A retenção de talentos como estratégia na gestão de pessoas: um estudo na empresa alfa

Comunicação

Curso de Pós-graduação Latu Sensu Mba em Coaching e Gerenciamento de

Pessoas-3ª edição campus Ijuí

A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO ESTRATÉGIA NA GESTÃO DE

PESSOAS: UM ESTUDO NA EMPRESA ALFA¹

Maurício Marchesan²

Gustavo Arno Drews³

RESUMO

O presente trabalho de conclusão de Curso de Pós-Graduação Latu Sensu-MBA em Coaching e Gerenciamento de Pessoas, tem como tema a retenção de talentos como estratégia de gestão de pessoas. Seu objetivo é identificar se a empresa Alfa possui e como trabalha a retenção de talentos como estratégia de gestão de pessoas. Para realização do estudo foram feitas pesquisas bibliográficas, em livros, na internet, e a realização de focus group com 9 líderes da empresa Alfa que representam o universo desta categoria e os quais lideram uma população de 340 funcionários. A empresa em estudo é do segmento varejista, no ramo de supermercados sendo que a sua estrutura é setorizada ao qual os líderes fazem parte. O pesquisador direcionou as perguntas pertinentes ao tema, gerando debate entre os líderes, sendo este grupo focal realizado no dia 23 de março de 2019 e teve a duração de 3 horas, e após a decodificação das gravações, foi possível realizar uma análise de conteúdo, com a qual se identificou que a empresa em estudo não possui um programa de retenção de talentos, e segundo os líderes há dificuldade de se manter pessoas qualificadas na empresa pois não há nada escrito, fica difícil manter os funcionários nos dias atuais, pois eles buscam crescimento imediato ou, pelo menos, um plano no qual visualizem suas perspectivas dentro da empresa. Por fim, o estudo proposto revela a realidade da empresa Alfa no que se refere a gestão de talentos, em que fica clara a percepção dos líderes que a empresa não possui retenção de talentos, e os mesmos sentem a necessidade de um programa de retenção de talentos para que isso faça a diferença na relação com seus liderados. É importante que eles saibam qual caminho deve ser seguido para assim alcançarem seus objetivos. Os líderes devem ser exemplo no dia a dia, realizando suas tarefas com excelência e respeitando seus liderados, e a empresa deve fornecer condições para que os lideres possam fazer a diferença na gestão de pessoas.

PALAVRAS-CHAVE: Retenção de talentos; Valorização; Liderança.

¹Trabalho de Conclusão do Curso de Pós-Graduação Latu Sensu – MBA em Coaching e Gerenciamento de Pessoas – 2ª Edição – modalidade presencial na Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ).

²_{Bacharel em Administração, Pós-Graduando do Curso de Pós-Graduação Latu Sensu – MBA em Coaching e}

Gerenciamento de Pessoas – 3ª Edição. mauricio@cotripal.com.br

³_{Administrador e Especialista em Gestão Estratégica pela UNIJUÍ. Mestre em Administração – Área de}

1-INTRODUÇÃO

As relações de trabalho no Brasil passaram por muitas mudanças nos últimos anos, assim como em todo mundo, o que mobilizou os profissionais de recursos humanos a agirem estrategicamente, tendo a responsabilidade de ajudar a empresa a atrair, manter e desenvolver as pessoas para que estejam engajadas com os seus negócios. Um dos indicadores de competitividade, e talvez aquele que mais preocupa os gestores de pessoas, é a sua capacidade de formar e manter o capital intelectual, evitando assim as perdas de talentos.

É essencial discutir e refletir sobre quais os fatores que atraem os profissionais em seu ambiente de trabalho. Percebe-se que a lealdade do funcionário está atrelada a condições diferentes das quais eram valorizadas anteriormente. Estabilidade, benefícios, possibilidade de trabalho numa grande corporação já não atraem tanto os talentos.

O referido estudo foi aplicado na empresa Alfa, uma empresa varejista, onde se percebeu a necessidade e importância de tal estudo para esta empresa, com o objetivo geral de identificar se a mesma possui e como trabalha a retenção de talentos como estratégia de gestão de pessoas. Como objetivo específico busca-se identificar o entendimento dos líderes da empresa Alfa com relação a existência de um programa de retenção de talentos. Foram coletados dados, que possibilitaram um reconhecimento da real situação do ambiente de trabalho da empresa, a fim de sugerir melhorias se necessário.

No referencial teórico apresentam-se conceitos, teorias, com objetivo de desenvolver ideias com base nas referências bibliográficas, construindo subsídios para o aprofundamento do tema em estudo. Nele abordou-se a gestão de pessoas, talentos, mapeamento dos talentos, como identificar os talentos e banco de talentos.

A metodologia tem o objetivo de descreve o tipo de pesquisa realizada no presente estudo. É o meio utilizado pelo pesquisador para conhecer a real situação da empresa sobre o tema proposto. Na metodologia caracteriza-se o tipo de pesquisa, a coleta de dados e a análise e interpretação dos dados.

Os resultados mostram o diagnóstico relativo a retenção de talentos como estratégia de gestão de pessoas da empresa em estudo, bem como a análise do desenvolvimento do grupo de foco aplicado aos líderes. A conclusão apresenta uma visão geral do estudo, buscando identificar a existência e utilização de um programa de retenção de talentos na empresa Alfa e se este programa é utilizado como estratégia na gestão de pessoas, assim como possíveis soluções ou recomendações à empresa em estudo.

2-Referencial teórico

O referencial teórico traz sessões com os seguintes temas: gestão de pessoas, talentos, mapeamento os talentos, como identificar os talentos, banco de talentos, possibilitando assim um entendimento teórico do objeto de estudo, bem como para sanar as dúvidas pertinentes ao assunto.

2.1 Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas ajuda o administrador a desempenhar suas funções, pois ele não realiza seu trabalho sem as pessoas. Em seu cotidiano ele desempenha quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar, e através de sua equipe que se torna possível executar as tarefas e alcançar metas e objetivos.

Segundo Chiavenato (2010, pg.08) a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

O autor (2010, pg.11) relata ainda que as pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas.

Chiavenato (2010, pg.15) divide a atividade de RH em seis processos, que se vê a seguir:

1) Processo de agregar pessoas: Consiste em um modo de atrair e coletar novos colaboradores para a organização, Chiavenato (2010, pg.100) afirma isso dizendo que os processos de agregar pessoas constituem-se em formas que as empresas utilizam para a inclusão de novos funcionários na organização. Esse processo tem como foco dois objetivos, recrutar potenciais candidatos dentre a população e selecionar os candidatos que apresentem maior aptidão para o cargo.

2) Aplicar pessoas: Após serem recrutados e selecionados os novos colaboradores deverão ser integrados à nova rotina que enfrentarão. Esse processo é subdividido em três, a orientação de pessoal que será por meio da qual o novo participante aprenderá a cultura organizacional da empresa, cultura essa que é a representação dos costumes e hábitos de cada organização, passando pelo processo de socialização. A modelagem do trabalho, que descreverá cada cargo e como esses cargos deverão ser executados, assim como as habilidades e competências necessárias, além da avaliação de desempenho que medirá o quanto os seus colaboradores estão evoluindo dentro da empresa.

3) Remunerar pessoas: O terceiro processo é o de remuneração de pessoal, com o estabelecimento das devidas gratificações que os funcionários receberão pelo trabalho prestado. Chiavenato, (2010, pg. 274) defende que, “Os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizações. A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.” Esse processo serve tanto para manter os bons funcionários dentro da organização quanto para atrair a atenção de novos possíveis colaboradores.

4) Desenvolver pessoas: Pode ser considerado um dos mais importantes processos dentro da gestão de pessoas, pois será ele que elevará os níveis dos empregados dentro da organização, para que então esses tragam melhores resultados em suas tarefas cotidianas. Chiavenato (2010,p.274) lembra que as pessoas apresentam uma grande capacidade de aprender e se desenvolver. Para que esse potencial seja alcançado é necessário que a organização invista em treinamento e desenvolvimento de seus integrantes.

5) Manter pessoas: Esse processo está relacionado ao ato de criar e estabelecer um ambiente de trabalho que seja satisfatório para os trabalhadores, sendo que esse ato ampliará a sua produtividade em suas horas de trabalho. A criação de um ambiente seguro e salubre, livre de ruídos e contaminações, cria uma situação de conforto para o trabalhador e evita que o mesmo sofra algum acidente que o impossibilite de continuar o trabalho por um período de tempo, fato este que gerará novos custos à organização. Outro fator de suma importância dentro do setor empresarial é a relação dos empregados, a necessidade da manutenção de um ambiente harmonioso é de fundamental importância para o desempenho organizacional como um todo, os conflitos ocasionados dentro do trabalho geram uma sensação de desconforto entre os empregados, que acaba influenciando nos serviços prestados.

6) Monitorar pessoas: O último processo é o de monitorar pessoas, sendo o responsável por medir e acompanhar os resultados obtidos de cada funcionário, para isso os gestores utilizam o banco de

dados para anotar todas as informações referentes a cada funcionário, Chiavenato (2010, p. 505) menciona que, “O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações”. Esse processo está inteiramente ligado com os demais, pois oferecerá subsídios para a tomada de decisão em Gestão de Pessoas. Todos os processos interagem entre si, ao ponto de favorecer ou prejudicar os outros, dependendo da forma a ser utilizado. Os processos são desenvolvidos de acordo com as exigências do ambiente interno e externo para obterem maior eficiência na operação. As organizações se desenvolvem por meio das pessoas. Lotz E Gramms (2012,p.192) citam que, pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outra organização e no ambiente de negócios em geral.

Gramigna (2007,pg.8) relata a importância das pessoas para as empresas.

Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona; Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa; Pessoas trazem histórias de vida, emoções, saberes, valores, crenças e expectativas; Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo; Pessoas carregam a expectativa de patrocínio desse empreendimento, no qual cada parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorável, do tipo ganha-ganha; Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações quanto encontram ambiente para tal; Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e as valorizam. (GRAMIGNA, 2007, p. 8)

Chiavenato (2010,pg.51), complementa defendendo a importância de se investir em pessoas, mesmo correndo o risco de perdê-las futuramente.

Bens humanos, portanto, nos apresentam um paradoxo. Como as pessoas constituem a sua principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus talentos. Quanto mais ela fizer isso, mais enriquecerá seus passaportes e aumentará a mobilidade potencial das pessoas. Não há como escapar do paradoxo, pois não se pode dar ao luxo de deixar de investir nesses bens móveis. Já se pode perceber a transformação nas culturas de nossas empresas. Atualmente, a organização não pode exigir lealdade de seu próprio pessoal. Pelo contrário, ela precisa conquistar essa lealdade, pois não há razão lógica ou econômica para que esses bens não passem para um lugar melhor, se o encontrarem. (CHIAVENATO, 2010, p. 51)

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Segundo Chiavenato (2010, p. 52), “Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos”. A seguir os quatro aspectos que o autor considera envolvidos pelo talento:

A) Conhecimento: É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente e o conhecimento é a moeda mais valiosa do século XXI.

B) Habilidade: É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar; em outras palavras habilidade é a transformação do conhecimento em resultado.

C) Julgamento:é o saber analisar a situação e o contexto. Significa obter dados e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar com equilíbrio e definir prioridades.

D) Atitude: É o saber fazer acontecer. A atitude empreendedora permite alcançar e superar metas, assumir riscos, agir como agente de mudança, agregar valor, obter excelência e focar resultados. É o que leva a pessoa alcançar autorrealização de seu potencial.

Segundo Dutra (2008, pg.71), o mercado de trabalho é constituído por relações complexas entre pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizações que oferecem oportunidades de trabalho. Essas relações são dinâmicas em si, já que as partes têm as suas necessidades e expectativas alteradas pela relação estabelecida e são influenciadas pela dinâmica do contexto em que se inserem, como mudanças tecnológicas, globalização e transformações econômicas, sócias, culturais e demográficas.

Dutra (2008, pg.71), cita algumas premissas para esta definição:

 As organizações estão tornando-se cada vez mais complexas, tanto em termos tecnológicos, quanto em termos de relações organizacionais;

 As pessoas estão cada vez mais capacitadas e, portanto, cada vez mais aptas a lidar com níveis crescentes de complexidade;

 As relações de trabalho vem assumindo diferentes formas além da tradicional, com vínculo empregatício e dominação política e econômica da organização sobre as pessoas. As novas relações desenham-se baseadas na ideia de agregação mútua de valor.

A complexidade tecnológica e de relações numa empresa, gerará aumento de padrão à exigência em relação às pessoas. Tal exigência abrangerá além da capacitação ou formação das pessoas, pois terá foco na capacidade de resposta às necessidades da organização. Sendo assim, o investimento efetuado pela sociedade será em menor proporção no conhecimento e na habilidade e terá força na competência, ou na capacidade das pessoas de articular conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que se inserem.

2.2 Talento

Lotz E Gramms citam o Dicionário Houaiss (Houaiss; Villar; Franco, 2001,p.2.661 apud Lotz e Gramms, 2012, p.147) para afirmar que: talento é a aptidão natural ou habilidade, inteligência, engenho, força física, pulso e vigor.

Talento é a capacidade de pensar direito, a habilidade de transformar de modo correto o pensamento em ação, de saber fazer bem algo, de identificar soluções, o que funciona (BERNARDI,2003).

Lotz E Gramms (2012,p.150), afirmam que, um profissional talentoso é aquele comprometido com a empresa, mas que vai além do compromisso, ele comunga dos mesmos valores, está sempre disposto a aprender, investe em sua formação e está sempre estudando e se atualizando, além de ser ousado e criativo. Além disso, esse indivíduo gosta de desafios, de inovações, lida bem com a complexidade e demanda feedback constante. Entretanto, isso não leva a nada, se não resultar em eficiência e eficácia, ou seja, deve estar ligado a resultado.

As empresas não prosperam somente com seu nome. O bom desempenho e os resultados são colhidos quando há uma boa gestão de pessoas e de processos, fazendo com que a rotina dos funcionários seja produtiva e resulte em resultado satisfatório. Empresas de sucesso sabem que ter um time de funcionários treinados, qualificados faz toda a diferença para atingir seus objetivos, e por isso dão tanta importância a gestão de talentos. Portanto é fundamental dar atenção às habilidades e pontos a desenvolver de seus funcionários, criando programas de otimização e gerando um bom ambiente corporativo, no qual as pessoas sintam-se estimuladas a se comprometer com seu melhor.

Além da valorização, a gestão de talentos é um procedimento estrategicamente inteligente. De acordo com estudo feito pela Deloitte (empresa de serviços de auditoria, assessoria, consultoria), 85% das empresas consultadas consideram aquisição e administração de talentos como uma das ações mais importantes.

Esses números demonstram que a atração e retenção de talentos não são apenas atitudes com foco no fator humano, mas que possuem grandes desdobramentos no futuro empresarial, principalmente ao se analisar um outro estudo da Deloitte que aponta algo interessante: 77% das empresas consultadas estão sofrendo com um gap de liderança.

Quando se fala de bons resultados e pessoas, é quase impossível não falar de talentos. Os talentos representam aquelas habilidades e competências de um funcionário que fazem a diferença. A expressão talento também é utilizada para funcionários que potencialmente tem uma carreira promissora, afinal, eles se adéquam à cultura da empresa e desempenham suas funções de forma bastante satisfatória.

Nessa busca por talentos, Chiavenato (2010, p. 52) cita que: Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um

tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter talento a pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize. Os talentos são considerados moedas valiosas, portanto, é necessário atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar o capital humano, sendo esse um desafio não somente do RH mas de toda organização e principalmente do gestor.

2.3 Mapeamento dos talentos

Mapeamento de perfil ou de talento é um processo formal de alinhamento do funcionário atual com um suposto padrão ideal para atingir as estratégias e metas de seu negócio. Seu objetivo é identificar os funcionários em diversos níveis, considerados talentos/potenciais para assumir posições de liderança.

Segundo Lotz E Gramms (2012,p.149), as competências utilizadas no mapeamento de talentos são:

A) Capacidade empreendedora: Verificar se o funcionário identifica novas oportunidades de ação, propõe e implementa soluções aos problemas e às necessidades que se apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada;

B) Capacidade de trabalhar sob pressão: Avaliar a capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante de problemas identificados, considerando suas prováveis consequências.

C) Comunicação: Medir a capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência, utilizando o feedback de forma assertiva e positiva, para facilitar a interação entre partes;

D) Cultura da qualidade: Observar a postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e para a superação das expectativas dos clientes internos e externos;

E) Criatividade: Analisar a capacidade de elaborar soluções inovadoras, viáveis e vantajosas para as situações apresentadas;

F) Dinamismo e iniciativa: Avaliar a capacidade para atuar de forma proativa e arrojada diante das situações;

G) Flexibilidade: Verificar a habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e a capacidade de rever a postura diante dos argumentos convincentes;

H) Liderança: Perceber a capacidade para catalisar esforços grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe;

I)Motivação – energia para o trabalho: Observar a demonstração de interesse pelas atividades a serem executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade e de aceitação, e tônus muscular, que indica energia para os trabalhos;

J) Negociação: Medir a capacidade de expressar-se e de ouvir, buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos, e de observar o sistema de trocas que envolve o contexto;

K) Planejamento: Verificar a capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio de estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenhos válidos;

L) Organização: Avaliar a capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, para facilitar a execução;

M) Tomada de decisão: Avaliar a capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante dos problemas identificados, considerando limites e riscos;

N) Relacionamento interpessoal: Observar a habilidade de interagir comas pessoas de forma empática, inclusive diante das situações conflitantes, demonstrando atitudes positivas e comportamento maduro que evite o combate;

O) Visão sistêmica: Medir a capacidade para perceber a integração e a interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.

2.4 Como identificar os talentos

O bem mais precioso de uma organização é o seu capital humano, pois sem ele é impossível alcançar os resultados e o crescimento desejados. Portanto, saber como identificar talentos na sua equipe é uma característica muito importante para valorizar e desenvolver cada vez mais profissionais.

Guimarães (2018) cita que, uma das principais vantagens em reconhecer talentos em sua equipe é que isso permite uma maior retenção de funcionários. E isso tem se mostrado muito mais econômico do que a contratação e o treinamento de novas pessoas a todo momento. Isso porque algumas empresas acabam desperdiçando talentos e formando profissionais para seus concorrentes, já que seus funcionários ficam desmotivados e insatisfeitos com a liderança. Para o autor (2018), identificar talentos, antes de mais nada, é preciso saber de que tipo de profissionais a sua organização precisa e quais são as competências e habilidades que farão alguém se destacar, vejamos a seguir alguns passos que irão te ajudar nesse processo:

 Ofereça um ambiente de trabalho saudável: Para que seus colaboradores se sintam à vontade e tenham a oportunidade de mostrar suas competências e habilidades, um ambiente de trabalho saudável é indispensável. Para garantir isso, tenha uma cultura organizacional bem definida, promova a integração entre a equipe, respeite a diversidade e as particularidades de cada um e seja justo com relação a horários e responsabilidades. Seja transparente com seus funcionários: Ter um canal de diálogo aberto com a sua equipe é muito importante. Assim, eles terão a liberdade de dar a sua opinião e, até mesmo, dizer o tipo de tarefa de que mais gostam ou com as quais não possuem muita afinidade. Dessa forma, identifica-se as potencialidades e fraquezas em seus membros. Além disso, um relacionamento transparente e respeitoso evita diversos mal entendidos que acabam com o clima em qualquer gestão.  Analise o trabalho individual dos funcionários: Mesmo nas operações em equipe, é

necessário avaliar a participação e o trabalho de cada um dos funcionários. Esse cuidado serve tanto para reconhecê-los quanto para verificar em que tipo de tarefa eles mais se destacam, como eles costumam trabalhar, quais são os mais organizados e os que possuem mais facilidade em se colocar como líder, etc. Estar sempre atento e acompanhar o trabalho de cada um de seus funcionários. Delegar desafios aos membros de sua equipe: Nem sempre o trabalho designado aos seus membros permite que eles mostrem toda a sua competência e criatividade. É por isso que eles precisam ser desafiados de vez em quando. Incentive-os a criar projetos, novas soluções para seus clientes e a buscar sempre ir além. Isso mostra que você confia e reconhece o trabalho deles.

 Oferecer um plano de carreira bem estruturado: Estruturar um plano de carreira que realmente seja colocado em prática é uma boa estratégia para a sua empresa identificar e reter seus talentos. Quando o funcionário enxerga uma oportunidade de crescimento, ele se empenha mais em suas tarefas e mostra todo o seu potencial. Converse com cada um de seus profissionais, saiba quais são suas formações e seus interesses. Construam juntos um plano de carreira para eles dentro da organização e se encarregue de ajudá-los a chegar lá.

Atualmente é comum as empresas utilizarem programas de trainee para recrutar pessoas que possuem perfil de talento. Outra prática fundamental são as avaliações de desempenho, realizadas preferencialmente com periodicidade semestral e utilizadas para mapear os profissionais de alto desempenho. A avaliação deve permitir a identificação dos pontos fortes, pontos a melhorar ou oportunidades de melhoria, bem como as posições futuras que o funcionário pode ocupar, variáveis estas que devem ser avaliadas para se fornecer feedback estruturado ao profissional. Nessa avaliação devem ser levados em considerações informações como histórico profissional, seu

desempenho e seu potencial de crescimento, criando assim um banco de informações. A partir daí, estrutura-se um plano de desenvolvimento individual para ocupação de possíveis vagas dentro da organização.

2.5 Banco de talentos

Conhecer a empresa, sua cultura e principalmente conhecer a força de trabalho, é ponto inicial para a gestão de talentos. Isso significa identificar os pontos de excelência e as oportunidades de desenvolvimento, bem como melhorias das competências profissionais. A competitividade dos negócios, forçam as empresas a maximizar sua força produtiva, buscando melhores resultados por meio de desempenho das equipes. Por vezes, essa mesma força de mercado leva a organização para continuar a sobreviver, a operar com mão de obra muito aquém do necessário para produzir os resultados desejados. Gramigna (2007, p.98) relata que: “os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto e a marca não são mais fatores de decisão do cliente, estão ganhando preferência do consumidor as organizações cujos profissionais demonstram preparo para exercer sua função de forma diferenciada’.

O banco de talentos serve como base para identificar talentos, oferecer informação acerca de quais talentos desenvolver e como desenvolver, apoiar as decisões gerenciais, sem contar o efeito sobre a motivação do funcionário, que tem sua capacidade produtiva aprimorada, o que aumenta o seu nível de satisfação. Ainda é utilizado para promover treinamentos e desenvolvimento de pessoas, aproveitando as competências de cada indivíduo e formando equipes multidisciplinares, escolha justa e baseada em critérios objetivos para processo sucessório, alternância de funções para desenvolvimento de novas competências, criar indicadores de desempenho elaborando perfis que permitam investir em novos profissionais.

Gramigna (2007,p.99) afirma que além de servir de orientação nas decisões, o banco de talentos pode ser consultado para: detectar os talentos humanos existentes para preencher vagas internas; criar horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de desenvolvimento das pessoas, promovendo maior qualidade e produtividade; adotar medidas que favoreçam a motivação; remanejar funcionários de diversos setores que não estão ajustados ao cargo que ocupam ou à função que exercem; ajustar o funcionário de acordo com sua predisposição natural para o desempenho das missões para as quais revela vocação; acomodar as pessoas nas unidades, segundo a relação necessidade/competências; realocar funcionários em setores, funções e projetos os quais possam aplicar seus conhecimentos e habilidades; ampliar o espaço de autonomia das pessoas, bem como sua responsabilidade e participação no processo decisório organizacional.

A autora (2007,p.99) afirma ainda que o banco de talentos oferece uma gestão mais dinâmica e participativa, trazendo inúmeras vantagens tais como:

 Instrumentalizar a empresa para identificação, absorvição e aproveitamento máximo das potencialidades dos funcionários. Para tanto, é necessário manter uma base de dados informatizada que permita consultas rápidas e objetivas;

 Aperfeiçoamento do funcionário na função, com consequente aumento da produtividade;  Prospecção dos funcionários na carreira e próximas opções profissionais;

 Elevação do moral e da satisfação de pessoas e grupos, adequando-se as novas funções e novas missões aos potenciais dos seres humanos;

 Ampliação do domínio das competências;  Maior rendimento e produtividade;  Melhoria do potencial humano;  Maior integração das funções.

O banco de talentos deve estar de fácil acesso aos gestores, ser organizado por sistema informatizado, servindo de apoio em consulta ou ferramenta que deverá ser alimentada pelos gestores das áreas bem como gestor de recursos humanos, com informações, avaliações de desempenho, registros de treinamentos e desenvolvimento e deverá ser mantido sempre atualizado, para assim ser eficiente no seu propósito.

Segundo Lotz E Gramms (2012,p.169), investir em treinamento e desenvolvimento é investir nos talentos que constituem a capacidade produtiva da organização. Marras (2000,p.145), reforça que: “treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

Tachizawa (2006,p.219) revela que o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo contínuo visando a mantê-las permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizada na preparação das tarefas. Por isso, as organizações passaram a considerá-lo indispensável `a obtenção da qualidade total. Defende ainda que: investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas organizações significa investir na qualidade dos produtos e serviços e, consequentemente, atender melhor o cliente e ampliar as vendas.

3 METODOLOGIA

A metodologia é o meio utilizado pelo pesquisador para conhecer a situação da empresa sobre o tema proposto e assim fundamentar suas decisões na realização do trabalho científico. A pesquisa é um procedimento científico constituído para conhecer a realidade, descobrindo verdades parciais. São caracterizados os tipos de pesquisa a ser realizada, a coleta de dados, bem como, a análise e interpretação destes.

O presente estudo qualifica a pesquisa segundo Vergara (2005, p.46), em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Referente aos fins, o presente trabalho é de caráter exploratório e descritivo. É exploratório, pois se busca conhecimento e informações do ambiente a ser estudado. É descritivo porque demonstra características de determinada população que serve para estudo e identificação da percepção dos líderes quanto ao entendimento do tema retenção de talentos, e estas características conferem com o que pensa GIL (2001,p.41). Quanto aos meios, o trabalho é considerado como uma pesquisa bibliográfica, e uma pesquisa participante. Foi realizado um grupo focal diretamente com as pessoas envolvidas, a partir dos dados coletados foi realizada uma análise qualitativa, buscando aprofundamento dos fatos. O grupo focal é uma técnica metodológica, com método de associação livre, onde uma situação ou tema é apresentado e o moderador pede para os entrevistados falarem o que pensam. Mesmo que alguns membros do grupo ainda não tenham uma opinião formada, a partir da expressão de outros participantes eles podem fazer associações, concordar com o que já foi dito ou mostrar opiniões divergentes. Bibliográfica, pois utilizou material acessível ao público em geral, sendo através de livros, revistas, internet ou outro tipo de pesquisa. Estudo de caso, pois há interação entre fatores e eventos para busca de resultados.

Sua abordagem é qualitativa. Qualitativa, pois foram interpretados os dados coletados objetivando o esclarecimento das informações.

O presente artigo foi realizado na empresa Alfa, localizada em uma cidade do Estado do Rio Grande Do Sul. A coleta de dados foi através de um grupo focal, desenvolvido com 9 líderes de um estabelecimento da empresa em estudo, sendo que os líderes foram identificados por números de 1 a 9. O referido debate foi realizada no mês de abril de 2019, com duração de 3 horas, com perguntas direcionadas ao tema proposto em estudo e estruturadas com base nos fatores considerados essenciais para identificar e analisar a situação da empresa. Foram feitas as seguintes perguntas: existe um programa de retenção de talentos na empresa; se existe, como você vê tal programa; de que forma na sua visão deveria ser trabalhada a retenção de talentos; é importante a gestão de talentos, o que pode ser considerado talentos importantes para a empresa; como reter

esses talentos; quais as vantagens de se ter gestão de talentos e as desvantagens de quem não tem esse programa, qual a importância do ambiente organizacional na gestão de talentos.

Através do grupo focal coletou-se os dados para a presente pesquisa, as informações se deram pela forma de discussão com base em perguntas direcionadas ao tema aos 9 líderes da empresa Alfa, sendo a discussão gravada e posteriormente reproduzida em busca de dados, o qual o tratamento dos mesmos se deu pela análise da gravação, possibilitando uma avaliação mais profunda, permitindo o pesquisador melhores condições de identificar a existência ou não de programa de retenção de talento na empresa. Além disso, o debate do grupo permitiu ao entrevistador observar a interação entre os participantes, que podem manifestar uma opinião coletiva ou se dividir em subgrupos com ideias opostas, possibilitando uma análise mais profunda e melhores condições de interpretação do pesquisador.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

O presente estudo realizou-se na empresa Alfa, sendo esta do segmento varejista, ramo de supermercado, sendo esta estruturada nos seguintes setores: setor de loja, onde encontramos mais de 15.000 itens de produtos alimentícios, higiene e limpeza, bazar e brinquedos, um setor de loja de confecções e calçados, padaria e confeitaria com produção própria, restaurante, fruteira, açougue, depósito e frente de caixas. A empresa Alfa possui atualmente 340 funcionários distribuídos nos setores citados e 9 líderes, um em cada setor bem como um gerente de loja e um diretor de varejo.

De acordo com a resposta unânime dos participantes do focus group, na visão deles, a empresa em estudo não possui nenhum programa de retenção de talentos. Foi comentado pelo líder 2 que, os funcionários que permanecem por mais tempo na empresa, e hoje alguns tem função de liderança, foram aprendendo e desenvolvendo com outras pessoas, seguindo os passos de colegas com mais tempo de casa e espelhando-se neles para buscar o crescimento profissional. O líder 5 coloca da seguinte maneira: “os talentos que ficam é porque a gente aposta um pouco mais neles, puxa para teu lado, vai adquirindo conhecimentos na área, fazendo as atividades junto contigo e também pagando um pouco a mais, mantendo ele ao teu lado e vai evoluindo e formando um talento”. O líder 3 complementa: “o desenvolvimento de talentos vai de cada setor, ou líder, pois não há nada escrito, vai do líder ensinar, motivar e o funcionário estar disposto a buscar o seu desenvolvimento”.

Quando perguntado qual a melhor forma de ser trabalhado a retenção de talentos, foi citado pelo líder 6, a necessidade de informar a todos as políticas de recursos humanos da empresa. Em meio a conversa o líder 8 comenta: “o ideal é ter um projeto de valorização ou desenvolvimento

de cargos escrito, um planejamento, você entra nessa função e tem probabilidade de crescimento deixando claro para o funcionário o caminho a ser percorrido”.Quando o funcionário enxerga uma oportunidade de crescimento, ele se empenha mais em suas tarefas e mostra todo o seu potencial. Chiavenato (2010) cita que, como as pessoas constituem a sua principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus talentos. O líder 2 reforça que o exemplo dos mais velhos ainda é a forma utilizada como ferramenta de projeção aos que buscam crescimento profissional, foi identificado também que os que alçaram voos maiores tiveram objetivos atingidos por méritos próprios. Foi sugerido pelo líder 7, trabalhar melhor o currículo interno, pois na visão dele pode ser melhor explorado e assim valorizar muitos talentos. Deve ser utilizado com transparência pois já carrega todo o histórico do funcionário na empresa, que agilizando e facilitando o processo tornando-o eficiente e seguro e com bons resultados.

É importante a gestão de talentos para criar um caminho, dar um norte para funcionário, seguindo os requisitos necessários, selecionados por merecimento e não por indicação de alguém. Segundo Chiavenato (2010, p. 52) “Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos”. Um processo claro, bem definido direcionará as pessoas em busca de crescimento, engajando com projeto da empresa e trazendo resultados pessoais e profissionais. Alguns líderes comentaram também que: talentos se perdem por não ter claro o processo de crescimento na empresa, apenas seguindo o exemplo dos líderes talvez se torne algo pouco atrativo para esta nova geração.

Segundo o grupo de estudo, na sua maioria, tem o mesmo entendimento quanto a talento, sendo que para eles talento é uma pessoa que se destaca perante a equipe, que possui conhecimento, comprometimento, atitude, força de vontade, habilidades, e certamente a empresa possui vários talentos que precisam ser acompanhados, treinados e que buscam desenvolvimento. Lotz E Gramms (2012,p.150), afirmam que, um profissional talentoso é aquele comprometido com a empresa, mas que vai além do compromisso, ele comunga dos mesmos valores, está sempre disposto a prender, investe em sua formação e está sempre estudando e se atualizando, além de ser ousado e criativo.

Uma forma de reter segundo colocaram é mostrar o que a empresa tem de positivo a oferecer, tais como: salário em dia, estabilidade, ambiente saudável, empresa sólida e reconhecida a nível estadual, disse o líder 5. O líder 8 reforça como ponto forte a estabilidade oferecida tendo em vista que, não é do perfil da empresa, realizar desligamentos em massa. O líder 9 explana da seguinte forma:“se o funcionário trabalhar certinho não precisa se preocupar, pois não será demitido por algo que pode ser corrigido”. Relata o líder 1 que esta “estabilidade” é adquirida por aqueles que tem o compromisso, empenho e dedicação. Foi frisado pelo líder 4 que a questão financeira

também ajuda reter, pois na região há uma concorrência acirrada de mão de obra com a indústria, o que dificulta manutenção do quadro funcional adequado. Outro líder o de número 5, cita que talento também nasce com a pessoa.

Quando perguntado referindo-se a treinamentos como diferencial de retenção, não foi reconhecido pela maioria a falta de treinamento como algo essencial. Foi citado pelo líder 2 e reforçado pelos líderes 6 e 5, que atualmente existem muitos cursos online, de curta duração e que será um diferencial para o líder buscar e poder auxiliar o funcionário de seu setor, fornecendo informações e motivando ele em busca de conhecimento para seu próprio desenvolvimento. Além disso, frequentemente a empresa realiza treinamentos tanto na área técnica como também alguns cursos de desenvolvimento pessoal, explica o líder 3. Tachizawa (2006,p.219) revela que o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo contínuo visando a mantê-las permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizada na preparação das tarefas.

Ao indagar os participantes sobre as vantagens de se ter um plano de retenção de talentos, foram unânimes em citar algumas vantagens desse processo, tais como: fica claro para o funcionário qual o caminho a seguir, diminui o turnover, gera maior comprometimento, auxilia na cobrança, expectativa de crescimento, funcionário sente-se parte da empresa, gera mais colaboração e traz melhores resultados para empresa. As desvantagens em não ter um planejamento com talentos, os mesmos relatam assim: perda de bons funcionários para o mercado de trabalho, baixa produtividade, desânimo, acomodação, maior custo para empresa, turnover alto.

Os relatos em sua maioria fazem menção ao ambiente de trabalho como sendo fundamental para o desenvolvimento do funcionário, pois onde o ambiente organizacional é agradável, o funcionário se sente acolhido, sente-se bem em fazer parte da empresa, e identifica-se os objetivos da mesma. Este ambiente saudável, segundo os participantes, nasce da ação dos lideres dentro de cada setor, com base em seus comportamentos e atitudes, pelo exemplo, pela postura, realizando feedback, treinando seus liderados e sendo apoio para eles no desempenho de suas tarefas. O líder também deve se preparar, buscando informação, atualizando-se, e este entendimento foi compreendido pelos lideres participantes do focus group, como forma consciente de fazer a diferença nos setores, na empresa e no dia a dia dos funcionários.

Ainda relata o líder 2 que liderança deve ser exercida pelo exemplo, e reforça que talento, além de ser raro deve ser acompanhado, treinado, cobrado, sempre com cautela, com senso de justiça, coerência nas afirmações, buscando soluções aos problemas para auxiliar as pessoas. Outro ponto comentado pelo líder 1, que serve tanto para os lideres e seus liderados é a questão da

humildade, admitir os erros e buscar trabalhar em conjunto para crescimento da empresa e das pessoas.

Portanto, após a coleta de informações, análise dos dados, percebe-se que os participantes do debate, buscam desenvolver as pessoas com intuito de ter na empresa funcionários capacitados e motivados em condições de executarem um excelente trabalho. Chiavenato (2010) lembra que as pessoas apresentam uma grande capacidade de aprender e se desenvolver. Para que esse potencial seja alcançado é necessário que a organização invista em treinamento e desenvolvimento de seus integrantes. Apesar de não existir um programa propriamente dito de retenção, os treinamentos desenvolvidos na empresa ajudam a manter as pessoas qualificadas.

O papel do líder é justamente fazer com que as pessoas trabalhem em prol da empresa e deles mesmos. Nesse contexto, apontam percepções unânimes em relação ao currículo interno, ou seja, a forma que é trabalhado, e as melhorias que poderão ser efetuadas para que esta ferramenta seja utilizada na íntegra e com resultados ainda melhores. Chiavenato (2010, p. 52) cita que: Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações.

Muito se comentou e reforço em minha análise, fazendo a referência a um programa de retenção de talentos, que esteja escrito, para que seu propósito seja gerar direcionamento para empresa e para as pessoas que nela trabalham. Gramigna (2007, p.98) relata que: “os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto e a marca não são mais fatores de decisão do cliente, estão ganhando preferência do consumidor as organizações cujos profissionais demonstram preparo para exercer sua função de forma diferenciada’. Esse plano criará um novo ciclo, com ações a atitudes que estimulem as pessoas para buscarem o desenvolvimento, sabendo qual caminho a ser percorrido, e o tempo necessário deste percurso. Observando a estrutura da empresa, sabe-se que existe um plano de cargos e salários, e que por ser recente deverá ser trabalhado a partir deste ano, servindo de apoio para realizar este direcionamento que os líderes tanto esperam. As mudanças ocorrem e serão realizadas ao seu tempo, a questão cultural aos poucos está sendo moldada, com seriedade, ética, segurança, para que a empresa acompanhe a globalização se modernize, oportunizando e apostando nas pessoas que são seu bem mais precioso.

5 Conclusão

O presente artigo teve o propósito de identificar a percepção de alguns líderes, em relação ao tema, avaliando seu ambiente interno e assim refletir se a empresa Alfa dispõe de uma gestão de retenção de talentos. O estudo proposto atinge seu objetivo, pois através dos relatos dos lideres percebe-se claramente a forma como é conduzida a gestão de talentos na empresa. Fica

destacada a forma que é utilizada, pois não há nada até o momento, ou, pelo menos, no conhecimento dos lideres, que define como deve ser tratada a retenção de talentos.

Analisando o estudo, o grupo focal foi importante para que o estudo fosse realizado, trouxe subsídios importantes para o contexto, o qual percebe-se a relação de comprometimento dos líderes da empresa Alfa com seus liderados. Através do grupo focal, a percepção dos lideres evidenciou que a empresa não possui tal gestão, atingindo assim um dos pontos necessários para o entendimento do estudo. Também identificou-se que houve interação dos participantes e que o tema não fugiu do foco, assim o pesquisador conseguiu absorver muitas informações sem que o debate fosse tomado por assuntos de outra natureza. Nos próximos estudos com grupo focal, o número de questões, bem como eu tempo disponível para tal, deverá ser maior, oportunizando uma geração de novas informações e aprendizados.

As rápidas mudanças de ambientes e o crescente aumento de competitividade a que as empresas devem se adequar, passaram a obrigar os gestores a encarar as pessoas não somente como recurso humano e sim como a mais valiosa fonte para obter a vantagem competitiva. O modelo competitivo de gestão de pessoas prevê o desenvolvimento das competências humanas necessárias para que as competências da empresa se viabilizem. Tal necessidade gerou o desenvolvimento de novas ferramentas, a qual o coaching vem recebendo destaque nas organizações.

Considerando os dados analisados e o debate envolvendo o tema, constata-se que, mesmo não existindo um programa propriamente dito fazendo referência a gestão de talentos, fica evidente os aspectos culturais da organização como fonte de inspiração aos seus funcionários. Tal afirmação não pode gerar oposição ao referencial teórico apresentado e sim somar-se ao estudado e sua aplicação prática na empresa.

Sugere-se a partir do estudo, como melhorias, a utilização de ferramentas de coaching para os líderes que participaram do debate, para que os mesmos consigam agir nos setores e assim promoverem mudanças dos seus comportamentos e nos das pessoas, trazendo resultados positivos para empresa, mesmo não tendo um programa de gestão de talentos propriamente dito. Sugere-se ainda que seja pensada a implantação de banco de talentos, que serve como base para identificar, desenvolver, promover talentos na organização. Também auxilia na tomada de decisão para escolha de treinamentos e desenvolvimentos das pessoas.

Para estudos futuros, sugere-se uma pesquisa de clima organizacional para identificar dentre o quadro de funcionários quais são seus anseios com relação ás políticas de recursos humanos da empresa e sua forma de trabalho.

Além de identificarem, atraírem, treinarem e desenvolverem talentos, as empresas precisam buscar formas de não deixarem que esses grandes profissionais sejam levados pelo mercado de trabalho, ou seja, minimizar o desligamento desses funcionários da empresa, tendo em vista que essas pessoas têm um potencial, e foram investidos recursos no seu processo de capacitação.

Contudo, é preciso construir um caminho, dar direcionamento as pessoas para que se sintam seguras e conscientes de sua missão e da missão da empresa. Os anseios captados no debate revelam a necessidade de instigar os líderes, para que busquem o desenvolvimento e se utilizem de ferramentas para auxiliar na gestão de pessoas.

Referências

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Sites

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