Emanuel da Costa Faria
Fatores críticos para o sucesso de uma
implementação de Customer Relationship
Management
Tese de Mestrado
Engenharia de Sistemas
Trabalho efetuado sob a orientação do(s)
Maria Leonilde Rocha Varela
DECLARAÇÃO
Nome: Emanuel da Costa Faria
Endereço eletrónico: Telefone:
Número do Bilhete de Identidade:
Título da dissertação: Fatores críticos para o sucesso de uma implementação de Customer Relationship Management
Orientador(es): Maria Leonilde Rocha Varela Ano de conclusão: 2018
Designação do Mestrado: Engenharia de Sistemas
DE ACORDO COM A LEGISLAÇÃO EM VIGOR, NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO DE QUALQUER PARTE DESTA TESE/TRABALHO
Universidade do Minho, 30/10/2018
AGRADECIMENTOS
Serve esta página para agradecer a todos aqueles que me auxiliaram e permitiram a realização deste trabalho, que consagra um novo marco na minha formação académica e pessoal.
Assim gostaria de agradecer a:
Professora Maria Leonilde Rocha Varela, pela conveniência e pragmatismo das recomendações efetuadas ao longo desta dissertação;
À Ábaco Consultores, por me ter aberto portas ao mundo da consultoria SAP e por me ter sempre facultado tudo aquilo que necessitava para levar a cabo este trabalho;
À Universidade do Minho, por me ter proporcionado a oportunidade de fazer formação na área da Engenharia de Sistemas, culminando com o presente trabalho.
RESUMO
Conforme afirmam Deepak & Harneet (2010), os clientes estão mais atentos do que nunca. Segundo estes, o acesso à internet e às redes sociais, consideradas como agentes de inteligência, são fatores que afetam profundamente o comportamento dos consumidores. Através destes agentes, a identificação e localização do melhor preço ou do melhor produto/serviço é, hoje em dia, uma tarefa de espontânea concretização. Percebe-se, desta forma, que as empresas enfrentam, hoje, desafios de acrescida complexidade, fundamentalmente, no que respeita a conquistar e manter os seus clientes.
Confrontado com esta realidade, o mundo empresarial procura dar resposta a estas necessidades, refugiando-se, muitas vezes, nas capacidades que as tecnologias de informação têm, com principal impacto na flexibilidade da empresa e na fluidez da informação.
Abrem-se, portanto, portas para a adoção de tecnologias que permitam preencher as lacunas que, com o avançar do tempo, vão despontando. Assim, se pode situar a este nível o Customer
Relationship Management (CRM), enquanto ferramenta que permite estreitar as relações
estabelecidas entre a empresa e o cliente, bem como uma melhoria ao nível da gestão de relacionamento entre ambos.
Exatamente pela relevância que esta ferramenta assume no setor empresarial nos dias de hoje, procurou-se perceber, através do uso conjunto de metodologias quantitativas e qualitativas (triangulação), quais os principais fatores com impacto numa implementação de CRM. Para isso, foram então utilizados alguns dos fatores que a literatura avança como mais relevantes a esse nível, de modo a perceber se os mesmos se verificam na implementação do CRM levada a cabo na Ábaco Consultores.
PALAVRAS-CHAVE
ABSTRACT
As Deepak & Harneet (2010) allege, customers are more attentive than ever. According to them, the access to the internet and social networks, considered as intelligence agents, are factors that deeply affect the behavior of consumers. Through these agents, the identification and location of the best price or the best product / service is now a spontaneous task. Therefore, it can be seen that companies are, nowadays, facing challenges of increasing complexity, fundamentally, in terms of winning and maintaining their clients.
Faced with this reality, the business world seeks to respond to these needs, often taking refuge in the capacities that information technologies have, with a major impact on the flexibility of the company and the fluidity of information.
This opens doors for the adoption of technologies that fill the gaps that, over the years, are emerging. Thus, Customer Relationship Management (CRM) can be placed at this level, as a tool that allows to strengthen the relations established between the company and the client, as well as an improvement in the relationship management between both.
Exactly because of the relevance that this tool assumes in the business sector these days, it was sought to understand, through the joint use of quantitative and qualitative methodologies (triangulation), what are the main factors with impact on a CRM implementation. To do so, it was used some of the factors that the literature advances as more relevant at this level, in order to see if they occur in the implementation of the CRM carried out at Ábaco Consultores.
KEYWORDS
ÍNDICE
Agradecimentos ... v
Resumo ... vii
Abstract ... ix
Índice de Figuras ... xiii
Índice de Tabelas ... xv
1. Introdução ... 1
1.1 A Empresa ... 2
1.2 Delimitação e Enquadramento do tema ... 4
1.3 Motivação ... 7
1.4 Objetivos ... 8
2. Revisão de literatura ... 9
2.1 Customer Relationship Management ... 9
2.1.1 Tipos de CRM ... 12
2.1.2 Vantagens e desvantagens do uso de um sistema de CRM ... 16
2.2 Computação em nuvem ... 24
2.2.2 Modelos de serviço ... 26
2.2.3 Vantagens e desvantagens da computação em nuvem ... 29
2.2.4 Modelo de entrega ... 31 3. Metodologia ... 33 3.1 Modelo utilizado ... 35 4. Análise de Resultados ... 47 5. Discussão ... 56 6. Questões futuras ... 59 7. Conclusão ... 60 Referências Bibliográficas ... 61 Apêndices ... 65
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1-COMPOSIÇÃO ÁBACO CONSULTORES (ÁBACO CONSULTORES,2016) ... 2
FIGURA 2-CRONOGRAMA ÁBACO CONSULTORES (ÁBACO CONSULTORES,2016) ... 2
FIGURA 3-INDÚSTRIAS NAS QUAIS A ÁBACO ATUA,(ÁBACO CONSULTORES,2016) ... 3
FIGURA 4–A ELASTICIDADE PERMITE QUE A CAPACIDADE ALOCADA VÁ AO ENCONTRO DAS NECESSIDADES ESPECÍFICAS DOS CLIENTES (MAJAKORPI,2013) ... 25
FIGURA 5–ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS (GÉNERO) ... 43
FIGURA 6-ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS (ESCRITÓRIO)... 43
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1-ACEÇÕES DE CRM, ADAPTADO DE SAYED SOLIMAN (2011) ... 11
TABELA 2-ANÁLISE SWOTJAYASHREE - ADAPTADO DE JAYASHREE (2011) ... 17
TABELA 3-MODELO DE WINER –ADAPTADO DE WINER (2001) ... 18
TABELA 4-MODELO DE ZABLAH,BELLENGER E JOHNSTON –ADAPTADO DE ZABLAH ET AL.,(2004) ... 20
TABELA 5-MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DE CURRY E KKOLOU -ADAPTADO DE CURRY &KKOLOU (2004) ... 21
TABELA 6--MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DE BUTTLE -ADAPTADO DE BUTTLE (2008) ... 22
TABELA 7-COMPARAÇÃO ENTRE PESQUISA QUANTITATIVA E QUALITATIVA , ADAPTADO DE FONSECA (2002) ... 33
TABELA 8-MATRIZ DE CONSTRUCTOS TEÓRICOS, ADAPTADO DE CROTEAU &LI (2003) ... 37
TABELA 9-LISTA FINAL DE ITENS QUE INTEGRAM O QUESTIONÁRIO CROTEAU &LI,(2003) ... 41
TABELA 10-RESULTADOS QUESTIONÁRIO (GÉNERO) ... 43
TABELA 11-ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS (ESCRITÓRIO)... 44
TABELA 12-RESULTADOS QUESTIONÁRIO (IDADE) ... 44
TABELA 13-QUESTÕES UTILIZADAS POR CONSTRUCTO, ADAPTADO DE CROTEAU &LI (2003) ... 47
TABELA 14-TESTE DE CONFIABILIDADE (IMPACTO INTERNO) ... 48
TABELA 15-TESTE DE CONFIABILIDADE (IMPACTO EXTERNO) ... 49
TABELA 16-TESTE DE CONFIABILIDADE (BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS PERCEBIDOS) ... 49
TABELA 17–COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO DE SPEARMAN H1 ... 50
TABELA 18-VALORE DE 𝜌- ADAPTADO DE (STATSTUTOR,2008) ... 51
TABELA 19-TESTE DE CONFIABILIDADE (BENEFÍCIOS OPERACIONAIS PERCEBIDOS) ... 51
TABELA 20-COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO DE SPEARMAN H2 ... 52
TABELA 21-TESTE DE CONFIABILIDADE (APOIO POR PARTE DA ADMINISTRAÇÃO) ... 52
TABELA 22-COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO DE SPEARMAN H3 ... 53
TABELA 23-TESTE DE CONFIABILIDADE (PRONTIDÃO ORGANIZACIONAL) ... 53
TABELA 24-COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO DE SPEARMAN H4 ... 54
TABELA 25-TESTE DE CONFIABILIDADE (CAPACIDADE DE GESTÃO DE CONHECIMENTO) ... 54
TABELA 26-COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO DE SPEARMAN H5 ... 55
1.
I
NTRODUÇÃOAtualmente, o mercado ostenta características de elevada competitividade e agressividade, exigindo, pois, um esforço hercúleo por parte das empresas para que estas possam, pelo menos, acompanhar os seus concorrentes. A globalização, o progresso tecnológico e a mudança de padrões de comportamento dos consumidores estão entre os fatores que aumentam significativamente a competitividade, obrigando a que estas se mantenham sempre atualizadas. Isto afigura-se como sendo um extenuante processo, que origina cada vez mais dificuldades para as empresas, impondo uma constante inovação e melhoria de processos internos.
Diante deste contexto, a gestão do relacionamento com o cliente é apontada como a solução para o alcance dessa vantagem competitiva sustentável. Paralelamente, o crescendo desenvolvimento da tecnologia de informação (TI) permite a implementação de estratégias organizacionais que viabilizam administrar o relacionamento com o público-alvo.
Singh & Khan (2012) referem que o custo de aquisição de novos clientes é entre cinco a doze vezes superior a reter os atuais clientes. Assim, as empresas devem procurar estimular o processo de gestão de clientes, fazendo com que estes se fidelizem ao invés de apenas procurar aumentar a sua carteira. Para Zeithaml, Bitner, & Gremler (2010), as empresas devem manter uma base de clientes envolvidos com a organização, centrando-se na obtenção, satisfação, retenção e melhoria das relações com os clientes, referindo ainda, que é mais económico à empresa manter os atuais clientes do que angariar novos.
1.1 A Empresa
Fundada em 2004, a Ábaco Consultores é uma empresa de consultoria informática, sendo que se apresenta hoje, como um dos maiores Value Added Reseller da SAP a nível nacional, sendo seu Gold Partner desde 2008. A sua atividade encontra-se apoiada por mais de 190 consultores e centra-se em quatro distintas áreas: outsourcing, formação, manutenção e implementação de projetos (Ábaco Consultores, 2016).
A sua missão passa por instituir relações de estreita parceria com os seus clientes, munindo-os dos melhores sistemas de informação, preservando no seu horizonte a visão que norteia a empresa, que passa por “ser uma das maiores e melhores empresas na implementação de
1st Agile Projects Portugal
Figura 1 - Composição Ábaco consultores (Ábaco Consultores, 2016)
Com escritórios no Porto, Lisboa, São Paulo, Londres e Genève, a Ábaco divide a sua área de atividade em cinco distintas áreas de negócio, SAP Delivery; Global Support, Maintenance &
Basis, Edge, Labs e Abaco Evolution (Ábaco Consultores, 2016).
Já com mais de 300 projetos desenvolvidos um pouco por todo o mundo, a Ábaco atua, fundamentalmente, na indústria automóvel, retalho alimentar e construção civil (Ábaco Consultores, 2016).
Figura 3 - Indústrias nas quais a Ábaco atua, (Ábaco Consultores, 2016)
As áreas de negócio da Ábaco são a consultoria e o suporte ao cliente na melhoria contínua dos seus processos. A empresa também tem capacidade para efetuar desenvolvimento de soluções de gestão à medida. As soluções desenvolvidas têm aplicação em vários domínios de atividade, nomeadamente (Ábaco Consultores, 2018).
Delivery SAP Team
Equipa constituída por consultores certificados com a experiência na solução, bem como nos diversos setores de atividade que esta abrange.
O objetivo passa pelo foco total no cliente, procurando adaptar as diferentes metodologias às necessidades e particularidades de cada cliente, tendo sempre no horizonte a qualidade na entrega com o orçamento e prazo esperado (Basto, 2017).
Global Support, Maintenance & Basis Team
Equipa com certificado SAP Certified Partner Center of Expertise, responsável pela adoção das melhores práticas, processos e diretrizes por parte do cliente, disponibilizando um serviço permanente 24 horas por dia, sete dias por semana, garantindo tempos de resposta curtos,
experiência e uma equipa sénior pronta a servir o cliente, respondendo às suas necessidades (Basto, 2017).
Edge Team
Equipa responsável pelo desenvolvimento e customização de produtos, possuindo na sua constituição uma equipa sénior de desenvolvedores, que trabalha em parceria com designers e especialistas em negócios funcionais. Assim, os produtos e soluções daí resultantes têm em vista um aumento da produtividade e maior adaptação às necessidades do mercado em geral e dos clientes em particular (Basto, 2017).
Labs Team
Por fim, a responsabilidade desta equipa prende-se com o R&D (Research and Development) e a inovação de serviços e produtos. A atividade que desenvolve visa, na sua finalidade, desenvolver soluções que se adequem às necessidades dos clientes, mantendo com estes uma relação de estreita proximidade (Basto, 2017).
Abaco Evolution
Academia que tem como principal objetivo facilitar o processo de formação de profissionais para a vida de consultor em sistemas de informação (Ábaco Consultores, 2018).
1.2 Delimitação e Enquadramento do tema
Ao longo de toda a história, o relacionamento com o cliente tem-se revelado como um dos principais fatores no que respeita aos negócios, logo, as empresas têm vindo a procurar formas de estreitar esses relacionamentos, mantendo os clientes mais próximos e, dessa forma, aprimorando o conhecimento que têm destes, logrando providenciar-lhes exatamente aquilo que eles necessitam (Buttle & Turnbull, 2004). Assim sendo, as empresas começaram a fazer o registo de todas as informações que tinham sobre os seus clientes, como por exemplo as interações/contactos que estabeleciam com estes. Surge, então, a necessidade de armazenar e
uma base de dados de marketing, que consentia a criação de segmentos, permitindo à empresa personalizar o serviço que prestava a cada um dos seus clientes (Flory, 2002).
Assim, com o passar dos anos, as informações que as empresas mantinham foram-se adensando e envolvendo cada vez mais âmbitos, permitindo às empresas, nos dias de hoje, ter uma visão de 360 graus dos seus clientes, o que lhes permite fazer uma gestão muito mais apurada e eficaz, indo exatamente ao encontro das necessidades e vontades dos seus clientes.
Posto isto, como afirma Buttle (2008), o customer relationship management (CRM) deixou de ser algo que apenas empresas de ponta usam para obter vantagem competitiva. Trata-se, portanto, de uma necessidade para sobreviver num mercado atual, altamente competitivo e agressivo. O desígnio será, pois, reinventar a empresa, adotando uma filosofia, estratégia e tecnologia completamente centradas no cliente.
Para isto, conforme referido anteriormente, a tecnologia representa um papel fundamental, dado que se trata do principal catalisador de alterações no mercado. Assim, por consequência, percebe-se que o constante progresso tecnológico e a dinâmica associada a este mercado muito característico, tem um profundo impacto no quotidiano das empresas, provocando modificações estruturais a um nível quase diário Buttle, (2008).
Assim sendo, uma das “recentes” tecnologias que tem vindo a ganhar notoriedade, dado as suas potencialidades, é a computação cloud. Este fenómeno não é propriamente novo, apesar de não ser reconhecida como tal, a computação cloud, teve origem no ano de 1960, no entanto, apenas em 1997, o termo começa a ser utilizado e somente na viragem do século, com a popularização da tecnologia e internet, a cloud ganha força e começa a ser comercializada (Ari Liberman García, 2013).
Comumente identificada como nuvem, este tipo de tecnologia poderá ser definida como um novo estilo de computação, na qual recursos escalonáveis e muitas vezes virtualizados são fornecidos através da internet (Furht Borko, 2010). A tendência tem ganho força, com cada vez mais empresas e particulares a explorar os benefícios que este tipo de tecnologia oferece, que no fundo, permite a todos os dispositivos, o acesso a aplicações de cálculo, armazenamento e até a plataformas de desenvolvimento, tudo isto fornecido por um provedor que utiliza a internet como meio de transmissão do seu serviço (Aljabre, 2012).
Verifica-se, desta forma, a grande acessibilidade que este tipo de tecnologia concede. Em qualquer parte do mundo, com qualquer dispositivo, a qualquer momento, apenas exigindo acesso à internet, adotando a computação em nuvem, teremos à distância de um clique toda a informação que necessitamos. Para além disto, como estaremos a utilizar capacidade de processamento alocada a servidores que não possuímos, o TCO (Total Cost of Ownership) será
mitigado, permitindo à empresa reduzir custos e, por conseguinte, ser mais eficaz (TheHelpDescLLC, 2011).
Assim, cientes destes benefícios, a cada dia que passa, a computação cloud ganha clientes, empresas e particulares, procurando soluções que sejam providenciadas desta forma, optando assim por um serviço que lhes permita ser mais eficientes e eficazes.
Enquadrando e delimitando o tema da presente dissertação, o mote é dado pela fusão destas duas tecnologias- o CRM e a Cloud- com a implementação de uma solução de CRM que assenta em computação em nuvem- o SAP Hybris Cloud for Customer. Assim, o objetivo é explorar esta mesma implementação, percebendo e identificando, essencialmente, os principais fatores com impacto numa iniciativa deste género.
Por último, importa referir, que para a elaboração desta dissertação, integrei a equipa de Logística, pertencente à linha SAP Delivery do grupo Ábaco Consultores, sendo o responsável pela implementação do sistema, nas empresas de Portugal (Porto e Lisboa), Inglaterra e Brasil.
1.3 Motivação
Durante o período de formação académica, temos a oportunidade de estar em contacto com uma série de áreas distintas, obtendo, assim, uma abordagem holística daquilo que envolve o mestrado em causa, neste particular, o segundo ciclo de estudos de Engenharia de Sistemas. Falamos, portanto, de um curso com uma vertente tecnológica manifesta, o que atenta na importância destes sistemas no atual mercado profissional, considerado como condição indispensável para as empresas.
Neste aspeto, reside então a motivação para a realização desta dissertação, a vontade de entender, de uma forma prática e experienciando todo o processo, a importância que estes sistemas, em particular o CRM, têm no quotidiano das empresas e, assim, capacitar-me de conhecimentos relativos aos fatores críticos de sucesso e, por conseguinte, identificar as melhores práticas para um projeto com estas características.
1.4 Objetivos
O principal objetivo deste trabalho, espelhado na presente dissertação, passava por identificar os principais fatores com impacto na implementação de um sistema de CRM. Paralelamente a este, a nível empresarial, outros objetivos foram estabelecidos, objetivos esses cujo cumprimento é condição crítica, para a concretização da investigação académica.
Assim, criada uma sinergia entre aquilo que eu, enquanto investigador, pretendia apurar e aquilo que a Ábaco pretendia para si, enquanto empresa, o objetivo passaria pela implementação de um sistema CRM nas empresas de Portugal, Inglaterra e Brasil e, posteriormente, formação para os utilizadores, bem como criação de um manual de utilizador. Assim, fazendo destrinça entre os objetivos de âmbito académico e profissional, temos o seguinte:
Âmbito académico
Realização de estudo que permitisse identificar os principais fatores com impacto numa implementação de CRM
Aproveitar o facto de essa implementação ser feita em três países distintos e perceber se existem diferenças entre eles.
Âmbito Profissional
Implementação de um sistema CRM Formação de utilizadores
2.
R
EVISÃO DE LITERATURANo presente capítulo é exibido o estado de arte das matérias abordadas ao longo deste texto, fazendo referência e explicando alguns dos conceitos fundamentais que estão incluídos no âmbito do tema da presente dissertação, como por exemplo os sistemas CRM (Customer
Relationship Management) e a Computação Cloud.
No que concerne ao CRM, neste capítulo poderemos encontrar uma definição ou, pelo menos, uma delimitação do termo, bem como alguns dos principais métodos de implementação e as vantagens e desvantagens da adoção deste tipo de sistemas.
No que respeita à computação cloud, é feita uma explanação do tema, elencando, à semelhança do que acontece com o CRM, as principais vantagens e desvantagens da sua adoção.
A revisão bibliográfica da literatura é peça basilar para qualquer projeto de investigação. Deve, portanto, marcar o início de qualquer pesquisa, servindo de alicerce e fio condutor para todo o processo. Assim, ao longo deste trabalho, foram desenvolvidas pesquisas utilizando como motores de pesquisa o RCAAP, Google Scholar, Semantic Scholar e B-on.
Ao longo dessa pesquisa foram realizadas triagens que permitiram fazer uma seleção adequada dos artigos a utilizar. Como principais critérios, apesar de nem sempre ser exequível, foi tido em conta o número de citações e a sua atualidade.
2.1 Customer Relationship Management
De acordo com Buttle (2008), a aceção da expressão Customer Relationship Management (CRM),é, ainda hoje, uma rubrica que carece de consenso, na medida em que, são muitas as definições díspares que podemos encontrar. O autor vai mais longe, indicando que até a própria sigla, CRM, é alvo de controvérsia devido a uma discordância quanto ao seu significado. Todavia, não obstante deste aparente desacordo quanto ao significado, todas elas, no seu âmago, se traduzem no mesmo.
Posto isto, seria agora importante percebemos algumas das principais definições desta expressão e tentar dissertar um pouco sobre as mesmas.
Segundo Buttle & Turnbull (2004), o CRM é a principal estratégia de negócios que agrega processos e funções internas e redes externas para gerar e fornecer valor aos clientes alvo, com lucro. É, portanto, baseada em dados de clientes de alta qualidade e ativada pelas Tecnologias de Informação (TI).
Por outro lado, dando mais ênfase às TI, Nguyen, Sherif, & Newby (2007) afirmam que o CRM é um sistema de informações que rastreia as interações dos clientes com a empresa, permitindo aos funcionários obter informação instantânea sobre os clientes, tais como vendas e / ou registos atuais de serviços, registos pendentes ou contactos não resolvidas.
Temos ainda, que, segundo Tuttle (2011), o CRM é uma abordagem estratégica voltada para a criação de valor para o stakeholder, por meio do desenvolvimento de relacionamentos apropriados com os principais clientes e segmentos de clientes. O CRM une, pois, o potencial das TI às estratégias de marketing relacional com vista a obter benefícios proveitosos e relacionamentos de longo prazo. O autor destaca ainda que se trata de uma ferramenta muito importante, na medida em que oferece oportunidade de usar dados e informações para entender os clientes e, por conseguinte, atuar de forma mais efetiva no que às estratégias de marketing relacional diz respeito. Isso requisita uma integração interfuncional de pessoas, operações, processos e recursos de marketing que é ativada por meio de informações, tecnologia e aplicativos.
Encerrando, porém longe de esgotar as definições disponíveis, apresenta-se a uma tabela que podemos encontrar em Sayed Soliman (2011), que apresenta as várias aceções de CRM existentes, explicando detalhadamente cada uma delas.
Descrição Requisitos para sucesso Conceito Como um
processo
Melhorar as relações entre o vendedor e o comprador; essas relações devem ser fortes e duradouras.
A instituição deve ter a capacidade de descobrir os desejos do cliente e dar resposta efetiva.
O CRM é criar e melhorar o relacionamento com parceiros externos, fundamentalmente os clientes finais.
Como estratégia O valor do período de vida do cliente com a instituição determina a quantidade e o tipo de recursos que a organização pode investir no seu relacionamento.
A instituição deve avaliar continuamente o seu relacionamento com o cliente. Deve atribuir prioridades ao lidar com ele com base na lucratividade quantitativa durante o período de vida do cliente.
CRM é o investimento das empresas nos clientes que se espera que sejam valiosos para a instituição e a redução do investimento nos clientes sem valor para a empresa.
Como filosofia A retenção de clientes pode ser alcançada através do foco em estabelecer relacionamentos e mantê-los.
O cliente deve ser o foco de atenção da instituição, que deve estar orientada para o entendimento das necessidades variáveis do cliente.
O CRM não é um projeto temporário, mas uma filosofia de trabalho, que visa colocar o cliente no centro das atenções da organização.
Como capacidade
Relacionamentos lucrativos e de longo prazo surgem apenas quando as empresas conseguem individualizar o seu comportamento, adequando-o a cada cliente em particular.
A empresa deve possuir um grupo de recursos tangíveis e intangíveis, que empregue com vista a remodelar de forma flexível o seu comportamento em relação ao cliente. CRM significa o desejo e a capacidade da instituição de particularizar o seu comportamento em relação a cada cliente, com base nas informações obtidas sobre cada um deles.
Como tecnologia A gestão do conhecimento e a reação representam os principais recursos que a instituição precisa para estabelecer relacionamentos lucrativos e de longo prazo com o cliente.
A instituição deve ser dirigida tendo como base um método funcional, conjugado com a aceitação do utilizador da tecnologia aplicada pela instituição, a fim de estabelecer o conhecimento e a gestão da reação do cliente
O CRM é a tecnologia usada para integrar sistemas de vendas, sistemas de marketing e sistemas de informação para estabelecer relacionamentos com os clientes.
Tabela 1-Aceções de CRM, adaptado de Sayed Soliman (2011)
Conforme já foi referido anteriormente, este trabalho foca-se, essencialmente no CRM enquanto tecnologia, no entanto, os aspetos estratégicos e filosóficos não poderão nunca ser negligenciados, até porque, enquanto empresa, a Ábaco considera que o aspeto tecnológico não funciona caso não haja uma base que sirva de sustento para tal. À semelhança do que acontece na Ábaco Consultores, são escassos os autores que circunscrevem o CRM a apenas uma das definições suprarreferidas. O mais habitual é encontrarmos abordagens holísticas que olhem para o CRM como um todo, incapaz de dar resposta às necessidades das empresas caso cada uma destas perspetivas não esteja alinhada com as restantes.
2.1.1 Tipos de CRM
CRM OPERACIONAL
Destina-se a compartilhar informações sobre vários tipos de interações que os clientes têm com a organização e seus diferentes departamentos, sejam estas, interações diretas, por e-mail ou por carta (Rodrigues, 2012).
De uma forma mais completa, Buttle & Turnbull (2004), explicam que um CRM operacional está, fundamentalmente, focado em criar automatismos, essencialmente, no que diz respeito às interações existentes entre a empresa e os seus clientes. Os autores vão mais longe, considerando que este tipo de CRM se encaixa nos seguintes temas:
Marketing automation
Segundo Buttle & Turnbull (2004), a automação de marketing (MA) aplica tecnologia aos processos de marketing. São vários os recursos e funcionalidades oferecidos por este software. Da panóplia de ofertas, os autores destacam as seguintes: segmentação de clientes, gerenciamento de campanhas e marketing baseado em eventos. Assim sendo, a solução possibilita, nesse caso, aglomerar uma série de informação sobre os clientes e, a posteriori, perscrutar essa informação com vista a conceber campanhas e ações com alvos específicos definidos, usando como critério essa mesma informação.
Baseando-se nisto, os autores afiançam que, desta forma, as empresas serão capazes de desenvolver, orçamentar e executar campanhas de comunicação muito mais eficazes e eficientes
Destacam ainda, que esta ferramenta permite gerir e automatizar os fluxos de trabalho (workflows) das diversas partes que integram o processo. Habitualmente, uma campanha de comunicação envolve a participação de diversas pessoas, onde se destacam os diretores de
marketing, analistas e vendedores. Esta ferramenta permitiria coordenar as atividades de cada
um deles, e, posteriormente, servir de instrumento de auditoria e de análise de performance.
Sales force automation
Em conformidade com Srivastava (2012), a sales force automation (SFA) tem como principal aplicação auxiliar no processo de automatização e otimização dos processos de vendas,
objetivos previamente estabelecidos. Por conseguinte, asseveram, que capacidade de hardware e software são peças chave neste processo.
Service automation
A automação de serviços envolve o emprego de tecnologia nas operações de atendimento ao cliente. Auxilia, portanto, no controlo das operações de serviços, sejam elas efetuadas por meio de call center, contact center, field service, ou face-to-face, com altos níveis de eficiência, confiabilidade e eficácia. O software permite, nesse caso, que as empresas superintendam comunicações de entrada e saída em todos os canais, alcançando assim, por conseguinte, um aumento da sua produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade do serviço e aprimoramento da experiência do cliente, aumentando a sua satisfação (Buttle, 2008).
CRM ANALÍTICO
De acordo com Josiah et al. (2015), podemos definir um CRM analítico como um sistema de suporte à decisão, apto para auxiliar variadíssimas posições internas à organização, que vão desde diretores seniores até ao apoio ao cliente. Os autores afirmam, então, que o objetivo passa por entender melhor o cliente, perceber quais são os seus desejos e necessidades e, posteriormente, capitalizar essa informação através de uma melhoria das interações com o mesmo, que será alvo de contactos individualizados e personalizados, usando, para isso, a informação providenciada pela ferramenta em causa.
Kelly (2000) afirma que são seis as principais aplicações desta tecnologia, que passo a explicitar de seguida.
1. Análise de vendas
De acordo com o autor, este atributo oferece a capacidade de fazer uma análise sob diferentes dimensões. Refere, essencialmente, vendas por produto, por categoria de produto ou grupo, vendas por território/região, vendas por época, cross-selling, up-selling e vendas por cliente ou por segmento de clientes. Para além disto, existe ainda a possibilidade de aprofundar estas análises, cruzando variáveis. O autor corrobora a tese de que esta ferramenta permite estabelecer uma relação entre o volume de vendas e a satisfação do cliente, criando um paralelismo que possibilita encontrar padrões de comportamento no que diz respeito a determinadas características de clientes que compram produtos particulares, e elaborar uma análise do mix de produtos vendidos (Kelly, 2000).
2. Análise de perfil de cliente
Como afirma Experian (2016), nos tempos modernos, o marketing é uma matéria altamente competitiva. A cada dia que passa, os clientes exigem mais das empresas e têm na sua posse mais e melhor informação, o que lhes apura a capacidade de discernir. Por isto, mas não só, as empresas vêem-se hoje obrigadas a proporcionar ao cliente um melhor serviço e a aperfeiçoar a experiência de compra, garantindo assim a sua satisfação.
Para que isto seja possível, a empresa dever-se-á munir de ferramentas que lhe permitam substantificar este tipo de operações. É aqui que entra esta aplicação do CRM analítico. Segundo Kelly (2000), esta ferramenta oferece à empresa a capacidade de percecionar os seus clientes enquanto indivíduos, separando-os das massas nas quais coexistem e criando segmentos de mercado. Tal comporta um elemento basilar na estratégia de marketing e relacionamento entre a empresa e os seus clientes, no sentido em que, gerando estas clivagens, a empresa terá a capacidade para perceber as necessidades e ambições de cada um deles enquanto indivíduos e, assim, futuramente, será capaz de dar uma resposta efetiva e adequada a cada cliente.
3. Análise de campanhas
Este aspeto está, essencialmente, relacionado com o aumentar da capacidade da organização, para que esta abranja e tenha o controlo de todo o processo, desde a escolha dos clientes, que servirão de alvo para as campanhas, até à fase em que estes responderão às mesmas, respostas essas que, posteriormente, serão utilizadas para realizar análises detalhadas com base em métricas do próprio CRM (Kelly, 2000).
4. Análise de lealdade
Como Rai & Srivastava (2012) afirmam, hoje em dia, os clientes representam o principal ponto de foco para as empresas e, assim sendo, carecem de muita atenção. Os autores elucidam que, com o aumento da competitividade, aumento das expectativas e o crescente surgimento de novos formatos e conceitos de negócios substitutos, as empresas cada vez mais têm dificuldade em reter os clientes, mantendo-os como lucrativos.
Isto vem entroncar nesta aplicação do CRM analítico.
distinguir clientes leais de desleais com base em caraterísticas apuradas na observação, o impacto geográfico no comportamento do cliente e as oscilações das vendas com base nas estações do ano. Assim, a empresa será capaz de perceber os seus clientes, entender aquilo que eles pretendem e, posteriormente, agir em conformidade, facilitando, desta forma, o desenvolvimento de um plano de retenção de cliente (Kelly, 2000).
5. Análise de contacto com o cliente
Segundo Fernandes (2009), a manutenção de uma comunicação clara, concisa e efetiva é aspeto basilar na construção de uma relação de longo termo com o cliente. O autor revigora, afirmando que a falta de conhecimento e informação são a raiz dos problemas de comunicação entre empresa e clientes. Muitas vezes, as empresas geram colossais volumes de comunicação com os seus clientes, que assomam sob diversas formas. Estas comunicações são, na sua generalidade, armazenadas sem critério, de forma integralmente descentralizada, o que leva a que seja inexequível fazer atualizações ou conceber versões que permitam fazer um acompanhamento específico.
Convergindo com este último parágrafo, Kelly (2000), robustece o argumento, afirmando que os clientes interagem com as organizações de diversas formas. De acordo com o autor, a análise destas interações consiste numa importantíssima fonte de informação, que permitirá estudar o comportamento do cliente, bem como perceber e acompanhar o nível de serviço prestado ao mesmo.
Em suma, neste caso, o CRM permitirá analisar detalhadamente elementos como o histórico de interações com o cliente, traçar padrões no que respeita às reclamações, compreender reclamações resolvidas e por resolver e avaliar o feedback dos clientes às respetivas comunicações.
6. Análise de lucro
“Para toda e qualquer organização, é essencial entender a lucratividade. Este entendimento é peça chave que permite determinar preços, conceder descontos, alocar recursos ou desenvolver estratégias. Apesar da sua importância, a lucratividade é um conceito multifacetado que pode ser considerado no contexto de uma organização, de um ativo, de um canal, de um produto, uma categoria de produto, de uma marca, de um cliente ou de um segmento de cliente. Além dessas dimensões de lucro, a maioria das organizações desejará medir os lucros brutos, o lucro líquido e as margens. Medir e analisar as diversas dimensões da lucratividade é o objetivo desta aplicação”(Kelly, 2000).
CRM COLABORATIVO
“A noção de CRM colaborativo pode ser amplamente entendida como a colaboração entre um ou mais atores da cadeia de valor (fornecedores, parceiros, clientes e outros atores externos, como mercados eletrónicos) para obter mais benefícios para os clientes e melhorar os relacionamentos com estes” (Reinhold & Alt, 2009).
Buttle (2008) exemplifica, aludindo a um relacionamento entre fabricante de bens de consumo e o seu cliente, o retalhista, no qual estes lograriam alinhar todos os seus funcionários, processos e tecnologias, com vista a melhor servir o cliente. Deste modo, os dois empregariam práticas como o co-marketing, partilha de previsão de vendas, desenvolvimento conjunto de novos produtos e análises de mercado, também elas em conjunto.
Segundo o autor, as TI são peça fundamental para a concretização desta abordagem, servindo de veículo de informação, capaz de comunicar para lá das fronteiras de cada uma das organizações.
Buttle (2008), esclarece ainda que, embora se possam considerar tecnologias mais rudimentares, como é o caso do AirMail ou até do telefone e fax, o termo CRM colaborativo está normalmente associado a tecnologias mais recentes, como são o caso das EDI´s (Intercambio Eletrónico de Dados) e o próprio e-business.
Em suma, o autor considera que o CRM colaborativo permite a empresas completamente independentes, reunir esforços com vista a servir os clientes de forma mais eficaz, resultado de uma gestão conjunta que, naturalmente, robustece as organizações.
2.1.2 Vantagens e desvantagens do uso de um sistema de CRM
Segundo Richard Wooden (2013) os principais benefícios a retirar com a adoção de um CRM resumem-se em três essenciais pontos. São eles:
Mais e melhor informação sobre vendas e marketing
De acordo com o autor, este tipo de soluções permitem ter acesso simplificado à informação fundamental no que diz respeito à gestão de um negócio. Assim, o CRM vestiria a pele de uma base de dados e, basicamente, deste prisma, a sua função seria armazenar informação, de forma
Aumento de produtividade
Como já vimos acima, o CRM é uma ferramenta poderosa no que diz respeito ao relacionamento com o cliente. Essa proximidade que o CRM oferece, como refere Kelly (2000), consiste, segundo Richard Wooden (2013), num dos principais benefícios da implementação de um CRM. Segundo este último, o facto de nos ser dada a possibilidade de criar segmentos de clientes, fazer o acompanhamento de todo o processo comercial, que irá desde a criação do
lead até à ordem de venda, ter acesso quase instantâneo a informação sobre os níveis de stock
e poder realizar ações in loco, através de aplicações móveis, permitem à empresa encurtar o ciclo de venda e, por conseguinte, aumentar a produtividade.
Serviço de atendimento ao cliente melhorado
De acordo com o referido anteriormente, estas soluções aduzem um conjunto de automatismos que simplificam a vida daqueles que a utilizam. Naturalmente, isto representa uma diminuição de trabalho “desnecessário”, libertando assim os funcionários para a realização de atividades consideradas mais importantes, como por exemplo, a monitorização dos níveis de serviço e posterior aperfeiçoamento da mesma, que se apresentam como peça basilar para o sucesso empresarial (Richard Wooden, 2013).
Por outro lado, temos Jayashree (2011), que materializou uma análise critica a um CRM, sob a forma de uma análise SWOT (S- strenghts; W- weaknesses; O- opportunities; T- threats). Naturalmente, especificaram, de acordo com a sua opinião, as principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Forças
Foco nos clientes mais lucrativos
Conhecimento profundo dos seus clientes Aumento da eficiência de vendas
Procura garantir a satisfação do cliente Permite explorar novos mercados e
clientes potenciais
Fraquezas
Possibilidade de sobrecarga de
informação desnecessária
Preparação prévia da organização Carece de constante alimentação
Oportunidades
Satisfação do cliente
Aumento da rentabilidade de clientes
existentes
Melhor relacionamento com os clientes Melhoria das interações
Ameaças
Diminuição das interações pessoais Demasiada automatização
Fraca integração
Subida das expectativas dos clientes
Podemos, desta feita, fazer uma divisão da análise supra exposta dissecando cada um dos lados da tabela. Assim, teríamos um lado direito que inclui as forças e oportunidades que representam, naturalmente, as vantagens e por outro lado temos as fraquezas e ameaças, que poderemos interpretar como desvantagens.
2.1.3 Metodologias de implementação
Para que seja exequível alcançar benefícios com a implementação de um sistema CRM é importante entender, previamente, quais os requisitos característicos de cada organização. Obtida esta informação, os responsáveis deverão, posteriormente, escolher uma abordagem de implementação que vá ao encontro destas necessidades detetadas. Em seguida, serão abordadas algumas metodologias defendidas por diversos autores, a fim de estudar díspares prismas e entender quais os aspetos capitais a ter em conta aquando da implementação de um sistema de CRM.
Metodologia de Winer
Segundo Winer (2001), a implementação de um sistema de CRM pode ser dividida em sete principais estádios.
Criação de base de dados
Análise
Seleção de clientes
Abordagem a utilizar
Marketing relacional
Privacidade dos clientes
Métricas
relativa a transações idas. O autor assevera ainda que, para organizações já existentes, mas que estejam ainda numa fase precoce no que diz respeito ao registo de informações dos clientes, a edificação da base de dados deve ser iniciada tendo por base informação interna. Assim, o autor explica que as principais fontes dessa informação, meritória de ser arquivada, são, nomeadamente, as transações previamente efetuadas, os contactos com os clientes, informação descritiva que permita a elaboração de segmentos e, por fim, informação relativa a estímulos de marketing, onde a empresa terá dados sobre as reações a determinadas campanhas.
Numa segunda etapa, o autor procura explicar que o fundamental passa por fazer uma análise dos dados recolhidos. Aqui, Winer (2001) assevera que o objetivo passa por analisar cada um dos clientes presentes na base de dados, fundamentalmente no que diz respeito à rentabilidade atual e futura de cada um deles. Com base nessa informação, os clientes seriam sinalizados e, assim, poderiam ser divididos em segmentos.
Concluídas as etapas anteriores, o próximo passo consiste em identificar e selecionar os clientes convenientes para serem alvo dos programas de marketing pensados. Assim sendo, a terceira etapa concretiza-se com a efetivação da seleção de clientes, que posteriormente serão distribuídos em segmentos, e servirão de desígnio para as referidas campanhas.
Segundo autor, a quarta etapa diz respeito à definição da abordagem a utilizar para a concretização da campanha. Resumidamente, esta etapa está relacionada com o recurso empregado para afetar os clientes.
No quinto estádio, o autor defende a necessidade de instituir interações que fomentem a satisfação dos clientes. Assim sendo, esta etapa resume-se à edificação de programas de
relacionamento, que permitam padronizar procedimentos e, desta forma, essa satisfação
pretendida possa ser alcançada.
Na penúltima etapa, o autor evidencia as precauções a ter no que diz respeito à privacidade
dos clientes. Segundo Winer (2001), subsiste uma dificuldade em determinar uma harmonia
entre a capacidade que as organizações têm para que logrem oferecer um serviço singularizado e a quantidade de informação que requerem que atingir esse efeito. Assim o autor revigora que as organizações apenas deverão colecionar informação que tenha factual pertinência empresarial/comercial e, para além disso, deverão ser capazes de garantir a privacidade dos dados dos seus clientes durante todo o período de implementação do CRM.
Terminando, deve ser realizada uma análise ao próprio sistema CRM, utilizando indicadores que facultem métricas sobre o êxito da implementação do CRM e não apenas a utilização de indicadores financeiros.
A metodologia de Zablah, Bellenger e Johnston
Segundo Zablah, Bellenger, & Johnston (2004) o sucesso de uma implementação de CRM implica a concretização de cinco principais etapas.
Tabela 4 - Modelo de Zablah, Bellenger e Johnston – Adaptado de Zablah et al. (2004)
Posto isto, segundo o autor, a implementação de CRM deverá ter início na elaboração de uma
estratégia de relacionamento com os clientes. Esta estratégia, como garante Zablah et al.
(2004), assenta na prévia criação de segmentos de clientes e deverá refletir a forma como são alocados os recursos internos a esses segmentos. Robustecendo, esta estratégia, deverá contemplar de que forma a empresa pretende criar relações duradouras com os seus clientes, sendo que todos eles são diferentes, valorizando aspetos díspares e oferecendo diferentes níveis de rentabilidade. Futuramente, a empresa deverá ser capaz de elaborar o marketing mix, imputando-o a cada um dos clientes, potencializando, desta forma, o valor de cada um deles e, por consequência, afetando positivamente a rentabilidade da organização a médio/longo prazo. Concretizada esta primeira etapa, a empresa deverá encetar a definição dos processos internos
ao CRM. O fundamental neste caso, segundo Zablah et al. (2004), passa por garantir que todos
os processos internos estão bem definidos e que todos os membros da organização têm uma clara perceção das tarefas que lhes são delegadas.
Finda a definição de processos, a empresa deverá ser capaz de realizar uma avaliação às
competências de gestão de relação com o cliente, com vista a perceber se os processos
definidos anteriormente são, efetivamente exequíveis (Zablah et al., 2004).
Numa quarta fase, após a precedente apreciação, o autor sugere que se façam melhorias a
Definição de estratégia de relacionamento Definição de processos de CRM
Avaliação das potencialidades do CRM Potencialização das capacidades do CRM Monitorização, avaliação e melhoria
Por fim, o autor clarifica que se deverá realizar uma monitorização, ajuste e melhoria contínua das normas do CRM, de jeito a alcançar uma harmonia entre os resultados obtidos e os objetivos previamente estabelecidos.
O modelo de Curry e Kkolou
À semelhança daquilo que sucede com o modelo aduzido anteriormente, também neste caso, Curry & Kkolou (2004), estabelecem cinco principais etapas a ser respeitadas, todavia, existem disparidades no que respeita ao conteúdo de cada uma das etapas. Posto isto, temos a seguinte estrutura:
Tabela 5 - Modelo de implementação de Curry e Kkolou - Adaptado de Curry & Kkolou (2004)
O processo tem então prelúdio na definição da estratégia de CRM. Neste estádio, é elementar a adoção de uma estratégia concentrada no cliente. Esta estratégia deve, pois, ser desenhada com o propósito de manter relações estreitas com estes, impedindo, desta forma, que a concorrência os conquiste (Curry & Kkolou, 2004).
Numa segunda fase, proceder-se-á a implementação do sistema, aqui, Curry & Kkolou (2004) alertam para a primordial importância do papel humano e da capacidade de avaliação e mensuração. Segundo os autores, estes são os aspetos com maior impacto no sucesso da própria empresa e, daí, aludem à necessidade de uma harmonização entre estes elementos.
Terminada a implementação, o autor sugere a auscultação de resultados. Temos, então a terceira fase – Sistemas de mensuração. Neste estádio, o intento passa por avaliar os resultados resultantes do sistema CRM. Para isto, Curry & Kkolou (2004), propõem o emprego da
Customer Management Assessment Tool (CMAT), ferramenta que se centraliza no ciclo de vida
do cliente, destacando os elementos que a gestão poderá modificar ou influenciar.
Finda mais uma etapa, temos a fase dos planos departamentais, que, segundo os autores, encerra todos os processos internos que são parte do quotidiano da própria organização e que
Elaboração de estratégia Implementação
Sistemas de mensuração Planos departamentais Tecnologia
corresponde, fundamentalmente, a uma definição interna, capaz de alcançar todos os departamentos, conferindo-lhes habilitação para receber o sistema a implementar.
Finalizando, este método dá-se como concluído com a implementação do sistema
tecnológico, que visa dar reposta a todas as carências previamente elencadas durante o processo
de implementação, permitindo, desta forma, automatizar tarefas e tornar processos mais simples e eficientes.
Modelos de Buttle
O modelo de Buttle (2008), apresenta, também ele, um modelo composto por cinco principais estágios.
Tabela 6 - - Modelo de implementação de Buttle - Adaptado de Buttle (2008)
Buttle (2008), define a primeira etapa como sendo um plano de ação da responsabilidade da gestão de topo, que tem como principal finalidade alinhar as pessoas, os processos e a tecnologia com vista a atingir os objetivos relacionados com o cliente.
Este processo de elaboração de estratégia é, conforme afirma Buttle (2008), encetado com a realização de uma análise situacional que se propõe a descrever, entender e avaliar a vigente estratégia de clientes, o que, posteriormente, servirá de fio condutor para o remanescente do projeto.
No respeitante à segunda etapa, construção das fundações de CRM, o objetivo, aqui, passa por criar condições para que a implementação possa ocorrer de forma harmoniosa. No fundo, o que se pretende, é preparar a organização para que a mudança, que gera sempre atrito, seja
Elaboração de estratégia
Construção das fundações do projeto
Especificar necessidades e selecionar parceiro Implementação
Após edificadas as fundações, de acordo com o autor, dever-se-á, então, passar para a
especificação das necessidades e seleção do parceiro. Aqui, o objetivo passa por identificar
os processos que carecem de alteração, visando torná-los mais efetivos e eficientes.
Assim, de uma forma sucinta, este terceiro estádio diz respeito a um refinamento dos procedimentos internos, sucedidos de uma discriminação das necessidades tecnológicas da organização e de uma análise e posterior seleção dos parceiros responsáveis pela implementação do sistema de CRM (Buttle, 2008).
Nesta fase, teremos, pois, desenvolvido uma estratégia de CRM, edificando as fundações do projeto, especificando as necessidades organizacionais e selecionando o parceiro responsável pela implementação (Buttle, 2008).
Posto isto, esta penúltima fase tem como alvo o acerto e adaptação de todo o projeto, com o propósito de o adequar às necessidades da empresa, finalizando com a implementação do sistema.
Por fim, após a implementação, Buttle (2008) institui como última etapa, a avaliação do desempenho do sistema CRM e medição dos resultados produzidos por este, o que permitirá, segundo as pretensões do autor, criar um ciclo de melhoria contínua.
2.2 Computação em nuvem
Segundo Bott (2014), a computação em nuvem é um método que permite aprovisionar um conjunto de recursos de computação que poderão abarcar aplicações, armazenamento e plataformas de desenvolvimento e implementação. Revigora ainda, asseverando que este tipo de computação transfigura os tradicionais ativos de computação, conferindo-lhes uma faceta de recursos compartilhados usando como base subjacente a internet.
Mell & Grance (2011), abordam o assunto de uma outra forma, porém, o entendimento sobre esta matéria é análogo. Afirmam, pois, que a computação em nuvem é um modelo caracterizado pela ubiquidade e conveniência, que consente, por conseguinte, um acesso facilitado a recursos computacionais.
Arrogam ainda, que esta tecnologia carece de cinco principais características distintivas, que elas próprias lhe conferem o estatuto.
Posto isto, convém agora perceber quais são essas particulares, descrevendo-as detalhadamente.
2.2.1 Características essenciais
On-demand self-service
Como Malathi (2011) descreve, esta característica corresponde a uma espécie de automatismo particular desta tecnologia. Segundo este, é assim permitido ao utilizador da nuvem aceder aos recursos que necessite sem que haja interação humana entre ele próprio e o provedor do serviço. Vai mais longe, elucidando que esta supressão da interação humana, outorga a este tipo de computação, uma vantagem significativa, na medida em que permite diminuir as despesas e, consequentemente aumentar a eficiência.
Broad network access
Os recursos encontrar-se-ão disponíveis na rede, sendo que poderão ser acedidos por mecanismos padrão que difundem o uso de plataformas heterogéneas, como por exemplo,
smartphones, tablets e computadores (Mell & Grance, 2011a).
Resource pooling
A ideia que serve de alicerce para o Resource pooling, está relacionada com o facto de através destas tecnologias, os provedores do serviço terem capacidade para conceber uma sensação de infinidade ou disponibilidade imediata dos recursos. Isto, permite aos clientes fazer ajustes aos seus níveis de serviço, sem estar sujeito a qualquer tipo de constrangimento físico ou virtual (Wischik, Handley, & Braun, 2008) e (Wischik et al., 2008).
Rapid elasticity
Uma nuvem é dita elástica se os recursos que esta oferece poderem ser aprovisionados e desaprovisionados de uma forma dinâmica e automática. Compromete, portanto, uma monitorização da própria nuvem, para que as deliberações respeitantes à distribuição dos recursos possam ser tomadas, usando como critério a sua performance e desempenho (Mell & Grance, 2011).
Segundo Herbst (2011), como falamos de um processo automático, sem que haja interação humana, existe a necessidade de que o cliente tenha acesso a uma interface de programação, através da qual poderá realizar as ações associadas ao aprovisionamento dos recursos.
Assim sendo, conforme afirma Aljabre (2012), o principal benefício deste aspeto é evidenciado sob a forma de uma minoração substancial do hiato existente entre a procura e a capacidade disponível.
O processo é explicado com base no automatismo de aprovisionamento. Quando existe um aumento da procura, exige-se que a capacidade a acompanhe da forma mais célere possível e não haja, portanto, uma deficiência de recursos que impliquem perdas. Por outro lado, quando há um decréscimo da mesma, é também vantajoso que a capacidade se adapte. Isto permite fazer uma gestão adequada dos recursos, evitando ter capacidade em excesso, que levaria a incorrer em custos desnecessários (Aljabre, 2012).
Isto contrasta com os sistemas tradicionais, onde a capacidade instalada não varia e, portanto, poderá, fortuitamente, não conseguir responder a picos de procura e, por outro lado, alocar recursos desnecessários que implicam custos para o cliente (Aljabre, 2012).
Figura 4 – A elasticidade permite que a capacidade alocada vá ao encontro das necessidades específicas dos clientes (Majakorpi,
Measured service
A utilização dos recursos de computação em nuvem pode ser mensurada, fiscalizada e ponderada, proporcionando transparência negocial para o provedor e cliente. Este tipo de serviços é, então, alvo de uma medição que permite controlar e otimizar a gestão desses recursos, permitindo assim, à semelhança do que acontece com as típicas contas da água ou luz, pagar apenas pela utilização efetiva. Isto configura, então, o chamado pay per use (Ruschel, Zanotto, & Mota, 2010).
2.2.2 Modelos de serviço
Software as a Service (SaaS)
Modelo de distribuição de software no qual os aplicativos são hospedados por um provedor de serviços e, posteriormente, disponibilizados aos clientes usando a internet como veículo de transmissão (Votano, Parham, & Hall, 2004).
O exemplo mais notório será, presumivelmente, o e-mail que utilizamos no nosso quotidiano. À semelhança do que acontece neste caso, a maioria dos “softwares como serviço” são aplicações baseadas na web, que podem ser acedidas através de diversos dispositivos ao dispor do cliente, por meio de interface thin client, como um browser. Assim sendo, os clientes destes serviços não têm a responsabilidade de gerir ou controlar as infraestruturas subjacentes aos recursos (Höfer & Karagiannis, 2011).
Posto isto, temos então que, para que uma solução possa efetivamente ser vendida como SaaS, esta necessitará de obedecer às definições mais usualmente aceites pela Computação em Nuvem que incluem:
• Acesso à aplicação via web;
• A gestão da aplicação é realizada de forma centralizada;
• O utilizador não é responsável por lidar com atualizações ou correções no recurso; • A aplicação é entregue no modelo de “um para muitos” e
• Existência de Application Programming Interfaces (APIs) para permitir integrações externas (Kulkarni, Mitra, & Gambhir, 2011).
Platform as a Service (PaaS)
Segundo Hilley (2009), PaaS trata-se de um modelo que fornece uma infraestrutura de software de nível superior permitindo, desta forma, a criação de classes singulares de aplicações e serviços. A plataforma inclui o uso de recursos de computação subjacentes, normalmente faturados de forma semelhante aos produtos IaaS, tópico versado mais à frente.
Mell & Grance (2011) aprofundam a questão, explicando que é então oferecido ao consumidor a capacidade de implementar na infraestrutura em nuvem as aplicações criadas ou adquiridas pelo próprio, usando, para isto, linguagens de programação, bibliotecas, serviços e ferramentas suportadas pelo provedor. À semelhança do que acontece com o SaaS, o cliente não gere ou controla a infraestrutura subjacente, incluindo rede, servidores, sistemas operacionais ou armazenamento, mas tem controlo sobre as aplicações firmadas e configurações para o ambiente de hospedagem de aplicativos.
Principais características (PaaS)
Segundo (Devi & Ganesan, 2015), as principais particularidades da PaaS são: Arquitetura multi-tenant
Recursos técnicos comuns e instância de código para várias empresas clientes. Interface de utilizador personalizável
Suporta a criação de interfaces de utilização flexíveis, sem a necessidade de escrever código complexo.
Personalizações de banco de dados ilimitadas
Fornece a capacidade de modificar ou estender facilmente o modelo de dados. Capacidade de workflow robusta
Cria automação de processo fornecendo ferramentas "aponte e clique" para definir facilmente processos de fluxo de trabalho e especificar regras de negócios.
Modelo de permissões granular
Controlo em vários níveis sobre segurança ou compartilha em aplicativos e componentes da plataforma.
Biblioteca de conteúdo integrado
Melhora a partilha de informações e acelera os tempos de resposta ao mercado. Serviços flexíveis
Permite a integração perfeita de aplicativos em nuvem e funcionalidade através de um serviço web flexível.
Camada de análise
Capacidade aprimorada de alavancar dados agregados entre empresas e aplicativos para análise.
Infrastructure as a Service (IaaS).
O IaaS é um serviço de computação que oferece às empresas suas clientes o controlo completo do sistema operacional (SO) e da plataforma sobre a qual os aplicativos são produzidos e instaurados (Craun, 2016).
Infraestrutura como Serviço é, pois, uma forma de alojamento que inclui acesso à rede, serviços de roteamento e armazenamento. O provedor fornecerá então, o hardware e serviços administrativos indispensáveis para armazenar aplicativos e a plataforma para que os possam executar. O provedor do serviço é dono do equipamento e, por consequência, é responsável por este. Assim sendo, o alojamento, funcionamento e manutenção são da exclusiva responsabilidade dele (Chavan, Patil, Kulkarni, Sutar, & Belsare, 2014).
Bhardwaj, Jain, & Jain (2010) explicam esta tecnologia de uma forma muito abrangente, segundo estes, a IaaS consiste na entrega de hardware (servidor, armazenamento e rede) e
2.2.3 Vantagens e desvantagens da computação em nuvem
Benefícios
Seria possível elaborar um documento apenas com base nos benefícios que este tipo de soluções oferecem, não fossem eles tantos e tão complexos. Ao longo do texto já podemos verificar alguns aspetos mais técnicos, no entanto, esse não é objetivo do trabalho, que passa sim por fazer uma exposição clara e concisa destes aspetos.
Para que isto aconteça, nada melhor de que olharmos para nós mesmos, e tentar perceber de que forma este tipo de aplicações tem influenciado a nossa vida.
De acordo com Carroll, Van Der Merwe, & Kotzé (2011), a cloud surge hoje como uma economia atraente no que diz respeito às TI. Um dos principais motivos está relacionado com o facto dos custos de implementação e manutenção serem significativamente menores do que aqueles experimentados tradicionalmente. Implicam menos hardware para comprar e, por consequência, menos suporte e manutenção. Os custos relacionados com a energia são, também eles, minorados substancialmente. Não será necessário espaço físico, portanto custo com energia para resfriamento, por exemplo, é eliminado.
Os custos operacionais também sofrem reduções muito significativas. Como vimos acima, estamos a falar de um serviço, cuja uma das principais características é o measured service, ou seja, apenas pagamos pela utilização efetiva dos recursos (Carroll et al., 2011).
Um outro benefício da cloud, é a sua grande flexibilidade e escalabilidade. Esta tecnologia providencia, então, às empresas suas clientes, uma capacidade para se tornarem mais competitivas por efeito de oferecer plataformas muito flexíveis e ágeis. Uma particularidade que, por si só, comprova esta flexibilidade, é a capacidade para que qualquer utilizador, independentemente do software ou hardware utilizado pelo provedor, possa aceder aos recursos que necessita através de qualquer dispositivo, bastando para isso ter acesso à internet (Astri, 2015).
Como Apostu, Puican, Ularu, Suciu, & Todoran (2013) esclarecem, uma das principais vantagens da computação em nuvem está relacionada com a sua rapidez de implementação, especialmente, quando comparada com a computação tradicional. Assim sendo, ao optar por esta tecnologia, os departamentos de TI economizam tempo, custos, fundamentalmente, no que diz respeito ao desenvolvimento de aplicativos, implementações, segurança e manutenção (Carroll et al., 2011).
Desvantagens
Apesar dos inúmeros benefícios que podemos retirar da adoção deste tipo de tecnologia, a computação cloud apresenta também algumas desvantagens e riscos, fundamentalmente, para as empresas mais pequenas (Apostu et al., 2013).
Segundo Apostu et al., (2013), uma das principais desvantagens desta tecnologia é a segurança. No que concerne a este aspeto, o autor alerta para o facto de, quando uma empresa decide utilizar este tipo de computação, todos os seus dados serem entregues ao provedor do serviço, o que poderá, eventualmente, representar um risco enorme para a maioria das empresas. Assim sendo, o autor afiança que a melhor forma de contornar esta dificuldade, assenta num processo de seleção de provedores o mais restrito e criterioso possível, com vista a identificar apenas os provedores que garantam confiança, mantendo assim os dados e informações da empresa em segurança.
Ainda dentro deste critério da segurança, o autor considera que informações armazenadas na
cloud estarão mais suscetíveis a eventuais ataques de hackers e ameaças externas. Também
neste caso, no que respeita ao processo de seleção de fornecedores, a empresa deve procurar garantir o serviço daquele que lhe garanta uma maior fiabilidade da nuvem.
Apresentando até alguma discordância com outros autores, inclusive os supracitados, uma publicação de TheHelpDescLLC (2011), aponta a variação da performance do sistema como uma das suas principais debilidades. Segundo a publicação, quando fazemos uso de aplicações
web-based, devemos ter em consciência que o servidor que armazena esses aplicativos estará,
em simultâneo, a providenciar recursos para outras finalidades. A publicação procura desconstruir alguns dos argumentos dos provedores de serviços, eliminando chavões como “recursos ilimitados”, que segundo o autor, teoricamente, poderá ser verdade, no entanto, numa perspetiva prática, a escalabilidade de hardware é limitada.
Por fim, Obrutsky (2016), considera as desvantagens intrinsecamente associadas ao âmago deste tipo de solução, ou seja, a ligação à internet que estes sistemas exigem, que poderá representar, por si só, um problema. Segundo o autor, a largura de banda, bem como a latência da internet poderão afetar negativamente a performance do sistema. Isto pode ser explicado pelo facto de se exigir que a velocidade seja condizente com as necessidades do cliente e, para
