 3,60 31,78 0,20 1,44 0,37 0,21 0,07 37,67 Montagem 1,20 0,80 0,21 0,07 2,28 Polimento 0,90 3,64 0,08 0,05 0,61 0,21 0,07 5,56 Lavação 1,80 0,24 0,16 1,22 0,21 0,07 3,70 Faturamento 2,10 1,15 0,10 0,02 0,67 0,21 0,07 4,32 TOTAL 15,30 38,22 0,24 0,35 9,07 0,84 0,04 1,34 1,89 0,63 67,92
TABELA 2
Custo do retrabalho da porta cor vermelha perolizada:
Atividade MOD MD Luz Fone TOTAL Pintura 3,60 15,44 0,20 0,37 19,61
TABELA 3
Exemplo 2: Reposição de um capô de cor branca banchisa:
Atividades MOD MD Água Luz Alug Fone Supr Comb Alim ServTerc TOTAL Orçamento 0,60 0,40 0,37 0,02 0,67 0,21 0,07 2,34 Desmontagem 0,90 0,61 0,21 0,07 1,79 Chapeação 0,60 0,66 0,06 0,40 0,21 0,07 2,00 Teste de Tonalidade 1,20 0,02 0,80 0,21 0,07 2,30 Pintura 2,10 12,90 0,12 1,42 0,37 0,21 0,07 17,19 Montagem 0,60 0,40 0,21 0,07 1,28 Polimento 0,90 3,64 0,08 0,05 0,61 0,21 0,07 5,56 Lavação 1,80 0,24 0,16 1,22 0,21 0,07 3,70 Faturamento 2,10 1,42 0,10 0,02 0,67 0,21 0,07 4,59 TOTAL 10,80 17,46 0,24 0,23 7,28 0,84 0,04 1,34 1,89 0,63 40,75 TABELA 4
Custo do retrabalho do capô cor branca banchisa:
Atividade MOD MD Luz Fone TOTAL Pintura 2,10 5,40 0,12 0,37 7,99
Através da observação dos quadros acima fica evidente que os custos de recuperação e de retrabalho da porta de cor vermelha são maiores que do capô de cor branca. Um dos principais motivos para esta diferença está na atividade pintura. Quando se trata de uma cor escura como a vermelha, o chapeador utiliza um maior número de demãos de tinta, aumentando o custo desta atividade.
5- CONCLUSÃO
Com a realização do estudo de caso pode-se observar que a empresa estava praticando, com base no custeio integral, preço de venda de alguns serviços que apenas cobria os custos incorridos e gerava quase nenhum lucro
(voltar ao quadro de custos do exemplo 1). Isso ocorria porque eram imputados custos iguais para processos e atividades diferentes. Além de não levar em conta os custos com retrabalho. O retrabalho apesar de ter diminuído nos últimos meses por causa da adoção de uma nova tecnologia de produção, ainda acontecia razoavelmente. Não se tinha também idéia dos clientes ou produtos mais lucrativos.
Com a aplicação da gestão por atividades, a empresa formalizou os fluxogramas de atividades. Pôde, dessa forma, coletar e mensurar dados referentes as atividades, aos recursos utilizados, ao ambiente e ao desempenho dos processos.
O método ABC possibilitou:
apurar os custos reais dos serviços e, principalmente, os custos indiretos de fabricação (overhead);
identificar as atividades que não agregam ao serviço, um valor percebido pelos clientes;
dar informações sobre os serviços e clientes mais lucrativos. O estudo de caso proporcionou à empresa uma nova visão dos processos, apoiando o empresário nas tomadas de decisões, tanto gerenciais quanto financeiras, tornando a organização mais competitiva. Vale salientar que a micro empresa em questão teria que dispor de mais requisitos, tais como: informatização; aumento significativo dos custos indiretos, para que realmente fosse viável em termos de custo-benefício a efetiva implantação de uma gestão por atividades. Mesmo assim, este estudo de caso trouxe uma visão nítida das diferenças de informações entre a gestão tradicional e a gestão baseada em atividades dos negócios.
E finalmente pode-se concluir que os gestores geralmente não devem concentrar-se em uma única base de dados para atender todas as exigências de informações, tanto dos usuários internos quanto dos usuários externos à organização. A gestão tradicional continua ocupando lugar importante dentro das empresas quanto ao atendimento por exemplo; ao fisco, instituições financeiras, acionistas... Isso quer dizer que o sistema financeiro contábil é necessário e indispensável para todas as empresas, mas que ele tem alguns pontos deficitários ao que diz respeito a análise de performance geral das instituições. Para esse fim, se faz necessário recorrer à gestão baseada em atividade, dentre outras ferramentas de gestão que a entidade achar necessário para otimização de seu desempenho.
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