FACULDADE EVANGÉLICA DE BRASÍLIA
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Compilado pelo Prof. Josias R. Alves
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
(ENFOQUE NA ESTRUTURA, NAS PESSOAS, NO AMBIENTE)
INTRODUÇÃO
A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clássica (com sua abordagem mecanicista do homem econômico), a Teoria das Relações Humanas (com sua visão ingênua do homem social) e a própria Teoria da Burocracia (que propunha aplicação de um modelo organizacional ideal e universal, inviável na prática). Independentemente das críticas específicas a cada uma dessas teorias, elas forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organização.
A ideia básica do Estruturalismo é considerar a organização em todos os seus aspectos como uma só estrutura, fornecendo uma visão integrada da mesma: analisar as influências de aspectos externos sobre a organização, o impacto de seus próprios aspectos internos, as múltiplas relações que se estabelecem entre eles.
Ao final da década de 50, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, apesar de combater profundamente a Teoria Clássica e não proporcionar bases adequadas para uma nova teoria que a pudesse substituir.
De uma certa forma, a situação na década de 50 era a seguinte:
Abordagem Clássica - proposta por Taylor (Escola da Administração) e por Fayol (Teoria Clássica), deram ênfase às tarefas e à estrutura organizacional.
Teoria das Relações Humanas - proposta por Mayo, foi uma reação de oposição ao tradicionalismo da Abordagem Clássica. Deu ênfase ao homem e ao clima psicológico de trabalho.
Teoria da Burocracia - proposta por Weber, pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organização que pudesse ser aplicado às empresas.
Teoria Estruturalista - representa uma visão extremamente crítica da organização formal. ORIGENS
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:
- A oposição surgida entre a Teoria Tradicional (organização formal) e a Teoria das Relações Humanas (organização informal)
- A necessidade de se visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais, que compartilham alguns dos objetivos da organização e incompatibilizam com outros;
- A influência de estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no estudo das organizações; - Novo conceito de estrutura.
O estruturalismo, portanto, preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que é maior do que a simples soma das partes (sinergia) são as características básicas do estruturalismo.
CARACTERÍSTICAS
- Submissão do indivíduo à socialização - O desejo de obter recompensas materiais e sociais (como prestígio, reconhecimento de seus pares etc.) faz com que o indivíduo aceite desempenhar vários papéis sociais em seu trabalho.
- Conflitos inevitáveis - Os conflitos entre os interesses dos funcionários e os objetivos da empresa são inevitáveis, os conflitos podem ser reduzidos, mas não eliminados. Sua minimização pode tornar o trabalho mais suportável, apesar de não satisfatório. Por outro lado, se forem disfarçados, os conflitos se expressarão de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do número de acidentes.
- Hierarquia e comunicações - A hierarquia é vista como perniciosa à comunicação dentro da empresa. Mas, seguindo-se a suposição de que a hierarquia é um pré-requisito funcional para a coordenação em uma organização formal, suas disfunções são consideradas um custo inevitável, custo esse que poderá ser reduzido mas não eliminado.
A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizações são altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidades, características estas, que permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações.
As organizações existem desde os tempos dos faraós e os imperadores da antiga China. A igreja e os exércitos desde a antigüidade desenvolveram formas de organizações. A sociedade moderna tem tantas e tão diversas organizações que se torna necessário todo um conjunto de organizações secundárias para organizá-las e controlá-organizá-las. Para os estruturalistas, a Teoria das Organizações é um campo definido na Administração, derivado de várias fontes, especialmente dos trabalhos de Taylor e Fayol, da Escola das Relações Humanas, tendo sido desenvolvido a partir do momento em que incorporou a chamada Sociologia da Burocracia de Max Weber.
A sociedade está em contínua evolução. Novas formas sociais emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções, adquirindo novos significados. O aparecimento de muitas variedades de organizações, como: o crescimento de empresas e serviços, de associações comerciais, de instituições educacionais, de hospitais, sindicatos, etc. resultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais. Essas organizações fazem parte integrante e fundamental de uma nova espécie de sociedade que está se desenvolvendo rapidamente.
AS ORGANIZAÇÕES
As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa sociedade. A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, principalmente na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas, com objetivos específicos (corporações, os exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões). Excluem-se desse conceito as tribos, as classes, os grupos étnicos, os grupos de amigos e as famílias.
As organizações formais constituem uma forma de agrupamento social, que é estabelecido de maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico.
Nas organizações complexas, a estrutura e o processo apresentam elevado grau de complexidade devido ao grande tamanho ou à natureza complicada das operações (como hospitais e universidades). Nas organizações complexas, a convergência dos esforços entre as partes componentes (departamento, seções, etc.) é mais difícil, pois existem inúmeras variáveis (como o enorme tamanho, a estrutura diferenciada, a diversificação das atividades, a complexidade das comunicações, as diferentes características pessoais dos participantes) que compilam enormemente o seu funcionamento. Os estruturalistas dedicam enorme atenção às organizações complexas por causa dos desafios que estas impõem à análise organizacional.
O HOMEM ORGANIZACIONAL
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o Homo Economicus e a Teoria das Relações Humanas, o Homem Social, a Teoria Estruturalista caracteriza o Homem Organizacional, ou seja, o homem que
desempenha papéis em diferentes organizações.
Na sociedade de organizações, o Homem Organizacional, para ser bem-sucedido em todas elas,
precisa ter as seguintes características:
- Flexibilidade em face as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações.
- Tolerância às frustrações, para evitar desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidade organizacional e necessidades individuais.
- Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização. - Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e cooperação com as normas que
controlam e asseguram o acesso às posições de carreira na organização.
Essas características de personalidade não são exigidas sempre no nível máximo pelas organizações, mas de acordo com a organização e com o cargo ocupado. O homem organizacional reflete uma personalidade cooperativa e coletivista, a saber, o espírito da realização, a busca da propriedade, a laboriosidade, o sacrifício e a pontualidade, a integridade e o conformismo: virtudes importantes no comportamento do homem organizacional, que procura por meio da competição obter o progresso e a riqueza.
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES
A análise das organizações, do ponto de vista estruturalista, é feita a partir de uma abordagem
múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, os da Teoria das Relações
Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem múltipla envolve: 1 - A Organização Formal e a Organização Informal
Enquanto a Teoria Clássica se concentrava somente na organização formal e a Teoria das Relações Humanas se concentrava somente na organização informal, a Teoria Estruturalista passou a estudar o relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a informal, numa abordagem múltipla. O Estruturalismo critica a visão ingênua e romântica da Teoria das Relações Humanas e a substitui por uma visão de abordagem múltipla da organização formal e informal. Segundo essa abordagem múltipla, a organização deve ser estudada levando em consideração a organização informal e vice-versa. Ambas estão intimamente relacionadas entre si. O entendimento de uma somente será completo com o estudo simultâneo da outra.
2 Recompensas Materiais e Sociais
As recompensas salariais, sociais e os símbolos de posição são importantes na vida de qualquer organização. Todavia, para que as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar identificados com a organização que as concede. Embora as recompensas salariais sejam importantes, elas não diminuem a importância das recompensas materiais e salariais.
3 Os Diferentes Enfoques da Organização
As organizações podem ser concebidas segundo duas diferentes concepções:
a. Modelo racional da organização: concebe a organização como um meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas. Há a ênfase no planejamento e no controle.
b. Modelo natural de organização: concebe a organização como um conjunto de partes interdependentes que, juntas, constitui um todo. O objetivo básico é a sobrevivência do sistema, sendo a auto-regulação o mecanismo fundamental que espontânea ou naturalmente governa as relações entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estável ante as perturbações provindas do ambiente externo.
Modelo de organização
Lógica
Utilizada Característica Abordagens Típicas
Racional Fechado Sistema Baseado na certeza e na previsibilidade.Ênfase no Planejamento e Controle Administração Científica de Taylor, Teoria Clássica de Fayol Teoria da Burocracia de Weber
Natural Sistema Aberto
Interdependência entre o sistema e o seu ambiente mais amplo.
Expectativa de imprevisibilidade e de incerteza
Modernas Teorias da
Administração, fundamentadas na Teoria de Sistemas
4 Os Diferentes níveis da Organização (Talcott Parsons)
Para PARSONS, as organizações se defrontam com uma multiplicidade de problemas que são classificados e categorizados para que a responsabilidade para a solução seja atribuída a diferentes níveis.
a. Nível institucional: é o nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes ou de altos funcionários. É também denominado nível estratégico, pois é o responsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias da organização. É o nível que se relaciona com o ambiente externo da empresa.
b. Nível gerencial: cuida do relacionamento e da integração entre o nível institucional e o nível técnico, é o responsável pela sua transformação em planos e em programas para que o nível técnico os execute. O nível gerencial trata do detalhamento dos problemas e da captação de recursos.
c. Nível técnico: é o nível mais baixo da organização. Nível operacional. Responsável pelas tarefas executadas, programas desenvolvidos e técnicas aplicadas.
5 A Diversidade das Organizações
Enquanto a Administração Científica e a Escola de Relações Humanas focalizaram as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, a fim de incluir outros tipos diferentes de organização além das fábricas: organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, organizações militares, religiosas, filantrópicas, etc.
6 Análise Interorganizacional
TIPOLOGIAS DAS ORGANIZAÇÕES
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos, que denominaremos tipologias das organizações. Com a tipologia, a individualidade é sacrificada para alcançar um razoável número de agrupamento genérico que facilitam a comparação. Até então as empresas eram classificadas conforme seu tamanho (empresas pequenas, médias, grandes), sua natureza (empresas primárias ou de bases, secundárias ou de transformação e terciárias ou de serviços), seu mercado (indústria de bens de capital ou indústrias de bens de consumo) e sua dependência (empresas públicas ou empresas privadas).
Para facilitar a análise comparativa das organizações, autores estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações com certas características distintas, a saber:
- Tipologia de ETZIONI, de acordo com o controle exercido;
- Tipologia de BLAU e SCOTT, de acordo com o principal beneficiado.
TIPOLOGIA DE ETZIONI (Amitai Etzioni)
Segundo ETZIONI, as organizações possuem as seguintes características:
a. Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidade, de acordo com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.
b. Centro de controle, onde se controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos.
c. Substituição de pessoal, onde as pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas.
As organizações exigem uma distribuição formalmente estruturada de recompensas e sanções para garantir a obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Os meios de controles aplicados por uma organização podem ser classificados em três categorias:
- Controle físico: procura fazer com que as pessoas obedeçam por meio de ameaças, de sanções físicas, da coação, da imposição, da força e do medo das conseqüências.
- Controle material: é o controle baseado no interesse, na vantagem pretendida e nos incentivos econômicos e materiais.
- Controle normativo: é o controle baseado em símbolos puros cuja utilização não constitui nem ameaça física nem possibilidade de recompensas materiais. Baseia-se na convicção, na fé, na crença e na ideologia.
Cada um desses tipos de controle provoca um determinado padrão de obediência, em face do tipo de interesse em obedecer ao controle.
Tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização:
- Alienatório: o indivíduo é coagido a permanecer na organização - Calculista: o indivíduo tem uma compensação econômica imediata.
- Moral: o indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho dentro dela, porque lhe atribui valor.
Tipos de
Organizações Tipo de poder Controle utilizado
Ingresso e permanência dos
participantes
Envolvimento dos
participantes Exemplos
Coercitivas Coercitivo Prêmios e punições ameaça, medo, Coação, força, imposição
Alienatório, em face do temor
Prisões, instituições penais
Utilitárias Remunerativo Moral e ético Interesse, vantagem percebida Calculativo em face do interesse quanto às vantagens
Empresas em geral
Normativas Ideologias, consenso ético
Incentivos econômicos
Convicção, fé, ideologia, crença,
fervor Moral e motivacional
Igrejas, universidades,
TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT (Peter M. Blau e W. Richard Scott)
A tipologia de BLAU e SCOTT está baseada no beneficiário principal, ou seja, quem se beneficia com a organização. Essa tipologia apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos.
Categorias que podem se beneficiar com uma organização formal: a. os próprios membros da organização
b. os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização c. os clientes da organização
d. o público em geral
Tipos básicos de organização Beneficiário
Principal Organização Tipo de Exemplos
Os próprios participantes Associações de beneficiários mútuos sindicatos, fundos mútuos, consórcio, etc. Cooperativas, associações de classe, Os proprietários ou
acionistas da organização Organizações de interesses comerciais Empresas privadas ou sociedades anônimas Os clientes ou usuários Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações filantrópicas
O público em geral Organizações de Estado Organização militar, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico, Correios
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro.
A eficiência real de uma organização é determinada pela medida em que esta atinge seus objetivos. E a competência de uma organização é medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma unidade de produção.
Existem organizações que têm dois ou mais objetivos, simultaneamente. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. Esses objetivos organizacionais podem:
- apresentar uma situação futura (orientação que a organização procura seguir);
- constituir uma fonte de legitimidade (justificar as atividades da organização e até sua existência); - servir como padrões (avaliar a sua eficiência e o seu rendimento).
- servir como unidade de medida (verificar e comparar a produtividade da organização).
Para Etzioni, toda organização deve buscar condições para poder manter-se e funcionar com eficiência, buscando seus ideais e procurando transformá-los em realidade. Para isso, existem dois modelos de organização:
- Modelo de sobrevivência
é quando desenvolve objetivos que lhe permitam existir e manter sua continuidade.
- Modelo de eficiência
quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitam existir e também funcionar dentro dos padrões de competitividade.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As organizações vivem em um mundo humano, social, político, econômico. Elas existem em um contexto no qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo que envolve externamente uma organização.
Uma organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade moderna é uma sociedade de organizações.
A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente, e divide-se em:
Interdependência das Organizações com a Sociedade
Nenhuma organização é completamente autônoma ou auto-suficiente. Ela depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em função das complexas interações entre elas (mudanças nos objetivos organizacionais devido a alterações no ambiente externo).
Existem estratégias de competição e três subtipos de estratégia cooperativa: ajuste, coopção, coalizão. Assim, cada organização desenvolve estratégias para lidar com o seu ambiente.
1. Competição
forma de rivalidade entre duas ou mais organizações; 2. Ajuste ou negociação
busca negociações para um acordo entre duas ou mais organizações; 3. Cooptação ou coopção
absorver novos elementos estranhos na liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização;
4. Coalizão
combinação de duas ou mais organizações para um objetivo comum.
Conjunto Organizacional
Cada organização tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é a organização focal . As relações entre uma organização focal e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal de fronteira, e são concebidas como um fluxo de informação, produtos ou serviços e pessoas. A estrutura interna, o grau de autonomia e eficácia, sua identidade, o fluxo de informação e de pessoas e as forças que impelem, pode revelar a análise do conjunto organizacional de uma organização focal.
Ambiente Operacional ou Ambiente de Tarefa É composto de quatro setores principais: 1 - Clientes - distribuidores e usuários
2 - Fornecedores - materiais, mão-de-obra, capital, equipamento e espaço de trabalho. 3 - Concorrentes - produtos, serviços e recursos.
4 - Grupos regulamentadores - órgão do governo sindicatos e associações de empresas.
O ambiente operacional é também denominado ambiente tarefa, pois é nele que a organização obtém seus recursos e é nele que ela coloca o resultado de suas operações. Todas as organizações, sejam ou não industriais, tem um ambiente constituído, no mínimo, de fornecedores, concorrentes, clientes ou usuários.
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Para os estruturalistas, os conflitos são os elementos geradores das mudanças e do desenvolvimento da organização. Conflito significa existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônico e colidentes que podem se chocar. Hoje se considera cooperação e conflito como dois aspectos da atividade social, ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda, inseparavelmente ligados na prática.
O conflito gera mudanças e provoca inovação, na medida em que as soluções são alcançadas. Se o conflito for disfarçado e sufocado, ele procurará outras formas de expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes.
Tipos de situações que provocam conflitos: 1 - Autoridade do Especialista e Autoridade Administrativa:
a. Organização especializada b. Organização não-especializada c. Organização de serviço 2 - Dilemas da Organização
a. O conflito entre a organização informal e a organização formal; b. O conflito existente na relação entre clientes e a organização.
Conflito representa um choque de interesses antagônico. Dilema representa uma situação em que se deseja atender a dois interesses inconciliáveis entre si.
Dilemas básicos em toda organização formal:
a. Dilema entre coordenação versus comunicação livre;
b. Dilema entre disciplina burocrática versus especialização profissional;
c. Dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado versus a necessidade de iniciativa individual;
3 - Conflito entre Linha e Assessoria (Staff)
a. Ambição e comportamento individualista dos funcionários que ocupam posições elevadas na linha; b. Constante oferta de serviços da assessoria para poder justificar sua existência;
APRECIAÇÃO CRÍTICA DO ESTRUTURALISMO
O estruturalismo trouxe para a teoria administrativa uma considerável contribuição, entre elas: 1 - Convergência de várias abordagens divergentes
Convergência gradual de várias abordagens, a saber: Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e a Teoria da Burocracia. É a chamada abordagem múltipla na análise das organizações.
2 - Ampliação da abordagem
O estruturalismo muda o foco de atenção voltado para o indivíduo (Teoria Clássica) e para o grupo (Teoria das Relações Humanas) para a estrutura da organização como um todo.
3 - Dupla tendência teórica
Pode-se notar duas tendências teóricas:
a. Integrativa dão maior ênfase à estrutura e aos seus aspectos interativos da organização. b. Conflitos dão maior ênfase aos aspectos de conflito e de divisão na organização. 4 - Análise organizacional mais extensa
O estruturalismo trata sobretudo das organizações complexas e volta-se predominantemente para o estudo e a análise das organizações formais. Organizações formais refere-se às organizações formalmente estabelecidas para alcançar propósitos explícitos. Organizações complexas constituem o objeto preferido de estudo dos estruturalistas.
5 - Inadequação das tipologias organizacionais
As tipologias são úteis porque especificam conjuntos de critérios que definem o significado de cada tipo de organização. Além do mais as taxonomias apresentam as seguintes vantagens:
a. Ajudam a sintetizar as pesquisas
b. Servem de base para amostragem de organizações que facilitam o seu estudo comparativo. 6 - Teoria de crise
Os autores estruturalistas são profundamente críticos, preocupando-se em localizar nas organizações o cerne de suas problemáticas. Tem mais a dizer sobre os problemas do que com sua normalidade.
7 - Teoria de transição e de mudança
A Teoria Estruturalista é uma teoria de instrução, onde o campo todo parece estar num estado de crescimento acelerado, faltando uma exata definição dos componentes.
Confronto entre Teorias da Burocracia e Estruturalista:
ASPECTOS TEORIA DA BUROCRACIA TEORIA ESTRUTURALISTA Ênfase Na estrutura organizacional somente Na estrutura organizacional, nas pessoas e no trabalho Abordagem da Organização Organização formal Organização formal e informal
Enfoque Sistema mecânico (sistema fechado) Teoria da máquina Sistema natural ou orgânico (sistema aberto)
Conceito de organização Sistema social como um conjunto de funções oficiais Sistema social internacionalmente conhecido e reconstruído para atingir objetivos
Caráter da administração Sociologia da burocracia Abordagem simplista Sociologia organizacional Sociologia de organizações Abordagem múltipla
Comportamento humano Ser isolado que reage como ocupante de cargo ou de posição hierárquica Ser social que desempenha papeis em várias organizações Concepção de homem Homem organizacional Homem organizacional
Relação entre Objetos Prevalência dos objetivos organizacionais Não há conflito perceptível entre objetivos organizacionais e individuais
Balanço entre objetivos organizacionais e individuais. Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois conduzem à mudanças e à inovação. Preocupação Eficiência máxima Eficiência e eficácia
Referências:
Texto 11
JÁ NÃO SE FAZEM MAIS ORGANIZAÇÕES COMO ANTIGAMENTE
1Verdade! No passado, as empresas bem-sucedidas apresentavam uma estrutura organizacional digna de admiração. Seus organogramas pareciam majestosos obeliscos, com uma hierarquia prussiana e uma divisionalização abrangente que cobria todos os possíveis aspectos do negócio da empresa: como produção, vendas, finanças, RH, etc. E, de lambuja, departamentos de contabilidade, compras, manutenção, processamento de dados, etc. As divisões abriam um leque para conter todas as atividades relacionadas direta ou indiretamente com as operações da empresa de modo que ela pudesse se integrar vertical e horizontalmente para tornar-se totalmente autônoma e auto-suficiente. A autoridade formal dos diretores e gerentes era ampla e irrestrita. Imperava a centralização e a verticalização. Além disso, tudo era devidamente padronizado e todo o comportamento humano sujeito a regras e regulamentos. A idéia era homogeneizar para facilitar o controle. Nada era omitido. As pessoas eram tratadas de acordo com regras e critérios padronizados. Os cargos tinham sua descrição de funções e cada tarefa o seu método de trabalho no sentido de alcançar a máxima eficiência possível. A organização tinha de perpetuar-se, malgrado a rotatividade das pessoas que entravam e saiam da organização. A seleção e o treinamento de pessoal buscavam ajustar as pessoas às tarefas recorrentes da organização. Além disso, todas as comunicações internas eram formalizadas através de memorandos e de formulários específicos, para que nada ficasse sem a devida documentação e comprovação. O papelório decorrente garantia que todos os envolvidos estivessem a par dos principais acontecimentos.
Quase sempre, as comunicações ocorriam no sentido vertical: preferivelmente de cima para baixo, ou seja, da chefia para os subordinados e transportando ordens e instruções. O planejamento era centralizado na cúpula da empresa, o que tomava considerável tempo dos dirigentes para projetar o futuro de acordo com o perfil do passado. E o controle se incumbia de avaliar o desempenho atual e passado da organização e de todos os seus participantes. Nos seus mínimos detalhes. Eis aí uma maravilhosa e racional construção da humanidade. A maior invenção do gênio criativo do ser humano. Esse era o modelo organizacional predominante no qual nossos pais e avós viveram durante a maior parte do século 20. E que, até certo ponto, nos envolveu também, em boa parte de nossas vidas profissionais. Um modelo voltado para a permanência, estabilidade, solidez, perpetuação, conservação e previsibilidade. E até nos acostumamos a ele, pois era o modelo universalmente utilizado pela quase totalidade das empresas. Vamos chamá-lo de modelo burocrático ou hierarquizado. Baseava-se na minuciosa divisão do trabalho organizacional, na especialização de funções e na integração das partes através da hierarquia controladora. Em suma, uma das grandes invenções sociais da humanidade após a Revolução Industrial. Costumamos admirar os produtos físicos e tangíveis como as maravilhosas invenções da tecnologia moderna, o computador, a nave espacial, o telefone celular, etc. mas nos esquecemos da invenção maior que os criou, projetou e construiu: as organizações sociais sejam elas fábricas e indústrias, empresas, universidades, bancos e financeiras, comércio em geral, serviços, etc.
Hoje, podemos afirmar que já não se fazem mais organizações empresariais como antigamente. O mundo mudou e as empresas também não ficaram atrás. Mudança significa transformação. Vivemos na Era da Informação onde a única constante é a mudança. Os progressos da tecnologia da informação e do desenvolvimento tecnológico estão impactando fortemente a sociedade, as empresas e as pessoas. E a velha e rígida estrutura organizacional não foi feita para mudar e nem se adaptar ao contexto externo e nem às diferenças individuais das pessoas que trabalham nelas. Ela é totalmente avessa à inovação. E o que estão fazendo as empresas bem-sucedidas? Simplesmente, abandonando as velhas concepções de estrutura organizacional e migrando rapidamente para novas soluções que privilegiam a mudança e a inovação. O velho organograma foi parar no museu e os tradicionais departamentos estáveis e definitivos estão sendo substituídos por equipes multifuncionais ou interdisciplinares mutáveis, flexíveis e esporádicas voltadas para tarefas e missões que envolvem o espírito empreendedor e a iniciativa própria. A flexibilização e desregulamentação é progressiva. A velha ênfase nos meios como os antigos e rígidos regulamentos, regras, horários, disciplina, etc. está sendo trocada pela ênfase nos fins como resultados, metas, objetivos, contribuição para o negócio, atendimento ao cliente, etc. Os cargos individuais solitários e confinados socialmente estão cedendo espaço para o trabalho conjunto e em equipe solidariedade e responsabilidade conjunta. A autoridade formal e hierárquica que controla as pessoas está sendo substituída pela liderança democrática e participativa que impulsiona as pessoas. A avaliação do desempenho dos funcionários deixa de privilegiar aspectos como obediência, pontualidade e assiduidade para enfatizar aspectos como criatividade, inovação, inconformismo com o status quo, contribuição para o negócio da empresa, resultados e metas
alcançados. A centralização das decisões na cúpula está perdendo lugar para a descentralização das decisões na base da organização onde as coisas acontecem.
Neste novo cenário que serve de vestibular para o novo milênio, a rigidez cede lugar à flexibilidade, o comando para a condução das pessoas, a centralização pelo compartilhamento das responsabilidades. Tudo está mudando com uma rapidez incrível. É a corrida para a sobrevivência em ambiente extremamente mutável e competitivo.
E como fica a nova estrutura organizacional das empresas que estão se defrontando com a globalização e os novos desafios dos negócios? Certamente, muito diferente do que era antes. E, escondida no meio da nova organização do trabalho e entrelaçada nos novos processos empresariais, uma nova revolução silenciosa e definitiva está acontecendo: uma nova cultura organizacional, trazendo em seu bojo uma nova mentalidade dos dirigentes e dos funcionários. Uma nova e diferente maneira de trabalhar. Mudança de estrutura e mudança de cultura. Temos muito o que aprender no novo milênio a respeito das empresas.
