Transferência de função no canal de distribuição: o caso dos incentivos de venda no ramo de eletrodomésticos portáteis

Texto

(1)__. I. - alIo. --. ~yJ~0c~R~C>Uer. ,. ~~ç. ~. Fundaçáo. FGV. i ,_.. .. Gêtulio. Vargas. Escola de Admínistração de Empresas. (te São. P!lulo. Biblioteca. 11111111111. 1199500898 .. ~. J.

(2) 1199500898 li 1111111111111111111111111111111111 1111 \ ..•. ~--_._--. TRANSFERÊNCIA. o CASO. ---~ _.. DE FUNÇÃO NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO. DOS INCENTIVOS DE VENDA NO RAMO DE ELETRODOMÉSTICOS PORTÁTEIS. Banca examinadora. Prof. Orientador:. PÓLIA LERNER HAMBURGER. Prof. CARLOS JOSÉ MALFERRARI Prof. GERALDO LUCIANO TOLEDO. --.

(3) DEDICATÓRIA à. Ana Lúcia.

(4) FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO. DE EMPRESAS DE SÃO PAULO. RODRIGO DE CAMARGO ARRUDA. TRANSFERÊNCIA. DE FUNÇÃO NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO. O CASO DOS INCENTIVOS DE VENDA NO RAMO DE ELETRODOMÉSTICOS. PORTÁTEIS. Dissertação apresentada ao Curso de PósGraduação da FGV/EAESP, Área de Concentração: Mercadologia, como parte dos requisitos para obtenção de título de mestre em Administração. Orientadora: Prof Pólia Lerner Hamburger. SÃO PAULO 1995 Fundaç:to. Getulio. Vargas. Escola de Administração ríe Empresas de São Paulo Bibliote(",.êI. LD. m <, co m co. 1199500898. .. ..

(5) Escola de Administração de SEmpresa de São Pa~lo /. /'~ _. \ffe.d~~/.'i~ - - t\-l~Gt k;-. N.o Volume. '&9 s Jq C; \. ,. H'::r. por. SP-00007789-9. ARRUDA, Rodrigo de Camargo. Transferência de Função no Canal de Distribuição:. O Caso. Eletrodomésticos. dos. Incentivos. Portáteis.. São. de Venda. Paulo:. no Ramo. EAESPIFGV,. de. 1995 .. .(Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação. da. EAESPIFGV. Área de Concentração: Mercadologia). RESUMO: marketing. Trata do problema da transferência de um. membro. do. canal. de. das funções de. distribuição. a outro,. exemplificado através dos incentivos de venda existentes no setor de eletrodomésticos. portáteis. no Brasil.. Aborda. as relações. entre. produtores, distribuidores e vendedores do varejo, mostrando as partes envolvidas no problema. Aponta os beneficios e prejuízos das atuais políticas, e sugere alternativas. PALA VRAS-CHA VES: distribuição. Transferência. - Eletrodomésticos. de função. - Canal de. portáteis - Incentivos. de venda -. Promoção - Produtores - Varejistas - Vendedores de lojas..

(6) INDICE. pAGiNA. CAPÍTULO. 1. OBJETIVO. .. 4. 2. INTRODUÇÃO 2.1. Administração do canal de distribuição. 2.2.. Transferência de função. 2.3.. Incentivo de vendas. 2.4.. Os eletrodomésticos portáteis no Brasil. 7. 15 .. 3. METODOLOGIA. 4.. .. 19 29. 36. 3.1. Pesquisa com os fabricantes de eletroportáteis. 50. 3.2.. Pesquisa com os vendedores do varejo. 55. 3.3.. Fontes secundárias. 61. RESULTADOS. 63. 4.1.. Resultado da pesquisa com vendedores do varejo. 64. 4.2.. Resultado da pesquisa com os fabricantes de eletroportáteis. 78. 4.3.. Análise das fontes secundárias. 87. 5. CONCLUSÃO. 93. 5.1.. Considerações finais. 102. 5.2.. Limitações do estudo. 103. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS. ... 105 108.

(7) AGRADECIMENTOS. Agradeço, Hamburguer, Figueiredo. especialmente,. por sua delicadeza. à. professora. e orientação.. (in memorian) por sua colaboração.. de Mestrado,. Pólia. Lerner. Ao professor. doutor. Orlando. Ao Programa. de Intercâmbio. da Fundação Getúlio Vargas, e à professora doutora Maria Lúcia. de Pádua Lima, pela oportunidade. À Fundação. doutora. Getúlio. Vargas. de complementação. e à Copenhagen. dos estudos no exterior.. Business. School. (Handel-. shojskolen), por todo o apoio recebido. Agradeço,. também,. aos amigos Valdomiro. Villa, Guido Antônio. da. Silva Carneiro e Eydi da Costa Cesário, pela ajuda e estímulo; à professora Hilda Maria Salomé Pereira, pela enorme paciência e compreensão,. além dos. Srs. Mário Luiz Cantarelli Seixas e Mário Guy de Faria Mariz. A realização. desse estudo não seria possível sem a participação. das. seguintes empresas: Amo S.A., Black & Decker Ltda., Philips do Brasil Ltda., Sield Sociedade. Industrial. Comércio Ltda., Carrefour Ltda.,. Cukier. &. Desenvolvimento. Cia.. de Escovas. Singer do Brasil Indústria. e. Comércio e Indústria S.A., Casa Bahia Comercial. Ltda.,. Mercantil,. Ltda.,. Cia. Brasileira. de Distribuição,. Eldorado S.A. Comércio Indústria. Commerce. e Importação,. G. Aronson Ltda., Globex Utilidades Ltda., Mesbla Lojas de Departamentos Ltda. e Paes Mendonça S.A. _____. ----'Fuiwn ...•.• alm..•...•..•... e.•..•.... nte, agradeço. à CAPES pela bolsa de estudo concedida,. sem a. qual não teria sido possível a realização do Curso de Mestrado e de Doutorado em Administração. da Fundação Getúlio Vargas..

(8) 1.. OBJETIVO.

(9) 2. 1.. OBJETIVO. Neste trabalho objetiva-se estudar uma forma particular de relação entre dois membros. do canal de distribuição,. função. Mais especificamente, do sistema de distribuição. conhecida. mostrar-se-á,. como transferência. de. através de um exemplo concreto. nacional, que as funções normalmente desenvolvidas. por um agente do canal são transferidas. para outro agente, que passa a realizá-. las como se fosse sua própria função.. Adotou-se eletrodomésticos. como. uma forma. premiado.. do. estudo. o. mercado. brasileiro. portáteis e a relação existente entre os produtores. varejistas. Focalizou-se, seja,. objeto. principalmente,. promocional. A peculiaridade. oferecido: pelos fabricantes. de. e a rede de. a questão dos incentivos de venda, ou. na qual o desempenho. dos vendedores. é. desse mercado está na forma como o prêmio é de eletroportáteis. aos vendedores dos varejistas, e. não pelos próprios varejistas a seus vendedores.. Buscar-se-á, eletrodomésticos. então, portáteis. provar. constitui um caso de transferência. os membros do canal de distribuição. enfoques. que o incentivo de vendas. do setor. vendedores do varejo.. de função entre. Para tanto, serão analisados os diferentes. e pontos de vista, com base no depoimento. duas pontas. no ramo de. de eletroportáteis:. de representantes. os fabricantes. da indústria. das e os.

(10) 3. o pequena. estudo ponta. administração incentivo. possibilitará da relação. sempre. portáteis.. sob o aspeto. indústria-varejo,. do canal de distribuição,. de vendas,. eletrodomésticos. conhecer,. tendo. analisada. mercadológico, sob os prismas. da transferência. como objeto. uma. de função. o mercado. da. e do. brasileiro. de.

(11) 4. 2.. INTRODUÇÃO.

(12) 5. 2.. INTRODUÇÃO. Qual. o indivíduo. liquidificador e modelos. através do. informação, estará. recebendo. denominado. da. loja. prévias. ou motivadas. sempre. será. oferecido. propaganda, de. a. informação. mas resultado. de eletroportáteis.. pelos. de grande Ao prestar. indicado,. produtores. a. o vendedor. de eletroportáteis. e. de vendas.. está ligado?. A reflexão. revendedores,. que se inicia na questão do canal. sobre. ser oferecido. de estudo. transferência. fonte. a venda do aparelho. da realização. a administração. palpite,. pelas indústrias. consumar. uma. por. de compra.. não é mero. Qual a razão de o prêmio à qual o vendedor. são as marcas. que se tem das marcas,. um prêmio,. incentivo. Muitas. Por maior que seja a imagem. realizado. se conseguir. qualquer?. de um. do que se quer, pede-se. do vendedor. promocional. à procura. loja. uma idéia segura. que pesará na decisão. A opinião. em uma. portátil. de experiências. profissional. considerável,. esforço. entrou. e, se não houver. a ajuda de um vendedor.. opinião. nunca. ou outro eletrodoméstico. existentes. percebidas. que. a relação. pelos fabricantes. sobre essa questão existente. entre. dos incentivos. de distribuição. de função entre os membros. e chegando desse canal.. e não pela loja levou à proposta. fabricantes. de venda,. e seus. passando. à existência. para. de uma.

(13) 6. Diante da diversidade diversos. tópicos. de assuntos. a serem abordados. foram organizados. buscando com isso facilitar a compreensão. Na introdução. deste trabalho,. respeito à questão da administração canal interagem. de forma didática,. do problema.. o primeiro aspecto a ser abordado do canal de distribuição.. a discorrer. as considerações. sobre a transferência. diz. Os membros do. em dinâmico campo, que gera conflitos e cooperação,. partir desse ponto que iniciar-se-ão passar-se-á. que envolvem o mesmo tema, os. pertinentes.. e é a. Em seguida,. de função entre os membros do. canal para, então, chegar-se aos problemas dos incentivos de venda. Por fim, a situação dos eletrodomésticos. portáteis no mercado brasileiro será analisada.. Após essa introdução,. será explicitada. pesquisa e, em seguida, demonstrados serão apresentadas. as conclusões. como. outros. ressaltados. investigação,. pontos. a metodologia. os resultados. e propostas que. utilizada para a. obtidos. Na última parte,. soluções para o problema, bem. também. deveriam. ser. objetos. de. afim de poder-se conhecer melhor as relações existentes no canal. de distribuição.. Antes, porém, serão colocadas. definições. de muitos dos termos aqui. utilizados e a visão de autores sobre algumas questões analisadas..

(14) 7. 2.1.. Administração. Conforme. definido. do canal de distribuição. originalmente. por Mallen',. apesar. dos conflitos. existentes e da cooperação forçada entre os membros do canal de distribuição, há mais interesses. harmônicos. e comuns do que conflitos.. Todos. os seus. membros têm como interesse comum aumentar o volume de vendas. Somente na divisão dos lucros do canal é que ocorrem conflitos. distribuição. Considerando. que a. dos custos afeta diretamente o lucro dos seus agentes, tem-se aqui. um importante. ponto a ser analisado, o qual choca-se de frente com a divisão. de funções dentro do canal.. A mesma questão é definida por Rachman-. Segundo o autor, a indústria e o varejo mercadorias possuem. têm um grande. objetivo. em comum:. ambos. querem. vender. com lucro. Por outro lado, apresentam um conflito de interesses e. diferentes. problemas. de. organização.. Cada. caso. requer. uma. abordagem e uma solução diferente.. Por esses aspectos entre. os membros. questionamentos;. apresentados. inicialmente,. do canal são, por definição,. vê-se que as relações. passíveis. não obstante, seus agentes têm necessidades. relação, que ao mesmo tempo gera interesses harmônicos, conflitos,. tendo sua gênesis na própria estrutura. de discórdias recíprocas.. e. Essa. pode também gerar. de funcionamento. da lógica. capitalista.. lMALLEN, Bruce.The marketing chanell: a conceptua/ viewpoint, New York: Wiley, 1961. 2RACHMAN, David. Retai/: strategy and struc/ure: a management approach. New Jersey: Englewood C Iiffs , .1969..

(15) 8. Nessa mesma linha, Mallen- coloca ainda que na ocorrência de falha de algum elo do canal, o esforço total de administrá-lo objetivo. primeiro. é fazer o bolo crescer,. quando. pode ser destruído.. todos. terão que fazer o. melhor. A meta é minimizar o conflito e maximizar a cooperação. conflitos superam a cooperação,. O. Quando os. a eficiência do canal será reduzida, impedindo. assim uma eficiente distribuição dos produtos para os consumidores.. o conceito. de marketing proposto por Lazo & Corbirr' define-o como a. orientação. oferecida ao consumidor. em todos os níveis da distribuição.. orientação. motiva todas as relações. entre fabricantes. Essa. e seus consumidores,. sejam eles finais ou não. A característica. do marketing altamente competitivo é. objetivar o relacionamento. entre fabricante. forma,. o fabricante. intermediário,. harmonioso. despertará. em. seu. consumidor,. e distribuidor. seja. ele. Dessa. final. ou. um sentimento de interesse mútuo, atitude que poderá convencê-. lo a ser um membro essencial de sua equipe de marketing. Esse procedimento particularmente. importante. e deve. permear. toda. a política. é. do canal de. distribuição.. Referindo-se. a essa questão, Mallen' esclarece que muitos fornecedores. costumam enfatizar mais o aspeto do consumidor do canal, tomando o varejo por um consumidor ou até mesmo enganado.. do varejo que o de membro a ser persuadido,. manipulado. O conceito de que o varejista é tido como alguém. 3MALLEN, Bruce.1he marketing chanel/: a conceptual viewpoint. New York: Wiley, 1961. 4LAZO, Hector & CORBIN, Arnold. Management in marketing: text and cases. Ncw York McGraw-Hill, 1961. 5MALLEN, Bruce. A theory of retail: supplicr conflict, control and coopcration. Journal of Retailing. Summer. New York: New York University, 1963.

(16) 9. para. ajudar. e servir. simplesmente. é pouco. um oponente. existe em marketing; é um conceito. Ainda. ainda. para. difundido.. a troca. a aderir. básico. não. varejistas,. segundo. o mesmo. fontes. à forma. facilmente. autor,. que. interesses. na ocorrência. como. freqüentemente opostos. também. No entanto,. confrontar-se. não apenas. quanto. de o oponente. o mais forte persuade. resolvido.. o aparecimento. quando. Assim,. ou força o mais. há equilíbrio,. o conflito. o crescimento. com o poder. de grandes. de conflitos. entre. aos termos. de troca,. os. principal. de. grandes. fabricantes,. membros. do. mas gerando. tem. canal. de. ainda outras. de conflito.. Infelizmente, outras. desejada.. que podem. distribuição,. miopia. do varejista. falso.. é tão. possibilitado. é uma. por outro lado, não reconhecer. em uma ação de troca ter peso desigual, fraco. A visão. fontes. entanto,. Mallen?. de conflito,. para o autor,. de ações. de troca,. permear. todas. desejar. promover. seus. estudos. as quais seriam muito importantes. é certo que os conflitos. nas quais o problema. as demais. 9 apresenta. de determinada seguindo. O produtor,. quanto. a essas. nesta pesquisa.. não ocorrem. é essencialmente. áreas de marketing.. seu produto. se opor a esse procedimento,. o Anexo. não aprofundou. No. somente. em áreas. de preço,. podendo. por exemplo,. forma,. enquanto. seus interesses. próprios.. o gráfico do O canal de marketing. o varejista. 7. 6MALLEN, Bruce. A theory of rctail - supplier conflict, control and cooperation. Journal of Retailing. Summer. New York: New York Univcrsity, 1963 7Idem, ibidem.. pode pode.

(17) 10. o armas. mesmo autor também coloca os instrumentos. de. controle. intermediário. (cooperaçãoforçadâ),''a'. quanto pelo fabricante.. de cooperação. seremiusadas. Tal controle. como. tanto. pode ser entendido. pelo como. conflito disfarçado e, ao mesmo tempo, arma de cooperação.. Os membros do canal vêem-se mutuamente de distribuição.. Todos são influenciados. como parte do sistema total. e influenciam. com suas políticas os. demais agentes do canal.. Existem. três abordagens. através. das quais. é possível. analisar. esse. problema, conforme definido por Sappington & Browne'':. • pode haver, no canal, um líder que force a cooperação O líder determina. a política e dita as regras,. grupal. É o tipo de relacionamento. democrático.. não havendo. uma decisão. que se pode chamar de autocrítico;. • pode existir um líder que leve os membros relacionamento. dos demais membros.. O líder. sugere. à cooperação, as políticas. criando. um. e estas. são. discutidas e definidas pelo grupo;. • os membros do canal podem não cooperar. e ter uma relação anárquica. Há. completa liberdade do grupo, ou de cada membro dele, para determinar política ou regra de ação, sem a participação. de um líder.. 8SAPPINGTON, L. & BROWNE. C. The skills of creative leadership: managerial Homerwood: Richard D. Irwing Inc., 1962.. marketing.. a.

(18) 11. Conforme. será retomado na conclusão do trabalho, essa última parece. ser a explicação em que melhor se encaixam os incentivos de vendas no ramo de eletroportáteis.. Se a anarquia existe, há grande chance de o conflito destruir o canal. Se há a autocracia, situação. existe menor chance dessa ocorrência,. de estado. cooperação. de cooperação. controlada. porém,. cria-se. baseada no poder e no controle.. uma Essa. gera equilíbrio mais instável do que a cooperação. voluntária democrática.. Sob argumenta. o enfoque. de quem exerce. que freqüentemente. a dominação. no canal,. Mallen?. o produtor exerce o papel de líder, pois é ele ,. quem dá início à estrutura cooperação.. Entretanto,. de relações, comandando através do controle e da nem sempre essa situação ocorre,. uma vez que o. crescimento do varejo tem forçado a mudanças em.tal.estrutura. A argumentação. que apóia a liderança. orientação para a produção, de produção. escala,. baseia-se. na qual ele deve garantir o crescimento. na. do volume. Isso é necessário para aproveitar os beneficios da economia de. rateando. concorrência. do produtor. o custo. fixo pelas diversas. unidades,. para. combater. a. e justificar o risco que o varejista não corre.. Uma vez que o varejo não exercerá tal função,. o produtor. precisa. controlar o canal. Outro argumento utilizado refere-se a que nem o público nem. 9MALLEN, Bruce. The marketing chanel/: a conceptual viewpoint. New York: Wiley, 1961..

(19) 12. o varejo podem cnar novos produtos, para o mercado. desenvolvidos. nem mesmo sob um sistema orientado. O papel do público. pela. indústria.. Essa. é selecionar argumentação,. resistência em diversos estudos sobre programas. e escolher no. os produtos. entanto,. de especificações. encontra de compras. do varejo de massa.. Por outro lado, a justificativa. para a liderança do varejista sedimenta-se. na idéia de que, sob um conceito. de marketing,. o varejo. deve exercer. liderança natural do canal. Por estar mais próximo do consumidor, suas necessidades. e, assim, pesquisar. diretamente. a. pode sentir. o que é desejado,. em que. quantidade e em que época. Dessa forma, pode melhor conhecer o consumidor, tendo como parâmetro as premissas do varejo.. Um estado. de equilíbrio. no conflito. pela. liderança. do. canal. de. distribuição pode surgir em situações nas quais o pequeno varejista une forças com grandes produtores,. sendo liderado por estes últimos, para competir em. um canal liderado por um grande varejista associado a pequenos produtores.. Portanto,. com relação à cooperação. e a despeito de todos os conflitos. dinâmicos, os membros do canal têm mais interesses comuns e harmônicos. do. que conflitos. Todos os membros têm o interesse comum de vender o produto, somente existindo. o conflito na divisão do lucro total. A meta é minimizar. conflitos e maximizar cooperação;. apesar de terem o mesmo macroobjetivo,. membros podem, por vezes, sacrificar. seus microobjetivos.. algum membro do canal falhar no esforço conjunto,. Na hipótese. os de. esse elo fraco da cadeia.

(20) 13. pode. destruir. os demais.. facilmente substituído,. A menos que um membro. do canal possa. ser. cada um de seus membros está interessado no bem-estar. do outro.. Como é, no entanto, que o fornecedor projeta sua organização de distribuição?. no canal. A resposta é simples: ele faz tarefas para o varejista que faria. por si próprio, como vender, anunciar, treinar, planejar e promover. para esse. tipo de empresa.. Rachman'? prioritariamente atividades. preocupada. mercadológicas;. preocupa-se carregar. também compartilha. está. em vender seus produtos e em desempenhar. suas. promoção,. em desenvolver. seus produtos.. de semelhante idéia. A indústria. preço. e distriburç-ão:"'Aindusttla. forte demanda para que o varejo seja forçado. Conseguido. isso, ela está em excelente. condição. a de. barganha e oferece aos varejistas margem diferenciada e outros termos que não os habituais. Por outro lado, o varejo não se preocupa apenas com um único produto, mas com um grupo de produtos.. Lamentavelmente,. esse autor também não se aprofundou. no estudo. desses outros termos oferecidos aos varejistas.. Weiss!' distribuidor;. listou. diversos. dentre outros,. métodos. de cooperação. estão listados a premiação. entre. produtor. em dinheiro. e. para os. IORACHMAN, David. Retai/: strategv and structure. A management approach. New Jersey: Englewood Cliffs, 1969. lIWEISS, B. How much of rctailer is manufacturer? Advertising Age, July, n. XXIX..Chicago: Crain Comunications, 1958..

(21) 14. vendedores,. a premiação. em produto. e o pagamento. de parte. do salário. vinculado à força de vendas do varejo. Muitos desses métodos de cooperação são também armas de controle a serem usadas pelos intermediários. ou pelos. produtores.. Esse procedimento. não soa estranho se se pensar que controle pode ser. entendido como conflito ou como forma de cooperação,. seja ela voluntária. ou. não.. Malient-. salienta que o auxílio de um membro do canal a outro é uma. forma de cooperação.. Defronta-se,. então, com a necessidade. de se conhecer. sob que forma se dá essa cooperação.. A existência de dependência. mútua pode. ser algo que justifique a cooperação,. assim como há a possibilidade. de existir. algum membro do canal exercendo uma relação baseada na força.. o realidade. problema. ficará mais evidente. do mercado. brasileiro,. que. quando permitirá. se traçar. um panorama. da. a questão. da. visualizar. cooperação ou dominação.. Será analisado, mais adiante, como a questão da transferência ou dos incentivos de venda propriamente. ditos, afeta diretamente. de função, a divisão do. lucro total entre o canal e qual a estrutura de distribuição dos eletroportáteis. no. Brasil, a fim de inserir-se a realidade do mercado no contexto desta análise. Por hora examinar-se-ão. alguns aspetos da transferência. de função.. I2MALLEN, Bruce.,The marketing chanell: a conceptual viewpoint. New York: Wiley, 1961.

(22) 15. 2.2.. Transferência. Após introduzir a discorrer inserida. sobre. de função. o tema administração. a transferência. do canal de distribuição,. de função,. uma vez que esta. passa-se. última. está. na primeira.. Mallen-',. Bruce. em. management, define funções que os membros ser alocadas. seu. livro. de marketing. do canal acabam. em diferentes. Esse mix de funções. compostos. é formado. de maneira. os membros. do canal com maior poder.. tentará. faze-lo.. alteração. do mix funcional,. marketing. os vários. ou realizar. a promover. tipos. for. ocorrerão. membros. podem. do canal. para o. ou para beneficiar vê a oportunidade. com isso aumentar. mudanças. de trabalhos. o maior beneficio. Se algum membro. bem-sucedida,. channel. As funções. preço e maior conveniência,. do canal, conseguindo. Se a tentativa. of. para os diferentes. na forma de menor. o mix funcional. como. por assumir. consumidor,. mudar. Principies. seu lucro,. resultando. institucionais. de ele. em suficiente no canal, ou seja,. em sua estrutura.. Vailei,. Grether. &. COXl4. marketing,. relacionando. a. negociação,. o financiamento,. ser definido. como a distribuição. descreveram. posse. fisica,. um a. o risco, o pedido dessas funções. sumário. propriedade, e o pagamento.. das a. fimções. de. promoção,. a. Um canal pode. entre os seus membros.. 13MALLEN, Bruce. Principie of marketing channel management . Massachussets: Lexigion, 1977. 14 In: LEVY, B. & BREDA M. A financiai perspective on lhe shift of marketing function. JournalofRetailing. New York: New York University, 1984.

(23) 16. Stingler '> argumentou outros. membros,. específicas. se estes. e puderem. marginal.. Entretanto,. mudanças. tecnológicas. passível. como serem. mudar. se outro. Como. as funções. posições. -. ---. membro. podem. uma vez que os membros. funções. dentro. funcionar. de Stingler,. diversas. baseando. causar. do canal podem. decadência,. ou. do canal pelo atacadista. dizendo. que as funções. podem. é. "importante, cooperação,. Dessa forma, promover. com maior. podem. tentar. manter. suas. conflito.. é dificil onde as funções estar engajados. pelo. desempenho. pois o canal de marketing na qual. a mudança. cada. no nível. no impacto. mudam,. em uma batalha. cabe aos fornecedores. essa mudança. eficiência.. parte. das. não pode sabe. negociar. o que com os. de participação. financeiro. pela. em. que ela terá. para o comprador.. 151n: LEVY, B. & BREDA, M. A financiai perspective on the shift of marketing function . Journal New York: New York University, 1984 161dem, ibidem. 17Idem, ibidem.. oi Retailing.. é. pelo produtor.. e/ou da responsabilidade. sustentada. objetivando. funções,. funções o retorno. o relacionamento. do canal. que a cooperação. de lucro. do outro membro.. compradores,. em. desempenhá-las. os membros. do canal. Ela. sem uma. entrar. ser absorvidas. do canal puder. salienta. das margens. aumentando. para. _._--. mudam,. divisão. pode. dessas. que eram desempenhadas. no canal e esse procedimento. Alderson!?. esperar. indústria. tais funções. no desempenho. nela introduzidas,. o conceito. transferir. dessa transferência. As funções. expandiu. --. pode. especialistas. uma. por exemplo,. Mallen" --. forem. tirar vantagens. de desintegração.. ou pelo varejista,. que o produtor.

(24) 17. Midman!" defende o argumento produtores. ou nas características. redução de serviços prestados, Mudanças. na estratégia. que mudanças nas características. dos atacadistas,. como,. dos. por exemplo,. a. podem exigir mudanças na estrutura do canal.. de distribuição. da concorrência. também podem forçar. os varejistas a mudarem suas estratégias de distribuição. É certo que as funções aqui referidas podem perfeitamente ser inseridas nessa prestação de serviço.. Levy & Breda 19 apresentaram mudanças. nas. comprador.. Os autores defendem que o modelo é um método operacional. controlar. funções,. um modelo para examinar a viabilidade de. os conflitos. variável de interesse, pode ser entendida. estritamente. sob. no canal e promover. uma. abordagem. a cooperação.. isto é, a promoção/incentivo. financeira. do para. No entanto,. a. de vendas, que no modelo. como despesas com serviços, é citada apenas como uma. variável de dificil mensuração.. O caso específico dos incentivos de vendas não. é citado, nem tampouco outra forma de promoção passível de ser transferida de um membro do canal para outro.. Weiss-? explica, em seu trabalho, que quando o produtor realiza algo em torno de 90% das funções do varejo, está capacitado a abrir sua própria loja de varejo.. 18In: LEVY, B. & BREDA, M. A financiai perspective on lhe shift of marketing funcuon. Journal ofRetailing. New York: New York University, 1984 19 LEVY, B. & BREDA, M. A financiai perspective on the shift of markeling function. Journal of Retailing. New York: New York University, 1984 .10\VEISS. Edward.lv!erchandisingfor tomorrow. New York: McGraw-Hill. 1961..

(25) 18. Relacionando. a transferência. de função. aos. incentivos. de venda,. Bucklin-' escreve que o uso de incentivos para estimular o intermediário mudanças. nas margens de lucro, iniciadas através. preços do fornecedor.. de mudanças. inclui. no nível de. Por vezes a indústria pode variar a margem bruta, de. acordo com a concorrência. e o modo como os intermediários. desempenham. a. função.. Concluindo a questão da transferência das desvantagens membros. de função, cabe ressaltar que uma. dessa transferência é a eventual perda de controle de um dos. do canal sobre o esforço. mercadológico.. Assim, um incentivo. vendas, por exemplo, pode forçar a colocação de mercadorias. de. menos lucrativas. para o varejista; por outro lado, o fabricante julga essa uma maneira de vender produtos sem que haja grande esforço de sua parte.. 21BUCKLIN, L. The theory ofchannel Marketing Association, 1973.. controI. Journal ofMarketing,. v. 37, Chicago. American.

(26) 19. 2.3.. Incentivo. de vendas. Seguindo o esquema traçado inicialmente, incentivos de vendas propriamente. agora serão investigados. ditos.. Incentivo de vendas é um prêmio, em dinheiro, mercadoria outro. beneficio,. desempenho. oferecido. os. ao. vendedor,. na venda de determinado. como. produto.. ou qualquer. recompensa. pelo. O caso específico. seu. a que se. refere aqui diz respeito ao prêmio oferecido aos vendedores da rede do varejo, pela venda de certo produto, prêmio esse bancado pelo produtor da mercadoria e não pelo distribuidor.. Os incentivos de venda geralmente são calculados levando-se em conta um sistema de pontuação, ganha determinado. aponta. o vendedor. ou dinheiro.. quatro. tipos de incentivos. refere-se a prêmios especiais de reconhecimento, vencedor contendo o reconhecimento de caixa, traduzidos. vendido,. número de pontos que, ao final de cada período, pode ser. convertido em mercadorias. Christian-?. no qual, para cada produto. de venda. constando. O pnmeiro. de certificado. ao. pelo mérito. O segundo são os incentivos. por aumento de salário, comissões ou bônus; a limitação e. resistência contra esse tipo de incentivo está na crença que dinheiro é algo que desaparece. sem se saber exatamente para onde foi. O terceiro tipo é o incentivo. em mercadorias;. o prêmio pelo mérito é oferecido. 22CHRISTIAN, P. Sales promotion in action. London: 1979.. em produto. ao invés de.

(27) 20. dinheiro; enviam-se catálogos com os produtos que podem ser trocados bônus recebidos. pelos vendedores.. Algumas empresas. pelos. são especialistas. em. promover esse tipo de prêmio. O problema surge quando se usa esse tipo de incentivo. freqüentemente,. pOIS os prêmios podem se tornar. ainda uma variante desse tipo de incentivo,. quando. crédito para trocar por mercadorias em determinada incentivos. em. motivacional. férias:. possuem. a vantagem. repetitivos.. o premiado. Há. recebe um. loja. O quarto tipo são os. de. causar. grande. impacto. na força de vendas.. Christian-'. defende ainda a necessidade de campanhas. criativas quanto. aos incentivos, para proteger a viabilidade a longo prazo da companhia e suas marcas. Outros pontos que devem ser buscados ao se elaborar as campanhas criativas são sua distinção das demais e a impossibilidade Também deve-se aproveitar. a oportunidade. de serem copiadas.. para se comunicar. marca ou serviço oferecido, além de buscar o envolvimento. algo sobre a. dos consumidores. com a marca.. A oportunidade eletroportáteis,. de perceber. como são as campanhas. no setor. e se seguem essas linhas mestras, é o que se verá mais adiante.. Com relação. à importância. do vendedor. no processo. de compra,. Rachman-" afirma que a impressão mais clara recebida pelo consumidor visitada. de. vem dos vendedores.. Isso pode ter efeito. 23 CHRISTIAN, P. Sales promotion in action. London: 1979 24RACHMAN, David. Retai/: strategy anel structure: a management Englewood Cliffs, 1969. negativo. na loja. ou positivo,. approâch. New Jersey:.

(28) 21. dependendo. de como a oportunidade. é aproveitada. As técnicas de promoção. de vendas podem trazer os consumidores. para a loja; contudo, é necessário um. esforço extra para completar a transação,. esforço esse que varia de acordo com. o tipo de loja, mercadoria. a ser vendida,. Rachman não se aprofundou objetivo,. neste trabalho,. produtos. oferecidos. além de muitas outras. vanaveis.. em explicar quais são essas variáveis (e nem é. tal aprofundamento),. mas afirma que muitos. dos. nas lojas só podem ser vendidos através da participação. ativa do vendedor. Exemplo da compreensão. do problema descrito é observado. na Revlon, tradicional produtora mundial de cosméticos, que chega ao limite de pagar parte do salário dos vendedores dos varejistas.. Eis aí a transferência procedimento. de função. Conforme ver-se-á posteriormente,. não é exclusividade. da Revlon,. mas encontrado. também. esse em. inúmeros casos no mercado nacional de eletroportáteis.. Ainda segundo Rachman->, apesar de na maioria dos casos as despesas do varejo serem pagas pela própria loja, existem exceções; viesados. de forma que é a indústria. empregados. do varejo.. planos de compensação,. muitos planos são. quem acaba por pagar os salários dos. Esses planos são divididos. em duas categorias:. os. baseados nas vendas, e os especiais de incentivo.. Os planos de compensação. são encontrados. ganhar a preferência da marca pelo consumidor. as companhias de cosméticos,. em segmentos que querem. Corno exemplo;' enquadram-se. como a citada, que pagam uma porcentagem. 25RACH1v1AN, David. Retai/: strategy and structure: a management approach . New Jcrsey: Englewood Cliffs, 1969. do.

(29) 22. salário dos vendedores muitas dessas. empregados. empresas. recrutam,. pelo varejo; por uma questão de política, contratam. e treinam. esses empregados.. Como um retorno à indústria que compensa seus empregados,. a loja garante em. suas prateleiras, posição de destaque para os produtos do fabricante.. Os planos de compensação,. nesse tipo de acordo,. são normalmente. baseados no volume de vendas gerado pela linha de produtos.. Menos elaborados e menos caros são os planos nos quais a indústria, em diferentes. ocasiões,. geralmente. oferece ao pessoal de vendas do varejo. ajuda monetária,. para vender. suas mercadorias. um incentivo, de forma mais. agressiva. Esses incentivos são oferecidos em forma de valor pago para cada produto. vendido.. Férias. pagas. ou. mercadorias. também. são. formas. de. incentivos.. o. objetivo de tais incentivos é persuadir o vendedor. empregado. pelo. varejo a vender o produto de determinado fabricante. Existem, no entanto, dois problemas relacionados a esse procedimento:. • se o fabricante. interromper. o programa de incentivos,. suas vendas podem. cair mais do que o normalmente esperado;. • o varejo perde o controle de seu programa de merchandising,. Oferecendo. esse tipo de incentivos, o fabricante pode estar violando o plano do varejo de forçar. a venda. de mercadorias. mais lucrativas.. Por. outro. lado,. o.

(30) 23. fabricante considera essa técnica como eficaz variação do merchandising. de. vendas, sem grande esforço de sua parte.. Imagine-se negociação. comum. que. um. determinado. revendedor,. fabricante. concedendo-lhe,. realize. uma. por exemplo,. grande. um desconto. bem maior que seus concorrentes. quando, ao mesmo tempo, um destes está. com um programa. de incentivo. de vendas. revendedor. ver sua intenção. poderia. nesse mesmo. de girar. rapidamente. revendedor.. O. a mercadoria,. negociada em condições especiais, frustrada por sua própria equipe de vendas, que estaria. dando. preferência. para vender. a marca. concorrente.. Para. o. fabricante que ofereceu o incentivo, essa é uma eficiente forma de bloquear as vendas de seu concorrente,. Weitzel, Scwarzkopof. desde que este último não ofereça incentivos.. & Peach=. enxergam a questão dos incentivos de. venda sob outro aspeto. O varejo é um negócio intenso de mão-de-obra. forma, a motivação. dos vendedores. percepção dos instrumentos. É geralmente. está diretamente. de desempenho-recompensa. relacionada. Desta. com sua. em suas atividades.. aceito que os incentivos financeiros podem influenciar o. desempenho das vendas, desde que o incentivo seja de conhecimento justo, entendido como realizável através do esforço dos participantes. de todos, e exista. suficiente feed back sobre o desempenho de cada vendedor.. 26WElTZEL, Willian et al. The influence of employee percepuon of customer service and retail store sales. Journal ofRetailing. New York: New York University, 1984..

(31) 24. Dever-se-ia,. então,. perguntar. até. que. ponto. um vendedor. pode. influenciar o processo de compra do consumidor.. Engel, situacionais, específicos. Blackwell. &. Miniard-?. escreveram. ou seja, a influência sobre o consumidor. sobre. as. provocada. influências por fatores. de tempo e lugar, 'quenão dépenderridele ou da característica. da. mercadoria. Dentre esses fatores situacionais, a presença de outra pessoa é algo que pode influenciar o consumidor.. A despeito. de muitas influências. situacionais. serem estímulos. não-. pessoais, na atmosfera do varejo é importante conhecer o papel desempenhado pelo vendedor.. O potencial. de int1üência-~obTeDconsumidor. durante. as. compras é fortemente afetado pela equipe de vendas.. Sobre essa questão, Richert, Meyer & Haines-" ponderam que muitos consumidores Precisam. precisam de ajuda para resolver seus problemas com as compras.. de um vendedor. que conheça quais mercadorias. explique quais as vantagens e desvantagens que aconselhe. sobre a adequabilidade. estão disponíveis,. dos diversos produtos. da mercadoria. e marcas e. para a necessidade. do. consumidor.. Referindo-se. ao papel do vendedor,. maioria dos casos o contato. Duncan-? expõe que na grande. entre o consumidor. e o homem de vendas é. 27ENGEL, James et al. Consumer behavior. Chicago: Dryden Press, 1990. 28RICHERT, Henry et al. Retailing (principies and practices} New York: McGraw-Hill. 29DUNCAN, Delbert. Retail: principies and methods. Chicago: lrwin, 1946.. 1962.

(32) 25. essencial para consumar a venda. É visível que a atitude e as ações do vendedor para com o consumidor. podem. facilmente. interferir. em outros. esforços. promocionais que o trouxeram até a loja.. Durante vários anos prevaleceu exercer. a função de persuadir. a doutrina de que o vendedor. o consumidor.. Com o passar dos anos, no. entanto, surgiu o conceito que o ideal é o vendedor comprarem.. A honestidade. deveria. auxiliar os indivíduos. a. e a sinceridade do vendedor surgiram como pontos. a serem destacados na busca da satisfação do consumidor.. A persuasão. continua tendo seu papel, mas agora é direcionada. esclarecer as pessoas sobre a forma como suas necessidades. para. e desejos podem. ser satisfeitos.. Em 1935, uma pesquisa realizada pela Divisão de Pesquisa e Marketing da Liberty. Magazine. já apontava. que 40%. das vendas. influenciadas pelo vendedor; 32% dos consumidores. do varejo. eram. não especificavam a marca. que gostariam de comprar e 5% acabavam comprando. uma marca diferente da. escolhida previamente.. Logicamente,. esse estudo varia de acordo com a linha de produto. imagem da marca em questão, vendedor sobre o consumidor.. e. mas serve para se ter idéia da influência do.

(33) 26. A medida de influência do vendedor. sobre o consumidor. essência da existência do incentivo de vendas e, conseqüentemente,. é a própria a essência. da estratégia de marketing adotada.. Considerando. agora o problema. da força de vendas como um todo,. Rachmanê? afirma que há muitas barreiras para se criar efetiva força de vendas no varejo; a maior delas é a baixa remuneração. varejo está limitada a trabalhadores. do. sem qualificação, um dos mais baixos níveis. do mercado de trabalho. Se a baixa remuneração considerar. A seleção dos vendedores. não é suficiente, deve-se ainda. que a sociedade relegou o trabalho de vendedor a posição inferior. em termos de prestígio social.. Sem dúvida, essa colocação do autor deve ser entendida para um nível genérico. do varejo,. uma vez que existem muitos segmentos. Contudo,. o ramo de eletrodomésticos. diferenciados.. portáteis parece se encaixar bem nessa. descrição.. Outra. barreira. de vendas. é a. sazonalidade da demanda do varejo. Há significativo número de vendedores. que. são contratados. para. a criação. em determinadas. de uma boa força. épocas promocionais,. (ou, ainda, o Dia das Mães, para os eletroportáteis) trabalhadores. temporários. como o final do ano. Esse grande número de. faz o varejo baixar seu padrão pela qualidade, a fim. de atender à demanda do consumidor em curto período de tempo.. 30RACHMAN, David. Retail: strategy and structure: a management approach Englewood Cliffs, 1969.. New Jersey:.

(34) 27. Existe também outra restrição, que é o significativo número de produtos oferecidos na loja do varejo. Tal fato torna dificil para o vendedor cada um deles e poder atender adequadamente. Do ponto de vista da remuneração. conhecer. às necessidades do consumidor.. do vendedor. Bolem>' destaca que um bom plano de compensação. e de sua motivação,. salarial para a força de. vendas deve possuir as seguintes características: • prover. incentivos:. o esforço. de cada um deve ser recompensado. com. comissões, bônus, prêmios por méritos etc.; • ser simples:. os empregados. devem compreender. o plano. e saber qual. recompensa irão receber; • ser fácil de administrar e controlar; • justificar o esforço do empregado; • prover pronto pagamento em intervalos regulares; os planos de compensação têm maior resultado. quando os empregados. passam a depender. deles. A. motivação do empregado é geralmente maior quando o pagamento vem logo em seguida ao bom desempenho; • ser justo, principalmente aos olhos dos empregados.. 31BOLEM, Willian. Contemporary retailing. New Jerscy: Englewood Cliffs. 1988..

(35) 28. Como ver-se-á a seguir, a realidade encontrada eletrodomésticos. no mercado nacional de. portáteis parece refletir a assimilação de muitos desses itens. quanto à forma de remuneração da força de vendas dos revendedores.. Os incentivos de venda são uma constante no cotidiano dos vendedores --. - -- ----. e oferecidos. pelos mais diversos fabricantes.. recompensado dinheiro,. O esforço de cada vendedor. com gueltas (comissões pagas pela venda de cada aparelho) em. produto,. tickets. alimentação. ou. mecanismos são simples e de fácil compreensão; fabricantes. de e1etroportáteis,. revendedores;. o pagamento. da remuneração o resultado. é. refeição,. viagens. Seus. seu controle é executado pelos. muitas vezes sem qualquer. é feito regularmente,. etc.. interferência. dos. inclusive já compondo parte. do vendedor; os planos são considerados justos por premiarem. direto das vendas, muito raramente. parecido. Esses pontos serão comprovados. envolvendo. sorteio ou algo. e explicados mais adiante..

(36) 29. 2.4.. Os eletrodomésticos. Observando distribuição, abrangente,. portáteis no Brasil. as considerações. a transferência. de função e os incentivos. elétrica. para executar. portáteis. tarefas. brasileiro. são equipamentos. antes. de. e, como diz o nome, de. de um motor que transforma. em mecânica e de um sistema que converte. eram. transformada. de. que usam a. executados. manualmente.. Assim,. a. e, através de equipamentos especificamente. projetados,. domésticos. energia. em mecânica, substitui o esforço fisico, melhorando. a. essa energia. mecânica em ação ou ações específicas para cumprir os trabalhos que. canal. de vendas de maneira. do mercado. domésticas. pequeno e médio portes. Constam basicamente elétrica. do. portáteis.. Os aparelhos eletrodomésticos. energia. a administração. convém examinar como é a realidade. eletrodomésticos. energia. sobre. elétrica. sua eficiência. substitui com vantagens. uma habilidade manual de que nem todos são dotados.. Além dos aparelhos. portáteis acionados por motor elétrico, existem os que utilizam o efeito Joule, ou seja, a transformação. da energia elétrica em calor (ou frio), normalmente. através de uma resistência elétrica aquecedora.. Como eletroportáteis pó,. aquecedores. centrífugas. elétricos,. podemos listar os seguintes produtos: barbeadores. de frutas, enceradeiras,. elétricos,. espremedores. batedeiras,. de frutas,. aspirador de cafeteiras,. facas elétricas,. ferros elétricos, liqüidificadores, mini fornos, panelas elétricas, processadores alimentos,. secadores. de cabelo,. tostadores. de pão,. circuladores-de-ar. de e.

(37) 30. ventiladores.. Seu custo para o consumidor varia de aproximadamente. US$ 220, dependendo. US$ ] 2 a. do produto e do modelo.. Na década de 70 o PIB brasileiro cresceu. 130% (8,7%, em média, ao. ano) e o mercado de aparelhos cresceu 326% (15%, em média, ao ano). Já na década de 80, houve o crescimento médio do PIB de 1,5% ao ano, enquanto os eletrodomésticos. cresceram apenas 0,6%.32. A partir de 1990, a recessão econômica. instaurada. forma particular a indústria de eletrodomésticos. níveis próximos demissões. aos realizados. faturamento. Às vendas do setor atingiram. em 1980. No período. em massa no segmento. de cerca. no país afetou de. de 90/92 ocorreram. de 12 mil empregados. e, o. da área, que era da ordem de US$ 2,6 bilhões em 90, caiu para. US$ 2,2 bilhões em 92.33. o diretos. setor. de eletrodomésticos,. e indiretos. aproximadamente,. - 500.000. global,. pessoas.. emprega. - entre. funcionários. Já o de eletrodomésticos. portáteis,. 20.000 funcionários diretos e indiretos, gerando ainda cerca. de 100.000 empregos,. através dos principais. fornecedores. de componentes,. insumos e matéria-prima.>. o. mercado. de. 50. fabricantes; no entanto, pode ser resumido às seguintes empresas produtoras. de. 32Fonte: ABlNEE, 1993. 33Idem, ibidem. 34Idem, ibidem.. brasileiro. de. eletroportáteis. congrega. cerca.

(38) 31. expressão: Sield,. Amo, Black & Decker, Britânia, Electrolux,. Singer,. Moulinex,. Walita.. (Após. dezembro. de. 1993,. Faet, Mallory, Philips, ingressou. no Brasil. além de não se estar listando também a Prosdócimo/Wap,. tratar de um modelo semi-industrial.) percentual,. no mercado,. a. por se. Os anexos 7 e 8 trazem a participação. de cada fabricante para as principais categorias. de. produtos.. Excluiu-se da análise a chamada Linha Branca (composta. por máquinas. de lavar roupa, fogões e geladeiras) e a Linha Marrom (áudio e vídeo), por sua dinâmica de funcionamento quer. não ser exatamente a mesma do setor de portáteis,. por seu diferenciado. consumidor,. processo. A característica de distribuição,. limitação. de compra. quer por sua diferenciada forma de distribuição,. diferente grau de concentração. rede. de decisão. geográfica. por parte. do. ou ainda por seu. no setor.. comum desses diversos produtos e concorrentes na qual. salvo. desentendimentos. da área de atuação,. um distribuidor. trabalhar com todos os fabricantes. Não há, portanto,. está na. circunstanciais. ou. tem o hábito de. acordo pré-estabelecido. de integração vertical ou exclusividade de distribuição. Errrtermos - varejista. gerais, a estrutura de distribuição é composta por fabricante. - consumidor,. sendo muito pequena a parcela de eletroportáteis. distribuída através de fabricante - atacadista - varejista - consumidor..

(39) 32. Levantamentos trabalhando nacional;. da indústria. com eletroportáteis no. pulverização,. entanto,. essa. indicam. ultrapassa grande. que. o número. os 3.500. diversidade. de varejistas. em todo. não. indica. o território exatamente. uma vez que, utilizando o exemplo da cidade de São Paulo, 90%. das vendas são realizadas pelos 20 maiores distribuidores. Esses varejistas eletrodomésticos,. são compostos. lojas de departamento. por revendedores. propriamente. consumidor de eletroportáteis.. especializados. em. não é a de auto-serviços.. Os. e supermercados.. Dentre esses, o tipo de loja preponderante supermercados. varejistas.v. ditos respondem. por apenas 7% das vendas ao. Os 93% restantes são representados. lojas nas quais a influência do revendedor. por tipos de. é muito mais forte e, por vezes, até. decisiva no processo de compra do consumidor.w. Logicamente, onerosa.. uma estrutura. Parece, todavia,. de auto-serviço. é mais enxuta e menos. que o ramo de eletroportáteis. ainda não sentiu a. necessidade de mudança nesse sentido. o. simples fato de nenhum desses grandes fabricantes. estar entre os grandes. anunciantes. da mídia, indicaria. de eletroportáteis. que a estratégia. de. marketing dessas empresas está calcada no "empurra". O produto é empurrado ao intermediário, consumidor.. que o empurra ao varejista, que por sua vez o empurra ao. Diferentemente,. 35Fonte: ABlNEE, 1993. 36Idem, ibidem.. há a estratégia. do "puxa",. na qual o desejo é.

(40) 33. despertado produto. que ao chegar à loja já tem em mente exatamente. no consumidor,. e a marca que quer; nessa estratégia, a propaganda. o. através da mídia. tem papel preponderante.. o. ANEXO. um quadro com os maiores anunciantes. 10 apresenta. da. mídia brasileira.. De forma genérica, Roberto Simõesê", revisor do livro de Rachrnan, cita que na prática dificilmente. o fenômeno. do fabricante. remunerar. existiria no Brasil, sendo os concursos. o vendedor. do varejo. de vendas quase sempre. iniciativa do lojista. Essa afirmação, feita em 1973, leva à certeza que, ou essa informação não encontrava. paralelo com a realidade do setor de eletroportáteis,. ou a situação está radicalmente serão apresentados. Pretende-se,. alterada. Dados que comprovam. essa certeza. mais adiante.. neste estudo,. provar que a existência. do incentivo. de. vendas é uma transferência. de função, implicando também custos do varejo. subsidiados. pela indústria.. Existindo. vendedores,. a rede do varejo não sente tão fortemente. questionada. com I eferência a remunerar melhor ou alterar sua estrutura.. tal subsídio para a remuneração. dos. esses custos e nem é. Tanto a folha de pagamento quanto o mecanismo motivacional. da força. de vendas do varejo é apoiado pela indústria.. 37SIMÕES, Roberto. in RACHMAN, David. Retai/: strategy and structure. A management approach. New Jersey: Englewood Cliff, 1969. Nota do tradutor..

(41) 34. A sazonalidade. da demanda do varejo é alta no setor; o final do ano,. alavancado pelo hábito de se presentear. e aliado ao aumento. da renda pelo. recebimento do 13° salário, é o pico das vendas. Outra data de vendas muito forte é o Dia das Mães (mês de maio), quando também há procura grande por eletrodomésticos. esforço. mercadológico. concorrentes.. Especialmente. significativo. nessas datas promocionais à. devido. maior. muito ocorre. agressividade. dos. O incentivo de vendas é um grande artificio utilizado amplamente. nesse esforço mercadológico.. Contudo,. a realidade brasileira. mostra que os. incentivos de vendas são usados sem restrição ao longo de todo o ano, e não somente em determinadas. datas promocionais.. incentivos de venda, genericamente preocupação,. falando,. A ética e a lisura no uso dos também parece não ser grande. nem por parte dos fabricantes, nem da rede do varejo.. Originalmente vendas, os incentivos. concebidos. como. forma. de venda deixaram. esporádica. de ser usados. de promoção eventualmente. de em. épocas de excesso de estoques, passando a fazer parte do dia a dia da dinâmica do mercado.. Por força de seu uso indiscriminado. ininterruptamente,. por todas. os incentivos de venda institucionalizaram-se. as empresas, no ramo dos. eletroportáteis.. Os. fabricantes. operacionalização. possuem. esquemas. muito. bem-estruturados. de. e controle dos incentivos de venda, relegando ao revendedor. tão somente o trabalho de informar o resultado de suas vendas..

(42) 35. Na outra ponta, encontram-se lojas, que passaram indústria.. a depender. os vendedores. dessa remuneração. das grandes indireta. cadeias de. oferecida. pela. Ainda que essa quantia não seja paga todos os meses, no total dos. rendimentos. do ano o valor conseguido. pela maioria dos vendedores. chega a. ser considerável quando comparado com seus salários diretos, conforme ver-seá posteriormente..

(43) 36. 3.. METODOLOGIA.

(44) 37. 3.. METODOLOGIA. A fim de comprovar a existência da transferência distribuição trabalhar verificar fabricantes. no. ramo. de. eletrodomésticos. no desenvolvimento. de duas pesquisas. as duas pontas envolvidas de eletroportáteis. portáteis,. na questão. de função no canal de achou-se. paralelas.. adequado. O objetivo. do incentivo de vendas:. era os. e os vendedores da rede do varejo. "Nenhum método conhecido. pelo homem pode eliminar inteiramente. a. incerteza, mas o método científico, mais do que qualquer outro processo, pode minimizar os elementos da incerteza resultante da falta de informação"38. Observando. esse discurso, utilizou-se o termo pesquisa como sinônimo. de método científico. Existem três grandes diferenças entre o método científico e o não científico: • a objetividade do investigador; • a precisão da mensuração e • o grau no qual a investigação. O método. comumente. é continuada e exaurida-".. usado para eliminar ou minimizar a incerteza. ainda pode ser classificado em quatro categorias:. 38JAHODA, M. et aI. Research methods in social relations. New York: Dryden Press, 1951. 39 BOYD, Harper & WESTFALL, Ralph. Marketing research. IIIinois: Richard D. Irwin. 1956..

(45) 38. • método da tenacidade,. relacionado. a se ater a determinada. opinião,. levando em conta qualquer nova evidência que possa contlitar. não. com essa. opinião original; • método da autoridade, envolve o apelo a alguém que presumidamente. é uma. autoridade, considerando sua opinião como um fato; • método. intuitivo,. baseado. na. conclusão. que. alguma. proposição. é. "obviamente verdadeira", mesmo não sendo possível comprová-Ia; • método científico, que diminui a incerteza, posições. pré-concebidas. ou o desejo. e tem por objetivo eliminar as. do investigador. por determinado. resultado-v.. Pretendeu-se,. aSSIm, utilizar. evidenciar a ocorrência. o método. da transferência. científico. na tentativa. de função. A pesquisa. como forma de provar-se a existência do fenômeno,. de. foi planejada. ainda que esse fenômeno. fosse vagamente conhecido por muitos dos que atuam no setor.. Ainda tomando por base os mesmos autores, tipo de situação-problema,. este trabalho,. quanto ao. pode ser classificado como um estudo que procura. "descobrir se alguma coisa estava errada e estender o estudo até encontrar. o. que estava errado".. Das linhas de ataque sugeridas. para se formular. hipóteses. de valor,. optou-se por seguir três delas. A primeira, o estudo de fontes secundárias 40. BOYD, Harper & WESTFALL, Ralph. Marketing research. IIIinois: Richard D. Irwin. 1956.. de.

(46) 39. informação, segunda,. evidenciado. e justamente. neste texto por dados retirados de publicações na qual o estudo foi fortemente. opinião de indivíduos aptos a terem idéias e conhecimento estudo.. Dessa. tecnoestrutura. forma,. a entrevista. e a aplicação. apoiado,. refere-se à. sobre o problema em. do questionário. com a. dos fabricantes foi uma forte linha de ataque utilizada. A terceira. linha de ataque adotada é conhecida como a análise de casos selecionados. vez que o pequeno número de fabricantes todos,. optou-se. a compreensão. portáteis como um. da questão em estudo e excluindo, assim, a. análise de casos isolados. O estudo de casos é caracterizado. detectadas.. capaz de trazer à tona relações. A tendência à classificação e sumarização desse tipo de análise, que estatístico ao invés de um estudo. de casos, parece não se aplicar no universo pesquisado, significativos. de eletroportáteis.. com CInCOdeles de maior expressão, estatístico.. como um estudo. que de outra maneira não seriam. podem sugerir a realização de um tratamento. fabricantes. Uma. propiciou contato direto com quase. por analisar o ramo de eletrodomésticos. todo, enfatizando. intensivo,. A. Quanto. composto. por nove. Uma vez que se conseguiu contato. não houve razão de realizar-se. à pesquisa com vendedores,. procurou-se. estudo. apenas sentir o. impacto dos incentivos de venda oferecidos no varejo e a percepção que esses vendedores. têm do problema; a realização de um estudo estatístico não oferecia. maior precisão. nos resultados,. grande. das. parte. justamente. informações. além de onerar a pesquisa. Sobretudo, obtidas. dos. através do estudo qualitativo realizado.. vendedores. foram. porque reveladas.

(47) 40. Evidencia-se,. portanto,. que ambas. as pesquisas. foram. qualitativas,. realizadas como forma de elaboração de estudo exploratório.. que pode surgir é o porquê. Uma pergunta. de não se ter realizado. também uma pesquisa para conhecer a opinião dos revendedores,. completando,. assim, o ciclo pelo qual fluem os incentivos de venda. É certo que analisou-se ponto de vista dos vendedores, varejistas?. recebia-se. informações tanto dos fabricantes quanto dos vendedores empregados. por esses. Optou-se. apresentou-se. na medida. então por não realizar. função de maior tempo necessário sobretudo,. óbvia. dos. em que. varejistas.. A resposta. mas qual seria a visão da tecnoestrutura. o. essa terceira. para tanto,. investigação,. maiores custos. em. envolvidos. por esse novo estudo não prover informação relevante. e,. além das já. obtidas por intermédio dos fabricantes e dos vendedores.. Sendo o papel do distribuidor relegado à autorização. ou não da abertura. de um programa de incentivos, ou, por vezes, até à solicitação para o início de um programa impressões.. desse tipo, não se considerou. a necessidade. Havia a convicção de que se conseguiria. de colher. suas. demonstrar. o pretendido. somente através da análise dos dois segmentos mais envolvidos. no problema,. sem o apoio de ponto de vista complementar.. Tal impressão confirmou-se. nos. resultados obtidos.. Resumidamente,. os passos seguidos. pesquisa, com referência às duas investigações do problema,. a determinação. para a realização realizadas,. das fontes de informação,. do projeto. de. foram a formulação a preparação. dos.

(48) 4\. formulários. para a coleta. trabalho. de. apresentação. campo,. transferência. tanto. identificar. pela. no canal. pagos. elaborados. visando. respondentes. a existência. da. dos. do problema. varejo.. e,. forma. dos mesmos,. foram. a autenticidade. das. como não-disfarçados,. fabricantes. de eletroportáteis. muito. Os principais de mercado,. não-probabilística,. isso equivale. alguns. de. diretamente. com o problema;. do. ou o responsável. pelos programas. de. revendedores ao passo conforme. que recebem. de forma. colocadas informações.. Os. tenham. foram também. o os. como foram. para os fabricantes. para cobrir. os maiores. revendedores. do. pelo critério. de participação. se recusado. a participar. da. pelo critério. de. selecionados. de. escolhidos. que os vendedores será melhor. questionários. dos principais. selecionados. respeitando. de controle. abertas. foi definida. foram. a não constranger. perguntas. com perguntas. diretamente. Os questionários. com os entrevistados,. deles. que. são utilizados,. determinarem-se. de promoção.. A amostra. foram. de venda. a dizer. as fontes. e os vendedores. fabricantes embora. Ao. e elaborados. forma,. Os maiores. demonstrar. os vendedores. à fácil comunicação. para os vendedores.. forma. a. os envolvidos. dessa. e fechadas. participação. finalmente,. do lado do varejo,. .. Da mesma. checar. desenvolvidos. pesquisa.. dados. análise. de promoção. através. nível sócio-cultural. de mercado,. e. de distribuição;. pelo. atingir. o gerente. de venda;. os prêmios. setor.. o. com que os incentivos. quanto. procurou-se. lado da indústria,. de. da amostra,. formulação. a forma. indústria. incentivos. o desenho. tabulação. como. de função. informações. meio. a. ( questionários),. dos resultados.. Foi definida. preteu-se. de dados. detalhado. foram. à frente.. A coleta. de.

(49) 42. informações foi realizada pessoalmente pelo pesquisador, aplicação. do questionário.. A tabulação. preservar. a identidade dos respondentes,. indústria.. Os resultados. distribuidor. no setor. descrevem. e análise. de eletroportáteis. dos. possibilitando. um panorama nacional,. através do método de resultados. buscou. uma análise global da. das relações visto. sob. fabricantea ótica. dos. A abordagem de diferentes tópicos nas pesquisas fez-se necessária,. face. incentivos de venda.. ao fato de a investigação considerar todos os temas pertinentes ao problema em estudo.. A marca da investigação. científica. é agressiva,. procura. por uma. evidência que suporte as conclusões existentes!'.. As duas fases da pesquisa foram desenhadas de forma a garantir informação. necessária. modelo desenvolvido. fosse coletada com precisão. e economia.. por Boyd & Westfall'", as três categorias. pesquisa são: exploratória,. descritiva e experimental. que a. Seguindo. o. de desenho de. Os três tipos variam de. acordo com suas aplicabilidades, extensões e fraquezas.. Este estudo pode ser. classificado como pesquisa exploratória, pois visou-se a identificar políticas que necessitam de mudanças e detectar práticas que requeiram um desenvolvimento de alternativas.. É certo que o estudo exploratório. pode ser pensado apenas como um. primeiro passo no processo de pesquisa; no entanto,. é o passo que define o. problema para futuras soluções. Uma vez que o objetivo proposto. neste estudo. 41 BOYD, Harper & WESTFALL, Ralph. Marketing research. lllinois: Richard D. lrwin. 1956. 42Idem, ibidem. ..

(50) 43. foi a identificação de distribuição,. de uma das particularidades. a pesquisa exploratória. das relações existentes no canal. é perfeitamente. adequada para tal fim.. Conforme definido pelos autores citados, o objetivo do estudo exploratório encontrar. novas idéias ou relacionamentos,. características. o. sendo. a flexibilidade. uma das. dessa investigação.. estudo descritivo. é apropriado. para demonstrar. as características. uma dada situação. Uma vez que, ao realizar este trabalho, encontrava-se um passo. atrás. exploratório. determinar. é. da situação. O descritivo. dada,. achou-se. é largamente. satisfatoriamente. mais. adequado. usado em marketing,. de. ainda. o estudo. apesar de não. a causa e o efeito de uma relação. A vantagem. desse método sobre o do estudo experimental. está no não-direcionamento. coleta de dados, que tem por finalidade provar conclusivamente,. da. através de. hipóteses, a causa e o efeito de uma dada relação.. Outro problema que se colocava, dizia respeito ao método de coleta de dados. Sugeriu-se função. que poderia. pesquisando-se. questionário. ser provada. a indústria. a existência. e o varejo,. da transferência. através. do. método. de do. individual, em detrimento ao método da observação.. Seria inviável mensurar a existência dos incentivos de venda através do método persuadir. da observação.. A diversidade. alguém a comprar. através da simples observação,. de fatores que levam um vendedor. determinada. mercadoria. a. não permitiria concluir,. a existência de gueltas para os balconistas.. mesma forma, não se poderia saber quem estaria oferecendo. Da. as guelras. Por.

(51) 44. outro lado, observar o comportamento. dos fabricantes para se chegar a alguma. conclusão sobre a existência da transferência de função seria absurdo.. A escolha exequível.. do método definido. por Boyd. apresentou-se. a mais é. distinguido pelo fato de as informações serem coletadas através de peígüntas. às. &. Westfall+',. como. o questionário. pessoas. Conforme. do questionário. que possuem a informação desejada. Optou-se. pela pergunta. direta,. feita através de entrevista, tanto para os fabricantes quanto para os vendedores do varejo.. A precisão normalmente. da coleta. de dados. em pesquisa. social. é conseguida. através de um questionário desenvolvido para o propósito. que se. tem em mãos+'. Na pesquisa desenvolvida junto a dois públicos diferentes. -. indústria e varejo - utilizou-se um questionário padrão, mesmo a pesquisa tendo sido feita. pessoalmente,. questionário se, assim,. cruzamento aplicação. de entrevistas. diretas.. A elaboração. do. visou a atingir diretamente os pontos de interesse, comprovandoa hipótese. possibilidade. através. formulada. de controlar. no estudo.. Ao mesmo. tempo,. a veracidade e precisão das respostas. houve através. a do. de dados, uma vez que perguntas de controle foram incluídas. pessoal. do questionário. visou a coletar. a maior. quantidade. A de. informações possíveis.. Entre as vantagens desse método incluem-se versatilidade,. menor custo. e maior rapidez. Uma vez que o problema em estudo envolvia pessoas e idéias, 43 44. BOYD, Harper & WESTFALL, Ralph. Marketing research. IIlinois: Richard D. lrwin, 1956. Idem, ibidem ...

(52) 45. as idéias poderiam ser extraídas por perguntas, resultando. em maior. rapidez. e economia. propiciaria.. Além disso, o método. feitas através de questionário, que o método. do questionário. da observação. permitia. maior controle. sobre os respondentes.. Mesmo optando. pelo método do questionário,. que algumas de suas desvantagens à recusa dos entrevistados. terceira. em responder. limitação,. questionamento respondentes. Nesta. pergunta;. a segunda,. em fornecer as informações a. enquadram-se. influência os. do. casos. desejadas;. processo nos. quais. de os. podem fornecer informações que diferem da realidade. De acordo. com o levantamento indivíduo. a determinada. considera-se. última,. de. poderiam ocorrer. A primeira delas refere-se. diz respeito à inabilidade do respondente como. havia a expectativa. puder. de Boyd & Westfall">, se a resposta. embaraçar. ou afetar. o seu ego,. verdadeira. ele pode. de um. manipular. a. informação.. Apesar de observar-se percebidas em duas situações:. poucos desses casos, tais particularidades alguns fabricantes. pesquisa, enquanto determinados de responder. o questionado;. fornecer as informações,. vendedores. recusaram-se. foram. a participar da. do varejo não tiveram condições. estes não estão. habilitados. seja por não terem capacidade. ou não puderam. para se lembrar dos. fatos ou por nunca deles terem tido conhecimento.. 45. BOYD, Harper & WESTFALL, Ralph. Marketing research. IIlinois: Richard D. Irwin. 1956..