Universidade do Minho
Instituto de Educação
Natália de Jesus Martins Ferreira
outubro de 2015
A Avaliação do Desempenho e o Processo
de Diagnóstico de Necessidades de
Formação: Um Estudo de Caso
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Natália de Jesus Martins Ferreira
outubro de 2015
A Avaliação do Desempenho e o Processo
de Diagnóstico de Necessidades de
Formação: Um Estudo de Caso
Trabalho efetuado sob a orientação do
Doutor Virgínio Isidro Martins Sá
Relatório de Estágio
Mestrado em Educação
Área de Especialização em Formação, Trabalho
e Recursos Humanos
Universidade do Minho
Instituto de Educação
DECLARAÇÃO Nome: Natália de Jesus Martins Ferreira
Endereço eletrónico: nataliajesusmartins@gmail.com Número do Bilhete de Identidade: 13910689 Título do relatório de estágio:
A Avaliação do Desempenho e o Processo de Diagnóstico de Necessidades de Formação: Um Estudo de Caso
Orientador: Doutor Virgínio Isidro Martins Sá Ano de conclusão: 2015
Designação do Mestrado:
Mestrado em Educação – Área de Especialização em Formação, Trabalho e Recursos Humanos DE ACORDO COM A LEGISLAÇÃO EM VIGOR, NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO DE QUALQUER PARTE DESTE RELATÓRIO DE ESTÁGIO
Universidade do Minho, ___/___/______
iii
AGRADECIMENTOS
Chega ao fim mais uma etapa da minha vida académica e chega também o momento de agradecer e reconhecer todo o apoio que fui tendo ao longo deste percurso. O percurso nós é que o fazemos, mas sem uns bons alicerces e sem o apoio dos que nos são queridos seria certamente um percurso mais árduo.
Em particular expresso a minha gratidão:
Ao Doutor Virgínio Isidro Martins Sá por toda a orientação, disponibilidade e ajuda prestada desde o início do estágio até ao seu culminar alertando-me várias vezes para o que poderia melhorar e esclarecendo-me todas as dúvidas e incertezas ao longo do processo.
Aos funcionários da empresa que foram o meu público-alvo na realização das entrevistas necessárias para a investigação/intervenção.
À minha família, pai, mãe e irmã que desde o primeiro dia que entrei no mundo académico sempre me apoiaram e me deram os alicerces para eu fazer o meu percurso com sucesso ao longo das várias etapas.
Por fim, e não menos importante que os outros até porque para mim o melhor fica sempre para o fim, o meu agradecimento vai para o meu namorado Carlos que me incentivou todos os dias desta caminhada, que me disse palavras de força, pelas ideias e dicas que me foi dando, por ter ouvido todos os meus desabafos e principalmente por não me ter deixado desistir, encorajando-me para que continuasse. Obrigada!
v
A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E O PROCESSO DE DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE FORMAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO
Resumo
O papel do capital humano dentro das organizações tem sido cada vez mais encarado como um elemento estratégico e não apenas encarado como “mão-de-obra”.
A avaliação de desempenho surge como uma forma de avaliar os desempenhos dos funcionários de cada organização, analisando quais foram os pontos em que o funcionário esteve melhor durante o período em avaliação e os pontos em que o funcionário deverá melhorar alguns aspetos para a próxima avaliação.
Com a identificação dos pontos de melhoria de cada funcionário, a avaliação de desempenho assume o seu papel de transversalidade influenciando a prática da gestão de recursos humanos destinada à formação profissional. Ao permitir que se identifiquem pontos de melhoria possibilita que o funcionário melhore o seu desempenho, mas também a sua progressão, o seu crescimento pessoal e profissional assim como a assunção de novas responsabilidades.
Numa primeira fase explicitamos os diferentes conceitos a serem trabalhados na investigação, sendo eles o conceito de avaliação, necessidade e formação. São os três conceitos chave deste relatório. Debatidos os conceitos, apresentamos, ao nível da avaliação de desempenho, dois modelos através dos quais a avaliação pode ser orientada: o modelo de produto e o modelo de processo. De seguida abordamos a questão da autoavaliação nos processos de avaliação de desempenho e o papel que a mesma tem; por fim fazemos nota às reações que os processos de avaliação de desempenho geram naqueles que são mais céticos no que à avaliação de desempenho diz respeito.
No que às necessidades de formação diz respeito abordamos quais os benefícios e as desvantagens da formação; o processo da análise e diagnóstico de necessidades de formação, identificando alguns métodos e técnicas; de seguida abordamos as diferentes lógicas que a formação pode assumir; por fim, apresentamos os diferentes passos para a elaboração de um plano de formação.
vii
A PERFORMANCE ASSESSMENT AND THE DIAGNOSIS PROCESS OF TRAINING NEEDS: A CASE STUDY
Abstract
The human capital role within organizations has been increasingly seen as a strategic element and not just seen as "hand labor".
Performance evaluation emerges as a way to assess the performance of employees of each organization, analyzing which were the points where the employee has been better during the evaluation period and the points at which the employee should improve some aspects for the next assessment.
After the identification of areas for improvement for each employee, the performance evaluation takes its role in mainstreaming influencing the practice of management of human resources allocated to vocational training. Allowing the identification of the areas for improvement enables the employee to improve their performance, but also its progression, his personal and professional growth as well as the assumption of new responsibilities.
Initially we made explicit the different concepts to be worked on in the investigation, namely the concept of evaluation, needs and training. They are the three key concepts of this report. After concepts’s discussion, we present two models of performance evaluation by which the assessment can be targeted: the product model and the process model. Then we address the issue of self-assessment in the performance evaluation process and the role that it has; finally we note the reactions that the performance evaluation processes generate in those who are more skeptical as to the performance evaluation concerns.
As to the training needs concerns we address the benefits and disadvantages of training; the process of analysis and diagnosis of training needs, identifying some methods and techniques; then we approach the different logics that training should take; finally, we present the different steps for developing a training plan.
ix ÍNDICE
AGRADECIMENTOS RESUMO
ABSTRACT
Lista de Abreviaturas e Siglas ... xiii
I. INTRODUÇÃO ... 1
II. Enquadramento Contextual do Estágio ... 5
2.1. Caracterização da Empresa ... 5
2.2. Organigrama da Empresa ... 9
2.3. Caracterização dos Recursos Humanos ... 11
2.4. Público-alvo da investigação ... 13
2.5. Apresentação da problemática de investigação. Identificação e justificação da sua pertinência no âmbito da área de especialização do Mestrado ... 13
2.6. Identificação e avaliação do diagnóstico de necessidades, motivações e expectativas da instituição de estágio ... 14
2.7. Objetivos Gerais e Específicos da Investigação ... 15
III. Enquadramento Teórico da Problemática do Estágio ... 17
3.1. Avaliação de desempenho ... 17
3.1.1. Do conceito de avaliação à avaliação de desempenho ... 17
3.1.2. A autoavaliação ... 20
3.1.3. Que reações geram os processos de avaliação de desempenho? ... 21
3.1.4. A avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento profissional: Modelo de Processo VS Modelo de Produto ... 22
3.2. Necessidades de Formação ... 24
3.2.1. A polissemia do conceito de necessidade ... 24
3.2.2. Conceito de formação ... 26
3.2.3. Os benefícios e desvantagens da formação ... 27
3.2.4. A análise de necessidades de formação ... 28
x
3.2.5.1. Lógica do modelo escolarizado e utilitarista de formação ... 32
3.2.5.2. Lógica da formação estratégica orientada para a resolução de problemas ... 33
3.2.5.3. Lógica da formação para o desenvolvimento pessoal e social ... 34
3.3. Plano de formação ... 36
IV. Enquadramento Metodológico do Estágio ... 41
4.1. Método de Investigação: Estudo de Caso ... 41
4.1.1. Tipo de Investigação: Investigação Aplicada ... 42
4.2. Paradigma Qualitativo ... 43
4.3. Técnica de recolha de dados ... 44
4.3.1. Análise Documental ... 44
4.3.2. Entrevista ... 45
4.4. Tratamento e análise dos dados ... 47
4.4.1. Análise de Conteúdo ... 48
4.5. Identificação dos recursos mobilizados e das limitações do processo ... 50
V. Apresentação e Discussão do Processo de Intervenção/Investigação ... 53
5.1. A avaliação de desempenho realizada na empresa ... 53
5.1.1. Pressupostos da avaliação de desempenho ... 59
5.1.2. A participação dos avaliados no processo avaliativo ... 60
5.1.3. Perceção dos funcionários versus perceção dos responsáveis sobre a avaliação de desempenho ... 62
5.1.4. Reações geradas pela avaliação de desempenho ... 69
5.2. As necessidades de formação ... 70
5.2.1. Dispositivo de avaliação de desempenho por perfil profissional ... 75
5.2.2. As necessidades identificadas pelos funcionários ... 76
5.2.3. Formação oferecida pela empresa ... 80
5.3. A formação na perspetiva dos responsáveis da empresa ... 83
5.4. Plano de formação traçado para a empresa (proposta) ... 87
5.5. O desenvolvimento profissional dos funcionários ... 92
5.6. Reflexão sobre a avaliação de desempenho ... 95
VI. Considerações Finais ... 97
xi
6.2. Impacto do estágio: a nível pessoal; a nível institucional; a nível de conhecimento na área de
especialização ... 99
VII. Referências Bibliográficas ... 101
APÊNDICES ... 105
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Organigrama da empresa ... 9
Figura 2: Organigrama da empresa segundo Mintzberg ... 11
Figura 3: As oito etapas do plano de formação. ... 39
ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1: Habilitações literárias dos recursos humanos ... 11
Tabela 2: Distribuição dos recursos humanos por departamentos e respetiva chefia ... 12
Tabela 3: Etapas para desenvolver um diagnóstico de necessidades de formação. ... 31
Tabela 4: O intuito da autoavaliação no processo de avaliação de desempenho. ... 56
Tabela 5: Perspetiva dos funcionários face à classificação final obtida na avaliação de desempenho. . 57
Tabela 6: Concordância com os pressupostos da avaliação de desempenho. ... 60
Tabela 7: Importância atribuída à avaliação de desempenho. ... 63
Tabela 8: Perceção dos funcionários sobre a avaliação de desempenho. ... 64
Tabela 9: Identificação de necessidades de formação através da avaliação de desempenho. ... 72
Tabela 10: Prática de levantamento de necessidades de formação. ... 74
Tabela 11: Necessidades de formação assinaladas pelos funcionários... 77
xiii Lista de Abreviaturas e Siglas
ERP Primavera: Enterprise Resource Planning Primavera
MS CRM: Microsoft Dynamics Customer Relationship Management MS SharePoint: Microsoft SharePoint
BI: Business Intelligence
PALOP: Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa RH: Recursos Humanos
1
I. INTRODUÇÃO
A palavra avaliação nunca foi tão usada como nos dias de hoje, em vários campos o termo é abusivamente utilizado e faz até parecer, segundo Alves e Machado (2008, p. 9) que a invocação da palavra avaliação provoca “um efeito mágico na resolução de todos os problemas”.
Qualquer processo de avaliação exige uma boa preparação dos avaliadores e considera-se que a avaliação deve ser participativa de forma a diminuir a possibilidade do processo avaliativo permanecer periférico e desta forma levar a uma maior legitimidade do mesmo e adesão das pessoas.
Tal como se fala em avaliação, nas suas mais variadas conceções, também cada vez mais se fala em avaliar o desempenho dos trabalhadores das organizações nos diferentes setores de atividades onde a avaliação surge como um mecanismo de mensuração das contribuições de cada elemento constituinte da organização para o alcance dos objetivos e dos resultados globais da mesma.
Através de políticas e ações, cabe à organização propiciar e estimular um clima organizacional que confira aos indivíduos a autonomia e a responsabilidade necessária para alcançarem o melhor desempenho possível e consequentemente o desenvolvimento profissional dos mesmos. Este desenvolvimento profissional pode ter como consequência a progressão na carreira e/ou a aquisição de novas competências para obter novas responsabilidades.
Dito desta forma faz transparecer que a avaliação de desempenho é só constituída por vantagens quer para a organização (ao nível do alcance dos objetivos), quer para os indivíduos (ao nível do desenvolvimento profissional, progressão da carreira). Porém existem constrangimentos e algum desconforto quando se fala em avaliação de desempenho. Os indivíduos sentem uma maior ansiedade na altura da avaliação, a falta de equidade, o não reconhecimento, por parte dos avaliados, de competências aos avaliadores para avaliarem e pouca aceitabilidade, são alguns dos exemplos de constrangimentos.
É importante que o sistema de avaliação de desempenho desenhado, para além de ser adequado à realidade da organização e aos objetivos que a mesma pretende com a avaliação, seja construído, tendo por base critérios e medidas, que permitam distinguir os contributos elevados e os contributos médios ou fracos de forma a que esse desempenho se reveja em compensações, monetárias ou não, ao funcionário. No seguimento disto, tendo por base, mais uma vez, os critérios e os objetivos da avaliação, o resultado final da avaliação de desempenho poderá contribuir para a identificação das necessidades de formação dos indivíduos face às competências que são necessárias para um bom desempenho de determinada função.
2
Neste sentido, propõe-se associar os resultados da avaliação de desempenho dos funcionários da empresa em estudo com as necessidades de formação dos mesmos, ou seja tentar perceber que necessidades de formação se impõem como as mais relevantes para um melhor desempenho das competências necessárias a determinada função e com vista ao desenvolvimento profissional na perspetiva do desenvolvimento de novas competências para a aquisição de novas responsabilidades.
O dispositivo de avaliação de desempenho existente na empresa em estudo será analisado no sentido de averiguar se o mesmo necessita de ser melhorado tendo em conta o pressuposto de que será um dos elementos para a identificação das necessidades de formação dos funcionários com vista ao atingimento de melhores desempenhos e principalmente do desenvolvimento profissional, na lógica de crescimento de cada um.
Ao longo da investigação é pretendido obter respostas para as questões de partida colocadas, sendo elas: Em que medida os resultados da avaliação de desempenho fornecem informação relevante para a identificação das necessidades de formação dos trabalhadores avaliados?; Qual a utilização que a instituição faz dos resultados da avaliação de desempenho?; Qual o tipo de participação dos avaliados no próprio processo avaliativo?
O presente relatório de estágio encontra-se organizado da seguinte forma: numa primeira instância é realizada uma caracterização da empresa em estudo apresentando a sua visão, missão e valores, é feita uma pequena caracterização da estrutura da mesma e dos recursos humanos que integra e a par disto é estudada a organização à luz das configurações estruturais de Mintzberg (1995).
De seguida apresenta-se o porquê do tema em estudo e quais os objetivos gerais e específicos que se pretende para a investigação/intervenção e que deverão obter respostas no final da investigação/intervenção.
No enquadramento teórico abordamos as temáticas em estudo: a avaliação de desempenho e as necessidades de formação. Apresentamos algumas das correntes teóricas defendidas por alguns autores, que servirão de guia para a nossa investigação, nomeadamente na recolha e análise de dados.
Para o desenrolar de toda a investigação será necessário aplicar um conjunto de técnicas e métodos de investigação, recolha e análise de dados que são debatidos após o enquadramento teórico. Para a recolha dos dados, a técnica privilegiada foi a entrevista, para além da análise documental. No que à análise dos dados diz respeito, a técnica privilegiada foi a análise de conteúdo feita às entrevistas realizadas aos funcionários da empresa e aos responsáveis pela avaliação de desempenho. São ainda identificados os recursos que foram necessários no decorrer desta investigação, assim como as limitações que surgiram ao longo do processo.
3
Após o enquadramento metodológico são apresentados e discutidos os resultados obtidos através da investigação realizada, dando resposta aos objetivos gerais e específicos, assim como às questões de partida que foram colocadas.
Na apresentação e discussão dos resultados iremos apresentar e comentar os dados obtidos através das entrevistas, enunciando as principais conclusões obtidas e tentando articular esses dados com os referenciais teóricos mobilizados para o enquadramento das temáticas em estudo.
Por último, tecemos as considerações finais deste relatório e do trabalho realizado onde faremos uma análise crítica aos resultados obtidos com a investigação/intervenção realizada e que impactos teve ao nível da organização, ao nível pessoal e ao nível do conhecimento na área de especialização.
5
II. Enquadramento Contextual do Estágio
2.1. Caracterização da Empresa1
A empresa em estudo, situada no Norte do país, surgiu há dois anos. A sua área de atuação é a
criação de soluções ao nível de software para a gestão através de um conhecimento e de uma visão
inovadora das tecnologias produzidas pelos fabricantes dos softwares.
Têm como visão tornarem-se numa empresa de referência no seu campo de atuação; serem reconhecidos pelas suas capacidades diferenciadoras, de singularidade e de excelência na qualidade dos serviços prestados; e procuram a motivação dos seus trabalhadores. Prezam por boas relações com os seus clientes e em tornar em resultados as ideias e visões dos mesmos.
Os valores declarados pela empresa passam pela excelência, inovação, valor acrescentado, ética nas relações comerciais, conhecimento e elevada performance. Todos estes valores para a empresa são em prol de um trabalho exemplar em todos os projetos em que estejam envolvidos acrescentado sempre mais valor ao mercado.
A empresa em estudo define a sua missão em estabelecer relações de confiança e duradouras com clientes e parceiros; transformar a visão dos seus clientes em resultados; investir na melhoria contínua de competências e na qualidade dos seus serviços; criar um ambiente de satisfação e de valorização pessoal para os seus trabalhadores; e por fim, serem uma referência na área da consultoria em soluções de software para a gestão no mercado onde atua.
Sendo ainda uma empresa em fase de crescimento, a mesma já realizou prestação de serviços para países como Angola, Irlanda, Espanha e Moçambique. No futuro pretendem reforçar clientes em Portugal e Espanha e ampliar a sua carteira de clientes pela Europa (exemplo: Reino Unido), América do Sul (Brasil e Chile são dois países apontados pela administração) e ter uma maior abrangência nos PALOP (Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa).
É uma empresa que trabalha na área da consultoria de software de gestão (formação e produtos de software) de forma indireta no mercado, ou seja, a empresa é subcontratada por outras empresas para prestar serviços de consultoria e de desenvolvimento de soluções de software para a gestão para empresas clientes da empresa que a subcontratou ou clientes finais.
6
As organizações podem ser estudadas não só tendo em conta a forma como as mesmas se apresentam à sociedade, mas também tendo em conta os diferentes modelos dos diferentes especialistas na área. Nesta investigação adotou-se as configurações estruturais defendidas por Mintzberg (1995).
É possível analisar a empresa em estudo à luz deste autor e abordar outros aspetos que não estão contemplados na apresentação formal da empresa. Tendo por base que “Toda a actividade humana organizada (…) dá lugar a duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho nas várias tarefas a serem desempenhadas e a coordenação das mesmas a fim de realizar a actividade em questão” (Mintzberg, 1995, p. 20), torna-se importante que existam mecanismos de coordenação. Estes mecanismos de coordenação dizem respeito à forma como as organizações coordenam o seu trabalho. Os mecanismos de coordenação são cinco e são considerados a essência da estrutura de uma organização: ajustamento mútuo; supervisão direta; estandardização dos processos de trabalho; estandardização dos resultados; e estandardização das qualificações dos trabalhadores (Mintzberg, 1995).
No ajustamento mútuo o controlo do trabalho está no trabalhador que executa, uma vez que a organização é muito simples, aqui a coordenação realiza-se através de um simples processo de comunicação informal onde os operacionais vão falando entre si. De ressalvar que o ajustamento mútuo tanto pode ser utilizado nas mais simples organizações como nas mais complexas. Nas mais complexas apesar de se utilizarem outros mecanismos de coordenação para além do ajustamento mútuo, o sucesso aqui passa pelo facto dos especialistas se adaptarem uns aos outros onde esta forma de coordenação supera a estandardização (Mintzberg, 1995).
Quanto à supervisão direta aqui a organização já deixa de ser tão simples e existe uma pessoa, que pode ser um gestor, que está responsável por dar instruções de trabalho e controlar as ações dos trabalhadores. Aqui a comunicação já se faz de forma hierarquizada pela responsabilização do trabalho. No que diz respeito à estandardização dos processos de trabalho a coordenação é feita através da padronização, ou seja, quando o conteúdo do trabalho é específico.
Quanto à estandardização dos resultados aqui determina-se desde início o desempenho que se pretende atingir assim como os resultados de forma a que as pessoas saibam que têm de trabalhar para atingir determinados objetivos.
Por fim, na estandardização das qualificações, as qualificações são estandardizadas a partir do momento em que se especifica a formação das pessoas que irão executar o trabalho. Assim, “a estandardização das qualificações realiza indirectamente o que a estandardização dos processos de
7
trabalho ou a estandardização dos resultados realiza directamente: o controlo e a coordenação do trabalho” (Mintzberg, 1995, p. 25), ou seja, sendo as pessoas do mesmo nível de formação, as mesmas coordenam-se entre si havendo uma maior capacidade de ajustamento mútuo.
Para além dos mecanismos de coordenação, Mintzberg (1995) refere que cada organização apresenta cinco elementos básicos que se encontram em constante comunicação, sendo eles: vértice estratégico; centro operacional; linha hierárquica média; tecnoestrutura; e funções de apoio ou logística.
No vértice estratégico estão os gestores de topo e que têm como objetivo proporcionar a todos os funcionários as condições necessárias para que a organização atinja os seus objetivos.
No centro operacional estão todos os operacionais, ou seja, é a base da organização onde se executa o trabalho, “as actividades de input, de processamento, de output, e de apoio directo, associadas com a produção dos produtos ou dos serviços” (Mintzberg, 1995, p. 39).
A linha hierárquica média liga o vértice estratégico ao centro operacional, ou seja, faz a ligação entre a gestão e a execução.
A tecnoestrutura é constituída pelas pessoas que pensam o trabalho (exemplo: engenheiros, analistas, entre outros) e são responsáveis pelo planeamento e pela organização de métodos que permitam a estandardização da organização. “Estes analistas estão afastados do fluxo do trabalho operacional – podem conceber, planear ou assegurar a formação dos operacionais, mas não executam o trabalho propriamente dito” (Mintzberg, 1995, p. 49).
Por fim, as funções de apoio ou logística é a estrutura de apoio à organização, “apoiam indirectamente o funcionamento do centro operacional, i. é, fora do fluxo básico do trabalho operacional” (Mintzberg, 1995, p. 39), como por exemplo o departamento de relações públicas, higiene e segurança no trabalho, assessoria jurídica, entre outros.
Mintzerg (1995) estudou ainda as cinco configurações estruturais das organizações em função das formas de cooperação. As cinco configurações são: estrutura simples; burocracia mecanicista; burocracia profissional; estrutura divisionada; adhocracia. Muito sucintamente iremos abordar cada uma das cinco configurações estruturais e posicionar a empresa em estudo na configuração estrutural que mais se adequa.
A estrutura simples encontra-se em micro e pequenas empresas, onde há uma baixa especialização, baixa formalização mas uma alta centralização no vértice estratégico, ou seja, as maiores decisões são tomadas pela direção. Não há grande hierarquização e a tecnoestrutura é pouco desenvolvida, sendo que o mecanismo de coordenação adotado é a supervisão direta.
8
Na burocracia mecanicista o mecanismo de coordenação é a estandardização dos processos de trabalho. Esta configuração ocorre em organizações geralmente de maior dimensão em comparação com as organizações onde ocorre a estrutura simples. Há uma especialização alta e funcional, a formalização também é alta uma vez que a atividade da estrutura obedece a um conjunto de regras que todos devem cumprir. A tecnoestrutura é muito desenvolvida e há uma elevada divisão do trabalho.
A burocracia profissional opõe-se à burocracia mecanicista uma vez que substitui a autoridade hierárquica pela autoridade de competência que se baseia no profissionalismo. O principal mecanismo de coordenação é a estandardização das qualificações. A estrutura é descentralizada originando uma maior autonomia individual dos profissionais, permitindo-lhes uma grande liberdade de controlo do seu trabalho, “O profissional, que controla o seu próprio trabalho actua de maneira relativamente independente dos seus colegas, mas continua próximo dos clientes que serve” (Mintzberg, 1995, p. 380). As funções de apoio têm, sobretudo, como missão a de dar apoio ao centro operacional. É uma estrutura burocrática com elevada formalização interna.
Esta é a configuração estrutural na qual podemos inserir a empresa em estudo. Salienta-se a questão da formalização em que a atividade da estrutura obedece a um conjunto de regras onde se pode
comprovar que internamente existem cerca de “32 políticas e procedimentos”2 que servem de
orientações para o desenvolvimento de diferentes tarefas dentro da empresa, assim como do funcionamento da mesma. Apesar da existência destas políticas e procedimentos e tendo em conta as habilitações de todos os recursos humanos (ver tabela 1), os mesmos possuem qualificações e competências necessárias que lhes permitem ter autonomia individual para controlarem o seu trabalho assim como a criatividade necessária ao nível da componente técnica, contudo vão dando feedback do trabalho às chefias (através de uma reunião matinal realizada todos os dias; através de emails; conversas entre funcionário e chefia) pelo que a estrutura não é totalmente descentralizada.
Na estrutura divisionada verifica-se que cada departamento ou divisão é uma espécie de mini organização com uma estrutura administrativa comum. Cada unidade tem a sua estrutura e a linha hierárquica é a chave da organização. O principal mecanismo de coordenação é a estandardização dos resultados.
Por fim, a adhocracia é constituída por especialistas que se encontram agrupados numa base funcional para desenvolverem formas de atingir os objetivos propostos. São organizações com estruturas dinâmicas e flexíveis que se adaptam ao ambiente. São altamente orgânicas com pouca formalização,
9
Figura 1: Organigrama da empresa Fonte: Documentos internos da empresa
mas com níveis de competência elevados, tecnologia intensiva e onde o principal mecanismo de coordenação é o ajustamento mútuo complexo.
2.2. Organigrama da Empresa3
A empresa conta com doze funcionários, entre eles três elementos da administração. A distribuição hierárquica pode ser visível através do organigrama:
A leitura que a empresa faz do seu organigrama é a de que no topo da hierarquia encontra-se a gerência e imediatamente abaixo, sem qualquer tipo de hierarquia entre eles, encontram-se três departamentos de apoio ao trabalho desenvolvido pela mesma (Inovação e Qualidade; Administrativo-Financeiro e RH; Informática Interna). Os departamentos que se encontram na base do organigrama dão resposta e respondem hierarquicamente à gerência e não aos três departamentos de apoio à gerência.
Cada departamento tem os seus objetivos e a sua função bem definida dentro da empresa. Assim, a gerência: tem por objetivo definir as funções, normas, valores, missão e visão pelas quais se rege toda a organização. Está incumbida de definir as metas gerais de curto, médio e longo prazo bem como a estratégia para as atingir.
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Inovação e qualidade: tem por objetivo geral a identificação de novas tecnologias e sua potencial aplicação interna e a prossecução da satisfação geral dos clientes.
Administrativo-financeiro: tem por objetivo o acompanhamento financeiro / RH (Recursos Humanos) da organização, cumprindo atempadamente as obrigações legais e de negócio.
Informática interna: tem por objetivo a definição de políticas e regras de utilização do parque informático interno.
Comercial e marketing: tem por objetivo a definição da estratégia de negócio, a gestão de parcerias comerciais e de eventos.
Produtos, serviços e consultoria: tem por objetivo a prestação de serviços de consultoria (técnicos e funcionais) e formação no âmbito do leque de serviços oferecidos pela empresa ao mercado. Neste sentido detém a responsabilidade pelo planeamento de recursos e equipas e respetivo acompanhamento no âmbito de cada projeto.
Desenvolvimento de produtos: tem por objetivo o desenvolvimento de novos produtos identificados como relevantes para a estratégia da empresa com qualidade e funcionalidade definidas.
Suporte: tem por objetivo o registo, acompanhamento e resolução das questões colocadas por diversos stakeholders, no âmbito dos produtos / serviços que a organização disponibiliza.
De salientar que nos departamentos de “Produtos, Serviços e Consultoria” e “Desenvolvimento de Produtos” os funcionários atuam nas áreas do Enterprise Resource Planning Primavera (ERP Primavera); Microsoft Dynamics Customer Relationship Management (MS CRM); Microsoft SharePoint (MS SharePoint); e Business Intelligence (BI) e é onde são desenvolvidas as diferentes soluções para os softwares com que a empresa trabalha.
Apresentado o organigrama oficial da empresa, apresenta-se agora o organigrama desenhado de acordo com a configuração estrutural de Mintzberg referida acima como sendo a que melhor retratava a realidade da empresa.
Tendo de base o esquema que representa a burocracia profissional, alocaremos cada departamento da empresa no esquema apresentado tendo em conta o trabalho que é desenvolvido por cada departamento e as características de cada componente básico da organização.
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2.3. Caracterização dos Recursos Humanos4
A empresa na sua totalidade conta com doze recursos humanos que são possuidores de elevadas qualificações académicas que podem ser observadas no quadro abaixo apresentado:
Gerência 1 Licenciatura em Gestão de Empresas e Pós-graduação em Comércio Eletrónico
Gerência 2 Licenciatura em Contabilidade e Auditoria e Bacharel em Informática de Gestão
Gerência 3 Licenciatura em Matemática e Ciências de Computação
Funcionário 1 Licenciatura em Engenharia Informática
Funcionário 2 Licenciatura em Sistemas de Informação para a Gestão e Pós-graduação em Engenharia Informática e Sistemas Empresariais
Funcionário 3 Licenciatura em Informática de Gestão Funcionário 4 Licenciatura em Educação
Funcionário 5 Licenciatura em Engenharia Electrotécnica e Mestrado em Engenharia Electrotécnica Funcionário 6 Licenciatura em Matemática e Ciências da Computação e Pós-graduação em Economia
Monetária, Bancária e Financeira
Funcionário 7 Curso Profissional de Gestão e Programação de Sistemas Informáticos
Funcionário 8 Licenciatura em Tecnologias e Sistemas de Informação e Pós-graduação em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação
Funcionário 9 Licenciatura em Engenharia do Vestuário e Pós-graduação em Sistemas de Informação Tabela 1: Habilitações literárias dos recursos humanos
4 Informação obtida através de documentos comprovativos internos à empresa.
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Verifica-se que existem dez funcionários com habilitações literárias ao nível do ensino superior, sendo que cinco funcionários possuem qualificações ao nível da pós-graduação. Um funcionário possuiu mestrado, estando mais um funcionário neste momento a frequentar o 2º ano do seu mestrado e um funcionário possuiu formação ao nível do ensino secundário na vertente de formação profissional.
No quadro seguinte pode-se observar a distribuição dos recursos humanos pelos diferentes departamentos. Um mesmo funcionário pode estar alocado em diferentes departamentos uma vez que dentro da empresa pode assumir diferentes papéis que se encontram em diferentes departamentos. Um exemplo prático de forma a se tornar mais percetível, um funcionário pode estar alocado no departamento de “Produtos, serviços e consultoria” onde exerce as funções de consultor ao nível técnico e de formador de alguns dos serviços e produtos oferecidos pela empresa, e pode estar também alocado no departamento de “Desenvolvimento de produtos” onde a sua função é desenvolver novos produtos para a empresa vender tendo em conta a sua estratégia.
São nos departamentos representados na base do organigrama que se verifica a existência de funcionários alocados em mais do que um departamento, nunca ultrapassando os dois departamentos por funcionário.
Salienta-se ainda que os três elementos da gerência estão alocados em todos os departamentos, cada um alocado no departamento ao qual lhe compete a função de chefia.
Departamento Nº de funcionários Chefia
Gerência 3 -
Inovação e qualidade 1 Diretor Executivo
Administrativo-financeiro e RH 2 Diretor de Consultoria
Informática interna 1 Diretor de Tecnologia
Comercial e marketing 3 Diretor Executivo
Produtos, serviços e consultoria 7 Diretor de Consultoria
Desenvolvimento de produtos 5 Diretor de Tecnologia
Suporte 2 Diretor de Consultoria
13 2.4. Público-alvo da investigação
O público-alvo deste projeto é constituído pelo conjunto dos trabalhadores, incluindo os responsáveis pela avaliação de desempenho e que perfaz um total de onze elementos.
2.5. Apresentação da problemática de investigação. Identificação e justificação da sua pertinência no âmbito da área de especialização do Mestrado
As problemáticas de investigação são a Avaliação de Desempenho e as Necessidades de Formação. Estes dois grandes temas serão apresentados ao nível teórico e concetual neste relatório de forma individual, contudo, num nível mais prático, pretende-se que o modelo de avaliação de desempenho seja uma das fontes de diagnóstico de necessidades de formação dos funcionários da empresa em estudo.
As práticas de avaliação de desempenho e as práticas de formação profissional permitem gerir o desempenho de cada funcionário, assim como ajudá-los a definir os seus percursos dentro da empresa de forma a desenvolverem continuamente as suas competências e a possibilitar a progressão na carreira, pelo que se torna evidente que a gestão de recursos humanos desempenha um papel importante dentro das organizações ao nível da gestão do capital humano.
Existem diversos modelos de avaliação de desempenho que podem ser aplicados nas organizações, todavia é necessário ter em conta se o modelo a aplicar vai ao encontro dos objetivos com que a empresa implementa uma avaliação e se está de acordo com as características da mesma e do trabalho desenvolvido pelos funcionários.
Na formação verifica-se que existe imensa oferta ao nível do mercado, aumentando também a procura autónoma pelas pessoas, e a grande ideia que surge é que a formação se encontra orientada para desenvolver as competências e melhorar o desempenho do funcionário, deixando-se para trás a dimensão da formação que se preocupa com o desenvolvimento pessoal e com a sua emancipação e não só a adaptação da pessoa ao posto de trabalho.
O interesse pela problemática quer da avaliação de desempenho quer da formação, para além de como já referido em que se pretende que o modelo de avaliação de desempenho seja uma fonte de diagnóstico de necessidades de formação, pretende-se instituir na empresa em estudo e começar a dar mais visibilidade aos modelos de avaliação de desempenho ao nível do desenvolvimento profissional em
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que este estimula a aprendizagem dos funcionários; a autonomia e a reflexão e nesta lógica do desenvolvimento profissional enquadra-se o modelo de processo dos autores Day (1999) e De Ketele (2010).
Ao nível da formação profissional, mais do que adaptar o funcionário ao exercício da sua função, treinando-o para as tarefas que tem de realizar, pretende-se que a formação seja um momento de aquisição de novos conhecimentos, partilha de conhecimentos e que permita que o funcionário se desenvolva pessoal e profissionalmente dando-lhe a autonomia, a capacidade de reflexão crítica necessárias para as áreas das novas tecnologias em que a empresa está inserida.
Não será só ajustar o funcionário, mas permitir que adquira conhecimento e competências que serão necessários para que possa progredir a nível profissional. A nível pessoal quando existem sessões de formação em que o objetivo é a partilha de conhecimento e experiência, possibilita ao formando o contacto com pessoas, permite trabalhar a comunicação, a expressão e que podem ser essenciais para o desempenho profissional, mas que também são essenciais para o desenvolvimento pessoal do indivíduo.
Tendo em conta estes aspetos torna-se importante e relevante abordar estas problemáticas de investigação e que se enquadram perfeitamente neste mestrado.
2.6. Identificação e avaliação do diagnóstico de necessidades, motivações e expectativas da instituição de estágio
A área de intervenção do estágio decorre da proposta apresentada pela empresa em estudo e que se centrará na Avaliação de Desempenho e nas Necessidades de Formação que poderão resultar dessa avaliação. Esta é uma necessidade e um problema que a empresa sente em perceber se o modelo de avaliação de desempenho desenvolvido é o mais adequado, assim como saber quais são as necessidades de formação dos funcionários, propondo que fossem trabalhadas estas temáticas de investigação.
Salienta-se que apesar de ser uma empresa ainda muito jovem, com apenas dois anos de existência, teve, desde muito cedo, a preocupação com o desempenho dos seus funcionários, instituindo a prática avaliativa com uma periocidade semestral e onde se pretende sempre que o funcionário evolua no desempenho das suas tarefas. A formação aqui será uma ajuda a melhorar desempenhos através da aquisição de novas competências, tendo em mente que a formação não pode ser encarada como a
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solução para todos os problemas de mau desempenho e que não será aqui tratada na sua lógica mais “ortopédica”, ou seja, adaptar a pessoa ao posto de trabalho, mas antes trabalhar a formação orientada para a inovação e para o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários.
O contributo ao nível do diagnóstico das necessidades de formação será desde raiz uma vez que ainda não existe qualquer modelo de análise de necessidades de formação, assim como não se pensou a avaliação de desempenho como uma das formas de diagnosticar necessidades de formação que possam existir. Todavia torna-se importante referir que terão de haver outras fontes de recolha de informação para a identificação das necessidades de formação e não ser a avaliação de desempenho a única fonte existente.
Alguns exemplos de outras fontes para a recolha de informação para a identificação das necessidades de formação serão apresentados no ponto 3.2.4. “A análise de necessidades de formação”.
2.7. Objetivos Gerais e Específicos da Investigação
A estrutura dos objetivos pressupõe à partida que haja uma organização e coerência entre si, ou seja, “[os] objectivos selecionados necessitam de ser organizados numa «estrutura» determinada de relações mútuas e de articulação entre os vários níveis da sua formulação – objectivos gerais e específicos” (Ribeiro, 1990, p. 110).
Os objetivos gerais que são definidos para o projeto tratam-se das intenções que se pretende alcançar ao longo da investigação que vai ser realizada. É importante que estes objetivos sejam definidos com alguma preocupação, sendo claros e exequíveis uma vez que é a partir daqui que todo o trabalho se vai desenvolver e, para além disto, as decisões que possam vir a ser tomadas serão com base nos objetivos uma vez que serão eles a comandar o caminho a ser seguido na investigação.
É importante definir desde logo quais as intenções e propósitos implicados para satisfazer as necessidades sentidas. Zabalza (1994, p. 82) afirma que “a análise dos objectivos tem implícita uma depuração, de forma a que se mantenham como intenções, propósitos e metas aquelas que pareçam legítimas, viáveis e funcionais relativamente à hierarquia das necessidades a satisfazer”.
Por isso, não basta identificar de forma clara os objetivos no início do trabalho, é necessário que o investigador no fim do seu trabalho tenha o cuidado de perceber se os objetivos que traçou e as
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perguntas de partida que colocou foram alcançados, porque só assim é possível determinar o sucesso da investigação/intervenção.
É importante salientar, ainda, que os objetivos gerais têm de ser de carácter mais amplo e que depois serão desdobrados em aspetos mais específicos.
Assim, tendo por base o objeto de estudo, são definidos os seguintes objetivos gerais: Caracterizar o processo de avaliação de desempenho em curso na empresa;
Averiguar se o dispositivo de avaliação de desempenho permite identificar necessidades de formação;
Analisar se o dispositivo de avaliação de desempenho existente possibilita o desenvolvimento profissional dos funcionários;
Identificar necessidades de formação dos trabalhadores da empresa.
Sendo os objetivos específicos desdobramentos dos objetivos gerais em aspetos mais restritos, estes são vistos como metas de curto prazo para serem alcançadas. O alcance de todos os objetivos específicos deverá responder ao alcance dos objetivos gerais estipulados.
Com vista ao alcance dos objetivos gerais propostos, define-se os seguintes objetivos específicos: Identificar os pressupostos pelos quais se regem as práticas de avaliação de desempenho
existentes na empresa;
Analisar as práticas de avaliação de desempenho existentes na empresa e seus resultados; Associar os resultados da avaliação de desempenho com eventuais necessidades de formação; Contribuir para uma reflexão interna sobre o modo de realizar a avaliação de desempenho; Identificar, de forma hierarquizada, os domínios em que são percebidas as necessidades de
formação;
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III. Enquadramento Teórico da Problemática do Estágio
Neste ponto serão apresentados os diferentes conceitos de avaliação e de avaliação de desempenho de vários autores, assim como a questão da autoavaliação, percebendo o que é dito na literatura. Apresentam-se algumas reações que podem surgir nos processos de avaliação de desempenho e que são defendidos por Fernandes (n. d.). Por fim, apresentam-se algumas visões e teorias existentes sobre a avaliação de desempenho.
Ao nível da formação abordamos os conceitos de necessidade e formação; os benefícios e desvantagens da formação; o processo de análise das necessidades de formação; fazemos referência às diferentes lógicas de formação defendidas por Bernardes (2013); por fim abordamos os diferentes pontos que constituem um plano de formação.
3.1. Avaliação de desempenho
3.1.1. Do conceito de avaliação à avaliação de desempenho
O termo avaliação é bastante complexo e possui um campo semântico alargado o que leva a haver uma grande polissemia à volta do conceito, com sentidos distintos e diferentes conceções.
Assim, na literatura da especialidade encontramos as diferentes perspetivas dos autores das quais destacamos as que consideramos mais relevantes.
Hadji (1994) considera que existe uma falta de entendimento em torno do conceito de avaliação devido à diversidade e quantidade de termos que são utilizados para identificar o ato de avaliar, como por exemplo “verificar, julgar, estimar, situar, representar, determinar, dar um conselho” (p. 27). No entanto refere que
“A avaliação poderia assim ser definida, num sentido geral, como a gestão do provável. Avaliar é proceder a uma análise da situação e a uma apreciação das consequências prováveis do seu acto numa tal situação. A avaliação desenvolve-se no espaço aberto entre dúvida e certeza pela vontade de exercer influência sobre o curso das coisas, de “gerir” sistemas em evolução, constituindo o homem o primeiro desses sistemas” (pp. 22-23).
Já Valadares e Graça (1998, pp. 41-42) identificam três paradigmas que sustentam o conceito de avaliação: o paradigma behaviorista, o paradigma psicométrico e o paradigma cognitivista. Resumidamente para estes autores o paradigma behaviorista defende que as práticas avaliativas estão orientadas para mensurar comportamentos que são observáveis e onde existe a dificuldade em se lidar
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com a subjetividade. O paradigma psicométrico está mais voltado para medir as características do ser humano através da comparação com escalas ou padrões de desempenho, ou seja, caracteriza-se um indivíduo tendo como contraste o desempenho de outros. Este é um processo que implica comparar. Por fim o paradigma cognitivista defende que a construção do conhecimento é um processo dialético que é influenciado por fatores que são complexos e é inseparável do contexto onde ocorre. Sendo o conhecimento um resultado da construção pessoal e social e que vai evoluindo, de acordo com estes pressupostos a avaliação aqui assume um papel de regulação do processo de aprendizagem.
Por sua vez Guerra (2002, p. 206) refere que “avaliar é apreciar e ajuizar de forma rigorosa, lógica e coerente, o estado, a evolução e os efeitos de problemas, ações, dispositivos e organizações sobre os quais estamos a intervir”. Contudo, o sucesso do processo de avaliação está dependente, em grande parte, de se terem indicadores que meçam o processo e os resultados da avaliação que tanto podem ser quantitativos como qualitativos.
De forma a sublinhar a pluralidade de definições existentes acerca do conceito de avaliação, Pacheco (2001, p. 128) realça que “a avaliação é um termo complexo, e também controverso, que deve ser estudada nas dimensões científico-técnica e sociopolítica porque avaliar envolve processos técnicos, que se justificam teoricamente, e prende-se com raízes políticas que a determinam”. Guerra (2002, p. 187) também salienta que a avaliação é um conceito complexo que recupera “uma diversidade de práticas e de representações, suportando uma grande diversidade de formas operativas em função dos vários contextos em que é exercida”.
Ao nível da avaliação de desempenho De Ketele (2010, p. 14) refere que para se avaliar é necessário recolher um conjunto de informações que deverão ser pertinentes, válidas e fiáveis e de seguida confrontar esse conjunto de informação recolhida com um conjunto de critérios em que o mesmo deve ser coerente com um referencial de forma a que seja possível fundamentar uma tomada de decisão adequada à função em avaliação. Esta definição contempla a finalidade da avaliação que é a de que a tomada de decisão deve ser fundamentada no resultado da avaliação de desempenho.
Também Roullier (2008, p. 75) refere que
“Avaliar [destacado do original] abrange um campo semântico que ultrapassa muito as práticas com as quais ele é geralmente identificado. Na acepção comum, avaliar é confrontar um conjunto de informações com indicadores. É examinar o grau de adequação entre estas informações e os critérios definidos, operacionais e analisáveis, de acordo com os objectivos visados, com vista a tomar as decisões que se impõem, para uma continuidade harmoniosa das aprendizagens. O acto de avaliar resulta numa comparação entre as informações de referência e as informações construídas. Avaliar não se reduz, porém, apenas a uma medida de desvio entre referentes e
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referidos. A acção avaliativa insere-se num processo dinâmico que integra nomeadamente a produção de sentido e de ajuda à decisão”.
É preciso ter ainda em mente que a avaliação é
“uma construção social complexa que envolve pessoas que funcionam em determinados contextos, com as suas práticas e políticas próprias, e que envolve também a natureza do que está a ser avaliado que, por sua vez, também tem as suas finalidades, lógicas e políticas próprias” (Fernandes, n. d., p. 5).
Assim, os objetivos que se pretendem alcançar com uma avaliação vão determinar a forma como a mesma vai ser planificada, como se vai desenrolar o processo da recolha de informação e a forma como se vai revelar o resultado final da avaliação.
Não esquecendo que a avaliação não é uma ciência exata, o mesmo não significa que esta não possa e não deva ser rigorosa e, para além disso, na perspetiva de Fernandes (n.d.) a avaliação deve ser caracterizada pela transparência e pelas dimensões éticas e políticas. Desta forma, é possível que a avaliação contribua de uma forma decisiva para que existam melhores profissionais em que os mesmos estejam mais conscientes e mais responsáveis perante a sociedade onde intervêm.
Hadji (1994, p. 30) refere que o essencial da avaliação consiste na relação “entre o que existe e o que era esperado. (…) relação entre um dado comportamento e um comportamento-alvo: um desempenho real e um desempenho visado; relação, por fim, entre uma realidade e um modelo ideal”. Para se avaliar e se criar um juízo sobre uma dada realidade, torna-se necessário que exista uma norma
ou parâmetros à luz dos quais se vai avaliar e emitir um juízo de valor5. Ou seja, a esse conjunto de
normas ou critérios que servem para a leitura do objeto a avaliar, Hadji (1994) chama-lhe de referente e àquilo que desse objeto vai ser registado através da leitura feita mediante as normas ou critérios, tem o nome de referido.
Neste seguimento, para Hadji (1994, p. 32) o processo de avaliação caracteriza-se por uma dupla articulação:
“articulação, em primeiro lugar, entre o referido e o referente, visto que avaliar consiste em atribuir um “valor” (…) a uma situação real à luz de uma situação desejada (…); mas articulação, também, entre o referido e o referente, e as “realidades” de que eles constituem um modelo reduzido. (…) O referente é o modelo ideal que articula as intenções consideradas significativas a partir de um ou de uma pluralidade de projectos. O referido é constituído pelo conjunto de observáveis julgados representativos do objecto “lido”. Cada um deles é uma representação simplificada do nível de realidade a que corresponde”.
5 Hadji (1994, p. 32) refere que “os juízos de valor são aqueles por meio dos quais se aprecia o que vale a realidade, o que implica ter definido um valor. Em sentido lato, o valor é a característica que faz com que certas coisas mereçam ser apreciadas”.
20 3.1.2. A autoavaliação
Um dos métodos utilizados na empresa é a autoavaliação que o funcionário faz de si. Na literatura a autoavaliação é abordada pelos autores como sendo um momento de introspeção, de autocrítica, reflexão e de análise que o funcionário faz acerca do trabalho que realizou no período desde a última avaliação de desempenho realizada. Nesta análise mais intrínseca, é expectável que o funcionário consiga perceber quais são as suas próprias dificuldades e de reconhecer a necessidade de alterar aspetos em si próprio e começar a reconstruir uma nova imagem de si (Bélair, 1999, citado por Roullier, 2008).
Simão (2008) partilha da mesma opinião de Roullier (2008) referindo que a autoavaliação é um olhar crítico, mas consciente daquilo que se fez, ou seja “é um processo de metacognição, entendido como um processo mental interno através do qual o próprio toma consciência dos diferentes momentos e aspectos da sua actividade cognitiva” (Santos, 2002, p. 79 citado por Simão, 2008, p. 133). Com a autoavaliação as pessoas conseguem autoavaliarem-se de uma forma construtiva e que contribui tanto para uma melhor gestão dos seus processos de aprendizagem, como, também, para melhorar o desempenho da organização onde estejam inseridos (Cardoso et al, 2003).
Uma avaliação de desempenho que contemple a autoavaliação como um dos momentos no processo de avaliação
“implica dar maior atenção ao papel dos subordinados na avaliação do seu desempenho, considerando-os como elementos activos legítimos do processo de avaliação, entendida como um meio de comunicação e não como um fim em si próprio, como acontece nos sistemas burocratizados” (Caetano, 1996, p. 340).
Para Roullier (2008, p. 76) existem diferentes tipos de autoavaliação “a auto-avaliação centrada num balanço de competências, a auto-avaliação centrada numa problemática específica ou em temas-chave ou, ainda, a auto-avaliação centrada num processo de desenvolvimento ou numa dinâmica de inovação”. Sendo que para este autor avaliar é formar e autoavaliar-se é formar-se, qualquer abordagem de autoavaliação é fruto de uma aprendizagem que a pessoa faz de si e de uma responsabilização nas práticas que foi tendo, autoquestionando-se do que foi aprendendo e fazendo desde a última avaliação.
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3.1.3. Que reações geram os processos de avaliação de desempenho?
Os processos de avaliação de desempenho geram reações de contestação, resistência, desconfiança pela parte dos avaliados, pelo que irão surgir, certamente, um vasto conjunto de dúvidas, de incertezas e de inseguranças em torno do processo, isto porque a avaliação de desempenho é uma prática social em que a sua construção e o seu desenvolvimento são da responsabilidade de pessoas e que muito dificilmente todos os envolvidos terão as mesmas conceções e perceções dos fenómenos que os rodeiam, logo torna-se normal que surjam dificuldades a vários níveis.
Assim, para Fernandes (n. d., p. 26) associados aos processos de avaliação de desempenho está um conjunto de desafios, de problemas e de oportunidades.
Ao nível dos desafios Fernandes (n. d.) identifica como o mais importante, existente nos sistemas de avaliação, a cultura, uma vez que enquanto pessoa e enquanto profissional existem diversas experiências com a avaliação e concludentemente com as conceções que vão sendo construídas acerca da avaliação. Um desafio será ter em mente que a avaliação deve ser encarada como um instrumento que possibilita melhorar o desempenho profissional e as competências.
Outro desafio está relacionado com a essência da própria avaliação, ou seja, sendo ela uma prática e uma construção social é fundamental que se incentive a participação de todas as pessoas e assim tornar-se intrínseca do próprio processo de avaliação.
Um último desafio apresentado é a questão de se tornar a avaliação num processo simples onde apenas é recolhida a informação centrada no que realmente é importante.
Passando à questão dos problemas o autor refere o problema de existirem sistemas de avaliação iguais para a totalidade das pessoas e que acaba por se tornar num modelo generalizado que não tem em conta contextos particulares e mais específicos. A avaliação de desempenho deve ser constituída por critérios e indicadores de componente geral, comum a todos os funcionários de uma empresa, mas deve também contemplar critérios e indicadores específicos para os diferentes perfis profissionais dentro das organizações.
Um outro problema é a questão das diferentes perspetivas dos avaliados que existem no processo de avaliação. Estes pontos de vista dizem respeito às diferentes visões que as pessoas têm e defendem para garantirem os seus empregos ou a progressão na carreira (Fernandes, n. d., p. 27). Estes diferentes pontos de vista dos avaliados têm de ser tidos em conta, porém não irá facilitar a escolha dos métodos e dos procedimentos que se utilizarão na avaliação.
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Surge depois uma questão ao nível das tensões que se podem gerar da parte dos avaliados não reconhecerem que os avaliadores possuem competências para avaliarem e assim não irão aceitar nem ter em conta as opiniões destes.
Por último temos a questão das oportunidades em que um dos seus grandes desafios é fazer da avaliação uma oportunidade de evolução/desenvolvimento ao invés de ser encarada como uma ameaça. Contudo, o autor salienta que pelo facto de a avaliação ser uma prática social é natural que uns a encarem como uma oportunidade e outros a encarem como algo burocrático que não resolverá nenhum problema.
3.1.4. A avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento profissional: Modelo de Processo VS Modelo de Produto
De Ketele (2010, p. 28) defende que na avaliação de desempenho profissional se se tomar uma postura de controlo existem mais efeitos perversos na qualidade do trabalho do que efeitos positivos. Por outro lado, a adoção de uma postura de reconhecimento traz consigo muitas mais-valias na qualidade de trabalho e no desenvolvimento profissional. Assim, e em forma de síntese apresentam-se os pontos-chave de uma postura de reconhecimento defendidos por De Ketele (2010, p. 29):
“(1) avaliar segundo a postura de reconhecimento é reconhecer a pessoa (…) num triplo sentido conjunto: situar a pessoa no seu ambiente espácio-temporal, valorizar a pessoa e as suas acções, gratificar a pessoa; (2) avaliar segundo a postura de reconhecimento implica tomar em consideração as três funções principais da avaliação e, portanto, os três tipos de processos de apoio à tomada de decisão: avaliar para orientar a acção; avaliar para regular a acção; avaliar para certificar a acção (…) a postura de reconhecimento privilegia a démarche hermenêutica que valoriza a recolha de informações que combinam démarches sumativas, descritivas, observacionais, dialógicas; (3) avaliar segundo uma postura de reconhecimento implica uma postura sistémica: a pessoa nunca age sozinha, uma vez que faz parte de um sistema; a avaliação, em consequência, implica outros actores e, avaliando a acção de um actor, avalia-se conjuntamente a acção dos outros actores; (4) o avaliador, agindo segundo uma postura de reconhecimento considera-se como um amigo crítico da pessoa: ele não está presente para julgar, mas para compreender e reconhecer; (5) a avaliação segundo uma postura de reconhecimento parte dos efeitos das práticas e não das próprias práticas, de tal modo que a partir dos efeitos se possa remontar ao impacto não apenas das práticas de ensino, mas também às acções de outros actores implicados no ambiente”.
A avaliação não pode ser encarada como “mais uma tarefa” que tem de ser realizada, mas antes como uma estratégia que esteja incorporada e integrada no modo como a organização desenvolve os seus recursos humanos. É pretendido que os recursos humanos tenham uma perceção de que a
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avaliação é importante, que tem as suas vantagens e não olharem a avaliação com desconfiança e ceticismo.
Uma tónica bastante importante e interessante para se colocar na avaliação é a do desenvolvimento profissional, porém só terá sucesso dependendo da forma como o processo é gerido e do envolvimento dos interessados.
Esta questão da avaliação para o desenvolvimento profissional é abordada por Day (1999, p. 98) ao nível da avaliação de professores. Assim, esta avaliação para o desenvolvimento profissional, o autor refere que é pelo menos necessário ter em conta duas questões fundamentais: “a relação da avaliação com a autonomia do professor (…); [e] a relação da avaliação com a reflexão, a aprendizagem e a mudança do professor”. Apesar do autor abordar a avaliação para o desenvolvimento profissional ao nível dos professores, é possível extrapolar as ideias importantes para outros contextos que não a escola. No aspeto da relação da avaliação com a autonomia do funcionário é necessário que nos sistemas de avaliação se estimule o funcionário para uma ação responsável e autónoma e isso é possível através de uma estratégia de avaliação que utilize o modelo de processo ao invés de um modelo de produto. Também De Ketele (2010, p. 13), referenciando alguns teóricos da literatura especializada na área da avaliação como Cardinet, 1988; De Ketele, 1980, 1984, 1985, 1986; Figari, 1980; De Ketele & Roegiers, 1995, 1996, 1999, defende que a avaliação não é só um produto, mas também um processo em que é possível confrontar um referente com um referencial. Porém, para De Ketele (2010, p. 13) é ainda possível considerar duas correntes que coincidem, onde a primeira assevera que a “avaliação é um processo que conduz a uma apreciação ou a um juízo. A segunda (…) pressupõe que, se o processo avaliativo compreende procedimentos de apreciação e de juízo, tem por finalidade fundamentar uma tomada de decisão pertinente (…), válida (…) e fiável”.
No modelo de produto o principal valor do processo de avaliação assenta no produto que se irá gerar em que a informação será utilizada para se atingir os objetivos da avaliação, nomeadamente para se melhorar os padrões profissionais através de recomendações como por exemplo o aperfeiçoamento. Este modelo pretende avaliações exatas que servirão de base a prescrições posteriores.
Por outro lado, no modelo de processo o valor centra-se no processo de trabalho, ou seja, é ele (o processo) que irá conduzir ao desenvolvimento profissional. O modelo de processo procura estimular uma aprendizagem eficaz dos funcionários e assim produzir ideias que estes possam utilizar para aperfeiçoarem o seu trabalho (Winter, 1987 citado por Day, 1999, p. 100).
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O êxito da avaliação não passa só pelo modo como tem em conta a autonomia do funcionário, mas também ter em conta a aprendizagem e a mudança do mesmo. O programa de avaliação tem de ter em conta que qualquer tipo de desenvolvimento implica as pessoas numa “reavaliação de valores, atitudes, sentimentos e práticas, que não são unicamente controlados pela razão nem são passíveis de serem prescritos” (Day, 1999, p. 193), por outro lado uma avaliação que promova o desenvolvimento profissional exige um empenhamento das pessoas e que só é conseguido se as mesmas sentirem que controlam o processo, ou seja, melhoram a sua prática se a considerarem parte integrante da sua responsabilidade.
Para Smyth (1984), citado por Day (1999, p. 105), as pessoas “aprendem quando lhes são dadas oportunidades para uma reflexão orientada e contínua, com base numa «experiência vivida» (…) aprendem ao fazer e beneficiam mais com as situações que combinam a ação com a reflexão”.
Em suma, a avaliação e o desenvolvimento profissional devem contribuir para uma maior reflexão sobre a ação. Para Nisbet (1986), citado por Day (1999, p. 107), o processo de avaliação deve ser benéfico e associado a programas de desenvolvimento e aperfeiçoamento do trabalho; deve ser justo para cada pessoa individualmente; deve abranger todo o trabalho que é realizado; deve ser aberto permitindo que os passos e os procedimentos sejam objeto de explicação e compreensão; deve ser eficaz na produção de mudança, havendo um processo de estímulo; e por fim o processo de avaliação deve ser de fácil exequibilidade, ou seja, não ser algo burocrático e inútil.
3.2. Necessidades de Formação
3.2.1. A polissemia do conceito de necessidade
Muitos são os conceitos usados nesta temática associados a necessidade como: motivações, aspirações, desejos, expectativas como referem Rodrigues e Esteves (1993, p. 12), baseados em Barbier e Lesne, 1976; Dupont e Minvielle, 1976; Postic, 1976; Charlot, 1976; Massonat e Piolat, 1975; Prost, 1973. Desta forma, é possível verificar que o conceito de necessidade não é um conceito com um sentido universalmente aceite, bem definido, e por isso se caracteriza por ser uma palavra polissémica e muito ambígua (Rodrigues e Esteves, 1993).
Neste sentido, as mesmas autoras (Rodrigues e Esteves, 1993, p. 129) referem que utilizamos a palavra necessidade na linguagem corrente
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“para designar fenómenos diferentes, como um desejo, uma vontade, uma aspiração, um precisar de alguma coisa ou uma exigência. Por um lado, remete-nos para a ideia do que tem de ser, daquilo que é imprescindível ou inevitável. Por outro lado, a palavra surge com um registo mais subjetivo, em que o sujeito não aparece tão determinado pela necessidade. Neste caso, a necessidade não tem existência senão no sujeito que a sente”.
Não é só na língua portuguesa que existe confusão quanto ao termo, também na língua francesa se verifica essa confusão terminológica salientada por D’Hainaut entre besoin e demande em que refere, numa definição, que
“le besoin d’un individu, d’un groupe ou d’un système est l’existence d’une condition non satisfaite et necessaire pour lui permetrre de vivre ou de fonctionner dans des conditions normales, et de se realiser ou d’atteindre ses objectifs [quanto à demande refere que é] l’expression d’une necessite non satisfaite, d’un besoin, par les individus ou les groupes qui le perçoivent, ou par les responsables du système où il se manifeste” (D’Hainaut, 1979 citado por Rodrigues e Esteves, 1993, p. 13).
O conceito de necessidade é um conceito que está muito ligado aos valores, ou a algum problema de referência que em função dessas referências, valores, normas se mede a necessidade, daí que as necessidades são específicas de cada um, de cada contexto. Porém, existem necessidades que podem ser sentidas por várias pessoas tornando-se numa necessidade com grande força em que é “este fenómeno que gera a ilusão da existência de necessidades objectivas que se impõem como reais, independentemente dos indivíduos, grupos ou sistemas que as percebem ou expressam” (Barbier e Lesne, 1986, citados por Rodrigues e Esteves, 1993, p. 13).
Para Bradshaw (1972) citado por Zabalza (1994, p. 58) existem vários tipos de necessidades: necessidade normativa; necessidade sentida; necessidade expressa ou procura; necessidade comparativa; necessidade prospetiva.
Como é possível verificar existe uma panóplia de necessidades que podem surgir e por isso torna-se importante abordar estas diferentes conceções. Assim, as necessidades normativas, segundo o autor acima citado, dizem respeito às necessidades que uma pessoa ou um grupo pode sentir mediante um padrão tipo existente.
As necessidades sentidas são aquelas em que a própria pessoa indica que necessita de determinada formação ou formações. Porém, aqui pode surgir a questão de que “os sujeitos dirão que apenas desejam o que crêem poder alcançar ou, então, aquilo que entendem ser bem visto desejar ou aquilo cujo proveito imediato conhecem por experiência” (Zabalza, 1994, p. 59).
Nas necessidades expressas ou procura verifica-se que se uma pessoa necessitar de frequentar ou de ler bastante acerca de uma temática importante para a sua área de trabalho é natural que vá expressar a necessidade de continuar esta procura constante de informação. Para o autor, neste tipo de necessidade, a procura funciona como indicador da necessidade.
