O papel da escola de governo no novo modelo de gestão pública de Pernambuco

Texto

(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM GESTÃO PÚBLICA PARA O DESENVOLVIMENTO DO NORDESTE. O Papel da Escola de Governo no novo modelo de Gestão Pública de Pernambuco. Walkiria Lucia Simões Ramos. RECIFE 2006.

(2) WALKIRIA LUCIA SIMÕES RAMOS. O papel da Escola de Governo no novo Modelo de Gestão Pública de Pernambuco. Trabalho de Conclusão de Mestrado submetido à aprovação, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão Pública, sob a orientação do Profº Dr. Georges Antônio Sebastião Pellerin da Silva.. Recife, dezembro de 2006.

(3) Trabalho de Conclusão de Mestrado apresentada por Walkiria Lúcia Simões Ramos ao Curso de Mestrado Profissional em Gestão Pública para o Desenvolvimento do Nordeste, da Universidade Federal de Pernambuco, sob o título: “O papel da Escola de Governo no Novo Modelo de Gestão Pública de Pernambuco”, orientado pelo Professor Doutor Georges Antônio Sebastião Pellerin da Silva e aprovado pela Banca Examinadora formada pelos professores doutores:. Georges Antônio Sebastião Pellerin da Silva. Dr. Presidente. Luiz Carlos Luiz Marques. Dr. Examinador Externo. Silvana Maria Brandão de Aguiar. Dra. Examinadora Interna. Recife, 14 de dezembro de 2006. Rezilda Rodrigues Oliveira. Dra. Coordenadora do Mestrado.

(4) As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirem como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas, em todos os níveis. Peter Senge.

(5) A Túlio Fernandes, pelo milagre da vida e pelas lições que nos trouxe com a sua tão esperada chegada..

(6) Agradecimentos. A Deus, por permitir e me fazer ver que seria possível essa conquista; Ao meu saudoso pai, por sua história e exemplos de vida que serviram de orientação para o meu crescimento pessoal e profissional; A minha mãe, pela compreensão e incentivo, quando das minhas ausências e isolamento; Aos meus irmãos, por acreditar na minha constância de propósitos; Ao Professor, Tutor e Orientador Georges Pellerin, pela sábia orientação e ensinamentos sobre as temáticas estudadas; À Secretaria de Administração e Reforma do Estado, na pessoa do Secretário Executivo Joaquim Castro, por ter compreendido a importância desse Mestrado para o aperfeiçoamento profissional dos instrutores da Escola de Governo; Aos meus chefes e dirigentes Acácio Carvalho e Gezsler West por viabilizarem e incentivarem a minha participação; Aos colegas de trabalho da Escola de Governo e do PROGESTÃO pelo incentivo e compreensão quando da minha necessidade de maior dedicação; A cada um dos servidores pesquisados, pela atenção recebida e pela contribuição dada, sem a qual não seria possível esse trabalho; A cada um dos dirigentes institucionais pesquisados neste trabalho, principalmente, pela autorização concedida para o uso dos seus relatos no texto da dissertação; A Karina Xavier Galache, que apesar da distância, foi solícita e generosa nos momentos que precisei da sua ajuda; A Hélio Cavalcanti pela inestimável ajuda na montagem deste trabalho, sem a qual eu não teria conseguido; A todas as pessoas, que de alguma forma contribuíram para a realização desse sonho e ajudaram a seguir na minha caminhada..

(7) Resumo O Estado de Pernambuco, ao aderir à tendência dominante de Reforma do Estado, implementou o Programa de Reforma Administrativa dentre as principais ações, está a Modernização da Gestão Pública introduzida em todas as organizações do Estado, através do Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública – PROGESTÃO, que leva as novas tecnologias de gestão às Instituições estaduais, assim como. da Escola de Governo de Pernambuco – EGP. servidores, dá suporte. que capacitando os. ao cumprimento e a implementação das reformas. direcionadoras do Estado. O objetivo deste trabalho foi avaliar se o papel da EGP está sendo cumprido, uma vez que ela atribui ao Gestor, o papel de Agente de Mudança, aquele que vai implementar o novo modelo de Gestão Pública no Estado. O estudo ficou restrito aos alunos egressos do Curso de Pós-Graduação em Gestão Governamental, que compõem o quadro de gestores potenciais do Estado. Algumas alterações observadas na gestão do Estado, como resultado da formação desses gestores, também foram alvo de estudo,. através de entrevistas com os Dirigentes. Institucionais. Foram distribuídos questionários para os 150 servidores participantes das 03 (três) primeiras turmas do Curso de Pós-Graduação e a análise foi realizada com os questionários devolvidos, que representaram 26% deste universo. O total de dirigentes pesquisados ficou em torno de 33% das Instituições onde se encontram lotados os servidores. O resultado a que se chegou é que, na opinião dos servidores e dirigentes, a Escola de Governo tem cumprido o seu papel de Agente Educador e Formador de Gestores Públicos. O cumprimento desse papel tem contribuído para a otimização institucional e proporcionado a melhoria na. qualificação técnica e desenvolvimento. profissional dos servidores. Eles se sentem preparados para assumir o papel de Agente de Mudança. Para os servidores e. dirigentes, no entanto, o Governo não está. estimulando o aproveitamento desses servidores e eles não têm recebido, do Estado, oportunidades de se transformarem em Agente de Mudança. Palavras chaves: Agente de Mudança, Modernização da gestão, Agente educador e formador de gestores públicos..

(8) Abstrac By following the tendency of State Reform, the State of Pernambuco implemented the Program for Administrative Reform (Programa de Reforma Administrativa), where, included in its principle actions, is the Modernization of Public Administration introduced in all State organizations through the Pernambucan Program of Modernization of Public Administration (Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública – PROGESTÃO ), which brings new administrative techniques and technologies to State Institutions. Also introduced was the School of the Government of Pernambuco (Escola de Governo de Pernambuco – EGP), which, training its public servants, supports the fulfillment and implementation of these technologies and state officials in charge of implementing public policy of State. The objective of this study was to evaluate whether the role of the School of Government (Escola de Governo) is being fulfilled, since it attributes to the Manager the role of Agent of Change (Agente de Mudança) he who will implement the new model of Public Administration (Gestão Pública) in the State. The study was restricted to the alumni of the Post-Graduate Course in Governmental Administration, who comprise the pool of potential administrators of State.. Some. observed alterations in the Administration of State, as a result of the training of managers, through the interviews with Institutional Directors, were also the target of study. One hundred and fifty (150) questionnaires were distributed to all of the public servants in the first 03 (three) post-graduate classes, and the analysis was carried out with a universe of 26% of answered surveys. The total number of directors interviewed was around 33%. We found that in the opinion of the public servants and directors, the School of Government has fulfilled its role as Agent of Education and Trainer of Public Administrators. The realization of this role has contributed to institutional optimization and provided the improvement of technical qualifications and professional development of the public servants. They feel prepared to assume the role of Agents of Change. However, the public servants and directors feel the Government has not stimulated the utilization of these public servants and the State has not afforded them opportunities to convert themselves into Agents of Change. Key words: Agent of Change, Modernization of public administration, Agent of education and trainer of public administration..

(9) Lista de Instituições Pesquisadas ENA – Ecole Nationale d’Administration Criada na França em 1945, nasceu de projetos que propunham a criação de uma escola para uma função pública em plena reorganização e um estado em reconstrução.. EBAPE - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Criada em abril de 1952, pela Fundação Getúlio Vargas – EBAPE/FGV, tem desempenhado. importante. papel. na. formação. de. quadros. universitários. e. governamentais no Brasil e em outros países da América Latina e África.. ENAP - Escola Nacional de Administração Pública Nasceu em 1986, com o Programa de Formação de Especialista em Políticas Públicas, a exemplo do INAP, foi criada como elemento estratégico para o processo da Reforma Administrativa.. INAP - Instituto Nacional de Administração Pública Criada na Argentina, desenvolveu em 1984 o Programa de Formação de Administradores Governamentais, como fator condicionante para atingir o objetivo da consolidação da democracia como forma de vida no país.. Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho Da Fundação João Pinheiro, criada pela Lei Estadual nº 10.961 de 14.12.92 em Minas Gerais é um instrumento permanente de modernização e profissionalização da administração pública, especialmente a do Estado de Minas Gerais.. Escola de Governo do Estado de Goiás Constituída pela Lei nº 3.999, de 14 de novembro de 1961, sob a égide dos princípios autoritários e tecnocráticos da Ditadura Militar. Depois de um longo período, em um contexto político mais democrático, foi transformada em Fundação Escola de Formação e Aperfeiçoamento do Servidor Civil. Passou por mudanças, impostas. pelas.

(10) transformações ocorridas na esfera social e produtiva nacional e internacional, em decorrência das exigências da sociedade do conhecimento e das sucessivas inovações provocadas pela revolução tecnológica..

(11) Lista de Abreviaturas. APE. Administração Pública Estadual. ENA. Ecole Nationale d’Administration. CRE. Comissão Diretora de Reforma do Estado. EBAPE. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. EGP. Escola de Governo de Pernambuco. ENAP. Escola Nacional de Administração Pública. FCAP. Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco. FUNAPE. Fundação de Aposentadorias e Pensões dos Servidores do Estado de Pernambuco. INAP. Instituto Nacional de Administração Pública. IRH. Instituto de Recursos Humanos do Estado. PROGESTÃO Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública PROPEQ. Programa Pernambucano da Qualidade. PQSP. Programa da Qualidade do Serviço Público. PUC. Pontifícia Universidade Católica. TCM. Trabalho de Conclusão de Mestrado.

(12) Lista de Gráficos. 2 – A percepção do aluno egresso do Curso de Pós Graduação da Escola de Governo. Gráfico 2.1.. A percepção do servidor sobre o Agente de Mudança. 37. Gráfico 2.2.. O sentimento do servidor sobre a sua capacidade. 38. Gráfico 2.3.. Como o servidor sente o Estado atualmente. 40. Gráfico 2.4.. Como o servidor identifica a sua melhor forma de desempenho. 41. Gráfico 2.5.. O aproveitamento dos servidores capacitados. 43. 3- A Percepção dos dirigentes institucionais. Gráfico 3.1.. Nível de conhecimento do trabalho da Escola de Governo. 46. Gráfico 3.2.. Avaliação dos dirigentes sobre a importância do curso. 48. Gráfico 3.3.. Nível de aplicabilidade, no trabalho, do conhecimento adquirido. 51. Gráfico 3.4.. Avanço institucional em função da capacitação dos servidores. 53. Gráfico 3.5.. Aproveitamento dos servidores capacitados.. 55.

(13) Lista de Tabelas. 2 - A percepção do aluno egresso do Curso de Pós - Graduação da Escola de Governo Tabela 2.1. 76. 3 - A percepção dos dirigentes institucionais Tabela 3.1. 76.

(14) Sumário. Introdução 16 •. Capítulo 1 - Importância do papel da Escola de Governo de Pernambuco. 28. •. Capítulo 2 - A percepção do aluno egresso dos Cursos de Pós – Graduação. 35. da Escola de Governo de Pernambuco. •. Capítulo 3 - A percepção dos dirigentes institucionais.. 44. •. Capítulo 4 - Considerações, conclusões e recomendações finais. 58. Referências. 66. Bibliografia. 67. Apêndices. 70. A: Roteiro do questionário B: Roteiro de entrevista C: Tabelas D: Lista de entrevistados e dirigentes. • Anexos Decreto nº 23.250 de 14.05.2001. 80.

(15) Nada existe em caráter permanente, a não ser a mudança. Heráclito (501aC).

(16) Introdução Segundo Carmem Cardoso e Francisco Carneiro da Cunha em Gerenciando Processos de Mudança: a arte de enfrentar e administrar resistências nas organizações (1999) ao se pensar processo de mudança é necessário ser estratégico. Isto é, pensar uma ação estratégica, ou seja, construir o presente tendo em vista o futuro.. Esta ação estratégica está embasada em três condições básicas, sendo a primeira a necessidade de um futuro desejado e não assegurado. Isto vai requerer a construção desse desejo.. A segunda condição é o conteúdo desejado, o que não deverá depender apenas do desejante, mas é importante “haver uma interdependência entre este e outros agentes.” Estes irão facilitar ou dificultar a realização daquele futuro desejado.. A terceira condição, considera essencial, é a capacidade e poder de agir do sujeito desejante, para influenciar o futuro desejado.. Os autores mencionados consideram, ainda, que a ação estratégica se caracteriza como ação intencionada e direcionada para a construção de um determinado futuro desejado, em interação com o ambiente onde este futuro vai acontecer.. Essa ação, segundo os autores supracitados é um ato de gestão estratégica, caracterizada e coordenada com tempos e procedimentos clássicos. Procedimentos clássicos, aqui entendidos como aqueles que definem o gerenciamento, ou seja, o planejamento, a organização, a direção e o controle, exercidos de uma perspectiva efetivamente estratégica.. Esses procedimentos clássicos que articulados com a prática sistemática de três especializações: em gente - os sujeitos da ação; em resultado - o que se deseja acontecer; e na própria mudança - transformações para construir o futuro desejado,.

(17) que vão resultar em outras especializações, quais sejam, aquelas que concretizam as marcas de uma gestão estratégica.. São elas: a antecipação – capacidade de trabalhar no presente, olhando para o futuro, a partir da análise de fatos e tendências que apontam nessa direção; a mobilização – capacidade de envolver as pessoas na construção de projetos coletivos e desenvolver nelas compromisso e co-responsabilidade com essa construção; e por fim a realização – capacidade de transformar as intenções em realidade, ou seja, fazer acontecer o planejado.. Nessa perspectiva os sujeitos desejantes têm participação ativa na construção do futuro, pois pode fazer ou influenciar, no que lhes cabe a construção da história coletiva, que é o que se pretende estimular num processo de gestão estratégica.. O conceito de gestão estratégica está sintetizado pelos autores Carmem Cardoso e Francisco Cunha como: “processo de gerenciar de modo sistematizado, a construção do futuro desejado, assumindo, de partida, que este futuro nem está assegurado, nem é uma fatalidade que ocorrerá à revelia do sujeito e adotando uma concepção dialética da vida e dos processos organizacionais, exatamente porque humanos” (1999,22). Em consonância com essa linha de raciocínio os autores vão mais além e definem, ainda, o Agente de Mudança como: “qualquer dos atores internos ou externos, que intervém na realidade organizacional, e cuja ação ou influência, agencia movimentos de mudanças. (1999.35). Por agenciamento de mudança, segundo eles, entende-se “um conjunto bem diversificado de modos de relação que inclui estimular, induzir, catalisar, potencializar, apoiar, reforçar, dar suporte, e criar condições para que as mudanças aconteçam ou até mesmo, executar ações necessárias à produção das mudanças.” (1999,35).

(18) Ainda segundo Carmem Cardoso e Francisco Cunha em Gerenciando Processos de Mudança, o Agente de Mudança poderá assumir diferentes papeis, de acordo com o nível de responsabilidade que lhe caiba em relação aos movimentos e ações necessários para que as mudanças aconteçam.. Esses papéis, classificados em tipos de atuação, são: •. Patrocínio – o agente banca os custos e assume os riscos da mudança;. •. Formulação de Projetos – o agente define os componentes essenciais do projeto;. •. Gerenciamento – o agente cuida diretamente da gestão do processo na concepção ou na implantação;. •. Execução – o agente tem responsabilidade direta na produção e operação dos processos de mudança;. •. Assessoria/consultoria – o agente apóia, com diferentes níveis de envolvimento, do ponto de vista da ação técnica ou gerencial, os outros agentes no exercício dos seus papéis.. Esses papéis não são exclusivos nem estanques, podem ser exercidos por vários atores ao mesmo tempo ou por um só ator.. Há indicadores que marcam a ação de um Agente de Mudança e que definem a qualidade da ação e o seu potencial de efetividade.. O primeiro deles é o equilíbrio entre envolvimento e distanciamento do processo ou com os outros agentes. É preciso estar suficientemente envolvido para se sentir implicado e.

(19) co-responsável e ao mesmo tempo estar suficientemente distante, para ter condições de analisar com isenção racional e efetiva.. O segundo indicador, compromisso com resultados, expressa a condição do Agente de Mudança de orientar sua ação no sentido de produzir os resultados desejados. Qualquer Agente de Mudança tem como foco e finalidade da sua atuação os resultados a serem produzidos, sendo o que prevalece na escolha dos processos ou na construção das condições de trabalho.. O terceiro indicador de qualidade é a sintonia simultânea com o ambiente interno e o mundo externo. É uma condição obrigatória para ter capacidade de antecipação, o que se supõe e exige um olhar permanente para o futuro e suas tendências.. Em paralelo, é necessário estar sintonizado com o ambiente interno, com a sua própria ação, como condição de fazer ajustes e atuar mais preventivamente, pois os comportamentos organizacionais e a leitura dos discursos permitem identificar fatos portadores de futuro.. Os Processos de Mudanças, pois, são exigentes com todos aqueles que estão envolvidos. Exigem ir além do discurso. Não basta dizer que se quer mudar. É fundamental dar evidências dessa intenção, através de ações concretas. E são essas ações concretas que vão gerar os resultados.. Os resultados possíveis das mudanças se constroem na negociação entre o ideal e a realidade.. O ideal – está no campo das idéias, é uma projeção da realidade desejada; é da ordem do sonho e se representa como uma realidade imaginária, sem limites frustantes, sem falas inaceitáveis, sem pressões incômodas, sem características angustiantes..

(20) A realidade – é o concretamente realizável. Estabelece os condicionantes, impõe os limites e delimita o campo do possível.. Um outro autor, Paulo Roberto Mota, em seu livro, Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente (1999, Editora Record, 10ª edição). concebe de forma. semelhante essa questão, quando afirma:“a mudança - muito mais um processo cultural, do que um processo tecnológico ou mecânico – exige atenção a significados, símbolos e ritos que a organização atrela aos seus processos administrativos.. Por exemplo: todas as dimensões técnicas e organizacionais podem estar preparadas para a mudança – produtos, serviços, protótipos, análises, estruturas, sistemas e métodos – mas se os valores da mudança não estiverem contidos na perspectiva gerencial e a cultura organizacional não estiver propensa à mudança, simplesmente não acontecerá, ou a proposta de inovação resultará em grande fracasso.”. Essa tese, ainda, é reforçada por Luiz C. Agner em seu texto: “Usabilidade é fator de Mudança Organizacional, baseado na sua Dissertação de Mestrado, feito na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, quando ele afirma: “qualquer pessoa que está tentando introduzir práticas de usabilidade em uma organização estabelecida deve olhar para si próprio, em primeiro lugar, como Agente de Mudança. Falhar na adoção dessa visão maior, significa falhar em introduzir a usabilidade nas práticas de uma organização de forma integrada.”. Todas as boas intenções do mundo, toda a competência técnica e todas as argumentações. lógicas. a. favor. dos. usuários. reais. não. vão. desencadear. necessariamente as mudanças organizacionais indispensáveis.. Na verdade, compreender o que realmente motiva e fazer com que as organizações entrem em processo de mudança pode ser o mais importante..

(21) Esse processo de mudança na Administração Pública, torna-se obrigatório e assume grandes dimensões com a questão da Reforma do Estado.. A Reforma do Estado tornou-se tema central nos debates institucionais e políticos. Nos países onde se observa elevado déficit público e pouca capacidade em atender as demandas sociais, a discussão tem atingido patamares ainda mais elevados.. No escopo do movimento reformista está enfatizada a necessidade de expansão das políticas públicas, para esses países. O Estado brasileiro, parte desse universo, ao implantar a sua Reforma Administrativa de 1995, assimila essa tendência, aderindo a lógica de implementação dessas políticas.. No Estado de Pernambuco a implementação dessas Reforma constitui prioridade no 1º Governo Jarbas Vasconcelos, 1999-2002. Entre as principais ações, dessa Reforma está a Modernização da Gestão Pública, introduzida em todas as organizações do Estado, através do Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública – PROGESTÃO, que leva as novas tecnologias de gestão às Instituições e da Escola de Governo de Pernambuco – EGP que dá suporte a Reforma do Estado capacitando os servidores para a sua implementação.. O estudo desse caso, realizado na Administração Pública do Estado de Pernambuco, visou avaliar, a partir da percepção dos gestores egressos da Escola de Governo, do Curso de Pós Graduação em Gestão Governamental, no período de 2002 a 2004, se o Agente de Mudança, previsto no Plano Diretor da Reforma do Estado, está conseguindo desempenhar o seu papel, promovendo a mudança do padrão da Gestão Pública Estadual, de uma administração ainda patrimonialista e burocrática em uma administração pública gerencial e se está conscientizando os servidores públicos do seu papel de responsáveis pelos resultados obtidos..

(22) Nessa busca de reinstitucionalização das relações do Estado com os servidores públicos, dentro dos novos conceitos e da realidade da administração pública gerencial, foram pensadas ações voltadas para o desenvolvimento da profissionalização e da empregabilidade dos indivíduos vinculados aos serviços públicos.. Essas ações definem o papel da Escola de Governo, como principal indutor desse processo.. Em consonância com as diretrizes da Reforma do Estado, a Escola de Governo enseja a consolidação da gestão pública eficiente, eficaz e efetiva; através do servidor público como agente de mudança qualitativa e o resgate do papel do Estado como fomentador e coordenador da ação pública .. Problema:. O problema central da pesquisa está focado no papel desenvolvido pelos servidores capacitados pela Escola de Governo, enquanto Agente de Mudança.. Perguntas: •. Até que ponto os egressos da Escola de Governo estão sendo aproveitados pela. estrutura do Estado, no desempenho do seu papel de Agente de Mudança? •. Qual o avanço institucional observado nas organizações públicas de Pernambuco, a. partir da qualificação de Gestores pela Escola de Governo?. Objetivos. 1-Avaliar o papel desempenhado pela Escola de Governo no novo modelo de Gestão Pública do Estado de Pernambuco:.

(23) 2-Identificar se, na percepção do gestor capacitado pela Escola de Governo, ele tem desempenhado o seu papel de Agente de Mudança;. 3-Verificar se na percepção dos dirigentes institucionais, aos quais se encontram vinculados os gestores formados pela Escola de Governo, tem havido mudanças na organização:. 4- Propor recomendações para um monitoramento efetivo do aproveitamento dos servidores egressos da Escola de Governo.. Suposição. Em que pesem as dificuldades inerentes a um processo de mudança, os gestores capacitados pela Escola de Governo têm tido papel fundamental, enquanto Agentes de Mudança e tem contribuído de forma significativa para o bom desempenho do Governo.. Metodologia. Visando avaliar o papel desempenhado pela Escola de Governo, no novo modelo de Gestão Pública do Estado de Pernambuco e propor melhoria da capacitação proporcionada pela Escola, realizou-se a pesquisa, a luz dos seguintes critérios:. Tipo de Pesquisa •. Quanto aos fins:. Utilizou-se a Pesquisa Aplicada, que fundamenta-se na necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou não. A finalidade prática da Pesquisa Aplicada é motivada basicamente pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada sobretudo no nível da especulação. (Vergara,2004.

(24) •. Quanto aos meios:. Aplicou-se a Pesquisa de Campo, que é uma investigação empírica realizada com as pessoas, com as quais ocorreu o fato e que dispõem de elementos para explicá-lo. (Vergara, Atlas,2004). Universo e Amostra. Enviou-se questionários aos 150 alunos egressos do Curso de Pós Graduação em Gestão Governamental e considerou-se como amostragem os 26,66%, que responderam ao questionário relativo ao papel de Agente de Mudança.. Foi feita, também, Pesquisa de Campo, através de entrevistas, com cerca de 33% dos dirigentes das Instituições onde estão lotados os alunos pesquisados.. Seleção dos Sujeitos. Os sujeitos da pesquisa foram os servidores públicos estaduais, gestores ou ocupantes de cargo na área de gestão e que participaram dos Cursos de Pós Graduação em Gestão Governamental, de 2002 a 2004, na Escola de Governo de Pernambuco.. Esta condição foi essencial para o estudo, uma vez que um dos objetivos do Plano Diretor da Reforma do Estado, no que se refere ao servidor, é “conscientiza-los do seu papel de responsáveis pelos resultados obtidos.” Foi necessário, então, verificar se as práticas e valores disseminados foram absorvidos por esses servidores.. À visão dos servidores, foi somada a visão dos dirigentes institucionais, onde aqueles se encontram lotados. Foram utilizados como critérios de seleção a facilidade de acesso e disponibilidade em realizar a entrevista nos prazos estabelecidos..

(25) Coleta de Dados Coletaram-se dados por meio de:. a). Pesquisa de Campo, com aplicação de questionário fechado estruturado, com opção de escolha e alternativa, com gestores ou ocupantes de cargos na área de gestão, já citados na seção Seleção de Sujeitos. Para efeito de minimização de tempo, os questionários foram enviados por e-mail, acompanhado de carta explicativa, aos respondentes. b). Entrevista por Pauta. Foram agendados pontos a serem explorados, respondidos pessoalmente, tendo sido gravado o depoimento, para confirmação posterior e alguns casos enviados e respondidos por meio digital.. c). Pesquisa Bibliográfica em livros, revistas especializadas, teses. dissertações com. dados referentes ao assunto. A pesquisa bibliográfica justificou-se à medida que contribui para a fundamentação teórica e possibilita um levantamento de outras experiências.. Tratamento dos dados:. O tratamento de dados foi feito, basicamente, a partir de análise dos percentuais estatísticos das respostas dos servidores, capacitados pela Escola de Governo, quanto ao cumprimento do seu papel de Agente de Mudança.. De acordo com os objetivos estabelecidos para este estudo, foram registradas as percepções dos respondentes, sobre estarem ou não, desempenhando o seu papel de agente de mudança e elencadas as características do ambiente, identificando as transformações que vêm ocorrendo nas organizações a partir da contribuição e competências que estão sendo requeridas dos gestores..

(26) Divisão por Capítulo •. Capítulo 1 –Avaliação da importância e efetividade do papel desempenhado pela Escola de Governo, no novo modelo de Gestão Pública do Estado de Pernambuco.. •. Capítulo 2 – Apresentação da Pesquisa realizada com 26,66% de um universo de 150 alunos, egressos do Curso de Pós Graduação em Gestão Governamental da Escola de Governo de Pernambuco, no período de 2002 a 2004, visando verificar se na percepção deles, os mesmos têm desempenhado o seu papel de Agente de Mudança.. . Capítulo 3 – Apresentação da Pesquisa realizada com 33% dos dirigentes das instituições, onde se encontram lotados os alunos pesquisados.. •. Capítulo 4 – Considerações, conclusões e Recomendações Finais a Escola de Governo de acordo com os referenciais teóricos adotados, norteados pelas melhores práticas das Escolas de Governo existentes.. O estudo ficou restrito aos alunos egressos do Curso de Pós- Graduação em Gestão Governamental, que compõem o quadro de gestores potenciais do Estado.. Não foram objeto de estudo os alunos egressos dos cursos de extensão.. Foram pesquisados também 09 dirigentes institucionais, verificando os resultados gerados pela formação dos gestores.. Algumas alterações observadas na Gestão do Estado, como resultado da formação dos gestores, também foram alvo de estudo, Institucionais.. através de entrevistas com os Dirigentes.

(27) A luz das constatações obtidas, foi avaliada a Escola de Governo, como um dos projetos resultantes da Política Pública que demanda a Modernização da Gestão Pública do Estado de Pernambuco..

(28) Capítulo 1. Importância do papel da Escola de Governo de Pernambuco. Num mundo de mudanças rápidas, em que conhecimentos e habilidades – necessários – já não são facilmente previsíveis, as organizações devem criar mais condições para que as pessoas liberem seu potencial criativo e promovam as inovações requeridas pelas novas circunstâncias. Paulo Roberto Motta.

(29) A Escola de Governo de Pernambuco, pensada como processo construtivista, democrático e coletivo de uma Proposta Político Pedagógica, objetiva preparar o servidor para assumir o papel de Agente de Mudança, aquele que vai implementar o novo Modelo de Gestão Pública no Estado, mudando o seu padrão, segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado de Pernambuco – Comissão Diretora da Reforma do Estado – CRE, 2000, de uma administração, ainda patrimonialista e burocrática, para uma administração pública gerencial.. Neste exercício estão envolvidos os aprendentes, que segundo a concepção de Hugo Assmann. (Assmann, 2003, p.86), compreende docentes e discentes, o conhecimento produzido e a. produzir e os gestores institucionais, aqueles que caracterizam as. Organizações que Aprendem, segundo a concepção de Peter Senge. (Senge, Peter. A Quinta Disciplina).. A construção da Proposta Político Pedagógica, processo autônomo, que exige entre tantos outros aspectos, respeito ao trabalho interdisciplinar e coletivo, fundamentado em relações democráticas que propiciam a produção e a socialização do conhecimento, busca assegurar a pluralidade de idéias respeitando a diferença e imprimindo uma abrangência, sem esquecer a integração, que levará ao seu desenvolvimento em sintonia com o bem comum.. Tomando por base que o seu papel é contribuir para a modernização do Estado de Pernambuco através da capacitação profissional e da valorização do Servidor Público, visando aumentar a efetividade dos serviços prestados ao cidadão, a Escola de Governo de Pernambuco segue o princípio de Gadotti, quando afirma que alterar práticas é tentar estabelecer nova cultura organizacional e, conseqüentemente, vivenciar a instabilidade, pelo fato de “o novo”, “a proposta” consistir em uma ação audaciosa e desafiadora que supõe “rupturas com o presente e promessas para o futuro.” (Gadotti,1994,p.579)..

(30) Quando se dispõe a alterar práticas, para levar adiante algo consensualmente aceito, não significa que os conflitos e as críticas serão abafados. Considera desvelar os conflitos, aceitar as críticas e os argumentos construtivos quando das discussões provocadas.. Neste sentido a Escola de Governo, utiliza a capacitação de Recursos Humanos como forma de instrumentalizar as mudanças dessas práticas, através de um espaço estruturado para aprendizagem e experimentação do novo modelo de gestão – a administração gerencial, ora em implantação pelo Governo.. Na busca de reinstitucionalizar as relações do Estado com os servidores públicos, dentro dos novos conceitos e da realidade da Administração Pública Gerencial, foram pensadas ações voltadas para o desenvolvimento da profissionalização e da empregabilidade dos indivíduos vinculados aos serviços públicos.. Essas ações definem o papel da Escola de Governo como principal indutor desse processo quando atribui ao Gestor o papel de Agente de Mudança.. Histórico. O Governo do Estado e a Universidade de Pernambuco - UPE, criaram a Escola de Governo de Pernambuco, estruturada sob a forma de coordenadoria integrante da Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco – FCAP, através do Decreto nº 23.250 de 14 de maio de 2001, com a finalidade de planejar, coordenar, programar, organizar, executar e avaliar atividades relacionadas com a capacitação e o desenvolvimento profissional dos servidores públicos estaduais, compreendendo, em especial programa de formação, de aperfeiçoamento e de especialização.. Para o cumprimento desse papel a EGP constituiu parceiros:.

(31) •. Parcerias Estruturais. Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco - FCAP Instituto de Recursos Humanos do Estado - IRH Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública - PROGESTÃO. Esses parceiros colaboram nos aspectos acadêmicos e logísticos com a Escola de Governo.. A EG desenvolve os seguintes macroprocessos:. -. Ensino. -. Consultoria organizacional. -. Pesquisa e intercâmbio cultural. -. Parcerias e novos negócios. -. Suporte. Na área de ensino desenvolve cursos na área de Extensão e de Pós–Graduação;. •. Cursos de Extensão (40h). Atualmente, tem os seguintes títulos de cursos oferecidos: •. Formulação e Implementação de Políticas Públicas;. •. Modelo de excelência em Gestão Pública;. •. Gestão de Equipes em Alta Performance;. •. Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional;. •. Gestão em Planejamento Participativo;. •. Gestão da Previdência Pública;. •. Auto-avaliação pelo Modelo de Excelência na Gestão;.

(32) •. Gestão Pública com Focos em Resultados:A importância do Monitoramento e Avaliação;. •. Gestão do Relacionamento com o Cidadão;. •. Planejamento Organizacional;. •. Gestão de Pessoas;. •. Gestão de Ouvidoria;. •. Gestão da Tecnologia da Informação;. •. Gestão Financeira e Orçamentária;. •. Gestão de Programas e Projetos;. •. Gestão Ambiental;. •. Empreendedorismo na Gestão Públicas;. •. Sistema de Gestão da Qualidade/ISO 9000;. •. Gestão Educacional;. •. Gestão Hospitalar;. •. Gestão da Segurança Pública;. •. Planejamento e Execução Orçamentária;. •. Mudança Organizacional;. •. Documentação e Arquivo;. •. Ética e Responsabilidade Social;. •. Gestão do Terceiro Setor;. •. Gestão da Controladoria;. •. Gestão de Liderança no Serviço Público;. •. Gestão por Competência.;. •. Gestão de Contratos e Convênios;. •. Capacitação de Analistas em Tecnologia de Gestão.. Os cursos de extensão seguem uma linha metodológica na qual estão contidos os Critérios de Excelência na Gestão e são contempladas todas as áreas de importância em uma moderna Gestão Organizacional, quais sejam, liderança, cidadãos/clientes, pessoas, processos, informação e análise, resultados, estratégias e planos..

(33) Até outubro de 2006 já foram capacitados mais de 9.000 servidores, ofertados 31 títulos de cursos em gestão pública, com um total de 260 turmas concluídas, cujo índice de satisfação dos servidores é de 97%.. A EGP possui 55 instrutores cadastrados, entre especialistas e mestres.. •. Curso de Pós-Graduação. Em andamento a quinta turma do Curso de Pós-Graduação em Gestão Governamental. Esse curso tem a carga horária total de 390h, com duração de 13 meses, com turma média de 50 alunos.. Até hoje já foram capacitados 200 servidores e outros 50 se encontram compondo a quinta turma.. •. Consultoria Organizacional. Em parceria com o Progestão, a Escola do Governo está atuando em diversas organizações simultaneamente, onde é priorizada a formatação de um Plano Estratégico Simplificado e a implantação dos Critérios de Excelência na Gestão.. . Parcerias. Em relação às parcerias externas, está em sintonia com o Núcleo Regional do Programa de Qualidade do Serviço Público – PQSP, vinculado ao Ministério do Planejamento; com o Programa Pernambucano de Qualidade – PROPEQ, onde são envolvidas todas as esferas públicas e a esfera privada, bem como outras Organizações que apresentam interesse comum..

(34) •. Cursos "In Company". Estes cursos ocorrem quando uma organização tem um número suficiente de interessados, que justifique uma turma "fechada" apenas para ela. Já vem sendo praticado desde o ano de 2002.. •. Curso à Distância. Prevista a primeira turma para 2007, através da tecnologia da WEB.. •. Fórum de Debates. Iniciado em 2002, esses eventos obedecem a uma periodicidade média de dois meses, tendo como objetivo a discussão e troca de experiências entre os gestores da administração pública estadual, sobre temas de relevante interesse público..

(35) Capítulo 2 A percepção do aluno egresso do curso de pós–graduação da Escola de Governo. Sem sonhos, as perdas se tornam insuportáveis, as pedras do cominho se tornam montanhas, os fracassos se transformam em golpes fatais. Mas, se você tiver grandes sonhos.... Seus erros produzirão crescimento, seus desafios produzirão oportunidades, seus medos produzirão coragem. Augusto Cury.

(36) Para atingir o objetivo desse trabalho, adotou-se 2 fontes diferentes de pesquisa, onde se buscou a visão do aluno e a visão do dirigente e procurou-se uma relação entre elas.. Perguntas:. Na primeira questão, buscou-se verificar a percepção do servidor sobre o Agente de Mudança:. Para você o que é ser um Agente de Mudança? Ordene, numa escala de 1 a 3, por grau de importância, a sua percepção.. 1) pessoa proativa, aberta a quebra de paradigmas que acredita e consegue induzir os colegas a aprendizagem;. 2) O servidor que contribui para a implementação do novo modelo de gestão pública no Estado;. 3) Aquele que é líder.. De acordo com o diagrama 2.1 obteve-se os seguintes percentuais; ¾ 66,66%. dos servidores afirmaram ser um Agente de Mudança a pessoa. proativa, aberta a quebra de paradigmas, que acredita e consegue induzir os colegas a aprendizagem organizacional; ¾ Outros 22,22% definiram o Agente de Mudança, como o servidor que contribui para a implementação do novo modelo de gestão pública no Estado, transformando-o de uma administração patrimonialista e burocrática em uma administração gerencial; ¾ Os restantes 11,11% consideraram Agente de Mudança aquele que é líder..

(37) Gráfico 2.1 A percepção do servidor sobre o Agente de Mudança 1º Questão 70 60 50 40 30 20 10 0. 66,66. 22,22 11,11. 1. 2. 3. Fonte: pesquisa desse trabalho. A segunda questão. fez referência ao sentimento do servidor com relação a sua. capacidade:. Considerando a proposição da modernização da gestão pública, com base na Reforma do Estado, você se sente capacitado para ser um Agente de Mudança?. a) Plenamente – com 90 a 100% de aptidão como agente de mudança. b) Razoavelmente – com 60 a 70% de aptidão como agente de mudança. c) Medianamente – com 40 a 50% de aptidão como agente de mudança. d) Insuficiente - abaixo de 40% de aptidão como agente de mudança. Como observado no digrama 2.2 os percentuais foram assim distribuídos: ¾ 66,88% dos servidores consideram-se plenamente capacitados, alcançando entre 90 a 100% de aptidão como Agente de Mudança;.

(38) ¾ 30,55% dos servidores encontram-se razoavelmente capacitados, situando-se entre 60 a 70% de aptidão como Agente de Mudança; ¾ 1,77% colocam-se medianamente capacitados, incluindo-se na faixa de 40 a 50% de aptidão como Agente de Mudança; ¾ E os restantes 0,77% classificam-se como insuficientemente capacitados, localizando-se no nível abaixo de 40% de aptidão como Agente de Mudança.. Gráfico 2.2 O sentimento do servidor sobre a sua capacidade 2º Questão 80 70 60 50 40 30 20 10 0. 66,88. 30,55. a. b. 1,77. 0,77. c. d. Fonte: pesquisa desse trabalho. A terceira questão procurou averiguar como o servidor sente o Estado atualmente, com relação à situação anterior:. Você considera que, em relação à situação anterior, o Estado está dando oportunidade aos servidores capacitados pela Escola de Governo, para desempenharem o seu papel de Agente de Mudança?. a) Plenamente – 90 a 100% estão como Agente de Mudança.

(39) b) Razoavelmente – 60 a 70% estão como Agente de Mudança. c) Medianamente – 40 a 50% estão como Agente de Mudança. d) Não está – abaixo de 40% estão como Agente de Mudança. De acordo com o diagrama 2.3 observou-se:. ¾ Apenas 2,77% dos servidores consideram que, em relação à situação anterior, o Estado está dando oportunidade aos servidores capacitados pela Escola de Governo, para desempenharem o seu papel, de forma plena, como Agente de Mudança. Entre 90 a 100% desses servidores estariam tendo essa oportunidade; ¾ Outros 19,44% dos servidores admitem que o Estado, de forma razoável, dá oportunidade aos servidores de desempenharem o seu papel de Agente de Mudança, pois apenas 60 a 70% desses servidores tem tido esta oportunidade; ¾ 30,55% dos servidores afirmam que medianamente, o Estado está dando oportunidade aos servidores capacitados pela Escola de Governo, para desempenharem o seu papel de Agente de Mudança numa proporção entre 40 a 50% desses servidores: ¾ E a maioria, 47,22% dos servidores entende que o Estado não está dando esta oportunidade para os servidores capacitados pela Escola de Governo, desempenharem o seu papel de Agente de Mudança pois apenas um percentual abaixo de 40% tem tido essa oportunidade..

(40) Gráfico 2.3 Como o servidor sente o Estado atualmente 3º Questão 47,22. 50 40 30,55 30 19,44. 20 10. 2,77. 0 a. b. c. d. Fonte: pesquisa desse trabalho. A quarta questão sugeriu aos servidores que identificassem a sua melhor forma de desempenho:. Qual a melhor forma que você identifica para desempenhar o papel de Agente de Mudança, na sua Instituição? Numere de 1 a 3 ordenando por grau de importância as alternativas:. a) Fazendo parte das discussões institucionais e subsidiando as tomadas de decisão da organização;. b) Estando capacitado e qualificado para exercer o novo modelo de gestão na administração pública estadual;. c) Somente ocupando o cargo de gestor.. De acordo com o diagrama 2.4 observou-se:.

(41) ¾ 47,22% dos servidores, reconhecem que somente estando capacitado e qualificado para exercer o novo modelo de gestão na administração pública estadual é que o servidor pode desempenhar o papel de Agente de Mudança na sua instituição; (letra b) ¾ 44,44 dos servidores entendem que é fazendo parte das discussões institucionais e subsidiando as tomadas de decisão da organização que o servidor pode desempenhar o papel de Agente de Mudança; (letra a) ¾ Os restantes 8,33 dos servidores consideram que somente ocupando cargo de gestor os servidores podem desempenhar o papel de Agente de Mudança: (letra c). Gráfico 2.4 Como o servidor identifica a sua melhor forma de desempenho 4º Questão 50. 44,44. 47,22. 40 30 20 8,33. 10 0 a. b. c. Fonte: pesquisa desse trabalho. A quinta questão verificou o aproveitamento dos servidores capacitados:.

(42) Na avaliação do servidor, o Governo está estimulando o aproveitamento desses servidores capacitados?. a). Ativamente – 90 a 100% de aproveitamento dos servidores. a) Razoavelmente – 60 a 70% de aproveitamento dos servidores. b) Medianamente – 40 a 50% de aproveitamento dos servidores. c) Não está estimulando – abaixo de 40% de aproveitamento dos servidores.. De acordo com o diagrama 2.5 os resultados foram os seguintes: ¾ Apenas 2,77%dos servidores consideram que o Governo está estimulando ativamente o aproveitamento desses servidores. Entre 90 a 100% desses servidores estão sendo aproveitados. ¾ Um pequeno grupo, 11,11% dos servidores afirmam que, o Governo tem estimulado de forma razoável o aproveitamento desses servidores, entre 60 a 70% estão sendo aproveitados. ¾ 36,11% desses servidores entendem que medianamente o Governo tem estimulado o aproveitamento desses servidores em torno de 40 a 50% estão sendo aproveitados; ¾ A maioria, 49% dos servidores considera que o Governo não está estimulando o aproveitamento desses servidores. Abaixo de 40% dos servidores são aproveitados..

(43) Gráfico 2.5 O aproveitamento dos servidores capacitados. 5º Questão 60 49,00. 50 36,11. 40 30 20 10. 11,11 2,77. 0 a. b. c. d. Fonte: pesquisa desse trabalho. Como podemos observar ao longo desse capítulo destacou-se o ânimo dos servidores ao afirmar, em sua maioria, que se consideram aptos para exercerem o papel de Agente de Mudança - aquela pessoa proativa aberta à quebra de paradigmas, que acredita e consegue induzir os colegas a aprendizagem organizacional e contribui para um modelo de gestão que transforma a administração patrimonialista e burocrática em Administração Gerencial.. Percebeu-se também um sentimento de frustração quando esses mesmos servidores afirmam que o Estado não está lhes dando oportunidade para isto, embora possam identificar forma de faze-lo, como participando das discussões institucionais e subsidiando as tomadas de decisão..

(44) Capítulo 3. A percepção dos dirigentes institucionais. A organização será melhor se seus dirigentes forem melhores.. Paulo Roberto Motta.

(45) Buscando-se uma maior consistência na interpretação dos dados e clareza da situação estudada, além da percepção dos servidores, foi necessária, também, a percepção dos dirigentes, aqueles que estão no comando das Instituições, onde os servidores se encontram lotados.. Imaginou-se que uma visão seria parâmetro para a outra e contribuiria com a validação dos resultados.. Os servidores egressos do Curso de Pós-Graduação em Gestão Governamental estão lotados em 37 Instituições. Dessas instituições, foram selecionadas 9 dirigentes, perfazendo um percentual de 33% que responderam a entrevista.. A primeira pergunta. conferiu o nível de conhecimento do. trabalho realizado pela. Escola de Governo:. Você conhece o trabalho da Escola de Governo?. a) Conheço bem. b) Em parte. b) Não conheço. De acordo com o digrama 3.1 observa-se: ¾ 66,66% desses dirigentes conhecem bem o trabalho da Escola de Governo; ¾ 22,22% dos dirigentes conhecem esse trabalho, apenas em parte:.

(46) ¾ 11,11% dos dirigentes não conhecem o trabalho realizado pela Escola de Governo.. Gráfico 3.1 Nível de conhecimento do trabalho da Escola de Governo 1º Questão 70. 66,66. 60 50 40 30. 22,22. 20. 11,11. 10 0 a. b. c. Fonte: pesquisa desse trabalho. Com base neste conhecimento os dirigentes destacaram alguns “pontos no trabalho realizado pela Escola de Governo:” ¾ A conquista da credibilidade junto aos servidores, aos governantes e demais autoridades constituídas; ¾ O foco principal na formação do Gestor Público e formação de Gestores de Recursos Humanos; ¾ A iniciativa de “mesclar” o quadro de instrutores profissionais do Estado de Pernambuco, com o setor público e privado além de outras unidades da federação, como forma de intercâmbio; ¾ A melhoria na qualidade da capacitação técnica dos servidores e o desenvolvimento profissional;.

(47) ¾ A modernização do funcionamento da máquina do Estado, possibilitando a apropriação de conceitos claros atinentes a essa modernização para os servidores qualificando a sua participação nos espaços institucionais onde se situam; ¾ O Curso de Pós-Graduação em Gestão Governamental buscando a formação de Gestores; ¾ A possibilidade da Escola de Governo ultrapassar outras gestões, pois é um projeto que deu resultado e precisa ser sustentado. Ela tem melhorado a qualidade dos gestores e precisa se superar dentro do seu corpo; ¾ A possibilidade de dar maiores oportunidades para os servidores do quadro e não para quem está temporariamente no cargo; ¾ A penetração no interior; ¾ Divulgação das teorias que dão suporte à Administração Gerencial; ¾ Oportunidade de capacitação dos servidores das diversas Secretarias; ¾ Oportunidade de divulgação da Reforma do Estado; ¾ Oportunidade de formação do Analista em Tecnologia de Gestão;. A segunda questão verifica a avaliação dos dirigentes sobre a importância do Curso:. Você considera importante a capacitação dos Gestores do Estado, no Curso de PósGraduação, oferecido pela Escola de Governo?. a) Muito importante.

(48) b) Em parte. c) Não considero. Com base no diagrama 3.2 observa-se: ¾ 77,77% consideraram muito importante essa capacitação; ¾ 22,22% acharam importante, essa capacitação, apenas em parte.. Gráfico 3.2 Avaliação dos dirigentes sobre a importância do curso 2º Questão 100 80. 77,77. 60 40. 22,22. 20 0 a. b. Fonte: pesquisa desse trabalho. Dentre os pontos relevantes destacados como resultados da capacitação dos Gestores do Estado, foram citados: ¾ Melhoria no nível de qualificação dos servidores; ¾ Oportunidade de multiplicar o conhecimento introduzindo para os outros servidores o que foi aprendido;.

(49) ¾ Visão geral do processo de modernização gerencial, institucionalizando uma nova cultura, tanto de dentro do pais, como de outros países; ¾ A aquisição de conceitos fundamentais; ¾ O conhecimento dos Instrumentos de Gestão; ¾ O conhecimento sobre o funcionamento do Setor Público; ¾ O cumprimento pela Escola de Governo do seu papel na era do conhecimento, que é a atualização permanente do Gestor Público; ¾ A atualização dos temas abordados como Planejamento Estratégico, Ouvidoria e Gestão Hospitalar, por exemplo; ¾ A melhoria na qualidade da capacitação técnica dos servidores e o desenvolvimento profissional; ¾ A modernização do funcionamento da máquina do Estado, possibilitando a apropriação de conceitos claros atinentes a essa modernização para os servidores qualificando a sua participação nos espaços institucionais onde se situam; ¾ Adequação do horário da aula a vida funcional dos servidores; ¾ O fato dos servidores serem capacitados por conhecedores da máquina administrativa pública, tornando a aprendizagem um contato direto coma a realidade; ¾ Ao focar na capacitação de gestores, a Escola de Governo sinaliza para a real necessidade de se formar Gestores Públicos que possam dar a qualquer.

(50) governante o respaldo técnico para bem gerir a máquina, independente de mandato eletivo; ¾ A formação de gestores não deve ser apenas teórica, mas, principalmente prática. Os conceitos acadêmicos e de construção do assunto, são parte do processo de mudança e de alavancagem. Tem que haver acompanhamento das condições técnicas, perfil, habilidade, conhecimento e apoio gerencial. Num processo educativo, não pode ter só uma das bases, mas todas. Com isto o conhecimento acadêmico sofre um processo de internalização; A Escola de Governo está buscando este saber organizado; ¾ A visão macro da gestão pública, com conhecimento de outras áreas; ¾ Não existe coerência entre a teoria e a prática vivida nas repartições públicas. Não existe rebatimento nos planos de cargos e carreiras.. Na terceira questão buscou-se verificar o nível de aplicabilidade, no trabalho, do conhecimento adquirido:. Os servidores, da sua instituição, capacitados no Curso de Pós-Graduação em Gestão Governamental, pela Escola de Governo, tem tido oportunidade de aplicar, no seu trabalho, o conhecimento adquirido na capacitação?. a) Sim. b) Em parte. c) Não tem:. De que forma?.

(51) De acordo com o diagrama 3.3 obteve-se: ¾ 44,44% responderam que sim. Os servidores tem tido oportunidade para isto: ¾ 33,33% consideram que, apenas, em parte isto tem acontecido; ¾ 22,22% afirmam que os servidores não tem tido esta oportunidade.. Gráfico 3.3 Nível de aplicabilidade, no trabalho, do conhecimento adquirido. 3º Questão 50. 44,44. 40. 33,33. 30 20. 22,22. 10 0 a. b. c. Fonte: Pesquisa desse trabalho. Aqueles dirigentes que admitem estarem os servidores aplicando, no seu trabalho, o conhecimento adquirido na capacitação, entendem que eles o fazem de formas diferentes: ¾ Assumindo cargos de gestão e de direção na instituição; ¾ Participando efetivamente do processo de administração institucional, uma vez que não tiveram ainda oportunidade de serem testado em funções mais estratégicas, embora participem da formulação do planejamento estratégico;.

(52) ¾ Tem sido observada a aplicação desse conhecimento nas pessoas que estão mais próximas da direção; ¾ Podemos observar na atuação das pessoas que trabalham especificamente na área de planejamento, como também na de gestão de pessoas e financeira; ¾ Na disseminação do conhecimento adquirido dentro do ambiente de trabalho e na própria instituição; ¾ Apesar da falta de oportunidade do Estado as pessoas procuram repassar o conhecimento;. Na quarta questão foi verificado o avanço institucional em função da capacitação dos servidores:. Na sua visão, houve avanço institucional no desempenho da sua organização, a partir da capacitação dos seus Gestores pela Escola de Governo?. a) Sim. b) Em parte. c) Não houve:. Mencione pontos desse avanço.. De acordo com o diagrama 3.4 obteve-se: ¾ 55,55% afirmaram que sim, que houve evolução;.

(53) ¾ 44,44% disseram que não tem sido observada evolução.. Gráfico 3.4 Avanço institucional em função da capacitação dos servidores 4º Questão 60. 55,55 44,44. 50 40 30 20 10 0 a. c. Fonte: pesquisa desse trabalho. Novamente os dirigentes falaram de diferentes formas de avanço na instituição, a partir da capacitação dos gestores: ¾ Houve evolução na instituição como um todo e essas pessoas são parte desse processo. Em termos de resultado, na missão institucional houve grandes avanços; ¾ Passou a existir o intercâmbio do conhecimento com os colegas e com a alta administração e clientes em geral, inclusive estimulando-os a conhecer a Escola de Governo e participar dos cursos oferecidos; ¾ A maior ou menor participação das pessoas está diretamente relacionada com a sua localização na Instituição. Em qualquer lugar onde elas estiverem alocadas há uma contribuição efetiva. De alguma forma elas contribuem com o avanço; ¾ Os gestores capacitados passaram a ver a Reforma Administrativa de forma mais avançada, mais moderna e isto reflete no avanço institucional;.

(54) ¾ Isto tem refletido maior integração, planejamento, monitoramento e avaliação das atividades;. A quinta questão perguntou-se sobre o aproveitamento desses servidores:. Na sua avaliação o Governo está estimulando o aproveitamento desses servidores?. a) Ativamente – 90 a 100% de aproveitamento. b) Razoavelmente – 60 a 70% de aproveitamento. c) Medianamente – 40 a 50% de aproveitamento. d) Não está estimulando – abaixo de 40%.. De acordo com o diagrama 3.5 obteve-se: ¾ 33,33% entendem que o Governo estimula medianamente. Entre 40 e 50% desses servidores estão sendo estimulados. ¾ 66,66% acham que o Estado não está estimulando, pois apenas um percentual abaixo de 40% dos servidores é contemplado..

(55) Gráfico 3.5 Aproveitamento dos servidores capacitados 5º Questão 66,66. 70 60 50 40 30. 33,33. 20 10 0 c. d. Fonte: pesquisa desse trabalho. Na sexta questão os dirigentes são perguntados sobre a forma de aproveitamento:. Qual a melhor forma que você identifica para aproveitar o potencial desses servidores?. Foi respondido: ¾ Através da instituição do concurso para Gestor Público; ¾ Através da profissionalização dos Gestores; ¾ Através da valorização e do reconhecimento desses Gestores, deixando-os menos vulneráveis a ingerências políticas; ¾ Através do acompanhamento da Escola de Governo verificando se a instituição deu condições ao servidor de desenvolver o que aprendeu no curso; ¾ Envolvendo. os. servidores. capacitados. oportunidade de avaliar seu potencial;. nos. projetos. institucionais,. dando.

(56) ¾ Estimulando o maior envolvimento do servidor capacitado para evitar a descontinuidade dos projetos, quando houver mudança de gestores de outra instituição; ¾ Envolvendo todos os servidores da instituição, implantando melhorias contínuas, oferecendo. principalmente. oportunidades. de. desenvolvimento. humano. e. profissional, para o servidor interno da instituição, tornando as ações de cada dia, de grande contribuição para os resultados desejados junto ao cidadão. ¾ Nomeando-os para cargos estratégicos na Administração Pública de Pernambuco, dando-lhes assim oportunidade de praticar os conhecimentos adquiridos na Escola de Governo e desenvolver sua capacidade de liderança. ¾ Através do Plano de Cargos e Carreiras; ¾ O próprio gestor identificando a contribuição que o servidor pode dar e colocando-o em pontos estratégicos de desenvolvimento institucional; ¾ Alocando servidores em áreas afins com as capacitações; ¾ Instituindo concurso interno para aproveitar os servidores capacitados; ¾ Propiciando remuneração adequada às atribuições; ¾ Havendo decisão política, para implantar novos processos de organização; ¾ Valorizando os profissionais através de incentivo para melhorar os resultados do serviço público atrelado a uma política de melhoria salarial;.

(57) ¾ Primeiramente, identificando esses servidores e dando-lhes condições de mostrar suas competências adequadas,. dando acesso a informações e promovendo. reuniões de intercâmbio entre os mesmos; ¾ O Governo pensou uma estratégia de aproveitamento dessas pessoas que não aconteceu. Deverá haver uma política de aproveitamento interno a partir de uma análise técnica, como por exemplo a FUNAPE que definiu critérios para a livre concorrência entre as pessoas. O grande desafio é levar o servidor a se mobilizar na cadeia do Estado sem prejuízo para ele nesta escolha.. Ao longo desse capítulo podemos observar que a maioria dos dirigentes conhece a Escola de Governo e atribui a credibilidade conquistada junto aos servidores e governantes à qualidade da capacitação técnica e o desenvolvimento profissional, proporcionado por ela.. Destacam a importância no cumprimento do seu papel na era do conhecimento, levando a modernização do funcionamento da máquina do Estado.. Ainda assim, para os dirigentes o Estado não tem estimulado o aproveitamento dos servidores ou tem estimulado apenas de forma mediana..

(58) Capítulo 4. Considerações, conclusões e recomendações finais. Para se chegar onde quer que seja, aprendi que não é preciso dominar a força, mas a razão. É preciso, antes de mais nada, querer. Amyr Klink.

(59) Considerações. Ao ser observado o desempenho da Reforma Administrativa do Estado de Pernambuco evidenciou-se que apesar da disposição do Governo em instalar uma gestão estratégica, como expoente dessa reforma, não houve, de sua parte, o devido cuidado em preservar as especializações que concretizam as marcas desse tipo de gestão, citados por Carmem Cardoso e Francisco Carneiro da Cunha no seu livro “Gerenciando Processos de Mudança”.. Podemos observar fragilidades como, por exemplo, o processo de mobilização, uma das especializações que concretizam a gestão estratégica, - a capacidade de envolver as pessoas na construção do projeto coletivo e desenvolver nelas compromisso e coresponsabilidade com essa construção - foi falho, uma vez que, aos gestores, aqueles definidos como Agente de Mudança, no Projeto de Reforma Administrativa do Estado, não foi dada a oportunidade de exercer este papel.. Uma outra especialização que marca esse tipo de gestão, da mesma forma, não foi valorizada – a realização, que é a capacidade de transformar as intenções em realidade ou fazer acontecer.. Neste caso, o sujeito desejante, ou seja o Governo deixou de ter a participação ativa na construção do futuro, pois não fez, nem influenciou a construção da história coletiva estimulado em um processo de gestão estratégica, embora tenha exercido o papel de formulação do projeto, definido os seus componentes essenciais e de gerenciamento do processo na concepção e na implantação, não desenvolveu nos gestores compromissos e co-responsabilidade com esse processo.. Observou-se pouco esforço neste sentido..

(60) Os resultados, aos quais chegamos com o estudo realizado, nos remetem à necessidade de um maior esforço do Governo do Estado, no sentido de oportunizar aqueles servidores que valorizam a qualificação e capacitação profissional, acreditando que essa estratégia lhe trará não somente o crescimento profissional, mas principalmente vislumbrará a possibilidade de contribuir com a otimização do serviço público, através do novo modelo. de gestão, que institui novas práticas gerenciais. modernas.. O resultado dos questionários aplicados, demonstrou que em sua maioria, 66.66%, que os servidores foram levados a definir o Agente de Mudança como pessoa proativa, aberta a quebra de paradigmas, que acredita e consegue induzir os colegas a aprendizagem organizacional.. Constatou-se, também, que esta mesma maioria, 66.88%, considera-se plenamente capacitada, para desempenhar este papel de Agente de Mudança, alcançando entre 90 a 100% de aptidão neste sentido.. Isto, no entanto, não reflete euforia e não significa o pleno atendimento aos anseios dos servidores, pois, paradoxalmente, em relação à situação anterior, o Estado não está lhes dando oportunidade de forma plena.. Somente 2.77% dos servidores consideram que tem havido. oportunidade de. desempenhar este papel, enquanto um outro percentual bem maior de, 47.22%, entende que não está havendo esta preocupação por parte do Estado.. A posição dos dirigentes, nesta questão, não se distancia muito da posição do servidor, pois, 33.33% entendem que o Governo estimula o aproveitamento dos servidores de forma mediana, considerando que apenas entre 40 e 50% desses servidores estão sendo aproveitados..