OS DESAFIOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM RELACIONAMENTO INTERORGANIZACIONAL ENTRE TRANSPORTADORAS DE CARGAS DE PORTO ALEGRE E REGIÃO METROPOLITANA

OS DESAFIOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM RELACIONAMENTO INTERORGANIZACIONAL ENTRE TRANSPORTADORAS DE CARGAS DE

PORTO ALEGRE E REGIÃO METROPOLITANA

Alexandre de Souza Tavares1 Sergio Luiz Lessa de Gusmão2

RESUMO

A evolução da tecnologia associada à velocidade das informações e às novas dinâmicas dos negócios globalizados tem feito com que os consumidores imponham ao mercado níveis de exigências, cada vez mais difíceis de ser atendidos, por empresas que atuam isoladamente. As associações entre as organizações formando arranjos empresariais se tornam atraentes nesse contexto. A gestão desse tipo de relacionamento associativo de empresas é, entretanto, bastante complexa. A partir dessa verificação, este trabalho buscou explorar o assunto para melhor entender os desafios inerentes à construção de um relacionamento entre empresas transportadoras de cargas de Porto Alegre e região metropolitana. Partindo dos atributos enumerados por Verschoore (2006), os quais afetam a gestão das redes de cooperação, por meio desta pesquisa buscou-se melhor compreender os desafios para esse tipo de relacionamento, priorizando as necessidades das empresas de transporte instaladas nesta região.

Palavras-chave: Relacionamento Interorganizacional. Empresas Transportadoras de Cargas. Atributos. Empresas Transportadoras.

INTRODUÇÃO

A expansão dos mercados globalizados, a velocidade dos avanços tecnológicos, as facilidades nas trocas de informações, somadas ao fim das vantagens competitivas sustentáveis e a outros fatores, determinam que os modos de competição tradicionais, galgados nas mega-estruturas empresariais e na burocracia hierárquica estão ficando superados (VERSCHOORE, 2006). Ainda, segundo Verschoore (2006), os consumidores deste século vêm exigindo competências que fogem à capacidade de uma empresa desenvolver-se isoladamente. Alguns pesquisadores, que desenvolver-serão citados neste artigo, influenciados pela crise atual mundial, desenvolvem cada vez mais estudos

1

Mestre em Estratégia e Gestão da Informação - Administração pela PUCRS, MBA em Gestão Empresarial – FGV/RS, Professor da Faculdade Luterana São Marcos, e-mail: atavares@saomarcos.br 2

relacionados à rede de negócios e estão chamando a atenção de organizações referente a seus benefícios.

Dado esse contexto, o relacionamento entre empresas pode trazer benefícios para os participantes como, por exemplo: redução de custos, ganhos de escala, relações sociais, entre outros aspectos. Entretanto, a implantação e o desenvolvimento de um método de relacionamento apresentam alta complexidade. Além disso, é necessário um modelo de gestão específico para que se obtenham os benefícios que a cooperação pode proporcionar Verschoore (2006). Por esses e outros motivos, muitas tentativas de relacionamento fracassam em sua implantação Wegner e Padula (2008). Nesse sentido, este artigo buscou investigar quais são os desafios para o desenvolvimento de um relacionamento entre empresas transportadoras de cargas de Porto Alegre e região metropolitana.

Durante a elaboração do questionário utilizado na pesquisa, foi usado como referência o framework analítico proposto por Verschoore (2006). Para a investigação dos desafios à formação de relacionamentos empresariais entre transportadoras de cargas, foram utilizados como base os atributos propostos pelo autor, os quais serão citados posteriormente, como sendo os fatores que afetam a gestão das redes de cooperação. Os chamados atributos de gestão Verschoore (2006) serviram, assim, como ponto de partida para a investigação na qual este trabalho foi focado.

Com este propósito o trabalho foi dividido em vários capítulos, facilitando a abordagem e análise das questões apresentadas. Assim, o artigo apresenta uma introdução, que está sendo feita, uma seção dedicada ao método, onde serão descritos os motivos para escolha do tipo de pesquisa, a técnica e os procedimentos para coleta de dados e a técnica para análise de dados, ainda, para delinear a pesquisa o referencial teórico. Em seguida, serão apresentados os resultados desta análise e, por último, serão apresentadas as conclusões da pesquisa.

2. REDE DE NEGÓCIOS

No momento econômico atual, a competitividade é fator decisivo para a sobrevivência das organizações. Dessa forma, garantir níveis adequados para continuar atuando em qualquer mercado exige investimentos para reduções de custos, aumento de produtividade e incremento de margens financeiras. Com esse objetivo, as empresas têm estabelecido um número crescente de alianças para complementar recursos, reduzir incertezas e sustentar sua vantagem competitiva (Tauhata, Macedo-Soares, 2004). Essas alianças ou redes interorganizacionais podem ser de diversos tipos, como joint-ventures ou até redes virtuais (GARCIAS, 2001).

As organizações são criadas com o objetivo de atingir metas que não poderiam ser alcançadas por iniciativas individuais. A sobrevivência de qualquer grupo depende intrinsecamente da sua capacidade de atender aos anseios individuais de seus membros. Nesse sentido, os grupos existem para alcançar interesses comuns e continuarão a existir enquanto forem bem sucedidos (GARCIAS, 2001).

Uma rede interorganizacional é formada por um conjunto de empresas independentes entre si, agrupadas em uma estrutura única, constituindo uma nova organização, tão ou mais importante do que as empresas participantes (VERSCHOORE, 2006). A essa forma de organização é dado o nome de “redes de cooperação”. Um conjunto de empresas, de forma coordenada e com objetivos comuns, pode obter uma série de vantagens competitivas, como ganho de escala, compartilhamento de soluções e diluição de custos. A competição entre as empresas deixa de ser individual e passa a ser entre os grupos empresariais. Segundo Verschoore (2004), a forma de competição grupos versus grupos vem se espalhando através dos mercados globais.

Este tipo de aliança empresarial possui uma estrutura peculiar de governança, constituída por um conjunto de empresas individuais e independentes entre si que atuam em parceria, com determinados objetivos e interesses em comum, e representam um meio-termo entre o mercado como um todo e a firma individual (GARCIAS, 2001). A estabilidade do grupo depende da estabilidade do conjunto e de cada um dos seus membros. De um lado, portanto, dependem do seu desempenho como instituição de governança em relação ao mercado e às empresas. De outro, depende da sua capacidade para gerar benefícios para cada um de seus membros, constituindo-se esse como princípio básico para a formação de um grupo (GARCIAS, 2001).

Em uma rede interorganizacional, os processos de controles participativos e democráticos, sustentados por decisões consensuais, tomam o lugar dos padrões normais de autoridade e comando hierárquico. A gestão de redes de cooperação representa uma sociedade de empresas e não de pessoas. A propriedade e o poder não estão diretamente relacionados (VERSCHOORE, 2006).

O processo de decisão baseado no consenso tende a ser mais demorado, uma vez que todos os participantes expressam suas opiniões sobre os assuntos em questão. Nesse processo, a ocorrência de debates entre opiniões divergentes é uma premissa, o que pode reduzir a velocidade da tomada de decisão. Dentro de um panorama econômico, em que a velocidade das mudanças de cenários e as alternativas aumentam diuturnamente, essa demora pode se tornar um empecilho para o desenvolvimento empresarial. A gestão de redes interorganizacionais, portanto, possui características peculiares, nas quais as tensões decisórias são uma das maiores fontes de conflitos internos.

Esse formato organizacional necessita de um organismo único e singular para representar as complexas dimensões das empresas envolvidas. É necessário também um modelo específico de gestão como condição para que se obtenham os benefícios que a cooperação pode proporcionar. Um modelo de gestão proporciona aos gestores instrumentos que permitem a tomada de decisões mais apropriada às redes de cooperação, já que elas possuem características que são inerentes somente àquele modelo. Além disso, é necessário aproveitar a competência dos gestores e empresários envolvidos em medir as diferenças e realçar as coerências entre os participantes (VERSCHOORE, 2006).

A falta de compreensão sobre as dinâmicas dos relacionamentos e a falha em reconhecer a assimetria dos incentivos ao investimento na relação são apontados como dificuldades a serem enfrentadas na administração de

redes de cooperação. Além disso, os objetivos podem se alterar ao longo do tempo, fazendo com que algo que era interessante para um parceiro possa deixar de sê-lo, tornando o seu interesse na relação reduzido. Nesse sentido, é necessário um monitoramento sobre o alinhamento das expectativas na medida em que a rede avança como forma de manter o interesse de seus integrantes (WEGNER e PADULA, 2008).

Todos os elementos que possam organizar e intensificar o contato entre os envolvidos devem ser agregados na administração da rede (VERSCHOORE, 2006). A presença de habilidades complementares, objetivos compatíveis, culturas cooperativas e níveis de risco mensuráveis são descritas por Wegner e Padula (2008) como características essenciais para o sucesso da cooperação empresarial. Esses autores também apontam o desequilíbrio entre competição e colaboração como um aspecto determinante para o fracasso das relações interorganizacionais.

Park e Ungson (2001) colocam que a cooperação termina quando alguma das partes não percebe tratamento justo ou resultados compatíveis com a sua contribuição. Esses autores também sugerem que duas dimensões podem resumir o fracasso das alianças: a rivalidade entre os parceiros e a complexidade gerencial. A rivalidade entre as firmas aumenta o risco de oportunismo e pode agravar o problema dos retornos assimétricos. Por outro lado, a alta complexidade gerencial pode causar uma coordenação deficiente e conduzir a maiores custos de abrangência e rigidez organizacional (WEGNER e PADULA, 2008).

Os desafios a serem enfrentados para a implantação de uma rede de cooperação são bastante grandes e complexos. Segundo Verschoore (2006), a simples formação de uma rede não garante a obtenção dos benefícios possíveis de se obter por meio da cooperação. A necessidade de estruturas delineadas e de gestores capacitados para esse tipo específico de gestão em rede é citada pelo autor como necessária à gestão de características, como a produção flexível e as respostas rápidas às mudanças ambientais.

O uso de indicadores claros é necessário para a distinção entre o sucesso das redes e o seu fracasso (WEGNER e PADULA, 2008). Tahuata e Macedo-Soares (2004) recomendam a inclusão de indicadores não somente financeiros e operacionais, mas também inovação e de satisfação de todos os stakeholders. Wegner e Padula (2008) colocam que os ganhos provenientes da cooperação devem ser superiores aos lucros que poderiam ser obtidos fora das redes no longo prazo para que as redes tenham sucesso.

As redes interorganizacionais possuem como fundamento a construção de um modelo de gestão que leve em consideração as particularidades e as vicissitudes das redes de cooperação (VERSCHOORE, 2004). No entanto, a compreensão total desse fenômeno empresarial somente será possível com o aprofundamento do conhecimento dos atributos de gestão necessários para o efetivo sucesso desses elementos, bem como dos benefícios obtidos com a implantação dessas redes.

De acordo com Verschoore (2006), cinco são os atributos de gestão de redes interorganizacionais: Mecanismos Sociais, Aspectos Contratuais,

Motivação e Comprometimento, Integração com Flexibilidade e Organização Estratégica.

Definem-se como Mecanismos Sociais os substitutos dos sistemas hierárquicos de controle, tornando-se alavancas dos relacionamentos internos. Esses mecanismos são baseados principalmente na relação de confiança entre as empresas e no acúmulo de capital social, entendido como “o conjunto de características de uma organização humana que englobam as relações entre os indivíduos, as normas de comportamento, as obrigações mútuas e a credibilidade recíproca, que torna possível o empreendimento de ações colaborativas complexas” (VERSCHOORE, 2006).

O atributo Aspectos Contratuais pode ser entendido como a definição de direitos e deveres entre os entes que formam a rede interorganizacional, regulando os recursos existentes, as relações entre os participantes e reduzindo os conflitos e a probabilidade de ações oportunistas ou perniciosas para qualquer um dos membros. Possui fundamental importância no alcance de objetivos de médio e longo prazo, bem como para a condução das atividades rotineiras das redes.

Já os atributos Motivação e Comprometimento decorrem primordialmente da independência de cada unidade associada, uma vez que todos os empreendimentos participantes de uma rede são de propriedade ou administrados por pessoas com interesses pessoais no negócio. Assim sendo, todos os seus membros buscam o sucesso financeiro de suas empresas.

O atributo seguinte é a Integração com Flexibilidade. Conceitua-se integração como o processo de internalização de atividades realizadas externamente à organização, obtendo os benefícios decorrentes, sem incidir nos custos e nos problemas de integração encontrados nos conglomerados hierárquicos (VERSCHOORE, 2004). A flexibilidade, bem peculiar às empresas de pequeno porte, é vista como um elemento crucial no âmbito da competitividade, característica importante em um mundo cada vez mais segmentado e customizado. A gestão de redes de cooperação, portanto, deve habilitar os envolvidos a desenvolverem a integração, que proporciona a escala e a especialização flexível, que proporciona escopo e soluções adaptadas e até personalizadas (VERSCHOORE, 2006). Em resumo, trata-se da possibilidade da rede obter a escala da grande empresa sem perder a flexibilidade e o atendimento personalizado da pequena empresa.

Finalmente, o atributo Organização Estratégica diz respeito à “delegação dada à rede pelos seus associados para traçar objetivos comuns e à competência em alcançá-los eficientemente de forma coletiva. Por isso, o fator em questão está diretamente relacionado com o conceito organizacional de estratégia coletiva” (VERSCHOORE, 2006). Trata-se da definição da estratégia de crescimento e atuação da rede de cooperação, que deve ser compartilhada pelos indivíduos que foram designados pela rede para defini-la e executá-la.

Verschoore (2006) considera cinco os benefícios das redes de cooperação:

 O ganho de escala e o poder de mercado podem ser definidos como a possibilidade de ampliar a força de ação de uma empresa através da união com outras empresas e instituições;

 A provisão de soluções é o desenvolvimento e disponibilização de soluções de problemas a partir da rede na qual ela se insere;

 Como aprendizagem e inovação entendem-se como o intercâmbio de práticas de gestão, procedimentos e desenvolvimento de competên-cias e habilidades coletivas;

 A redução de custos e riscos compreende-se em linhas gerais como a diluição de custos fixos ao longo da cadeia de associação, como exemplos o compartilhamento de imóveis e veículos;

 Finalmente, o benefício de relações sociais é entendido como o au-mento da confiança entre seus membros, tanto nos aspectos empre-sariais como no incremento do capital social.

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Em meados da década de 80, já se pensava em formar um relacionamento entre empresas transportadoras de cargas, formava-se então a Associação dos Proprietários do Porto Seco de Porto Alegre, estabelecido em 1987, por meio dos atos constitutivos de criação do estatuto. Logo em 1996, foi alinhada a nova perspectiva de atuação e o novo estatuto atualizado, decorrendo alguns anos, se deu a última atualização em 2007 e passaram a usar o novo nome, Porto Seco Logística e Transporte. Em breve relato, evidencia-se que há mais de 23 anos, existia a ideia de formação de um Relacionamento Interorganizacional entre empresas transportadoras de Porto Alegre com objetivos de trabalho em conjunto.

Este artigo objetiva melhor entender os desafios das transportadoras de cargas na construção de um relacionamento organizacional. Neste tipo de investigação, quando a questão de pesquisa é do tipo “quais são...” é justificável a realização de um estudo de caso exploratório para desenvolver proposições para pesquisas futuras (YIN, 1994). Dessa forma, será feita uma pesquisa qualitativa, alinhada ao estudo de casos múltiplos, exploratório, como forma de atingir os objetivos deste trabalho.

Neste estudo, as seis empresas transportadoras participantes foram selecionadas por meio do critério de conveniência, dos contatos do entrevistador e das indicações de conhecidos. As pessoas selecionadas, de alguma forma, tinham relação com o tema do estudo nas suas atividades e experiências profissionais, ainda a escolha foi dividida em duas empresas transportadoras pequenas, duas transportadoras de tamanho médio e duas transportadoras de grande porte.

As entrevistas realizadas foram semi-dirigidas de acordo com um roteiro pré-formulado. Segundo Yin (2001), a interação entre pesquisador e respondente tem um caráter espontâneo, assumindo características de uma conversa informal.

Para analisar os dados obtidos nas entrevistas individuais, foi utilizada a análise de conteúdo (Bardin, 1994). Essa técnica é utilizada para estudar e conhecer o material qualitativo por meio de uma análise das comunicações e mensagens.

Dessa forma, a análise de conteúdo pode ser descrita como uma união de técnicas e procedimentos que permitem a inferência e a análise do fenômeno. Neste trabalho, a análise das informações obtidas pelas entrevistas

realizadas com os participantes ocorreu a partir da transcrição das mesmas, o que possibilitou o conhecimento profundo das verbalizações.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

A fim de se obter uma análise mais detalhada dos resultados da pesquisa, dividimos em duas etapas, a primeira, trata-se de uma análise individualizada de cada empresa e a segunda foi feita tendo uma visão geral de todas as transportadoras de cargas entrevistadas nesta pesquisa, em que as evidências foram relatadas conforme o modelo proposto por Verschoore, (2006).

TRANSPORTADORA 1

Com relação ao atributo Mecanismos Sociais, a entrevista feita com a transportadora 1 apontou que, embora houvesse a necessidade de melhorar o entrosamento, com trocas de boas práticas, o relacionamento somente existe quando uma transportadora presta serviço para a outra. Não há regulamentações no mercado em prol do relacionamento cooperativo. Segundo o mesmo entrevistado, não existe confiança entre as transportadoras, e o motivo apontado para isso é também a falta de regulamentação do mercado.

O entrevistado da transportadora 1 entende que seria importante uma forma de relacionamento na qual fosse possível realizar compras em conjunto, de forma a obter ganhos nos preços dos insumos, como combustíveis, pneus, etc. Os interesses comuns que poderiam nortear um relacionamento entre as transportadoras seriam ligados à sobrevivência daquelas empresas, já que há empresas que apresentam dificuldades no mercado.

Com relação ao atributo Aspectos Contratuais, as normas e os procedimentos somente existem entre as empresas parceiras que têm relações contratuais para atender a determinados mercados.

Na visão da pessoa entrevistada, sobre o atributo Motivação e

Comprometimento, não existe fidelidade entre as transportadoras. É “cada um

por si e Deus por todos”. Os motivos estão entre a questão cultural e a desregulamentação do mercado que, segundo as palavras do entrevistado, está “muito aberto”.

O único estímulo que o entrevistado percebe no relacionamento empresarial entre transportadoras está nas reuniões promovidas pelo sindicato. Nessas reuniões, são tratados temas como: técnicas de negociação, tarifas, etc. É promovido um bom relacionamento nessas oportunidades. Além disso, o sindicato é tido como uma fonte de informações.

Sobre o atributo Integração com Flexibilidade, o entrevistado da transportadora 1 entende que seria viável um modelo que integrasse as transportadoras menores, visando negociações coletivas para redução de custos ou aproveitamento coletivo de mão de obra. Outra vantagem de um modelo padronizado seria o maior poder de negociação junto ao sindicato patronal a respeito de negociações sobre jornada de trabalho. Perguntado sobre como viabilizar as negociações coletivas, o entrevistado colocou que somente o sindicato é capaz de unir as transportadoras.

Finalmente, sobre o atributo Organização Estratégica, a empresa 1 entende que não há a adoção de estratégias coletivas entre as transportadoras. Aponta a falta de confiança em trocar informações como um motivo para isso.

Perguntado sobre a existência de uma coordenação estratégica, o entrevistado cita novamente as reuniões de sindicato como uma forma de tentar unir a categoria. Como benefícios na implantação de um relacionamento entre empresas transportadoras, o entrevistado da empresa 1 cita o compartilhamento de cargas.

TRANSPORTADORA 2

Sobre o atributo Mecanismos Sociais, a empresa afirmou que o relacionamento entre as transportadoras é pequeno, uma vez que poucos associados do Sindicato das Empresas Transportadoras de Carga do Estado do Rio Grande do Sul – SETCERGS participam dos encontros que a entidade promove. A forte concorrência no setor impede que haja uma maior confiança entre as empresas, e ressaltou que todos estão muito concentrados em garantir a fatia de mercado que lhes pertence, dando pouco valor a associações ou alianças.

Com relação ao atributo Aspectos Contratuais, afirmou que desconhece qualquer norma, orientação ou procedimento comum, principalmente pelo fato de quase não existir relacionamento entre as empresas.

Já os atributos Motivação e Comprometimento e Integração com

Flexibilidade também são pouco observados, reforçando o caráter

individualista do relacionamento empresarial no setor analisado.

Finalmente, o atributo Organização Estratégica também é restrito, ficando limitado a reajustes tarifários periódicos, que raramente são cumpridos, e a encontros organizados pelo SETCERGS, que são pouco prestigiados.

A empresa citou alguns benefícios possíveis de serem atingidos em uma rede, tais como redução de pedágios, descontos na compra de combustíveis, compartilhamento de portarias, dentre outros, porém não existe um elemento aglutinador para que esses benefícios sejam realmente implantados. Novamente, a forte concorrência impede que as empresas compartilhem informações e estratégias de atuação, de modo que cada empresa atua de maneira distinta.

TRANSPORTADORA 3

Com relação ao atributo Mecanismos Sociais, o relacionamento entre transportadoras ocorre na medida em que existe a necessidade de atender às regiões nas quais a transportadora não possui capacidade de entrega. Nesse caso, forma-se uma parceria em que outra transportadora entrega a carga para o cliente da primeira, garantindo a satisfação do cliente. Essa parceria, entretanto, possui fortes limitações, uma vez que as rotas principais de escoamento de cargas são atendidas por várias empresas, gerando uma grande concorrência na captação de clientes. Em alguns casos, a transportadora que efetivamente faz o serviço de entrega pode tirar o cliente da outra.

O atributo Aspectos Contratuais é facilmente observado nesse caso, uma vez que existe um contrato formal entre as empresas para o transporte de cargas compartilhadas.

O atributo Motivação e Comprometimento na rede são pouco observados, uma vez que não foi detectada uma estrutura organizacional formal da mesma, somente referências esparsas a iniciativas do SETCERGS.

Com relação ao atributo Integração com Flexibilidade, a empresa acredita que um modelo de integração entre as empresas é viável, porém, novamente foram observadas ações incipientes nesse sentido, com referências a facilidades oferecidas pelo SETCERGS, como fixação de tabela salarial e condução das negociações coletivas entre o sindicato patronal e o sindicato dos empregados.

Finalmente, com respeito ao atributo Organização Estratégica, praticamente não há compartilhamento de estratégias ou uma definição em conjunto sobre qual caminho seguir. Essa é uma decisão própria de cada empresa, ainda que o SETCERGS auxilie indiretamente na definição estratégica das empresas ao publicar periodicamente um estudo sobre o segmento e sua situação de mercado.

Os benefícios apontados pela empresa que poderiam advir de uma eventual rede seriam: uma redução no custo de assistência médica, no custo de cestas básicas e em um possível refeitório comunitário na sede da Associação dos Proprietários e Usuários do Porto Seco Logística e Transporte – APS. Entretanto, não foi observado nenhum benefício comum existente entre as transportadoras.

TRANSPORTADORA 4

Sobre o atributo Mecanismos Sociais, a empresa afirmou que o relacionamento entre transportadoras é restrito a um pequeno grupo de participantes, formado, em sua maioria, por grandes companhias, relegando ao segundo plano as médias e pequenas empresas. O principal interesse nesse relacionamento entre as grandes transportadoras é a fidelização de clientes, entretanto, ainda existe uma forte restrição com relação a esse atributo em função da elevada concorrência, o que impede que haja confiança entre as empresas que estão no mercado.

Com relação ao atributo Aspectos Contratuais, a empresa afirmou que não existe nenhuma norma ou procedimento comum seguido pelas transportadoras.

O atributo Motivação e Comprometimento é observado somente no grupo das grandes transportadoras, sendo bastante evidente um respeito mútuo entre as empresas.

Já o atributo Integração com Flexibilidade é considerado como viável por essa empresa, basicamente por meio de ações para reduzir a forte concorrência no setor, proporcionando alguns ganhos como a condução de negociações coletivas de trabalho pelos sindicatos e associações.

Finalizando, o atributo Organização Estratégica também é restrito às grandes empresas que compartilham um modelo estratégico. A empresa acredita que é necessária uma coordenação do Sindicato ou de alguma associação para que possa existir uma espécie de modelagem estratégica

entre as empresas que hoje atuam de forma individual na definição de suas estratégias de ação.

A empresa citou alguns benefícios possíveis de serem atingidos em uma rede, tais como um aumento de preços generalizado, negociações coletivas de trabalho e benefícios governamentais, todavia, não especificou nenhum ganho obtido atualmente com alguma associação ou aliança empresarial.

TRANSPORTADORA 5

A pessoa entrevistada quando abordou sobre relacionamento cooperativo entre empresas transportadoras, referindo-se ao atributo

Mecanismos Sociais, colocou que há um relacionamento ainda bastante

incipiente, mais em emergências para “apagar incêndios” do que uma estratégia organizada e com foco. Como ações que contribuiriam para a existência desse relacionamento, passar a pensar em negociações com clientes em conjunto, a desenvolver negócios maiores em conjunto, trocar informações. As empresas podem se complementar em seus pontos fortes e pontos fracos por meio de parcerias.

O entrevistado entende que haveria um ganho no relacionamento entre as empresas na obtenção de benchmarking de aprendizado das melhores práticas. Quanto à confiança, a empresa entende que o que existe é a confiança nos relacionamentos superficiais, mas não há maior profundidade, não há trocas de informações especialmente no tocante aos preços praticados.

Com relação ao atributo Aspectos Contratuais, o relacionamento entre as transportadoras não é, segundo a empresa 6, regulamentado. As relações são informais, tratadas por telefone. Sem registros nem regulamentações.

Já com relação ao atributo Motivação e Comprometimento, o entrevistado disse não haver fidelidade no mercado de transporte, que há desconfiança com relação ao vazamento de informações sobre os clientes. Há o receio da perda dos clientes para o parceiro concorrente. O entrevistado coloca que não há um estímulo para a criação de relacionamento entre as transportadoras e que não há movimentos nesse sentido. O motivo citado para isso é a falta de confiança.

Questionado sobre o atributo Integração com Flexibilidade, embora ache possível haver um modelo que integre as transportadoras, a empresa tem dúvidas com relação à aceitação pelas transportadoras. Sobre como viabilizar negociações coletivas no segmento de transportes, o entrevistado respondeu: “Teria de ter uma outra entidade que acabe realmente trazendo isto para o todo e acabe desenvolvendo negócios globais para as transportadoras, alguma associação, transportadora chefe que acabe se envolvendo em negociações coletivas para todos, ou uma transportadora que realmente conheça as competências e deficiências de cada uma, que consiga diante de um novo negócio ver qual a transportadora mais capacitada para tal e acaba acontecendo o surgimento de uma entidade que regulamente isto”.

Finalmente, com relação ao atributo Organização Estratégica, disse não haver estratégias coletivas, pois o mercado é muito semelhante para todas as transportadoras e que, por isso todas têm estratégias muito parecidas. Apesar disso, não há trocas nem interações. Não existem também mecanismos de coordenação estratégica no relacionamento entre as transportadoras, e nenhuma entidade regula o mercado.

Quanto aos benefícios advindos do relacionamento entre empresas transportadoras, o entrevistado trata: “Qualidade de atendimento ao cliente, cada transportadora tem pontos positivos e negativos onde tem um relacionamento muito forte entre elas, tanto em frota como em sistema de informações, como em monitoramento de cargas, a partir do momento que uma transportadora tem algum problema, seja mecânico ou com pessoas, outra pode entrar no circuito imediatamente e não deixar essa falha ser vista pelo cliente final, principalmente porque 90% de nossas cargas hoje são pelo modal rodoviário, então vejo que certas transportadoras possam interagir com os grandes problemas que temos hoje nas rodovias, oficinas, mecânicos, hoje tudo pode ser atendido de uma forma muito mais rápida, onde o cliente final tenha qualidade no atendimento e segurança que a mercadoria vai chegar no tempo que ele quer, nas condições contratadas, com segurança, zelo, e a transportadora pode oferecer o produto a que se propõe não precisando uma única transportadora ter toda esta estrutura, para isto então ela pode ter essas parcerias ao longo de toda a sua rota, com outras transportadoras que possam trazer benefícios para o cliente de modo geral e consequentemente todas acabam beneficiadas”.

TRANSPORTADORA 6

Sobre o atributo Mecanismos Sociais, a empresa afirmou que o relacionamento entre transportadoras acontece na medida em que surge a oportunidade de atender às regiões nas quais a transportadora não possui rotas para entregar as cargas, obtendo reduções de custos e otimização de rotas. A falta de confiança entre as empresas é o principal fator de impedimento na evolução e aceitação desse tipo de organização empresarial.

Com relação ao atributo Aspectos Contratuais, a empresa afirmou que não existe nenhuma norma comum seguida pelas transportadoras.

O atributo Motivação e Comprometimento não foi observado, principalmente em função da falta de confiança entre os participantes do setor.

Já o atributo Integração com Flexibilidade é considerado como possível por essa empresa, basicamente pelo benchmarking entre as transportadoras.

Finalizando, o atributo Organização Estratégica também é aplicável no âmbito das transportadoras, principalmente com relação às possibilidades de ganhos tributários e na formação de tarifas atrativas e que sustentem os resultados financeiros a longo prazo, mas atualmente inexiste.

5. RESULTADOS CONSOLIDADOS

Conforme descrito a seguir, na Tabela 1são apresentados os resultados da pesquisa, nos quais se evidencia como funciona o relacionamento nos di-versos níveis, de acordo com os colaboradores entrevistados.

Desde os anos 80, já se falava em relacionamento interorganizacional entre transportadoras de cargas, o qual já fica evidenciado nos estatutos regis-trados em nome da Associação dos Proprietários e Usuários do Porto Seco de Porto Alegre (1987). Os objetivos e o interesse de se relacionarem empresari-almente, incluindo ações em conjunto.

A seguir, mostra-se os resultados encontrados na pesquisa sobre os de-safios para a construção de um relacionamento interorganizacional entre trans-portadoras de cargas de Porto Alegre e Região Metropolitana.

Tabela 1: Resultados Consolidados da Pesquisa.

Atributos Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Mecanismos Sociais Parcial-mente Parcial-mente Parcial-mente Existente Restrito Parcial-mente Parcial-mente Aspectos Contratuais Parcial-mente Inexistente Existente Contrato Parceria Inexis-tente Parcial-mente Inexistente Motivação e Comprometi-mento Inexistente Parcial-mente Parcial-mente Existente Grandes Empresas Inexistente Inexistente Integração com Flexibilidade Inexistente Parcial-mente

Parcial-mente Existente Inexistente Inexistente

Organização Estratégica Inexistente Parcial-mente Inexistente Existente Restrito a Grandes Empresas Inexistente Inexistente Fonte: Os autores. A) Mecanismos Sociais

Referente aos Mecanismos Sociais, em 83,33% das transportadoras pesquisadas, os entrevistados informaram que há um relacionamento parcial entre as empresas, e esse nível de relacionamento atual se dá por ocasião de alguns encontros no SETCERGS, participação em alguns eventos da categori-a, no quais as empresas transportadoras têm interesse e ainda reuniões na Associação do Porto Seco, mas somente membros da diretoria.

Um dos principais atributos de gestão das redes interorganizacionais são os seus mecanismos sociais. Esses mecanismos cumprem papéis relevantes para a organização das redes, servindo como um substituto para os sistemas hierárquicos de controle e como uma alavanca dos relacionamentos internos e das ações em colaboração (RING, 1997).

“A confiança promove a cooperação. Quanto mais elevado o nível de confiança numa comunidade, maior a probabilidade de haver cooperação. E a própria cooperação gera confiança” (PUTNAN, 1996, p. 180). Ainda, conforme o SETCERGS (2009), é muito importante que as empresas participem das atividades propostas pelo sindicato.

B) Aspectos Contratuais

Referente aos Aspectos Contratuais, uma empresa informou, por seu gestor, que existe contratos de parceria, porém é um índice pequeno, de 16,67% de todas as empresas pesquisadas, e o restante ficaria em torno de 83,33%, um alto índice, onde praticamente esse atributo não é evidenciado.

direitos e deveres dos envolvidos, organizam os recursos existentes, regulam as relações entre os participantes e reduzem os conflitos e a probabilidade de ações oportunistas. Ela é importante não apenas para o alcance dos grandes objetivos de médio e longo prazo, mas também para a condução das atividades regulares.

C) Motivação e Comprometimento

Evidencia-se neste aspecto um alto percentual de empresas que não se comprometem, e não há motivação para tal fim, resultando em 83,33% das empresas pesquisadas que seguem esse padrão de comportamento, e em tor-no de 16,67% que utilizam esse atributo como parte de sua gestão. Os entre-vistados disseram que ainda há muita desconfiança no setor de transporte, fa-tor importante na construção dos atributos pesquisados.

Ao contrário das estruturas organizacionais convencionais, em que predominam relações de dependência e subordinação hierárquica e os incentivos ao trabalho são, sobretudo, de ordem financeira, as estruturas em rede possuem a vantagem da dedicação pela própria energia empreendedora dos participantes segundo Rosenfeld (1997), os quais trabalham impulsionados por seus interesses, pelos objetivos comuns do grupo e pela possibilidade do retorno dos ganhos gerados pela coletividade da rede (PERROW, 1992). Além disso, os envolvidos têm um maior interesse no sucesso da organização. “As pessoas que se veem como membros possuem maior interesse no futuro do negócio do que aqueles que são somente empregados” (HANDY, 1997, p. 92).

D) Integração com Flexibilidade

Dentre as empresas pesquisadas, 16,67% disse existir o atributo com parte de sua estratégia de atuação, mas 83,33% das transportadoras informam que é inexistente ou parcialmente utilizado como ferramenta de atuação dentre seus concorrentes.

Entre os atributos mais importantes da gestão de redes de cooperação, está sua capacidade de possibilitar a integração dos agentes. Integração constitui-se no processo de internalização de atividades realizadas externamente à organização. Em outras palavras, são ações que “[...] tiveram o efeito indireto de retirar certas transações de bens e serviços do mercado aberto e colocá-las ao alcance de uma única organização” (LAWRENCE; LORSCH, 1973, p. 267).

E) Organização Estratégica

Restritos a grandes empresas, 16,67% das transportadoras entrevista-das informaram que existe a Organização Estratégica, e esse atributo é utiliza-do, mas por poucas, que agem em conjunto. No restante das entrevistas, se encontra um percentual ainda muito alto, de 83,33%, que não se utiliza dessa estratégia, mesmo sendo grande empresa, ao qual deixa claro que o atributo é utilizado por grandes e poucas empresas.

A Organização Estratégica e o acompanhamento das equipes nas redes de empresas são realizados por meio de uma coordenação estratégica composta por executivos profissionais ou por representantes das partes envolvidas (GRANDORI; SODA, 1995). A principal função da chamada

organizando e facilitando a realização dos objetivos traçados. Ela oferece suporte para a concretização das decisões tomadas coletivamente, monitorando as atividades executadas, solucionando os problemas e impondo sanções quando necessário (PARK, 1996). A coordenação estratégica também pode desempenhar funções de agregação de valor, visto que elas podem cunhar uma visão única e ampla da organização, criar uma atmosfera de reciprocidade entre os envolvidos, promover a imagem da rede por meio de uma marca única com forte presença na mídia e instituir mecanismos para a atração e a seleção de novos parceiros (LORENZONI; BADEN-FULLER, 1995).

CONCLUSÕES

As organizações em rede são criadas com o objetivo de atingir metas que não poderiam ser alcançadas por iniciativas individuais. A sobrevivência de qualquer grupo depende intrinsecamente da sua capacidade de atender aos anseios individuais de seus membros. Neste sentido, os grupos existem para alcançar interesses comuns e continuarão a existir enquanto forem bem-sucedidos (GARCIAS, 2001).

As redes interorganizacionais estão associadas a configurações entre empresas independentes, conduzidas por um relacionamento de caráter cooperativo e recíproco, gerando uma nova forma de coordenação das atividades econômicas. A rede, portanto, é conceituada como um formato organizacional democrático e participativo, no qual as relações entre os entes se caracterizam pela não centralidade organizacional e não hierarquização do poder, tendentes à horizontalidade, complementaridade e abertas ao pluralismo de ideias e à diversidade cultural. Em contrapartida a esse pensamento, pode-se dizer que o desafio da coordenação dos empreendimentos em rede está relacionado ao fato de que as organizações atuam de acordo com lógicas, valores e normas de conduta próprias e, por outro lado, desejam conciliarem ações visando alcançar um objetivo comum (MIGUELETTO, 2001).

Adotando-se o referencial teórico apresentado neste artigo, pode se chegar a duas conclusões gerais sobre redes interorganizacionais. A primeira é que elas representam uma das configurações empresariais mais apropriadas aos desafios impostos pelo paradigma econômico atual. A segunda conclusão centra-se a necessidade do desenvolvimento de uma estrutura organizacional específica para as redes, apoiada em um modelo de gestão próprio, que compreenda os atributos essenciais e os benefícios possibilitados por elas (VERSCHOORE, 2001).

Independentemente da forma que assuma, a organização administrativa de uma rede, é fundamental a sua existência (HUMAN & PROVAN, 1997). Nota-se que, normalmente, redes constituídas sem uma coordenação adequada dificilmente atingem os objetivos pretendidos. A simples formação de uma rede, portanto, não garante os benefícios possíveis com a cooperação. Para que os benefícios sejam alcançados, os atributos de uma rede de cooperação, sendo eles: mecanismos sociais, aspectos contratuais, motivação e comprometimento, integração com flexibilidade e organização estratégica, devem ser construídos na sua própria evolução.

Os benefícios gerados a partir da criação da rede passam a ser uma vantagem competitiva conjunta dos associados que cooperaram para gerá-lo. Como são particulares de uma coletividade que colaborou para originá-los, Mancur Olson (1999) os denomina de benefícios coletivos exclusivos. São coletivos por pertencerem ao conjunto de empresas geradoras e são exclusivos por não serem estendidos a outras organizações ou grupos de organizações. Pode-se concluir então que a cooperação com a finalidade de geração de vantagens que somente associados participantes podem usufruir é positiva para as organizações, pois as torna mais competitivas frente àquelas que não fazem parte da união empresarial (VERSCHOORE, 2003).

Considerando a coleta de dados realizada, foi possível observar que o atributo Mecanismos Sociais é pouco difundido, tendo em vista a acirrada concorrência do setor, causa impeditiva do estabelecimento de uma relação de confiança. Com relação ao atributo Aspectos Contratuais, observou-se que praticamente inexiste qualquer norma de conduta comum entre as empresas, exceto em casos de contratos formais realizados entre empresas que compartilham cargas. O atributo Motivação e Comprometimento é observado somente no grupo das grandes transportadoras, sendo escassamente difundido entre as pequenas e médias empresas.

Já o atributo Integração com Flexibilidade é considerado como pouco viável por essas empresas, mesmo que em alguns casos existam benefícios possíveis, como a condução de negociações coletivas de trabalho pelos sindicatos e associações.

Finalmente, o atributo organização estratégica também é restrito às grandes empresas que compartilham um modelo estratégico, de forma que as pequenas e médias transportadoras atuam de forma individual na definição de suas estratégias de ação.

Apesar das empresas pesquisadas terem iniciado a construção de um relacionamento na década de 80, há mais de 20 anos, conforme pode ser evidenciado nos estatutos citados o que se percebe na realidade é que esse relacionamento nunca chegou a se profissionalizar ou existir no sentido de apoiar as empresas a melhorar seu desempenho.

De forma geral, os desafios são claros para a construção de um relacionamento duradouro e profissionalizado entre as empresas transportadoras, demonstrando que especificamente nesse setor a formação de redes interorganizacionais ainda é um assunto pouco explorado, proporcionando uma grande oportunidade de atuação de indivíduos e entidades interessadas em difundir e aplicar esses conceitos e poder usufruir dos benefícios que podem gerar os relacionamentos interorganizacionais.

Após a realização desta pesquisa, fica a indicação de ações como, por exemplo: desenvolver um plano de negócio para a Associação do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre, indicando as diretrizes para as empresas transportadoras associadas, com coordenação técnica e apropriada ao setor de transporte de cargas, umas das eventuais dificuldades na implantação de um projeto desta envergadura é a gestão profissionalizada com conhecimento em relacionamento interorganizacional e gerenciamento estratégico.

Apesar do setor de transporte de cargas ser difícil de se trabalhar as questões estratégicas pelos relacionamentos, seria importante desenvolver

uma pesquisa dos reais benefícios, com valores apresentados e referenciados de fornecedores e diferenças entre preços realizados para empresas que trabalham isoladas e as que realizam projetos compartilhados.

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