Um estudo de caso na indústria de fertilizantes sobre a importância
dos Verdadeiros Líderes da Mudança (Real Change Leaders – RCL´s)
na promoção da inovação tecnológica
Adriane Hartman (CEFET-PR-PG/UNIÃO) adriane.h@terra.com.br
Fábio Gomes da Silva (CEFET-PR-PG/UNIÃO) fabio.gsilva@terra.com.br Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis (CEFET-PR) dalcio@ppgte.cefetpr.br
Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti (CEFET-PR-PG) luiz.pilatti@terra.com.br
Resumo
O presente trabalho visa destacar a importância da existência dos Verdadeiros Líderes da Mudança (Real Change Leaders – RCL´s), nos processos de inovação tecnológica das empresas. O objetivo do trabalho, é realizar o levantamento dos benefícios alcançados, com a implantação de sistemas inovadores, através do trabalho dos RCL´s. Para o desenvolvimento do trabalho, foi realizado um estudo de caso, através de entrevistas e observações em uma das indústrias de fertilizantes da região de Ponta Grossa – PR. Constatou-se com o resultado da pesquisa, que a atividade dos RCL´s gera uma maior interação entre as pessoas, promove uma alavancagem para a mudança de atitudes, e conseqüentemente, proporciona uma maior produtividade nos diversos setores da empresa.
Palavras-chave: Inovação Tecnológica, Verdadeiros Líderes da Mudança (RCL´s),
Produtividade.
1. Introdução
Este trabalho pretende destacar a importância da promoção de inovações tecnológicas nas organizações, através da atividade dos Verdadeiros Líderes da Mudança (Real Change Leaders – RCL´s), os quais podem promover uma maior interação entre as pessoas, principalmente na implantação de processos inovadores nas empresas.
O trabalho tem a finalidade de explicitar as vantagens da inovação tecnológica nos diversos processos, e tem como objetivo principal, mostrar a importância dos RCL´s dentro dos vários setores organizacionais como agentes dessas inovações.
O desenvolvimento do trabalho deu-se através de um estudo de caso, em uma das indústrias de fertilizantes da cidade de Ponta Grossa, Paraná.
A atividade dos RCL´s mostrou-se fundamental e imprescindível na obtenção de melhorias, pois os mesmos agem como agentes da inovação tecnológica, buscando sempre, a interação total entre as pessoas envolvidas nos processos.
Este trabalho pretende também, abordar reflexões sobre a necessidade de se promover constantemente, a inovação tecnológica nos vários processos de trabalho, através dos RCL´s. A seção 2 apresentará a importância da inovação tecnológica nas organizações, bem como alguns conceitos e análises sobre a mesma.
2. A inovação tecnológica
Inovação tecnológica, não se trata apenas de máquinas e equipamentos modernos, potentes computadores, tecnologia de última geração, entre outros. Também novas formas de se fazer
as coisas, novos serviços, novos processos e procedimentos podem ser considerados como inovações tecnológicas.
Consoante Reis, “Inovações tecnológicas incluem novos produtos, processos e serviços e também mudanças tecnológicas em produtos, processos e serviços existentes.” (REIS, 2004). Ou seja, mesmo algumas alterações em processos existentes, podem ser consideradas como inovações tecnológicas.
Outros autores também evidenciam esta realidade sobre a inovação tecnológica, como uma forma diferenciada de se executar uma nova tarefa ou uma atividade já existente.
Mañas, mostra a necessidade da promoção da inovação, não só nos processos mas até mesmo na cultura organizacional, que deve ser renovada ao longo do tempo. “A inovação deve ser incorporada de maneira sistêmica e constante aos processos e à cultura da empresa.” (MAÑAS, 2001, p. 47).
“Muitas vezes, processos invisíveis, informais, são críticos para inovações de produto bem-sucedidas...” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002, p. 535). Aqui, também Hitt, Ireland e Hoskisson, demonstram a importância de se inovar freqüentemente os processos, o modo de se realizarem as tarefas de uma organização, principalmente frente ao mercado competitivo e globalizado que se vivencia atualmente.
Chiavenato define a necessidade de inovações. “As empresas que desejarem ser competitivas precisam promover mudanças imediatas e radicais em suas estruturas e em seus métodos de trabalho.” (CHIAVENATO, 2004, p. 254). Quer dizer, as organizações que não tiverem sua cultura organizacional voltada para a inovação tecnológica, estarão destinadas ao fracasso. A inovação é imprescindível nos dias de hoje.
Cohan, diz que a inovação radical nos processos, é o diferencial utilizado por aquelas empresas que são líderes nos mercados onde atuam. Na sua visão, “...líderes em tecnologia não somente canibalizam seus produtos como também erradicam seus principais processos gerenciais.” (COHAN, 1998, p. 12).
Ou seja, os processos gerenciais, devem ser revistos e reconstruídos constantemente para a obtenção de vantagens competitivas.
Katzenbach também se refere à necessidade de inovações na busca da competitividade. “Periodicamente, as empresas percebem ter necessidade de realizar um grande esforço humano a fim de reformular, conservar ou lançar-se a novos níveis de eficiência competitiva.” (KATZENBACH; SMITH, 2001, p. 186). Esses níveis de eficiência devem ser alcançados continuamente para que a organização se sobressaia em seu setor de atuação.
E, o grande agente responsável por toda e qualquer inovação, sem dúvida é o líder. O líder de qualquer equipe deve estar sempre disposto a inovar e a incentivar a mudança entre seus liderados.
Torna-se necessário, que o líder seja inovador e ainda influencie as demais pessoas que compõem a equipe de trabalho. Como cita Mañas, “Se no caso os líderes forem do tipo inovador e ainda tiverem grande influência sobre outras pessoas, a tarefa de inovar fica mais simples.” (MAÑAS, 2001, p. 53).
3. Os Verdadeiros Líderes da Mudança (RCL´s)
Segundo Katzenbach, “...as mudanças podem concentrar-se em downsizing, demissões e substituição de pessoas – ou em crescimento, inovação e desenvolvimento de habilidades das pessoas.” (KATZENBACH, 1996, p.5).
condições para que as mesmas aprendam e desenvolvam novas habilidades, pois assim, a inovação poderá surgir mais facilmente, e conseqüentemente, o crescimento sustentável também.
Pessoas motivadas a desenvolverem novas habilidades estarão constantemente buscando novas formas de se fazer as coisas, novos processos para melhorar seu desempenho no trabalho, e até mesmo, novas idéias sobre produtos e/ou serviços.
Muitas pessoas têm capacidade suficiente para gerar tais situações, porém muitas vezes, o que lhes falta é um incentivo a mais para que possam se dedicar à realização destas atividades. Outro fator primordial é a criação de um ambiente favorável para que os colaboradores das organizações possam socializar seus conhecimentos, e num espírito de equipe, consigam criar e praticar novas idéias.
Os líderes de mudanças, ainda consoante Katzenbach (1996), podem ser encontrados nos níveis intermediários e até mesmo operacionais das organizações. Capacidade de liderança e de mudanças, não é privilégio hierárquico. Dentre os trabalhadores operacionais, também existem pessoas que se destacam pelo seu conhecimento, espírito criativo, sabedoria, entre outros fatores. Pois conforme Katzenbach, “eles delegam menos, trabalham mais e colocam mais a mão na massa do que os gerentes profissionais que o antecederam”.( Katzenbach, 1996, p.16).
Portanto, torna-se muito importante para as organizações modernas, estimularem o surgimento dos seus Verdadeiros Líderes da Mudança (RCL´s), os quais podem estar “enclausurados” no seu departamento, sem oportunidade de se manifestar, e conseqüentemente, deixando de gerar conhecimentos e vantagens competitivas para sua empresa.
Esta oportunização tem que ser constante e permanente, porque nunca se sabe exatamente quando ou onde podem surgir os RCL´s. Esta motivação e criação de um ambiente favorável para o surgimento de novos RCL´s deve-se dar de forma contínua, favorecendo a manifestação das pessoas que possuem tais características, e também, mantendo motivadas aquelas que já estão trabalhando para as mudanças.
Pois, como cita Katzenbach, “Uma coisa é direcionar as pessoas para a concretização de resultados maiores por alguns meses. Outra, totalmente diferente, é continuar partindo das conquistas iniciais e manter as pessoas energizadas e alinhadas ao longo do tempo.” (KATZENBACH, 1996, p.54).
A seguir, será apresentada a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento da pesquisa na indústria de fertilizantes.
4. Metodologia utilizada na pesquisa
A pesquisa foi realizada em uma das indústrias de fertilizantes da cidade de Ponta Grossa, Paraná. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi adotado o método do estudo de caso descritivo, que, segundo Yin (2005), é utilizado para descrever uma intervenção e o contexto na vida real em que o fato ocorre.
Através desta pesquisa, buscou-se averiguar “como” e “por que” o incentivo ao surgimento dos RCL´s apresentou uma melhoria considerável da aceitação das pessoas em relação às mudanças implantadas na organização e uma conseqüente vantagem competitiva para a mesma.
Conforme cita Yin, “Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo como e porque, quando o pesquisador tem pouco controle sobre
os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.” (YIN, 2005).
Ainda Yin (2005) sugere que seis fontes de evidências devem ser utilizadas, na medida do possível, para que se obtenha um bom estudo de caso, a saber: (1) documentação; (2) registro em arquivos; (3) entrevistas; (4) observações diretas; (5) observações participantes; (6) artefatos físicos. Buscou-se aqui a utilização do maior número possível destas fontes de evidências, que na visão de Yin (2005), são complementares e não possuem vantagens indiscutíveis umas sobre as outras, porém, quanto mais fontes forem utilizadas, melhor para o estudo de caso.
Mesmo assim, atenção especial foi dispensada para as entrevistas. Conforme Yin, a entrevista é “Uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso...” (YIN, 2005). Portanto, foi utilizado o método de observação direta intensiva, por meio de entrevistas com os envolvidos na implantação do novo sistema, tendo em vista elevar o grau de credibilidade da pesquisa, pois considerando agora a visão de Lima, a entrevista, “...termina desenvolvendo uma espécie de comprometimento do entrevistado com a pesquisa, aumentando a credibilidade do material coletado.” (LIMA, 2004).
Também Marconi e Lakatos, enfatizam que a entrevista, “...é uma conversação efetuada face a face, de maneira metódica; proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informação necessária.” (MARCONI; LAKATOS, 2001).
Paralelamente às entrevistas foram realizadas observações diretas nos locais de trabalho e também um contato do pesquisador com alguns dados documentais.
Durante o processo de implantação do sistema BaaN IV, aplicou-se o método da observação, buscando-se examinar quais as atitudes e reações dos funcionários em questão, para a implantação do sistema, e também, as atitudes e reações dos demais funcionários envolvidos no trabalho.
Conforme Marconi e Lakatos, “A observação utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar.” (MARCONI; LAKATOS, 2001, p. 107).
Além dos fatores acima citados, também se buscou através das observações, verificar qual a influência gerada pelos RCL´s sobre os demais funcionários e a importância desta influência no sucesso da implantação do sistema citado.
A seção 5 descreverá como foi implantado o sistema BaaN IV na organização em análise e qual foi o comportamento dos funcionários designados para liderarem tal implantação.
5. A implantação do novo sistema na indústria de fertilizantes
O Sistema BaaN IV teve sua implantação pela primeira vez na empresa em estudo, em junho de 1998, com o propósito de substituir todos os sistemas criados internamente, os quais possuíam as seguintes características: (1) não proporcionavam a integração de informações entre os departamentos (2) faltava segurança nas informações (3) baixa performance dos sistemas e (4) poucos recursos para o gerenciamento de materiais e produção.
No primeiro momento iniciou-se a implantação através de uma equipe de consultoria especializada em negócios, executando os seguintes serviços: (1) levantamento de todos os processos executados pelos departamentos de Compras, Vendas, Financeiro, Engenharia, Logística e Manufatura (2) desenho dos Novos Procedimentos de cada departamento da empresa: realizando a reengenharia e implementação das “best practices” que o sistema BaaN IV traz como proposta (3) identificação de não aderência do sistema e levantamento
funcional das customizações do BaaN IV ou alterações em procedimentos na empresa (4) definições de interfaces e alimentação de dados para o sistema (5) treinamento de usuários no produto e novas funcionalidades (5) customização e inclusão de funcionalidades – Programação BaaN Tools (6) construção de interfaces com sistemas locais: migração de dados dos sistemas antigos para o BaaN IV (7) suporte pós-implantação.
5.1. A escolha da unidade
A empresa efetuou várias pesquisas até descobrir qual sistema lhe daria o suporte necessário. Porém, depois deste processo finalizado, começaria um novo e desafiador processo: as pessoas que utilizavam o sistema antigo estavam “familiarizadas” com o mesmo.
Além disso, a maioria do quadro de pessoal da empresa, nunca havia se deparado com uma mudança tão radical dentro da mesma. A diretoria sabia que certamente enfrentaria resistência da maior parte de seus integrantes. O que fazer diante deste quadro?
O segundo passo então era, escolher dentre as várias unidades da empresa no Brasil, qual melhor se adaptaria a este tipo de mudança, a qual serviria como benchmark para as demais unidades, visto que a empresa possui aproximadamente 80 unidades somente no país.
A unidade escolhida foi a do Departamento Sul, localizada em Ponta Grossa - PR, que além de outros fatores facilitadores, foi a pioneira com o trabalho de estagiários, nível de terceiro grau, do curso de Administração.
Este fator contribuía para melhorar seu quadro de pessoal, pois estes estagiários entravam na empresa muito mais motivados a inovar e sem medo de se arriscar em eventos inovadores, enfim, o perfil necessário ao profissional do século XXI – um empreendedor.
No ano de implantação do novo sistema, a unidade de Ponta Grossa havia contratado para seu quadro de funcionários efetivos, dois desses estagiários, os quais passaram onze meses na organização como estagiários, portanto a gerência conhecia muito bem seu perfil inovador e a influência dos mesmos diante dos outros funcionários.
5.2. A implantação
Estes funcionários recém admitidos foram separados dos demais em uma sala de treinamento. Ficavam durante todo o dia em contato com os consultores contratados pela empresa, os quais transmitiam aos primeiros todas as informações necessárias: procedimentos diários com a finalidade de alimentar o sistema, migração da carteira de pedidos para o novo sistema e verificavam também quais eram as dificuldades e correções que teriam que efetuar no sistema para atender aos seus usuários – funcionários, gerentes e administração.
Era imprescindível neste momento para a empresa a existência de Verdadeiros Líderes da Mudança, pois somente através do exemplo de coragem destes, que os outros funcionários estariam dispostos a arriscarem-se também, e a adaptarem-se ao novo cenário. Mudanças radicais exigem esforços radicais.
Estes RCL´s passaram por um treinamento intensivo de dois meses e após este período o sistema foi sendo parcialmente implantado, iniciando pelo departamento administrativo de vendas, onde estes funcionários atuavam.
Durante a implantação estes RCL´s funcionavam como “ponte” entre a parte operacional, a empresa que prestava consultoria, a gerência, e a diretoria da empresa, fazendo observações e anotações das principais dificuldades das pessoas em relação ao novo sistema.
O sistema teve início em agosto de 1998 e em dezembro do mesmo ano funcionava a “pleno vapor” por todos os departamentos da fábrica.
Em março de 1999, foi dado início então a implantação do sistema nas outras unidades, sendo que os dois RCLs, se deslocavam até o local aonde o sistema seria implantado para dar suporte a todo o pessoal.
5.3. A influência dos RCL´s
Durante a implantação do sistema BaaN IV nas outras unidades da indústria de fertilizantes pesquisada, os RCL`s passaram a atuar como multiplicadores dos conhecimentos adquiridos na implantação do sistema na unidade de Ponta Grossa, para que todas as pessoas da organização pudessem utilizá-lo de forma adequada.
Os RCL´s, ocupavam o cargo de assistente administrativo, do departamento de vendas da empresa, não tendo desempenhado até então, nenhuma atividade a nível de gerência ou outro cargo pertencente ao “topo” da pirâmide hierárquica do departamento ou da organização. Mesmo assim, aceitaram o desafio de disseminar os conhecimentos adquiridos na primeira implantação do sistema, e se dedicaram de “corpo e alma” na busca da consecução do objetivo traçado pela direção: “Treinar e convencer as pessoas a aprenderem a utilizar o novo sistema adequadamente.”
E assim se sucederam os seis meses, nos quais os RCL´s percorreram as demais unidades da empresa, trabalhando exaustivamente com as pessoas, ensinando e incentivando-as a aceitarem as inovações propostas pelo novo sistema, buscando sempre a criação de um clima organizacional favorável a tal aceitação.
Onde chegavam para capacitar as pessoas a trabalharem com o novo sistema, os RCL´s criavam um ambiente agradável, descontraído e procuravam evidenciar o impacto positivo que o sistema traria para os seus usuários.
Todos os benefícios que adviriam de tal implantação e correta utilização do sistema eram trabalhados exaustivamente e principalmente, com muito entusiasmo pelos RCL´s, os quais passavam para as pessoas seus exemplos positivos vivenciados com a utilização do BaaN IV após sua implantação na unidade de Ponta Grossa.
Hoje, todas as unidades brasileiras da indústria em questão possuem o sistema BaaN IV implantado e operando adequadamente, o que trouxe inúmeras vantagens para a organização, como redução de custos, qualidade dos serviços e processos, rapidez de atendimento aos clientes, entre outros. E o trabalho dos RCL´s foi fundamental na obtenção deste sucesso.
6. Análise dos resultados e considerações finais
O atual cenário competitivo exige muitas vezes mudanças drásticas dentro de uma empresa – um processo de reengenharia, onde todos os procedimentos iniciam do zero.
A maior parte das pessoas dentro das empresas não estão preparadas para estas mudanças e desafios, aí se torna de vital importância a existência de Verdadeiros Líderes da Mudança - RCL´s, os quais tornam estas mudanças possíveis.
Estes líderes têm consciência de seu papel dentro de uma empresa, confiam em seu potencial e não se deixam influenciar pelo ceticismo e conformismo de seus colegas – são proativos – agem porque sabem que sem sua efetiva participação nada mudará e invertem o fluxo normal dos processos dentro das organizações: ao invés de serem desmotivados pelos colegas, criam uma verdadeira alavanca de motivação que contagia os demais integrantes da empresa.
A pesquisa revelou a importância da existência destes RCL´s numa organização a fim de se promover inovações tecnológicas nos processos de trabalho. O trabalho destes líderes motiva as pessoas, e gera uma melhoria de produtividade, o que pode trazer inúmeras vantagens competitivas para as organizações.
No caso estudado, somente com a efetiva participação dos RCL´s é que se tornou possível inovar dentro de um clima organizacional incentivador, onde as pessoas se sentem mais motivadas a aceitarem as adaptações às mudanças.
Como sugestão, pesquisas futuras poderão levantar outras situações organizacionais onde a atuação de Verdadeiros Líderes da Mudança – RCL´s foram vitais para o sucesso das empresas no atual cenário competitivo e globalizado onde as mesmas operam.
Referências
CHIAVENATO, I. (2004) - Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva. COHAN, P. S. (1998) - Liderança Tecnológica: como as empresas de alta tecnologia inovam para obter sucesso. São Paulo: Futura.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D. & HOSKISSON, R. E. (2002) - Administração Estratégica. São Paulo: Pioneira. KATZENBACH, J. R. (1996) – Os Verdadeiros Líderes da Mudança: como promover o crescimento e o alto desempenho na sua empresa. Rio de Janeiro: Campus.
KATZENBACH, Jon R. & SMITH, Douglas K. (2001) - Equipes de Alta Performance: conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Editora Campus.
LIMA, M. C. (2004) - Monografia: a engenharia da produção acadêmica. São Paulo: Saraiva. MAÑAS, A. V. (2001) - Gestão de Tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica.
MARCONI, M. A. & LAKATOS, E. M. (2001) - Metodología do Trabalho Científico. São Paulo: Atlas. REIS, D. R. (2004) - Gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo: Manole.
