Um estudo sobre a importância do diagnostico das variáveis do Endomarketing de uma indústria de móveis

ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO

MBA EM COACHING E GERENCIAMENTO DE PESSOAS

UM ESTUDO SOBRE A IMPORTANCIA DO DIAGNOSTICO DAS VARIAVEIS DO ENDOMARKETING DE UMA INDÚSTRIA DE MÓVEIS

FRANCINI BAPTISTA

LUCIANO ZAMBERLAN

RESUMO

No atual contexto mercadológico em que as organizações estão inseridas, o capital humano é a chave para se alcançar a excelência nos serviços prestados, tornar-se competitiva e alcançar o sucesso. Para isso é fundamental investir em estratégias e ferramentas que tornem os colaboradores comprometidos, motivados e alinhados com os objetivos da empresa. No presente estudo, foi realizado um diagnóstico das variáveis do Endomarketing, a partir das variáveis do marketing interno; companhia, custo, coordenação e comunicação, por meio de um questionário, aplicado a 18 colaboradores de uma indústria de móveis, para avaliar como as pessoas percebem as ações do endomarketing dentro da empresa, e assim identificar qual a sua importância e as áreas que necessitam de melhorias. Foi identificado que a empresa em estudo não possui um programa de endomarketing formal, e que em todas as variáveis analisadas, necessitam de melhorias, sendo que os atributos relacionados a remuneração receberam os menores índices, bem como os relacionados a treinamentos e a motivação por parte dos coordenadores. Os atributos que ficaram melhor avaliados se referem a imagem da organização perante a sociedade. Isso demonstra, que a organização precisa investir seus esforços primeiramente nestas áreas que estão com maior disparidade, e após repetir o estudo para uma nova análise.

Palavras-chaves: Endomarketing – Capital Humano – Cliente Interno

1 INTRODUÇÃO

A alta complexidade do mercado nos últimos anos, tem exigido das empresas inovação e criatividade para manter-se vivas e competitivas, fazendo com que os seus CEOs busquem não somente novas tecnologias, mas invistam em capital humano. O qual pode ser o diferencial entre uma empresa comum e uma bem sucedida/lucrativa.

Na busca por melhores resultados e com a evidente mudança de perfil dos colaboradores, as empresas tem investido em formas de reter os seus talentos, para evitar rotatividade e assim conseguir comprometimento e motivação.

Para Gronroos (2009) os funcionários devem ser tratados como clientes, é importante que os mesmos possuam um bom relacionamento entre colegas, gestores e superiores, e que se sintam bem dentro da organização

Agradar o cliente interno é tão desafiador quanto fidelizar clientes, para auxiliar nesta tarefa a Gestão de Pessoas dispõe de ferramentas que auxiliam neste processo, as quais possibilitam identificar, solucionar e monitorar o andamento das equipes e as falhas que impedem o crescimento e o desenvolvimento das mesmas.

Uma delas é o Endomarketing, o qual utiliza diferentes técnicas para tornar comum entre os colaboradores as metas, objetivos e resultados obtidos na organização, para assim alinhá-los ao propósito da empresa. (BRUM, 1998).

Para Susin, (2003), é através do Endomarketing que a empresa obtêm maior comprometimento dos funcionários, e Kotler (2000, p. 44) complementa dizendo que o Endomarketing ou Marketing Interno é “a tarefa de contratar, treinar e motivar funcionários”.

Brum (1994), diz que, é a forma como a empresa vende a sua imagem para os funcionários, familiares e amigos, ou seja, são as ferramentas de Marketing para o público interno, são os motivos que fazem com que o funcionário não queira trocar de empresa.

Diante disto, é fundamental que se faça uma análise e um diagnóstico de como está o Endomarketing na empresa, identificando as falhas e os pontos de melhoria, estabelecer estratégias. Para assim encontrar soluções que possam melhorar o processo produtivo e ganhar a confiança e o comprometimento dos colaboradores.

Para a empresa em estudo, que localiza-se no Noroeste do estado do Rio Grande do Sul, e tem como atividade principal a industrialização de móveis em série, conta com um quadro de 22 colaboradores distribuídos entre produção e setor administrativo, esta análise é de suma importância neste momento, pois, após um longo período de existência, a mesma passou por uma transição de sócios e uma reestruturação em seu quadro de direção, consequentemente por uma mudança de cultura organizacional, o que causa um clima de instabilidade e insegurança entre os colaboradores.

Neste sentido, o presente estudo tem como objetivo fazer um diagnóstico, bem como avaliar como as pessoas percebem as ações de endomarketing na empresa, e qual a importância da utilização desta ferramenta na mesma. E após esta análise propor meios de preencher as lacunas encontradas.

O presente artigo está dividido em seis partes, incluindo a introdução, na segunda parte consta o referencial teórico, que contextualiza os principais conceitos e diferentes ideias dos autores sobre o tema em estudo, amparando assim a presente pesquisa; na terceira parte a metodologia utilizada para o desenvolvimento do estudo; em seguida os dados referente a caracterização da amostra pesquisada; a análise dos dados obtidos através da aplicação de questionários; e por último as conclusões e sugestões do presente estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO 1.1 Endomarketing

O termo Endomarketing tem origem no grego “Endo”, que quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”, portanto, marketing para dentro (Bekin, 2004), e foi criado e registrado 1995 pelo brasileiro Saul Bekin, mas o mesmo o utiliza desde a década de 70. Surgiu primeiramente na literatura de Marketing de serviços e após na de gerência de serviços, e tem como principal foco o seu público interno (Gronroos, 1995).

Bekin (1995, p. 34), define o Endomarketing como as ações de marketing voltadas ao seu ao público interno, com o objetivo de promover os valores da organização, na prestação de serviço ao cliente externo. O autor defende que, deve ser estimulado dentro da organização a cultura de servir ao cliente, transferindo esse tratamento primeiramente aos funcionários, para assim estimular o espirito de equipe e cooperação entre os departamentos.

Cerqueira Neto (1994, p.49) conceitua o Endomarketing como sendo “um conjunto de ações e veículos de comunicação integrados para que os funcionários tenham e saibam de sua importância para alcançar o sucesso”.

Já Brum (1998) define o Endomarketing como as ações voltadas à vender a imagem da empresa para os seus colaboradores e familiares, fazendo com que os objetivos e resultados sejam comuns entre todos. E que o seu principal objetivo é fazer com que todos dentro da organização tenham conhecimento do negócio da empresa, as metas, os objetivos e os resultados que se quer obter. As pessoas precisam sentir-se importantes em qualquer nível do processo, seja no topo da pirâmide hierárquica ou no chão de fábrica. Para a autora “um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido”. Desta forma, pode-se afirmar que o endomarketing é uma estratégia de gerenciamento, bastante eficaz em motivar e comprometer os colaboradores, tendo como premissa fazer com que todos os empregados, de todos os níveis entendam o negócio, para somente após repassar ao público externo. Gronroos (1995, p. 279), diz que “a troca interna entre a organização e a equipe de empregados deve funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos”. Ou seja, para poder proporcionar serviços de qualidade ao cliente externo, é preciso possuir uma equipe apta e motivada a atingir os objetivos da organização.

Para Bekin (1995, p.35-36) o objetivo do endomarketing é “fazer com que os funcionários ‘comprem’ a empresa”, fazendo com que os mesmos tenham consciência das estratégias utilizadas e dos planos da empresa com o mercado e para o futuro, estabelecendo assim uma relação do cliente interno para o externo. Para o autor, é necessário fazer uma avaliação de como está a moral da empresa com os colaboradores, identificar quais são as necessidades, os motivos de insatisfação, se há e o que gera conflitos, se a cultura em si está em harmonia com as estratégias da organização, para somente depois de “organizar a casa”, se voltar ao público externo.

Assim, é possível afirmar que o Endomarketing se utiliza das ferramentas de marketing, mas com a sua finalidade voltada ao seu público interno. Para Bekin (1995), o cliente só é conquistado quando recebe um serviço de excelência, e para que isso ocorra os funcionários devem ser vistos e valorizados como clientes, ou seja, o comprometimento dos colaboradores deve preceder ao marketing externo.

1.2 A Importância do Endomarketing na Gestão de Pessoas

Em uma era onde quem detém o conhecimento e a informação são as pessoas, a chave para o sucesso consiste na valorização do capital humano. Para isso, é necessário investir em ferramentas e estratégias capazes de promover comprometimento, valorização, geração e compartilhamento de informações, para assim tornar as equipes precisas, motivadas e aptas a tomar decisões rápidas, consequentemente a prestar o melhor serviço ao cliente.

De acordo com Brum (2005), assim como buscar inovação e tecnologia, deve ser uma processo constante na busca por manter-se competitiva num mercado acirrado, como o atual, os mesmos esforços devem ser destinados a valorização e a satisfação dos colaboradores, pois os recursos humanos representam hoje, um dos principais diferencias estratégicos dentro da organização.

Para Bekin (2004), é imprescindível que as empresas operem de forma que se utilizem de forma eficaz, tanto dos recursos materiais quanto dos humanos, sugerindo o Endomarketing como ferramenta para este processo.

O endomarketing, tem a função de auxiliar a organização na gestão de pessoas, para Brum (1998, p.30), todas as ações voltadas a aproximar funcionário/empresa fazem parte do contexto de endomarketing, e para que ocorra esse envolvimento é necessário que haja canais de

comunicação eficazes, para a autora, “a informação é a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa”.

Cerqueira (2002), afirma que como um dos objetivos do endomarketing é promover valores, tais como, comprometimento, eficiência, cooperação, respeito e qualidade, esta ferramenta pode ser utilizada como uma forma de difundir e facilitar relacionamentos internos, criando uma cultura homogenia de valores.

Neste sentido, Paixão (2004) colabora, manter os colaboradores envolvidos e informados através de programas e dinâmicas de endomarketing, proporciona as pessoas o sentimento de ser parte importante na organização, fazendo-as sentir-se orgulhosas em fazer parte dos resultados.

De acordo com Grönroos (1993), a estratégia do endomarketing envolve dois processos de gerenciamento: o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento de comunicação. O gerenciamento de atitudes é considerado parte predominante, proporcionando uma vantagem competitiva a empresa, pois envolve as atitudes dos funcionários e sua motivação quanto aos processos e serviços. Enquanto o gerenciamento da comunicação envolve a divulgação das informações sobre as rotinas de trabalho, repassadas entre colaboradores e gerência, para que os mesmos possam identificar as necessidades e exigências do cliente. O gerenciamento adequado destes dois processos resulta em comprometimento e motivação, o que reflete diretamente nas atitudes dos colaboradores em relação aos clientes interno e externos.

Para implementar um programa de endomarketing, o primeiro passo é fazer um diagnóstico da real situação da empresa, identificando quais são as prioridades do programa, e os pontos vulneráveis a serem corrigidos. Para ser eficiente deve-se desenvolver um programa adequado a esta realidade, e que o mesmo envolva todos os níveis da pirâmide hierárquica, começando pelo topo até chegar a base. (BEKIN, 1995). O autor sugere que para que haja sucesso no processo de endomarketing, o mesmo deve ser visto como uma estratégia, como parte da cultura organizacional e não como uma campanha momentânea. O mesmo deve ser aprimorado e alimentado continuamente, proporcionando o desenvolvimento das competências e atitudes das equipes de trabalho.

Gronroos (2009, p. 339), o apoio da direção é fundamental para o sucesso do programa, “se a alta administração não entender o papel estratégico do endomarketing, o dinheiro investido em esforços e processos de marketing para os funcionários não compensará”.

1.3 O Composto de Endomarketing

Segundo Kotler (2000, p.37), o Mix de Marketing é um conjunto de ações voltadas a produzir resultados no mercado desejado, são as estratégias utilizadas pelas empresas para conquistar o seu público alvo. Os 4Ps do Mix de Marketing são: produto, preço, promoção e praça.

De acordo Daronco et al (2011), estas dimensões podem ser assim definidas:

 O Produto constitui-se na variedade de produtos, qualidade, design, características, nome de marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias e devoluções.

 O Preço refere-se ao preço de lista, descontos, concessões, prazo e condições de pagamento. O preço é um dos responsáveis pela receita de vendas.

 A Promoção está relacionada à promoção de vendas, publicidade, praça de vendas, relações públicas e marketing direto. A promoção não tem a obrigação de vender, mas sim de informar, divulgar e gerar uma concepção e consciência sobre aquilo que promove.

 A Praça corresponde aos canais de cobertura, variedades, locais, estoque e transporte.

Segundo Inkotte (2000), direcionando este mix para o mercado interno, transforma-se os 4Ps em 4Cs: Companhia, Coordenação, Custo e Comunicação.

O produto é a própria Companhia, empresa, destinada ao cliente interno, com apoio em benefícios, participação nos resultados, avaliação de desempenho, treinamentos, entre outros.

A praça ou produto de distribuição é o ambiente da empresa, de responsabilidade da Coordenação, as pessoas responsáveis pela instituição das ações. As ações de apoio são as pesquisas e gestão do clima, ergonomia dos ambientes, segurança no trabalho.

O preço corresponde ao Custo ou investimentos. Inclui a política de remuneração, investimentos em treinamentos, e também a confecção do material de execução das ações do programa de marketing interno.

A promoção é a Comunicação, que abrange as diversas atividades da disseminação e coleta de informações, com o apoio de campanhas, ferramentas publicitárias e canais, tais como: murais, jornais, informativos, cartazes.

De acordo com Daranco et al (2011), assim como o marketing, o endomarketing também possui o seu mix, que são as ações voltadas ao cliente interno. Conforme apresenta a figura, representando a transmutação do composto de marketing em composto de endomarketing (INKOTTE, 2000)

Figura 1 - Transmutação dos Elementos do Marketing Mix

Fonte: Inkotte, 2000.

Em análise a estes compostos, Inkotte (2000), apresenta a seguinte figura, destacando as características e atributos para cada uma das variáveis.

Figura 2 - Relação de Atributos e Variáveis do Marketing Interno

VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS ATRIBUTOS

COMPANHIA Relação dos colaboradores com a organização

- Plano de carreira - Benefícios indiretos - Ambiente de trabalho - Níveis salariais

CUSTO Forma como são aplicados os

recursos da organização

- Gastos com pessoal

- Gastos com novos produtos - Gastos para obter tecnologia

COMUNICAÇÃO Repasse das informações dentro da organização

- Informativos

- Discursos da direção

- Comunicação escrita formal - Comunicação informal COORDENAÇÃO Forma de relacionamento

entre as chefias e subordinados. - Planos de incentivos - Hierarquia - Programas de promoções Fonte: Inkotte, (2000).

Segundo Daronco et al (2011), a primeira dimensão é a companhia, que se refere a relação dos colaboradores com a empresa. Os atributos estão relacionados ao plano de carreira, aos benefícios, ao ambiente de trabalho e os níveis salariais.

A segunda dimensão é o custo, que se refere a forma como a organização aplica os seus recursos financeiros. Os atributos estão relacionados à aplicação com pessoal, divulgação, criação de novos produtos e desenvolvimento tecnológico.

A terceira dimensão é a comunicação, e está relacionada a forma como são repassadas as informações entre a empresa e os colaboradores. Os atributos podem ser os jornais internos, discursos da direção, memorandos e uso de “Intranet”.

A quarta dimensão é a coordenação, e diz respeito a forma de relacionamento entre chefia e colaboradores e como é feito o repasse das diretrizes da organização para os colaboradores. Como variáveis podem ser citados os relacionamentos, a hierarquia e as reuniões.

3 METODOLOGIA

Esta pesquisa classifica-se, como natureza aplicada, pois segundo Teixeira et al (2009), é assim classificada quando objetiva gerar informações de aplicação prática na resolução de problemas específicos. As questões da pesquisa resultam de problemas e preocupações das pessoas, e tem como foco a solução destes problemas.

Quanto a abordagem classifica-se como quantitativa, pois permite transformar em números, todos os resultados obtidos, e qualitativa pois está sendo realizada a interpretação dos fenômenos e atribuição dos significados. Quanto aos objetivos é uma pesquisa exploratória e descritiva, Cervo e Bervian (1996), pois registra, analisa e correlaciona os fatos, buscando identificar a frequência com que eles ocorrem nos grupos.

Como procedimento de execução da pesquisa, foi realizado pesquisa bibliográfica, obtendo os principais conceitos sobre o tema em estudo, utilizando livros, e trabalhos científicos realizados anteriormente.

Como instrumento de coleta de dados, foi aplicado um questionário quantitativo, baseado nas quatro variáveis do Endomarketing: Companhia, Coordenação, Custo e Comunicação. O qual proporcionou o cruzamento de dados, importância versus concordância em relação a cada uma das variáveis.

O questionário aplicado possui 40 questões, onde o colaborador atribuiu numa escala de 1 a 7, o grau de importância a cada uma das variáveis, e após nesta mesma escala o grau de concordância.

A análise dos dados se deu a partir das medias obtidas pela matriz de importância versus concordância, convertidas em uma escala percentual, devido as variáveis da escala de avaliação serem apresentadas do extremo mais favorável até o extremo mais desfavorável numa proporção de 0 a 100. Desta forma as análises foram realizadas a partir da matriz importância e desempenho proposta por Slack (1993), o qual proporciona visualizar a partir dos gráficos

apresentados em quais regiões estão distribuídos os atributos do Endomarketing, que ficam classificados entre quatro faixas:

As médias obtidas a partir das escalas de IMPORTÂNCIA e de CONCORDÂNCIA foram convertidas em uma escala percentual, devido as variáveis da escala de avaliação serem apresentadas do extremo mais favorável até o extremo mais desfavorável numa proporção de 0 a 100. Desta forma, as análises foram realizadas a partir da matriz de importância e desempenho de Slack (1993), sendo possível perceber visualmente, a partir dos gráficos apresentados, em quais regiões estão dispersos os atributos do Endomarketing da Universidade, pois ficam classificados entre quatro faixas:

 Região Apropriada: Esta região é limitada em sua margem inferior por um limite mínimo de desempenho. Indica um desempenho adequado, atentando a empresa a não deixar que o desempenho da variável caia abaixo desta região.

 Região a Aprimorar: Qualquer variável que estiver classificada nesta região é candidata a aprimoramento.

 Região de Urgência: Os critérios classificados nesta região estão com desempenho crítico, devido à importância conferida a eles pelos entrevistados.  Região de Excesso: Os critérios classificados nesta região estão com seu

desempenho muito melhor do que o necessário. É sensato verificar se algum recurso utilizado para atingir este desempenho pode ser desviado para uma região mais necessitada.

As respostas foram estruturadas, possibilitando a análise do resultado como um todo.

4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

O presente estudo foi aplicado a 18 colaboradores de uma indústria de móveis, a média de idade dos entrevistados é de 27 anos, sendo o mais jovem com 20 anos e o mais velho com 46 anos, em sua maioria do sexo masculino, o equivalente a 98%.

A escolaridade média é ensino médio completo, o equivalente a 50%, sendo que 12% possuem o ensino fundamental incompleto, 17% ensino fundamental completo, assim como ensino superior completo, e 4% não responderam a questão.

5 ANÁLISE DOS DADOS

A partir da aplicação dos questionários da matriz importância versus concordância, gerou-se os gerou-seguintes gráficos que gerou-serão analisados individualmente a gerou-seguir.

5.1 Companhia

A companhia é a dimensão que se refere à relação dos colaboradores com a empresa, é a forma como ela atende as necessidades dos funcionários. Reúne atributos como: local de trabalho, benefícios, crescimento profissional e estabilid ade no trabalho. Para Bekin (2004) a quatro pontos essenciais para motivar e atender as expectativas dos colaboradores, são eles: reconhecimento pelo seu trabalho; reconhecimento como indivíduos; remuneração adequada e; um plano de carreira.

Conforme mostra a Figura 3, segue o gráfico que analisou a dimensão companhia.

Figura 3 – Dimensão Companhia

Em analise a Figura 3, que faz menção a dimensão Companhia, estão sendo avaliados 13 atributos, que se referem ao local de trabalho, benefícios, realização profissional e estabilidade

no trabalho. Dentre estes identifica-se pelo menos um item em cada um dos pontos em região a aprimorar.

A remuneração em relação a outras empresas possui o maior grau de insatisfação na pesquisa elaborada para esta dimensão, apesar de não ser o item com o maior percentual de importância, na escala importância versus concordância é o que possui menor assertividade. Para Hornton (1993) os salários são o principal fator analisado pelos colaboradores dentro de uma organização. O que torna difícil manter constância em satisfação quanto a este atributo, desafiando a organização buscar outras formas de recompensar o desempenho.

Em relação ao crescimento profissional, é possível observar que o atributo a que se refere, Sentir-se realizado profissionalmente com o trabalho executado, apresenta um dos maiores índices de importância para os entrevistados, e que o mesmo não está sendo atendido pela organização, que pode ser influenciado por diferentes fatores, tais como, falta de incentivo, de informação, não ter conhecimento sobre as metas da empresa, bem como, não ter autonomia no trabalho, atributo este que, possui o quarto percentual mais elevado na pesquisa, mas que em termos de concordância, está a baixo do esperado, contribuindo assim de forma direta para a insatisfação quanto a execução do trabalho.

Em relação a estabilidade, nota-se que há uma preocupação por parte dos colaboradores, devendo ser considerada nesta análise a variável de que a empresa em estudo passou recentemente por uma reestruturação em seu quadro de direção, gerando de forma natural um certo desconforto e uma insegurança quanto a esta transição. Para reverter este quadro de insegurança, Brum (1998), afirma que é necessário ganhar a confiança das pessoas, e lhes mostrar de forma clara quais são os benefícios que surgem com esta mudança para cada um dos indivíduos envolvidos.

Sobre o local de trabalho, instalações e equipamentos, todos os atributos estão com percentuais superiores de concordância, demonstrando a preocupação da empresa em proporcionar um ambiente físico seguro, de qualidade, com equipamento de alta tecnologia. E que a mesma está em constante processo de melhoria.

Os itens que se referem a imagem, e aos serviço prestado aos consumidores, estão entre os índices que alcançaram melhor desempenho na análise. Para Inkotte (2000), a imagem da empresa representa para a sociedade a solidez nos serviços prestados e a sua estabilidade. Mesmo alcançando percentuais baixos de importância, a pesquisa nos mostra o quanto a imagem da empresa está sendo “vendida” de forma correta, o item boa imagem perante o seu público, é o segundo com maior índice de concordância.

Apesar de nenhum dos 13 atributos estar em região de urgência, poucos itens considerados importantes atendem as expectativas dos entrevistados, o que demonstra que há necessidade de melhoria nesta dimensão.

5.2 Custo

A dimensão custo refere-se a forma como são aplicados os recursos dentro da organização. Dos dez atributos analisados nesta dimensão, apenas um item encontra-se em região aprimorada, o que demonstra que os colaborados não estão satisfeitos com a forma que a empresa tem investido os seus recursos, ou que os mesmos não tem conhecimento de onde e como os investimentos estão sendo realizados.

Assim como na dimensão anterior, os atributos que se referem a remuneração, são os itens com menor índice de concordância, tanto que, outras formas de remuneração além do salário, está na região de urgência, com um percentual de apenas 39,7% de concordância para 72,2% de importância.

Figura 4 – Dimensão Custo

Em contrapartida, na região aprimorada, com 75% de importância, e 75% de concordância, está a recompensa conforme os resultados da empresa, o que mostra que há outras formas de remuneração, mas que não há clareza quanto ao parâmetro utilizado para estas remunerações.

Para Brum (2005), a participação no resultados é fator de motivação, pois incentiva a melhoria continua e o desenvolvimento e comprometimento das pessoas com o negócio em um todo.

Outro ponto de melhoria, diz respeito aos treinamentos, todos os atributos que se relacionam à aperfeiçoamento, estão na região a aprimorar. Considerando que é o item com

maior percentual de importância pelos entrevistados é possível perceber o quanto os colaboradores carecem de treinamento, não somente treinamento técnico como de relevância pessoal/comportamental.

Os treinamentos são considerados de extrema importância para a excelência nos serviços prestados ao consumidor final. Bekin (1995, p. 57), afirma que os treinamentos devem ser realizados constantemente, tanto aos que se referem as atividades técnicas, quanto os de âmbito comportamental. Para o autor “a visão do treinamento deve ser sempre estratégica no sentido de ser considerado e tratado como um investimento com retorno garantido em termos de qualidade, excelência e dedicação”.

5.3 Coordenação

A figura 5 refere-se a dimensão coordenação que tem por finalidade avaliar os que exercem cargos de direção e liderança.

O único item na Região a aprimorar diz respeito a motivação, o que nos mostra que a forma como os líderes tem exercido o seu papel possui falhas, deixando brechas para insatisfação em relação ao trabalho, e em consequência desmotivação. Manter as equipes motivadas, além de aumentar a produtividade, abre um canal para os colaboradores expressarem suas ideias, deixando o ambiente criativo.

Para Brum (2005) as necessidade e as motivações mudam conforme a pirâmide hierárquica, enquanto a base da pirâmide busca atender as necessidades de segurança e/ou social, o topo da pirâmide busca estima, auto realização. Ou seja, o bom líder precisa identificar o que motiva cada membro de sua equipe, e assim buscar formas diferentes de motivar cada um. Bekin (1995), colabora, afirmando que a motivação tem como objetivo final comprometer o funcionário para assim integrá-lo a cultura organizacional.

O bom relacionamento entre as pessoas da mesma equipe, foi considerado o atributo de maior importância entre os colaboradores, mas o índice de concordância está muito além do esperado, ficando este no limite da região aprimorada, ou seja, além da motivação existem problemas de integração e relacionamento dentro das equipes.

Brum (2005) afirma que é função do líder criar um ambiente agradável, o qual propicie a integração entre as partes da equipe, para que assim o grupo sinta-se estimulado e disposto, tornando-se criativo e motivado.

Mesmo com este cenário, um ponto positivo que deve ser destacado, é quanto à liberdade de solicitar e oferecer ajuda entre colegas, o mesmo está com o mesmo percentual de concordância e importância. O que demonstra que apesar de ocorrer divergências nas equipes, isto não afeta de todo a execução do processo de trabalho.

Outro ponto positivo, é quanto ao relacionamento subordinados versus superiores, a pesquisa aponta que há um bom relacionamento entre os mesmos, mas que há necessidade melhoria.

O bom relacionamento entre a empresa e a comunidade, é motivo de satisfação para os colaboradores, apesar de não tem um grau de importância tão considerável, não é a primeira dimensão pesquisada que aponta a boa imagem segundo os colaboradores, perante a sociedade. 5.4 Comunicação

A dimensão comunicação refere-se ao fluxo de informações repassadas na organização, Inkotte (2000) diz que, é a forma como a organização se dirige ao seu cliente interno, como demonstra os seu resultados e os seus produtos, e assim cria uma imagem positiva junto aos seus colaboradores.

Dos oito atributos analisados nesta dimensão, apenas três itens encontram-se na região a aprimorar. O item com o menor desempenho na pesquisa, diz respeito ao conhecimento dos benefícios oferecidos, assim como nas demais dimensões analisadas a questão quanto a remuneração novamente é objeto de insatisfação.

Os outros dois itens em região a aprimorar dizem respeito ao conhecimento de campanhas e produtos lançados, e ao fluxo de informações geradas e recebidas. O que nos mostra que não há canais de comunicação entre os envolvidos no processo, ou que o mesmo possui distorções, não chegando de forma correta e/ou clara até aos receptores.

Figura 6 – Dimensão Comunicação

Para Dubrin (2003), quanto maior o número de intermediários no processo de comunicação maior o risco de ocorrer falhas, distorções ou interpretações equivocadas das informações. Desta forma é possível que ao invés de promover motivação e comprometimento ocorra o oposto disto, gerando uma imagem negativa perante o cliente interno.

Para que isto não ocorra, Susin (2003) sugere que haja mecanismos de controle que possam checar se o que foi comunicado pela fonte obteve perfeita compreensão pelos receptores, evitando assim distorções de informações.

Segundo Brum (1998, p.30), “A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa”, ou seja, é preciso que a informação transpassada chegue ao seu destino de forma clara, coerente, verdadeira e precisa. A Autora

afirma ainda, que mesmo existindo os mais diversos benefícios e incentivos, sem que esta informação seja bem trabalhada, não haverá funcionários motivados.

Em relação as informações técnicas, fica evidenciado no gráfico, que as mesma ocorrem sem falhas, as informações sobre as atividades a serem realizadas possuem um percentual de concordância de 86%. Isso demonstra que as falhas não estão ocorrendo do nível imediatamente superior, ou seja, as informações repassadas pelos líderes de setores chegam de forma precisa aos interessados.

É importante que os colaboradores tenham clareza sobre quais são os objetivos e metas que a empresa deseja alcançar, bem como quais são os produtos chaves, sem que esta informação seja clara não há como existir comprometimento. Isso fica evidenciado por Mattos (2001), que afirma que apenas tendo acesso as informações sobre aos objetivos da empresa, através da comunicação, o funcionário poderá se comprometer com ela.

Apesar de possuir atributos na região aprimorada, a pesquisa mostra que a empresa em estudo precisa de melhorias em seus canais de comunicação, devendo ser verificado onde está a falha nas informações repassadas, e se existem informativos e circulares ou de que forma as informações são repassadas aos colaboradores. Para Brum (1998), é importante que a informação seja preparada antes de ser repassada ao colaborador, é preciso utilizar os canais corretos e o tempo certo, para assim, a mesma ser bem recebida pelos funcionários.

6 CONCLUSÕES

O capital humano representa hoje o maior diferencial das organizações, é através dele que a empresa alcança ou não os resultados que almeja, por isso é imprescindível investir e valoriza-lo, não há tecnologia que substitua os bons serviços prestados, nem marketing externo sem primeiro investir no interno.

Neste sentido, o presente estudo tem como seu principal objetivo, o cliente interno, diagnosticar e avaliar a importância e as percepções do endomarketing na organização, pela óptica do cliente interno.

Através da aplicação dos formulários de pesquisa, e da análise dos gráficos gerados, ficou evidente que todas as dimensões analisadas precisam de melhorias, bem como, que a empresa em estudo não possui um sistema de Endomarketing. O que se pode verificar é que alguns dos índices que receberam menor concordância se repetem nas quatro dimensões pesquisadas, representando assim, os atributos que precisam ser resolvidos com maior urgência.

Todos os atributos que se referem a remuneração, nas quatro dimensões, receberam baixa pontuação de concordância. O que revela que a empresa em estudo não possui um plano de remuneração coerente e claro.

Em um primeiro momento, sugere-se que a empresa faça um estudo de mercado, para verificar se as faixas salariais adotadas pela organização estão em conformidade com as praticadas pelo mercado, em resposta ao atributo da dimensão Companhia, Possuir um bom sistema de remuneração em comparação com outras empresas, esta pesquisa pode ser realizada pelo próprio departamento de Recursos Humanos da empresa, ou pela pessoa responsável pela gestão de pessoas, o que não irá gerar um custo adicional a organização, mas trará resultados satisfatórios.

Após as verificações dos salários praticados pelo mercado, implantar um plano de cargos e salários, onde fique claro para todos os colaboradores quais são as faixas de remuneração por cargo e as exigências para cada um. Bem como, de que forma os mesmos são recompensados por seu desempenho, não somente através dos salários, mas também os benefícios oferecidos, etc.

Com um plano de remuneração bem definido e claro, é possível atender aos atributos da dimensão Custo, Claro sistema de remuneração adotado e, outras formas de remuneração

além do salário. Bem como da dimensão Comunicação, Benefícios dos colaboradores são plenamente conhecidos.

Para que isso ocorra, sugere-se um trabalho conjunto entre a administração da organização e a pessoa responsável pela gestão de pessoas e/ou departamento de Recursos Humanos, para assim ser alinhado de forma coerente as exigências/sugestões identificadas e propostas, com os recursos disponíveis da empresa. Sabe-se que com isso, vai ser gerado um passivo a mais, caso seja necessário contratar uma consultoria externa, mas que o mesmo ira se justificar através da melhora no desempenho e diminuição na taxa de rotatividade, reduzindo custos com admissões e demissões.

Outro ponto que precisa ser revisto pela empresa com urgência, é quanto aos treinamentos, não há como ter excelência nos serviços prestados sem possuir incentivo a melhoria continua. Fazer um levantamento dos principais pontos que necessitam de melhoria dentro dos departamentos com os líderes de setores, é de extrema importância. Com isso, é possível identificar as áreas críticas, para que o departamento de RH, ou pessoa responsável, possa identificar e organizar quais os treinamentos estão disponíveis no mercado para suprir esta necessidade. Para reduzir custos, os treinamentos técnicos podem ser realizados com as pessoas chaves dentro de cada setor, e após, estas pessoas repassam os conhecimentos adquiridos fora da empresa, para os demais membros da equipe. Treinamentos não devem ser considerados como custo, mas sim como investimento, pois sem treinamentos não há retorno.

Em relação as lideranças, há queixas dos colaboradores quanto a motivação recebida pelos seus líderes, neste atributo, a situação pode ser revertida através dos treinamentos, neste caso não técnicos, mas comportamental. Os líderes são a ligação direta do topo da pirâmide com a base, é preciso que essa relação esteja em sintonia em ambas as pontas.

Há diversos cursos e treinamentos referente motivação e liderança disponíveis no mercado, trata-se de um investimento para a organização, afinal o capital humano é hoje a melhor forma de se tornar competitiva. Ouvir as reclamações e sugestões dos colaboradores, também colabora para a solução desta disparidade, é preciso poder identificar se as insatisfações acontecem com um determinado líder, de forma isolada, ou se é um problema em toda a organização.

A comunicação interna é um canal de extrema importância, e foi diagnosticado que a empresa não possui canais de comunicação com os colaboradores, na variável Comunicação, identificou-se que os colaboradores não tem acesso a informação sobre novos produtos. Para que ocorra a difusão destas informações sugere-se que seja reativado o mural de avisos, bem como, que a empresa repasse as informações para os funcionários, através de reuniões e apresentações sempre que for lançado um novo produto ou serviço.

Fica como proposta, que seja realizado um novo estudo e um diagnóstico das variáveis do Endomarketing, após a implementação das propostas sugeridas, para que se possa identificar se houve uma melhora no desempenho, e quais as áreas que ainda precisam de melhorias. Bem como, que a empresa invista cada vez mais nas estratégias de gestão de pessoas, como o Endomarketing.

REFERÊNCIAS

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INKOTTE, Alexandre Luiz. Elementos para construção de uma marco teórico. Dissertação apresentada ao curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, da Universidade Federal de Santa Catarina, para obtenção de grau de Mestre em Engenharia de produção, Florianópolis, 2000.

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SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.

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TEIXEIRA, E. B; ZAMBERLAN, L; RASIA, P. C. Pesquisa em Administração. Ijuí: Ed. Unijuí, 2009. (Coleção educação a distância. Série livro-texto)

ANEXOS Anexo A – Questionário Aplicado

ENDOMARKETING

Neste questionário você deverá dar sua opinião acerca do grau de IMPORTÂNCIA que cada uma das variáveis listadas a seguir tem para o Endomarketing. Procure avaliar todos os itens, considerando as 4 dimensões presentes: Companhia (13 itens), Custo (10 itens), Coordenação (9 itens) e Comunicação (8 itens).

É importante explicar, bre vemente, o que significa cada uma dessas dimensões: Companhia – se refere à relação dos colaboradores com a organização;

Custo – se refere à forma como são aplicados os recursos da organização; Comunicação – se refere ao repasse das informações dentro da o rganização;

Coordenação – se refere às pessoas responsáveis pela implementação das ações, bem como aos gestores/líderes.

A partir disso, atribua um grau de Importância de 1 a 7 para cada uma das variáveis, de acordo com a escala abaixo e repita no máximo duas vezes a sua resposta.

COMPANHIA GRAU DE IMPORTÂNCIA

1 Ter autonomia para propor melhorias na execução do trabalho. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

2 Sentir-se realizado profissionalmente com o trabalho executado. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

3 Ter ideias e sugestões ouvidas pela empresa. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

4 Preocupação legitima da empresa em proporcionar satisfação aos seus clientes 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

5 A empresa precisa oferecer aos seus clientes externos produtos e serviços de

qualidade

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

6 Em termos de estabilidade no emprego, a empresa deve proporcionar segurança

aos colaboradores.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

7 A empresa deve oferecer um bom ambiente de trabalho para o desenvolvimento

das atividades

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

8 Possuir infraestrutura adequada para o trabalho (prédios/instalações) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

9 As pessoas, de maneira geral, devem sentir-se bem trabalhando na empresa 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

10 Ao ser comparada com outras organizações, a empresa deve possuir um bom

sistema de remuneração.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

11 Os equipamentos que a empresa disponibiliza devem ser modernos e de ótima

qualidade

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

12 Possuir uma boa imagem diante dos seus públicos 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7(

13 Incentivar os colaboradores a auxiliar na definição da identidade da organização e

na construção de uma boa reputação para a mesma

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

CUSTO

14 Benefícios oferecidos pela empresa devem ser satisfatórios. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

15 Investir em programas de treinamento para colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

16 Recompensar de acordo com os resultados que a empresa obtém (PPR,

planos de incentivos ...) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 17 Oferecer programas de treinamento suficientes aos seus colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

18 Ter bem claro o sistema de remuneração adotado pela empresa 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

19 Possuir salário compatível com as responsabilidades e com o trabalho que os

colaboradores realizam na empresa. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 20 Reconhecer e recompensar o esforço dos colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

21 Incentivar os colaboradores a se qualificarem constantemente. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

22 Possuir um plano de carreira bem definido 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

23 Possuir outras formas de recompensar o esforço dos colaboradores, além do

salário 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

COORDENAÇÃO

24 Ter um bom relacionamento entre as pessoas da equipe 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

25 Superiores/líderes devem procurar constantemente formas de motivar sua

equipe de colaboradores 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 26 Bom relacionamento entre os superiores e subordinados. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

27 As pessoas devem sentir-se à vontade para solicitar ou oferecer ajuda aos

colegas. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

28 Receber retorno frequente de colegas e/ou superiores acerca do

desempenho dos colaboradores diante das atividades (feedback) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 29 Superiores e colaboradores devem reconhecer o despenho de colegas

quando estes executam atividades com excelência 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 30 O superior imediato deve ser uma referência em nível profissional, de forma

a confiar totalmente nas decisões por ele tomadas. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 31 Os colaboradores devem conhecer claramente as atribuições relativas ao

seu cargo e as consequentes responsabilidades 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 32 A empresa deve estabelecer um bom relacionamento com a comunidade

onde atua. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

COMUNICAÇÃO

33 Conhecer claramente os referenciais estratégicos (missão, visão, valores, ...),

objetivos e metas da empresa 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 34 Os colaboradores devem ser informados sobre os lançamentos de novos

produtos e campanhas antes dos clientes 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 35 Superiores imediatos deve se constituir em um canal de informação sobre as

decisões que são tomadas 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 36 As informações na empresa devem ser confiáveis e atualizadas 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

37 A empresa deve possuir canais de comunicação para disseminar informações

e também para recebê-las. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 38 Informar os colaboradores sobre os benefícios a que eles têm direito. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

39

Os instrumentos de comunicação interna, utilizados na empresa, devem cumprir com seu papel de repassar um bom nível de informações aos colaboradores.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

40 Disponibilizar informações suficientes sobre a empresa para que os

Nesta etapa do questionário você deverá expressar o seu grau de CONCORDÂNCIA para cada uma das afirmativas a seguir levando em consideração as práticas de Endomarketing da STM Móveis. Procure avaliar todos os itens, considerando as 4 dimensões presentes: Companhia (13 itens), Custo (10 itens), Coordenação (9 itens) e Comunicação (8 itens). Atribua um grau de Concordância de 1 a 7 para cada uma das variáveis, de acordo com a escala abaixo.

COMPANHIA

41 Tenho autonomia para propor melhorias na execução do meu trabalho. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

42 Me sinto realizado profissionalmente com o trabalho que executo. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

43 Minhas ideias e sugestões são ouvidas pela STM Móveis. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

44 A STM Móveis possui uma preocupação legítima em proporcionar satisfação

aos seus clientes 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 45 A STM Móveis oferece aos seus clientes externos produtos e serviços de

qualidade 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 46 Em termos de estabilidade no emprego, eu e meus colegas de área nos

sentimos seguros. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 47 A STM Móveis oferece um bom ambiente de trabalho para o

desenvolvimento das atividades 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 48 A STM Móveis possui ótima infraestrutura (prédios/instalações) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

49 Percebo que as pessoas, de maneira geral, sentem-se bem trabalhando

nessa empresa 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 50 Comparando com outras empresas, acredito que a STM Móveis possui um

bom sistema de remuneração. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 51 Os equipamentos que a STM Móveis disponibiliza são modernos e de ótima

qualidade 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 52 A STM Móveis possui uma boa imagem diante dos seus públicos 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

53 Somos incentivados a auxiliar na definição da identidade da organização e na

construção de uma boa reputação para a mesma 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

CUSTO

54 Considero satisfatórios os benefícios oferecidos pela STM Móveis. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

55 A STM Móveis investe em programas de treinamento para colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

56 Somos recompensados de acordo com os resultados que a STM Móveis

obtém (PPR, planos de incentivos, ...) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 57 Considero suficientes os programas de treinamento que a STM Móveis

oferece aos seus colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 58 Considero claro o sistema de remuneração adotado pela STM Móveis 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

59 Meu salário é compatível com as minhas responsabilidades e com o trabalho

que realizo na STM Móveis. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 60 A STM Móveis sabe reconhecer e recompensar o esforço dos colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

61 A STM Móveis incentiva a me qualificar constantemente. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

62 A STM Móveis possui um plano carreira bem definido 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

63 A STM Móveis possui outras formas de recompensar o esforço dos

COORDENAÇÃO

64 O relacionamento entre as pessoas da minha equipe é considerado bom. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

65 Os meus superiores procuram constantemente formas de motivar a equipe

de colaboradores 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 66 O relacionamento entre os diretores e subordinados é considerado bom. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

67 Me sinto à vontade para solicitar ou oferecer ajuda aos meus colegas. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

68 Recebo retorno frequentemente de colegas e/ou superiores acerca do meu

desempenho diante das minhas atividades (feedback) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 69 Sou reconhecido pelos meus superiores e colegas quando desempenho

minhas atividades com excelência 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 70 Considero o meu superior imediato uma referência em nível profissional, de

forma a confiar totalmente nas decisões por ele tomadas. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 71 Os colaboradores conhecem claramente as atribuições relativas ao seu cargo

e as consequentes responsabilidades 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 72 A STM Móveis estabelece um bom relacionamento com a comunidade onde

atua. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

COMUNICAÇÃO

73 Conheço claramente os referenciais estratégicos (missão, visão, valores, ...),

objetivos e metas da STM Móveis. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 74 Sou informado sobre os lançamentos de novos produtos e campanhas antes

dos clientes 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 75 Considero o meu superior imediato um canal de informação sobre as

decisões que são tomadas 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 76 As informações que recebemos na STM Móveis são confiáveis e atualizadas 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

77 A STM Móveis possui canais de comunicação para que possamos, além de

receber informações, opinar e sugerir. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 78 Recebo informações sobre os benefícios a que tenho direito como

colaborador da STM Móveis. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 79

Os instrumentos de comunicação interna, utilizados na STM Móveis, cumprem com seu papel de repassar um bom nível de informações aos colaboradores.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

80 Considero suficientes as informações gerais sobre a STM Móveis para o

desenvolvimento das minhas atividades. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

Perfil do Entrevistado

81. Sexo: 1.( ) Masculino 2.( ) Feminino 82. Idade: _________

83. Escolaridade: 1.( ) 1º Grau Incompleto 2.( ) 1º Grau Completo 3.( ) 2º Grau incompleto 4.( ) 2º Grau Completo 5.( ) Superior incompleto 6.( ) Superior completo 84. Tempo de empresa: ______ ano(s)

85. Setor em que trabalha: 1.( ) Administrativo 2.( ) Produção