DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
FEA/USP – EAD-0658
Prof. ANTONIO GERALDO DA ROCHA VIDAL vidal@usp.br
SUMÁRIO
CONCEITOS BÁSICOS ... 1
ANECESSIDADE DE INFORMAÇÃO ... 1
OCONCEITO DE SISTEMA ... 2
AEMPRESA COMO UM SISTEMA ... 4
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ... 5
INFORMAÇÃO EMPRESARIAL ... 5
DECISÕES EMPRESARIAIS ... 6
TIPOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO ... 7
Sistemas de Informação Operacionais ... 7
Sistemas de Informação Gerenciais ... 8
REQUISITOS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO ... 8
COMPONENTES DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO ... 10
PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ... 10
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ... 11
INTRODUÇÃO ... 11
Etapa 1 Análise dos Processos de Negócio ... 12
Etapa 2 Análise de Informações... 12
Etapa 3 Definição da Interface com os Usuários... 13
Etapa 4 Análise de Regras do Negócio ... 13
Etapa 5 Definição dos Módulos do Sistema ... 14
ANÁLISE DE PROCESSOS ... 15
INTRODUÇÃO ... 15
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ... 16
AORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS ... 17
DEFINIÇÃO DE PROCESSO ... 19
TIPOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ... 21
FASES DA ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ... 21
RESULTADO DA ANÁLISE DE PROCESSOS ... 22
PROJETO DO NOVO PROCESSO ... 23
CARACTERÍSTICAS DOS NOVOS PROCESSOS ... 23
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ... 24
Introdução ... 24 O BPMN ... 24 Símbolos do BPMN... 34 Objetos de Conexão ... 37 Artefatos... 38 Atividades ... 38
Decisões (Divergência e Convergência de Fluxos) ... 41
ANÁLISE DE INFORMAÇÕES ... 42
INTRODUÇÃO ... 42
Introdução ... 43
Definição de Classes de Dados ... 47
Definição dos Requisitos de um Sistema de Informação ... 49
BANCOS DE DADOS ... 51
Introdução ... 51
Estrutura de uma Base de Dados ... 53
Projeto de Bancos de Dados ... 57
MODELAGEM DE DADOS ... 58 Introdução ... 58 Relacionamentos Um-para-Um ... 61 Relacionamentos Um-para-Muitos ... 63 Relacionamentos Muitos-para-Muitos ... 64 Conjuntos de Relacionamentos ... 65 Variação no Tempo ... 68
O Modelo Relacional de Dados (RDM - Relational Data Model) ... 69
DICIONÁRIO DE DADOS ... 69
Introdução ... 69
Nome dos Dados... 70
Sinônimos ... 71
Homônimos ... 71
Domínio ... 71
Características dos Dados ... 72
Dados-chave ... 74
NORMALIZAÇÃO DE TABELAS DE DADOS ... 75
Introdução ... 75
Primeira Forma Normal (1FN) ... 76
Segunda Forma Normal (2FN) ... 77
Terceira Forma Normal (3FN) ... 79
Resultado da Normalização de Tabelas ... 80
Utilização de Índices ... 82
Desempenho do Sistema ... 83
ANÁLISE DAS REGRAS DO NEGÓCIO... 84
INTRODUÇÃO ... 84
LÓGICA ESTRUTURADA ... 84
TABELAS DE DECISÃO ... 85
ÁRVORES DE DECISÃO ... 85
DIAGRAMAS DE TRANSIÇÃO DE ESTADOS ... 86
CONSTRUÇÃO DO MODELO DO SISTEMA ... 87
MÓDULOS DO SISTEMA ... 87
DIAGRAMA HIERÁRQUICO DO SISTEMA ... 88
ESPECIFICAÇÃO DE MÓDULOS DO SISTEMA ... 89
Introdução ... 89
Implementação por Uma Pessoa ... 89
Implementação por Várias Pessoas ... 90
Diálogo Sistema x Usuário ... 90
Exemplo de Especificação de Módulo ... 91
Conceitos Básicos
A Necessidade de Informação
Ao procurar um número de telefone, conferir seu saldo bancário, escrever um relatório, cuidar da velocidade do seu carro, escolher um filme para assistir no cinema, você está processando dados.
O resultado de suas atividades de processamento de dados é a informação, que você usa para conduzir suas atividades. Quanto melhor informado você estiver, mais facilmente alcançará seus objetivos.
Ao menos três grandes motivos combinados tornam o processamento de dados e a obtenção de informações tão importante nas organizações:
A competitividade crescente. A administração científica.
A tecnologia da informação e comunicação (TIC).
A globalização da economia, a competitividade e o constante crescimento das organizações, ao mesmo tempo e na mesma proporção em que afasta os administradores de alto nível da supervisão mais direta das operações, tende a tornar cada vez mais crítico o recurso informação e, conseqüentemente torna necessário o uso das tecnologias de informação e comunicação (TIC) para auxiliá-los.
Imagine-se flutuando em um lugar completamente escuro e silencioso. Não há odores, não existe a sensação de calor ou frio. O ar está parado, ou seja, você não sente sensação alguma. Certamente você se sentiria mal e não saberia exatamente o que fazer. O que está faltando? Informação! Você precisa ver ouvir e cheirar, enfim sentir o seu lugar.
Assim como para sobreviver o seu corpo depende de ar, água e alimentos, você depende de informação. E não apenas para sobreviver, mas para alcançar seus objetivos: aprender, divertir-se, relacionar-se com os outros, trabalhar, se afirmar na sociedade e, certamente, administrar empresas.
A informação possui importância fundamental para todos nós, individual e coletivamente, isto é, para as pessoas, famílias, associações, comércio, escolas, indústrias, governo, enfim indivíduos e organizações de qualquer natureza.
A sobrevivência e o sucesso das organizações criadas pelo homem dependem fundamentalmente da informação. Sem ela estarão a esmo no escuro e não poderão ser administradas para alcançar seus objetivos.
O Conceito de Sistema
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos ligados entre si por cadeias de relações de modo a constituir um todo organizado que visa o alcance de determinado objetivo. A idéia-chave é a ênfase na existência de um todo, ou seja, a idéia de que tudo faz parte de um contexto maior. As relações e trocas entre as partes e o todo caracterizam a dinâmica dos sistemas.
A palavra sistema envolve, de fato, amplo espectro de idéias. Pode-se pensar em sistema solar, ou no corpo humano como um sistema. Diariamente deparamo-nos com sistemas de transporte, sistemas de comunicação, sistemas biológicos, sistemas financeiros, sistemas de informação etc.
Considera-se sistema um conjunto de elementos interdependentes, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo que possui um objetivo. No entanto, é preciso distinguir sistemas fechados, como as máquinas, um relógio etc., dos sistemas abertos, como os sociais e biológicos: o homem, a sociedade, a empresa e a informação. Os sistemas abertos envolvem a idéia de que determinadas entradas são introduzidas no sistema e que, após processadas, geram certas saídas. Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos, tecnológicos, financeiros e informações, de cujo processamento resultam produtos e serviços a serem fornecidos ao mercado.
Elementos do Sistema Empresa
Cada um destes elementos, por sua vez também pode ser visto como um subsistema. Teremos, então, uma hierarquia de sistemas e subsistemas (ou níveis).
Elementos do Subsistema de Produção
As relações entre os componentes podem representar as mais variadas interações entre os elementos, tais como autoridade, comunicação, precedência temporal, precedência operacional, proximidade etc.
As características inerentes a todos os sistemas são:
Objetivo: a proposta fundamental de existência de qualquer sistema.
Componentes: partes do sistema que funcionam juntas para alcançar o objetivo.
Estrutura: a relação existente entre os componentes, definindo a fronteira
entre o sistema e seu ambiente.
Comportamento: a maneira como o sistema reage ao seu ambiente.
Ciclo Vital: nascimento, evolução, desgaste, obsolescência, envelhecimento,
substituição, reparo e "morte" do sistema.
Uma grande contribuição da teoria de sistemas foi a de estudar as interações do ambiente com a empresa e como adaptá-la de modo eficiente às suas contingências.
O ambiente do sistema empresa do exemplo anterior contém os seguintes elementos:
Clientes
Fornecedores de matéria-prima
Mercado de mão-de-obra
Concorrentes
Fornecedores de recursos financeiros
Governo
Tecnologia
Etc.
A aplicação destes conceitos aos sistemas produtivos permite-nos entender as transformações recentes no ambiente de produção de bens e serviços. A perspectiva sistêmica vê as organizações produtivas como redes de relações. Isso amplia profundamente a visão organizacional. As funções claramente delimitadas e bem definidas nos modelos prescritivos podem ser substituídas por padrões de relações. O ambiente de produção modelado e normativo pode ser visto como uma dinâmica de configurações. As estruturas verticais podem ser complementadas ou substituídas por cadeias de processos horizontais, fluxos de insumos que se transformam em produtos para responder às demandas dos clientes.
A Empresa como um Sistema
As empresas, portanto, devem ser estudadas como sistemas abertos e, para efeito deste estudo, é conveniente subdividir o sistema empresa em subsistemas, alguns dos quais podem ser apenas conceituais, isto é, sem existência física, mas apenas para uma melhor compreensão e estudo do fenômeno.
Assim, podemos identificar nas empresas um subsistema de produção, cujas operações resultam nos objetivos da empresa (fabricação de produtos ou prestação de serviços), um subsistema de administração, cuja função é assegurar o eficaz funcionamento da produção e um subsistema de informação, cuja função é captar, armazenar e fornecer as informações necessárias para a empresa atingir eficazmente seus objetivos.
Ao considerarmos a empresa como um sistema, devemos nela identificar suas características básicas, ou seja, objetivo, componentes, estrutura, comportamento e ciclo vital.
Um objetivo típico das empresas é elevar o poder aquisitivo de seus proprietários através de operações lucrativas. Este é um objetivo fundamental, de longo prazo, e estratégico em sua natureza. Os objetivos de prazos mais curtos incluem os táticos, como aumento das vendas de um determinado produto, redução de horas extras de funcionários e aperfeiçoamento da manutenção de equipamentos. Existem objetivos operacionais (rotineiros), tais como possuir o número adequado de funcionários para atendimento de clientes, descobrir a causa do atraso na entrega de uma mercadoria, efetuar a venda de um produto, fabricar um produto, manter o controle de estoques atualizado etc.
Os indivíduos de uma empresa são geralmente agrupados em subsistemas, com atividades especializadas denominadas funções. Estes subsistemas são os componentes principais de uma empresa. Algumas funções organizacionais encontradas com maior freqüência incluem vendas, compras, finanças, contabilidade, produção, recursos humanos, informática etc.
A estrutura de uma empresa é a maneira como autoridade e responsabilidades são distribuídas entre os funcionários e administradores de seus componentes ou funções.
O comportamento das empresas é determinado por seus processos de negócio, que são seqüências específicas de atividades a serem desenvolvidas em conseqüência da política da empresa e da busca de seus objetivos. Os processos orientam os funcionários em como efetuar as tarefas que cada componente da empresa requer para que seus objetivos sejam alcançados.
Finalmente, o ciclo vital, que pode ser facilmente percebido através do surgimento de novas empresas, sua evolução, crescimento e suas mudanças; e também através do desaparecimento de empresas antigas, obsoletas ou mal administradas.
Sistemas de Informação
Informação Empresarial
Há muitas formas de se conceituar informação, dependendo do ângulo de observação e do campo de conhecimento em estudo. Do ponto de vista mais específico de sistemas de informação empresariais pode-se examiná-lo a partir do entendimento da informação como o resultado do tratamento de dados. Entende-se neste caso um dado como um item elementar de informação (um conjunto de idéias ou fatos expressos através de letras, dígitos ou outros símbolos) que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou seja, não possui significado intrínseco.
Partindo-se do conceito acima, pode-se definir informação como o resultado de fatos e idéias relevantes, ou seja, dados, que foram transformados (processados) numa forma inteligível para quem os recebe, e tem valor (utilidade) real ou aparente para a tomada de decisões presentes e/ou futuras.
Dentro desse conceito de informação, um sistema de informação é um componente do sistema organizacional, constituído por uma rede espalhada pela empresa inteira e utilizada por todos os seus demais componentes. Seu propósito é obter informações dentro e fora da empresa, torná-las disponíveis para os outros componentes, quando necessitarem, e apresentar as informações exigidas pelos que estão fora (ambiente externo).
Hoje, os sistemas de informação são essenciais para conduzir os negócios. A sobrevivência e até mesmo a existência de organizações em muitos setores é difícil sem largo uso da tecnologia da informação e comunicação. As empresas hoje utilizam os sistemas de informação para atingir seis objetivos principais:
1. Conseguir excelência operacional;
2. Desenvolver novos produtos, serviços e modelos de negócios; 3. Obter relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; 4. Melhorar a tomada de decisão;
6. Garantir sua sobrevivência diária.
Um sistema de informação coleta, armazena e dissemina informações oriundas do ambiente organizacional e das operações internas para apoiar as funções organizacionais, auxiliando a tomada de decisão, a comunicação, a coordenação, o planejamento, o e controle da organização.
Os sistemas de informação transformam dados brutos em informações úteis por meio de três atividades básicas: entrada, processamento e saída de dados. Sob a perspectiva organizacional, um sistema de informação oferece uma solução para um problema ou desafio enfrentado pela empresa e representa uma combinação de elementos humanos, organizacionais e tecnológicos.
A dimensão humana dos sistemas de informação envolve questões tais como treinamento, atitudes profissionais e comportamento da administração. A dimensão tecnológica engloba hardware computacional, software e tecnologia de administração de dados, além de tecnologia de rede e telecomunicações. A dimensão organizacional dos sistemas de informação diz respeito a questões como hierarquia da organização, especializações funcionais, processos organizacionais, cultura e grupos internos de interesse.
Decisões Empresariais
Os sistemas de informação, em geral, são utilizados para orientar a tomada de decisão dentro de processos de negócio, em três níveis diferentes na administração de uma empresa: o operacional, o tático (ou gerencial) e o estratégico. O nível operacional envolve decisões pelas quais o administrador consegue que atividades específicas sejam executadas de modo eficaz e eficiente. Já o nível tático envolve decisões pelas quais o administrador assegura que os recursos são obtidos e usados de modo eficaz e eficiente para que os objetivos da empresa sejam atingidos. Finalmente, o nível estratégico envolve as decisões ligadas à definição ou mudança dos objetivos da empresa, identificação dos recursos que deverão ser usados para atingir estes objetivos e políticas para aquisição e uso destes recursos.
As decisões envolvidas nestes três níveis também podem ser divididas em três tipos, conforme a necessidade de uso de intuição e criatividade ou de raciocínio lógico: decisões estruturadas, decisões semi-estruturadas e decisões não-estruturadas.
As decisões estruturadas são, em geral, repetitivas (rotineiras). O tomador de decisão tem, neste caso, paradigmas bastante precisos que lhe prescrevem quais as informações necessárias e como utilizá-las no processo de decisão. Existem critérios objetivos para medir a qualidade da decisão tomada e os seus resultados.
Já as decisões não-estruturadas são, em geral, únicas. O tomador de decisão está diante de um problema novo para o qual não há experiência anterior que indique quais são as
informações relevantes, tampouco existe um consenso sobre um processo racional que deve ser seguido na tomada de decisão. É difícil reconhecer uma decisão bem tomada. Por fim, as decisões semi-estruturadas são as que possuem componentes estruturados e não-estruturados. Pela sua natureza e apoiando-se na própria experiência, o tomador de decisões procura transformar decisões não-estruturadas em estruturadas, já que deste modo se torna mais fácil decidir ou então delegar o processo de tomada de decisão. Estas duas classificações permitem uma caracterização bastante útil dos processos de decisão e dos sistemas de informação resultantes. Observa-se que as decisões não-estruturadas são mais freqüentes nos altos escalões da empresa, envolvidos com planejamento estratégico, ao passo que no nível operacional predominam as decisões estruturadas (por delegação dos níveis hierárquicos superiores).
Este processo de tomada de decisão dos administradores cria fluxos de informação entre os diversos componentes da empresa. As informações estratégicas, táticas e operacionais fluem em geral para cima e para baixo dos níveis de gerência da empresa. Outras informações e ações criam fluxos laterais de um componente operacional da empresa para outro. E ainda outras informações e ações criam fluxos entre as partes individuais dentro dos componentes da empresa.
Qualquer sistema de informação empresarial, como o de contabilidade ou o de recursos humanos, possui o mesmo comportamento: captar, armazenar e transportar os dados ao longo da estrutura da empresa (componentes da empresa) até o processamento, isto é, a aplicação das regras do negócio e, a partir daí, produzir informações que desencadeiam outros fluxos de informação dentro da empresa. Portanto, um sistema de informação integra-se na empresa, em função de sua estrutura, sua política, seus processos, suas pessoas e o tipo de decisão para a qual servirá de base.
Em vista disso, os sistemas de informação podem ser classificados em dois grandes grupos:
Operacionais: Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Gerenciais: Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
Tipos de Sistema de Informação
Sistemas de Informação Operacionais
No nível operacional (do processo do negócio), os sistemas de informação são em geral condicionados pela tecnologia da empresa e pela organização do seu processo produtivo. Os sistemas de apoio às operações são tipicamente sistemas armazenadores de dados e processadores de transações, ou seja, são redes de procedimentos rotineiros que servem para o registro e processamento das transações correntes da empresa. Dentro desta categoria podemos identificar como sendo típicos os de contabilidade, folha de pagamento, controle de estoques, faturamento de vendas, e o financeiro (contas a receber
e a pagar). Os sistemas que se voltam para decisões referentes às operações envolvem o registro de muitos dados e a integração e agregação de muitas transações, tais como vendas, produção, custos, qualidade e contabilidade.
Sistemas de Informação Gerenciais
No nível gerencial, os sistemas de apoio à gestão, ou sistemas de informações gerenciais, não são orientados para o processamento de transações rotineiras, mas existem para auxiliar nos processos decisórios de planejamento e controle. Por essa razão, tais sistemas devem ser flexíveis e podem ter uma assistemática freqüência de uso. Incluem sistemas de previsão de vendas, de análises financeiras, orçamentos, isto é, sistemas voltados, de modo geral, para o planejamento e controle das operações da organização. Os sistemas de informação gerenciais, porém, são mais difíceis de serem construídos e avaliados, porque suportam decisões nos níveis superiores da hierarquia das empresas. O modo de tomar decisões é bastante variável e a sua avaliação é muito subjetiva, com forte dependência do estilo do tomador de decisões.
Estes fatos indicam a necessidade de metodologias distintas para o desenvolvimento, seleção e implantação de sistemas de informação operacionais e gerenciais, pois os sistemas de informação devem ser estudados à luz dos processos transacionais ou decisórios aos quais devem servir. Das peculiaridades destes processos pode-se, então, derivar suas características mais adequadas.
Requisitos de um Sistema de Informação
Um sistema de informações eficaz e que utiliza adequadamente os mais recentes recursos da tecnologia da informação e comunicação (TIC) deve satisfazer os seguintes requisitos:
Produzir as informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo hábil e com custo condizente, atendendo aos requisitos de processos de negócio operacionais e gerenciais a que tais informações devem suprir.
Assegurar o atendimento dos objetivos da organização, de maneira direta, simples e eficiente.
Integrar-se à estrutura da organização e promover a execução de processos de negócio e apoiar a coordenação das diferentes unidades organizacionais (departamentos, divisões e diretorias) por ele interligadas.
Ter um fluxo de procedimentos (internos e externos) racional, integrado, rápido e de menor custo possível.
Contar com dispositivos de controle interno que garantam a confiabilidade das informações de saída e adequada proteção aos dados controlados pelo sistema.
Ser fácil, simples, seguro e rápido em sua utilização.
Fornecer comunicação rápida, exata, confiável e de baixo custo dentro de e entre organizações, a qualquer hora e em qualquer lugar.
Armazenar enormes quantidades de informações em um pequeno espaço de fácil acesso.
Permitir acesso rápido e de baixo custo a grandes quantidades de informações por todo o mundo a qualquer hora.
Permitir a colaboração em qualquer lugar e em qualquer momento.
Aumentar a efetividade e eficiência das pessoas que trabalham em grupos em um lugar ou em várias localizações.
Facilitar o trabalho em ambientes arriscados.
Automatizar tanto o processo de negócio semiautomático como as tarefas feitas manualmente.
Facilitar a interpretação de vastas quantidades de dados.
Facilitar transações entre organizações e pessoas a qualquer hora em qualquer lugar.
Permitir a automação de tomada de decisões rotineiras e auxiliar a tomada de decisões complexas.
Realizar todos os requisitos mencionados acima com um custo muito menor do que quando feito manualmente.
Estes requisitos suportam os seguintes objetivos estratégicos dos negócios das organizações:
1. Aprimorar a produtividade; 2. Reduzir custos;
3. Aprimorar processos de negócio; 4. Aprimorar a tomada de decisões;
5. Melhorar relacionamentos com clientes e fornecedores; 6. Desenvolver novos negócios.
A tecnologia de informação e comunicação (TIC), pela sua capacidade de armazenar considerável volume de dados e de processá-los a grandes velocidades, pelos recursos que oferece para aumentar a confiabilidade da informação e pelas possibilidades que introduz de retenção, recuperação, pesquisa e transmissão de informações e comunicação entre pessoas, devem ser aplicadas na implementação de sistemas de informação de alta qualidade. Porém, a simples introdução de recursos de TIC nos sistemas de informação de uma empresa, não representa uma garantia de solução de seus problemas. Por si só, a TIC não assegura que a empresa passe a contar com sistemas de alta qualidade. Ao mesmo tempo, porém, sem o seu emprego, certas necessidades e benefícios objetivados no planejamento dos sistemas de informação empresariais não são factíveis, e até mesmo pode não ser possível encontrar soluções viáveis para determinados problemas ou processos de negócio.
A crescente competitividade e o constante crescimento das organizações, ao mesmo tempo e na mesma proporção em que afasta seus dirigentes da supervisão mais direta das operações, tende a tornar cada vez mais crítico o recurso da informação e, conseqüentemente, necessário e cada vez mais intenso o uso das tecnologias da informação e comunicação nas empresas.
No contexto atual, é imprescindível que as organizações apliquem a TIC em seus sistemas de informação, com o risco de se não o fizerem tornarem-se menos competitivas, menos ágeis e até mesmo não sobreviverem.
Componentes de um Sistema de Informação
Em um sistema de informação que utiliza os recursos da TIC, existem cinco componentes essenciais: hardware, software, dados, processos e usuários. Estes, por sua vez, estão inseridos num contexto mais amplo, de aplicação numa empresa ou organização, com o objetivo de produzir determinados produtos ou serviços.
Hardware: composto pelos equipamentos de informática utilizados pelo sistema, como computadores, impressoras, leitores óticos, mouse etc., e pelos recursos de comunicação (redes) que os conectam entre si, como modems, linhas e cabos, concentradores, roteadores, switches etc.
Software: composto pelos sistemas operacionais e diversos programas aplicativos de computador que fornecem instruções específicas sobre as tarefas que o hardware deve executar regras (operações de decisão e cálculo) e gerar a informação desejada.
Processos: compostos por conjuntos organizados e seqüenciais de atividades ou tarefas a serem executadas que definem como os negócios da empresa ou organização devem ser conduzidos, e que decisões precisam ser tomadas.
Dados: compostos por fatos e idéias relevantes que registrados e processados de forma adequada permitem gerar a informação necessária para os processos de negócio.
Usuários: compostos pelas pessoas que realizam as tarefas e atividades inerentes aos processos de negócio e pelas pessoas que solicitam e utilizam informações para a sua execução e o gerenciamento da organização.
Problemas Organizacionais e Sistemas de Informação
A resolução de problemas organizacionais envolve quatro passos: identificação do problema, propostas de solução, escolha de uma das alternativas de solução e implantação da solução escolhida.
A identificação do problema envolve descobrir o tipo de problema – se tem origem em fatores humanos, organizacionais ou tecnológicos, ou, ainda, em uma combinação deles. Para propor soluções, é preciso delinear as alternativas ao problema identificado. A
escolha implica selecionar a melhor solução, levando em conta os custos, recursos e conhecimento disponíveis na organização.
A implantação de uma solução de sistema de informação implica em adquirir ou desenvolver o hardware e o software, testar o software, oferecer aos funcionários treinamento e documentação de apoio, administrar a mudança enquanto o novo sistema é introduzido na organização e avaliar o resultado. Em todas as etapas, a resolução de problemas exige senso crítico e analítico, ou seja, que não se forme um juízo até considerar as múltiplas perspectivas, alternativas e possibilidades de resultados.
Os principais campos de estudo na área de negócios exigem o domínio de sistemas de informação. Os estudantes de sistemas de informação precisam entender o papel central que os bancos de dados desempenham na administração dos recursos de informação da empresa e como as novas tecnologias de hardware e software podem elevar o desempenho organizacional. Eles também devem ter capacidade de liderar o projeto e a implantação de novos sistemas de informação, de trabalhar com outros profissionais da empresa para assegurar que os sistemas atendam aos objetivos organizacionais e de trabalhar com softwares aplicativos que oferecem novas soluções para os sistemas de informação da organização.
As competências em sistemas de informação comuns a todas as carreiras da área de negócios incluem a compreensão de como os sistemas de informação ajudam as empresas a atingir os objetivos organizacionais mais importantes; a noção do papel central dos bancos de dados; conhecimentos sobre análise de informação e inteligência empresarial; sensibilidade a questões éticas, sociais e legais levantadas pelos sistemas; e capacidade de trabalhar com especialistas em tecnologia e outros profissionais da empresa no projeto, desenvolvimento e implantação de sistemas de informação.
Desenvolvimento de Sistemas de Informação
Introdução
Uma das abordagens para o desenvolvimento de sistemas de informação empresariais é a “regra dos três passos” que começa com a análise dos processos de negócio da organização, passa então para a análise das entidades e eventos que os processos abrangem e sobre os quais precisam de informação e termina com a análise do relacionamento entre os objetos de dados que compõem as informações necessárias aos processos de negócio que o sistema deve apoiar.
Perguntas que devem ser feitas:
Quais informações são entrada para o processo?
Quais informações são modificadas ou geradas durante o processo?
Quais informações para planejamento e controle o processo produz?
Quais informações são utilizadas para avaliar o desempenho do processo?
Com base na “regra dos três passos” e para responder a estas perguntas vamos desenvolver um sistema de informação através das seguintes etapas:
Etapa 1
Análise dos Processos de Negócio
Definição e caracterização dos processos de negócio que serão beneficiados pelo sistema de informação, isto é, cujas atividades serão executadas ou automatizadas com apoio das informações fornecidas pelo sistema. Nesta etapa se define a abrangência do sistema de informação, através da especificação dos processos de negócio que serão por ele atendidos.
Uma vez que todos os processos de negócio de uma organização estão relacionados e trocam informações uns com os outros, dentro do processo global que é a própria organização, uma tendência natural nesta fase é aumentar demasiadamente a abrangência do sistema a ser desenvolvido, na tentativa de fazê-lo suprir as necessidades de informação de todos os processos.
Para não correr este risco considere que assim como existe um processo de negócio global que corresponde à organização como um todo, existe um sistema de informação global que atende à organização como um todo. Porém, desenvolver o processo global ou o sistema de informação global é uma tarefa extremamente complexa, quase impossível. Por esse motivo, dentro do conceito de sistemas, eles devem ser divididos em partes, subprocessos ou subsistemas, de forma a tornar mais simples sua análise e desenvolvimento, tomando-se obviamente o cuidado de não se perder a visão do todo. Desta forma, assim como no caso dos processos, o sistema de informação de uma empresa é composto por diversos subsistemas integrados entre si e que são analisados, desenvolvidos e implantados separadamente, cada um ha seu tempo, conforme as necessidades do negócio.
Nesta etapa, para os processos de negócio definidos como prioritários, é desenvolvido um conjunto de diagramas denominado Modelo de Processos de Negócio ou BPM (Business
Process Model). O BPM abrange todos os processos que serão beneficiados pelo sistema
de informação a ser desenvolvido. Para representar o fluxo de atividades e as decisões dos processos o BPM utiliza uma linguagem gráfica denominada BPMN (Business
Process Model Notation) que estudaremos e utilizaremos para modelar os processos.
Etapa 2
Análise de Informações
A partir do BPM, a segunda etapa consiste na elaboração de uma análise de entidades e eventos cujas informações são necessárias para os negócios, ou seja, na definição dos objetos de dados de interesse para a organização, que devem ser armazenados e relacionados através das tabelas que formarão o banco de dados do sistema de informação a ser desenvolvido.
Para modelar a estrutura dos dados do sistema, é construído um diagrama contendo cada objeto de dado (entidade ou evento) identificado e linhas interligando-os, representando o relacionamento entre eles. Uma das principais vantagens obtidas com a construção deste diagrama, denominado Modelo Relacional de Dados ou RDM (Relational Data Model) é o conhecimento do tipo de relacionamento existente entre as entidades ou tabelas que comporão o banco de dados do sistema de informação que apoiará os processos de negócio da empresa.
A construção do RDM, que será estudada mais adiante, fornece uma visão de alto nível dos objetos de dados ou tabelas envolvidas no sistema de informação e ajuda a descobrir os objetos de dados que não foram detectados pelo BPM. Além disso, através do RDM são definidas as chaves identificadoras ou primárias (PK de primary-key) de cada tabela de dados, bem como suas chaves estrangeiras (FK de foreign-key), necessárias para estabelecer o relacionamento entre as tabelas de dados que representam os objetos de dados de interesse do negócio.
Durante a construção do RDM também é elaborada uma lista detalhada com as características de todos os dados que serão armazenados em cada tabela que formará o banco de dados do sistema de informação. Os dados deverão ser descritos em termos de seus nomes completos, nomes código, tipo, tamanho, precisão, domínio (valores válidos), regras de validação, máscaras de formatação etc., de forma a permitir a construção da base de dados através do software gerenciador de banco de dados (SGBD) escolhido.
Etapa 3
Definição da Interface com os Usuários
A partir a construção do modelo de dados do sistema de informação, nesta etapa são construídos modelos de formulários para entrada e saída de dados, que correspondem à interface do sistema com os usuários. Os formulários de entrada normalmente correspondem a telas ou páginas eletrônicas, contendo títulos e campos de dados, através das quais os usuários poderão alimentar o sistema de informação com os dados necessários para a descrição de entidades e eventos de interesse do negócio. Os formulários de saída correspondem a consultas a informações efetuadas pelos usuários. As consultas normalmente apresentam seus dados aos usuários através de listas na tela ou relatórios contendo relações de dados contextualizados que atendem suas necessidades de informação.
As consultas e os modelos de formulários e relatórios são construídos através de ferramentas automatizadas normalmente associadas ao banco de dados do sistema de informação.
Etapa 4
Análise de Regras do Negócio
A partir da análise de processos e da análise das informações, a quarta etapa consiste na análise das regras de negócio necessárias para a execução do processo, e que deverão ser automatizadas pelo sistema de informação. Ou seja, na definição das permissões de acesso, decisões, cálculos e outros processamentos que traduzam as políticas e as regras
as regras do negócio através do sistema de informação geralmente aumenta o desempenho e a qualidade do processo de negócio.
As regras que definem a condução dos processos de negócio podem ser modeladas através de várias técnicas. Neste curso estudaremos apenas as mais utilizadas: Lógica Estruturada, Tabela de Decisão, Árvore de Decisão e Diagrama de Transição de Estados.
Etapa 5
Definição dos Módulos do Sistema
Na quinta e última etapa do desenvolvimento de um sistema de informação, a partir dos resultados das etapas anteriores, dividimos o sistema de informação em módulos, ou seja, em partes que serão desenvolvidas e implantadas como unidades individuais.
A definição dos módulos que comporão o sistema de informação é representada em forma de um diagrama hierárquico (a árvore do sistema) que traduz a hierarquia de operação ou execução do sistema. Cada módulo, e suas correspondentes operações, será executado através de listas ou "menus de opções".
O diagrama hierárquico de módulos do sistema deve representar a divisão e a hierarquia dos módulos que comporão o sistema e a forma como suas operações serão desencadeadas de acordo com as necessidades de informação dos processos de negócio. Após a definição da árvore ou diagrama hierárquico do sistema, deve ser elaborado um protótipo ou uma especificação detalhada de cada módulo definido, necessária para construí-lo através de ferramentas de desenvolvimento de software (linguagens de programação, gerenciadores de bancos de dados etc.). Como estudaremos mais adiante, a especificação dos módulos deve constar de:
Um trecho detalhado do BPM do sistema no qual o módulo se encaixa no restante do sistema;
Um trecho detalhado do RDM com as tabelas de dados utilizados pelo módulo;
Um trecho da árvore do sistema através da qual o módulo poderá ser acessado e suas operações executadas;
A definição da interface com os usuários, isto é, os formulários e relatórios envolvidos na execução do módulo e que serão utilizados pelos usuários;
As definições relativas às funções e operações a serem implementadas pelos processos que compõem o módulo em questão, retratando as regras de negócio ou lógica necessária, a ser implementada nos programas de computador;
Etapas do Desenvolvimento de Sistemas de Informação
Análise de Processos
Introdução
A dinâmica imposta por uma economia estável e globalizada coloca os sistemas de informação como diferencial competitivo para a sobrevivência das empresas no mercado. A compreensão das necessidades do negócio, transformando-os em requisitos sistêmicos transformou-se no grande desafio para os administradores conseguirem manter o seu negócio competitivo e permitir a exploração ou a descoberta de novas oportunidades. As empresas têm sentido cada vez mais a necessidade de compreender os mecanismos que conduzem a empresa, como meio de garantir que a tomada de decisões seja feita de maneira ágil e com mínimo de risco. A habilidade de modelar os seus processos, permitindo que a organização conheça detalhadamente suas áreas de negócio, facilita quaisquer esforços visando melhoria de desempenho, seja do ponto de vista monetário,
quantitativo, ou qualitativo, além de possibilitar o uso inteligente da TIC na busca do sucesso organizacional.
O cenário de negócios atual exige das organizações:
Flexibilidade para mudanças;
Ação rápida;
Conhecimento dos processos que conduzem o negócio;
Utilização de inovações tecnológicas.
Fatores Críticos de Sucesso
Um dos mais relevantes aspectos a serem analisados no posicionamento estratégico de qualquer empresa refere-se aos fatores fundamentais para o sucesso no seu ramo de atividade.
Um número muito grande de fatores influi no desempenho de uma empresa. Por exemplo, ter a contabilidade mensal encerrada dentro dos limites de prazos estabelecidos, e com exatidão nas informações, é uma das principais preocupações dessa área funcional da empresa; da mesma forma, ter a folha de pagamento pronta e correta alguns dias antes da data de pagamento dos funcionários é um a das principais preocupações da área de pessoal. Entretanto, apenas alguns fatores respondem pela quase totalidade das possibilidades de sucesso de qualquer negócio. Esses fatores são essenciais para o bom desempenho da empresa e, por isso, são denominados fatores críticos de sucesso ou fatores chave de sucesso.
Por mais que uma empresa possa ser eficiente em suas diversas áreas operacionais, se ela estiver vulnerável em um de seus fatores críticos de sucesso, é muito provável que não consiga ter a competitividade necessária para garantir sua sobrevivência.
Para uma loja comercial, podem ser considerados os seguintes fatores críticos de sucesso:
Localização.
Variedade de produtos e marcas.
Preços e crédito para os clientes.
Conforto do cliente para realizar suas compras.
As seguintes características fundamentais são típicas para os fatores críticos de sucesso (FCS) de uma empresa:
São poucos.
Têm importância vital para a organização.
Têm grande influência sobre as relações da empresa com o ambiente, principalmente com os mercados atingidos ou pretendidos.
São características do ramo ou categoria de produtos.
Podem estar distribuídos pelas diversas atividades operacionais da empresa, principalmente por aquelas que representam as partes mais significativas de seus processos operacionais.
Muitos dos FCS são relacionados às características da categoria de produtos em face das necessidades básicas dos consumidores ou clientes e às utilidades por eles percebidas.
Os principais pontos de pesquisa para encontrar e identificar os fatores críticos de sucesso são:
Necessidades básicas para atender as utilidades fundamentais percebidas pelos consumidores ou clientes.
Relações da empresa com o mercado.
Processos, tecnologias e custos.
Análise dos insumos vitais.
Capacidade de produção.
Capacidade financeira.
Porte e estrutura organizacional.
Relacionamento empresa x ambiente.
Como primeiro passo, a empresa deve, portanto, identificar claramente os seus objetivos, os fatores críticos de sucesso para alcançá-los e os problemas existentes nos processos atuais.
A Organização por Processos
Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e entradas (inputs) e saídas (outputs) claramente identificados: uma estrutura para ação.
A estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma como uma organização produz valor; os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes. Ver a organização a partir de seus processos significa focar mais na ação (a atividade de trabalho) do que na estrutura (as funções, os departamentos).
Uma organização pode ser vista como um grande processo que recebe insumos, informações e recursos do ambiente, os processa e os devolve ao ambiente na forma de
produtos e serviços. O processo organização também pode ser visto como um conjunto de processos menores, operacionais e gerenciais, que se desdobram em etapas, e que por sua vez se subdividem em atividades e estas em tarefas que devem ser executadas pelas pessoas para o alcance dos objetivos.
Conceito Definição
Atividade Termo genérico para o trabalho desempenhado pela organização. Processos, subprocessos e tarefas são tipos de atividades.
Tarefa Tarefa é uma atividade atômica incluída num processo. Num modelo de processos, a tarefa é o desdobramento mais detalhado do trabalho executado no processo.
Processo Qualquer atividade desempenhada no interior da organização. No modelo de processos, é retratada como uma rede constituída por outras atividades em fluxo e por seus respectivos controles de seqüenciamento (eventos e junções). Um processo de negócio contém um ou mais subprocessos.
Evento Algo que “acontece” no curso do processo de negócio, influenciando seu fluxo. Sempre há o evento inicial, o evento final e as muitas vezes também há eventos intermediários.
As pessoas que atuam na organização podem ser fontes de processos e/ou participantes de processos. Normalmente é mais conveniente avaliar processos do que avaliar pessoas, pois a avaliação de processos reforça o caráter sistêmico e complementar do conjunto de pessoas.
O desempenho dos processos de uma organização deve ser avaliado sistematicamente, de forma a se poder avaliar adequadamente o desempenho da organização como um todo. As melhorias de desempenho a serem alcançadas precisam ser quantificadas e para isso é necessário comparar padrões desejados de desempenho e indicadores de desempenho para cada processo da organização.
Em princípio sempre é possível melhorar processos, mas para isso é necessário:
Modelar os processos de modo a atender eficazmente os objetivos da organização;
Direcionar os processos da organização ao atendimento dos clientes – internos e/ou externos;
Utilizar recursos, ferramentas e inovação para aumentar a eficiência de processos;
Capacitar as pessoas a fazerem certo desde a primeira vez;
Conhecer como cada tarefa, executada por cada pessoa, se insere no processo global da organização.
Os benefícios que podem ser obtidos da modelagem de processos de negócio compreendem, entre outros:
Melhoria da produtividade (redução de tempos e custos);
Melhoria da qualidade (de produtos e serviços);
Avaliação sistemática de desempenho (medição do desempenho);
Melhoria da comunicação interdepartamental;
Utilização eficaz de novas tecnologias;
Aumento da competitividade da empresa;
Melhoria do relacionamento interno e externo entre clientes e fornecedores.
Aumento da visibilidade do desempenho;
Trabalho integrado e em equipe.
A relação entre fornecedores e clientes de um processo é definida de forma que cada tarefa, atividade ou subprocesso sempre possui clientes e fornecedores:
Fornecedor: responsável pelas entradas (recursos e/ou insumos) do processo; pode ser interno ou externo à organização.
Cliente: recebe as saídas (resultados, produtos e/ou serviços) do processo; pode ser interno ou externo à organização.
Desta forma, a qualidade do produto ou serviço da organização pode ser vista como o resultado da qualidade dos processos.
Definição de Processo
Um processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades e tarefas estruturadas, seqüenciais e medidas que transforma um ou mais tipos de entrada e cria um produto ou serviço que tem valor para determinados clientes ou mercados.
Processos eficientes e eficazes possuem as seguintes características:
Repetição: é repetido diversas vezes o longo do tempo;
Estabilidade: é executado sempre da mesma forma;
Previsibilidade: pode ser planejado e controlado;
Mensurabilidade: pode ser medido e ter seu desempenho avaliado com base em critérios e parâmetros pré-definidos;
Documentação: tem todas as atividades e tarefas que o compõem descritas de forma que diferentes pessoas possam executá-las da forma prevista.
Elementos de um processo: 1. Nome do Processo 2. Escopo e Limites 3. Participantes
a. Clientes (internos e/ou externos) b. Fornecedores (internos e/ou externos) 4. Requisitos de Entrada e Saída
5. Atividades a. Tarefas b. Decisões 6. Indicadores a. Critérios e parâmetros b. Medidas 7. Documentação.
Tipos de Processos de Negócio
De acordo com H. James Harrington e seus colegas no livro Business Process
Improvement Workbook (1997, p. 23-31) os principais tipos ou grupos de processos a
serem considerados para a gestão de negócios são: 1. Entender o mercado e os clientes (Marketing).
2. Desenvolver visão e estratégia de negócios (Planejamento Estratégico). 3. Projetar e desenvolver produtos e serviços (Marketing & Produção). 4. Elaborar plano de vendas e vender produtos e serviços (Marketing). 5. Produzir e entregar produtos e serviços (Produção).
6. Gerenciar serviços aos clientes (Produção).
7. Faturar e assistir clientes (Finanças, Marketing & Produção).
8. Desenvolver e gerenciar atividades de recursos humanos (Recursos Humanos). 9. Gerenciar recursos de informações (Sistemas de Informação ou TI).
10. Gerenciar recursos físicos e financeiros (Contabilidade & Finanças). 11. Gerenciar meio ambiente, saúde e segurança (Segurança & Ambiente). 12. Gerenciar relacionamentos externos (Todos).
13. Gerenciar conhecimento, melhorias e mudança (Todos).
Fases da Análise de Processos de Negócio
Há diversas técnicas ou procedimentos que podem ser utilizados para levantar informações e descrever os processos de negócio de uma organização. Todas elas, no entanto, têm a finalidade de promover a compreensão do analista de processos sobre a ordem, a hierarquia e a seqüência lógica das atividades necessárias para a produção de bens e/ou prestação de serviços.
Inicialmente deve-se buscar o entendimento do negócio da organização através de: 1. Definição de objetivos da organização;
2. Definição dos produtos e/ou serviços produzidos;
3. Definição de necessidades em relação à produção dos produtos e/ou serviços; 4. Definição dos processos utilizados para a produção dos produtos e/ou serviços e; 5. Definição de parâmetros ou critérios para medir desempenho e qualidade.
Após o entendimento do negócio, a análise dos processos estabelece e detalha a seqüência de atividades de cada processo que converte uma entrada específica na saída necessária (resultado), identificando as áreas, pessoas e recursos envolvidos e pontos que geram impacto negativo sobre o processo.
Problemas são representados como a diferença entre a situação desejada e a situação atual, geralmente envolvendo medidas de qualidade e desempenho.
Se existem problemas na execução dos processos, eles podem estar relacionados com falhas na sua definição, inadequação das atividades ou a ocorrência de situações que conduzam a erros.
Problemas são sinônimos de desperdícios:
a. Eliminar um problema significa eliminar suas causas básicas ou primárias. b. Administrar um problema significa agir sobre suas causas secundárias.
Identificar um problema significa comparar uma situação real com uma situação desejada (ideal) e, para que essa comparação seja possível, são necessários no mínimo:
a. Padrão para desempenho do processo; b. Indicador do desempenho da situação real.
Solucionar um problema (eliminar suas causas básicas) significa comparar a situação atual do processo (onde ele ocorre) com a situação desejada ou projetada e eliminar a diferença existente entre elas.
Resultado da Análise de Processos
1. Identificação de Processos: a partir do entendimento dos negócios da organização. 2. Matriz Processo/Fornecedor/Cliente.
a. Detalha os produtos e/ou serviços finais e intermediários de processo.
b. Detalha os participantes (fornecedores e clientes internos e externos) de cada atividade do processo.
c. Detalha as responsabilidades envolvidas em cada processo. 3. Modelo do Processo de Negócio (BPM)
a. Modelo do Processo: define o fluxo de atividades, participantes (unidades organizacionais), tarefas, tempos, pessoas e interfaces que compõe o processo. b. Modelo de Informações: define o fluxo de informações sobre entidades utilizadas em cada atividade do processo, detalhando seu recebimento, processamento, envio e registro.
Projeto do Novo Processo
Após a análise do processo atual deve-se projetar um novo processo buscando obviamente aprimorar o anterior, corrigindo falhas e problemas e aumentando seu controle e desempenho. Para o projeto do novo processo deve-se:
Estabelecer metas de desempenho e qualidade para agregar valor para a organização, tornando-a mais competitiva.
Elaborar a Matriz Cliente/Fornecedor do novo processo.
Elaborar o modelo (BPM) do novo processo considerando as correções de erros e melhorias no processo atual.
Avaliar o novo processo (analisar solução de problemas antigos e a possibilidade do surgimento de novos problemas).
Estabelecer um sistema de medição de desempenho.
Validar e ajustar o novo processo.
Elaborar plano de implantação do novo processo.
Elaborar matriz de controle do novo processo:
o Definir recursos e métodos para manter o processo sob controle. o Definir parâmetros de controle, desempenho e qualidade.
o Definir faixas estabelecidas para os parâmetros. o Definir responsabilidades pelas ações de controle.
Características dos Novos Processos
1. Vários serviços ou atividades são combinados em um.
2. Os trabalhadores tomam as decisões (equipes auto-gerenciadas). 3. As atividades do processo são realizadas em uma ordem natural.
4. Os processos podem ter variações.
5. O trabalho é realizado onde faz mais sentido. 6. Verificação e controles são reduzidos e otimizados. 7. A reconciliação e o re-trabalho são minimizados. 8. Um gerente possui um único ponto de contato. 9. Uso de novas tecnologias.
10. Definição clara do que deverá ser automatizado com uso da TI. 11. Visão do todo com responsabilidades bem definidas.
12. Garantia de informatização de um processo já racionalizado e preparado para usar a TI.
13. Necessidades de suporte de sistemas de informação já identificadas (dados, informações, políticas, normas, regras do negócio, procedimentos, etc.)
14. Redução do tempo para obtenção da visão global do negócio da organização.
Modelagem de Processos de Negócio
Introdução
Para a elaboração do modelo do processo de negócio utilizaremos uma notação gráfica padronizada denominada BPMN - Business Process Modeling Notation que permite descrever o fluxo lógico de atividades de um processo de negócio. Esta notação foi especialmente projetada para coordenar a seqüência das atividades dos processos e as mensagens que fluem entre os participantes das diferentes atividades.
Por que é importante modelar processos de negócio com BPMN?
1. BPMN é um padrão internacional de modelagem de processos aceito por toda a comunidade de negócios e sistemas de informação.
2. BPMN é independente de qualquer metodologia para modelagem de processos. 3. BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a distância entre os processos de
negócio e sua execução.
4. BPMN permite a modelagem de processos de negócio de uma maneira unificada e padronizada, facilitando seu entendimento por todas as pessoas da organização.
O BPMN
O Business Process Modeling Notation ou BPMN proporciona uma linguagem comum para que as partes envolvidas no processo de negócio a ser modelado possam se comunicar de forma clara, completa e eficiente. Desta forma BPMN define a notação e a
semântica de um Diagrama de Processos de Negócio (Business Process Diagram ou BPD).
O BPD é um diagrama projetado para representar graficamente a seqüência de todas as atividades que ocorrem durante um processo, baseado na tradicional técnica do “fluxograma”, incluindo toda a informação adicional que se considerar necessária para a análise.
O BPD é um diagrama concebido para ser usado pelos analistas de processos de negócio, aqueles que desenham, controlam e gerenciam os processos. Dentro de um Diagrama de Processos de Negócio (BPD) se utiliza um conjunto de elementos gráficos, que se encontram agrupados em categorias.
Para introduzir o tema do BPMN, ao longo deste texto você será apresentado a uma série de exemplos desenvolvidos em torno de um processo de “Solicitação de Crédito” de um cliente para uma instituição financeira.
Um processo de solicitação de crédito consta basicamente de um registro da solicitação, onde um cliente manifesta interesse em adquirir crédito, nesta primeira etapa inclui-se a apresentação da solicitação e da documentação requerida pela instituição financeira. Em seguida é realizada uma verificação da informação. Posteriormente vem a etapa onde se realiza a análise e o estudo da solicitação de crédito e por último são executadas as atividades referentes concessão do crédito e sua liberação para o cliente.
Como se pode observar neste exemplo, dentro de um Diagrama de Processos de Negócio existe um conjunto de elementos gráficos que nos permite representar um processo de negócio. No exemplo acima podemos visualizar diferentes tipos de elementos que descrevem o comportamento do processo, entre estes elementos encontramos as atividades que representam o trabalho realizado, os eventos de início e de fim que indicam o início e o fim do processo e os elementos de desvio do fluxo conhecidos no BPMN como “decisão” que indicam uma divisão no caminho do fluxo de atividades de
acordo com uma decisão tomada. Estes elementos se encontram conectados por linhas de seqüência, que mostram como flui o processo.
Elemento de Início
No início do processo de solicitação de crédito está inserido o símbolo de “evento de início” indicando o seu início. Os processos podem se iniciar de distintas formas, o BPMN provê diferentes tipos de eventos de inicio (simples, mensagem, sinal, entre outros).
Elemento de Fim
Ao final do processo encontra-se o símbolo de “evento de fim", indicando o término do processo. Como podemos observar no exemplo, o processo termina quando o solicitante foi recusado, a solicitação de crédito foi reprovada, ou se realizou o desembolso do crédito para o cliente.
Elemento de Desvio
O desvio utilizado no exemplo anterior é um desvio exclusivo, isto é, das várias alternativas apresentadas somente uma pode ser escolhida. Dentro do processo de solicitação de crédito podemos observar dois exemplos do uso do desvio exclusivo, a princípio, dependendo do resultado da verificação da informação do solicitante o fluxo tomaria um caminho ou outro, se o resultado for “solicitante reprovado” o processo terminaria, mas se solicitante for aceito o processo continua. No segundo desvio a decisão se baseia no resultado da análise do crédito, já que se a solicitação foi recusada, se informa ao cliente e se for aprovada se procede à realização da liberação.
Se analisarmos o processo de Solicitação de Crédito, podemos ver que existem atividades que podem ser analisadas em mais detalhe, uma destas atividades é a verificação da informação fornecida pelo solicitante, já que normalmente as instituições financeiras que oferecem créditos realizam várias análises do solicitante, por exemplo, verificam se o solicitante já é um cliente da instituição, se é um bom pagador ou pelo contrario, se se encontra em alguma lista de clientes devedores. Finalmente consultam sua situação financeira.
As atividades podem ser compostas ou simples. No BPMN as atividades compostas são conhecidas como subprocessos, e as atividades simples (atômicas) como tarefas.
Tarefa
Utiliza-se uma tarefa quando o trabalho realizado no processo não pode ser decomposto em mais detalhes. Uma tarefa normalmente é executada por uma pessoa e/ou um sistema de informação.
SubProcesso
Um subprocesso é uma atividade composta que é incluída dentro de um processo. Uma atividade composta é representada por uma figura que inclui um conjunto de atividades e uma seqüência lógica (processo) que indica que esta atividade pode ser analisada em mais detalhe. Visualmente pode ser apresentada fechada (colapsada) ou aberta (expandida). O diagrama do fluxo do processo de Solicitação de Crédito ficaria da seguinte maneira ao se incluir a atividade de verificação de informação como um subprocesso.
O subprocesso de Verificação de Informação do Solicitante é o seguinte.
Também é possível visualizar o processo de solicitação de crédito com o subprocesso de verificação de informação do solicitante expandido, da seguinte forma:
Adicionalmente, dentro do subprocesso de Verificação de Informação do Solicitante, notamos que as atividades de Verificação de Existência do Cliente, Consulta ao Serviço de Proteção do Crédito e Consulta à Área de Crédito, são tarefas automáticas, isto é, que são realizadas por um sistema de informação sem intervenção humana, pode ser, por exemplo, uma aplicação automática ou um serviço Web. Para diagramar isto o BPMN propõe um tipo de tarefa, chamado tarefa Automática (ou Service).
O subprocesso de Verificação de Informação seria visualizado da seguinte forma, com as atividades Automáticas:
Outra das atividades do processo de Solicitação de Crédito que pode ser mais detalhada é a Liberação do Crédito.
Se visualizamos o subprocesso de Liberação do Crédito no diagrama a seguir, podemos observar que existem varias formas de liberar um crédito: depósito em conta, refinanciamento de outro crédito ou carta de crédito. Estas formas não necessariamente têm que ser excludentes, isto é, um crédito pode ser desembolsado usando somente uma das formas disponíveis, ou usando diferentes combinações, por exemplo, uma parte com depósito em uma conta e outra parte em carta de crédito. Para diagramar esta situação de negócio utiliza-se o desvio inclusivo como elemento de decisão, esta decisão permitirá ativar um ou vários caminhos dependendo dos dados do processo.
Uma vez liberado o crédito deve-se informar ao cliente o resultado, sem dúvida é necessário que todas as formas de liberação que tenham sido utilizadas estejam finalizadas para realizar a atividade de informar o resultado ao cliente, para isto se utiliza o desvio inclusivo como elemento de convergência, (sincronizador) o que significa que esperará a conclusão de todas as formas de liberação antes de continuar com o fluxo. No exemplo anterior pode-se visualizar uma anotação dentro do diagrama de processo. O BPMN prove diferentes símbolos que permitem incluir informação adicional sobre o diagrama, e de esta forma fornece ao leitor maior detalhe sobre o processo.
Com o BPMN também é possível detalhar quais atividades são automáticas (tarefas automáticas), quais atividades são realizadas com ajuda de um sistema (tarefas de usuário) e quais atividades são realizadas manualmente (tarefas manuais), entre outras. Dentro do subprocesso de Liberação de Crédito, as tarefas de Depósito em Conta, Carta de Crédito e Refinanciamento de Outro Crédito são tarefas automáticas, isto é, são realizadas por um sistema de informação sem intervenção humana. Além disso, poderíamos especificar que a atividade de “Entregar Carta de Crédito” é uma tarefa completamente manual e que a atividade “Completar Informação de Desembolso” é realizada com ajuda de um sistema de informação, portanto é utilizada uma tarefa de usuário.
Suponhamos que uma vez aprovado o crédito é necessário ser agendada uma data para a liberação do crédito para o cliente. Portanto a liberação só pode ser efetivada no dia acordado com o cliente, sendo necessário realizar uma espera antes de executar as tarefas de desembolso. Para isso, o BPMN oferece o evento temporizador, que é um tipo de evento intermediário que representa uma espera dentro do fluxo.
Retomando o processo de Solicitação de Crédito, é possível que no momento da solicitação o cliente não apresente todos os documentos requeridos, sem dúvida não é possível continuar com o processo até que todos os documentos estejam completos. Portanto, torna-se necessário incluir uma atividade de Recepção de Documentos. Sem dúvida o cumprimento de esta atividade depende do cliente e não do funcionário da instituição financeira. Para isto é possível utilizar um evento intermediário simples.
O evento intermediário Simples “Receber Documentos” representa algo que pode ocorrer dentro do fluxo do processo e não depende do usuário, mas sim de uma atividade externa. Sem dúvida, a entrega de documentos é algo que pode ou não ocorrer dentro do processo, isto é, o cliente pode não apresentar os documentos ou demorar tempo demais. Portanto, pode ser necessário controlar o prazo a ser dado ao cliente para entregar os documentos e desta forma poder dar prosseguimento para as atividades pendentes.
Para isto torna-se necessário diagramar dentro da Solicitação de Crédito a seguinte situação: o cliente tem um prazo para realizar a entrega dos documentos, se este não for cumprido, se desabilita o evento intermediário simples “Receber Documentos” e se procede a contatar o cliente para dar prosseguimento. Sem dúvida se os documentos são entregues pelo cliente dentro do prazo, se revisam os documentos e o tempo que controla a entrega de documentos deixa de ser contato, isto é, se desabilita o evento intermediário temporizador. Para diagramar esta situação, vamos a utilizar o desvio exclusivo baseado em eventos, este desvio permite habilitar vários caminhos alternativos e só um deles será executado; o primeiro que ocorrer desabilita os outros caminhos.
Por último, os diagramas de processos de negócio normalmente utilizam separadores visuais indicando os papéis dos responsáveis pelas atividades de um processo. O BPMN permite diagramar as diferentes áreas de negócio dos participantes que intervierem dentro do processo, para isto vamos a utilizar faixas, e o processo ficaria da seguinte forma:
Como vimos através dos exemplos anteriores temos utilizado alguns elementos gráficos do BPMN. Estes elementos se encontram classificados dentro de quatro categorias:
