Gestão de recursos humanos como ferramenta estratégica (Prova Intermediária)
1. Modelos estratégicos: escolas e linhas de pensamento estratégico Os modelos de gestão adotados pelas empresas são sempre únicos, influenciados por uma infinidade de contingências históricas e específicas a cada organização. De acordo com Mascarenhas (2011) a literatura utiliza o conceito de modelo de gestão de pessoas para discutir as maneiras como essa função é operacionalizada nas organizações. A seguir é apresentada pelo autor uma discussão acerca da gestão estratégica de pessoas.
Um modelo de gestão de pessoas traduziria uma realidade multifacetada e historicamente construída, refletindo particularidades tais como a adoção de ideologias e modelos consagrados de gestão, as demandas e possibilidades do contexto tecnológico, as interpretações e as inclinações idiossincrásicas dos indivíduos, os conceitos da cultura organizacional, as iniciativas estratégias com implicações para a gestão de pessoas e as imposições institucionais, entre outros aspectos.
Um modelo de gestão de pessoas transcenderia a operação dos
tradicionais subsistemas de RH (treinamento, remuneração, movimentação de pessoas etc.), abrangendo os princípios, os conceitos, as políticas, as práticas e as prioridades em uma organização, que fundamentariam a definição e a utilização de ferramentas de gestão para direcionar o comportamento humano no trabalho, incluindo estratégias de ação de gestores e de funcionários, e de líderes e liderados.
Os debates em torno da gestão estratégica de pessoas refutam a
tradicional visão do RH como gestor de funções administrativas para pensar no fator humano como fonte de vantagem competitiva. Apesar de a ideia de estratégia de recursos humanos já se fazer presente antes da década de 1980, seria dessa época a hipótese do alinhamento sistêmico, segundo a qual a função de gestão de pessoas poderia (e deveria) contribuir mais efetivamente para a consecução dos objetivos de uma organização.
Em um primeiro momento, os debates caracterizavam-se pela preeminência de uma abordagem comportamental que salientava o ajuste necessário do comportamento organizacional ás demandas estratégicas.
Considerava-se que cada organização deveria pensar o comportamento organizacional em termos de contingências do negócio (posicionamentos estratégicos, fase do ciclo de vida organizacional etc.), o que contribuiria a patamares mais elevados de desempenho. Os indivíduos assumiriam papéis organizacionais para a implantação das estratégias e seus comportamentos seriam um fator mediador entre a definição dessas estratégias e sua efetiva implantação bem-sucedida, o que impunha o alinhamento estratégico da gestão de pessoas ao objetivo fundamental dos gestores de RH.
As propostas precursoras de gestão estratégicas de pessoas estariam associadas a perspectivas clássicas em estratégia, segundo uma visão da firma baseada na indústria (industry-based view of the firm). Assumindo como premissa a noção de adaptação – as práticas de gestão de pessoas deveriam ser definidas em termos dos posicionamentos de mercado adotados pelas organizações, contribuindo para a implantação da estratégia, sendo esta um conjunto de atividades distintas da formulação da estratégia. Destacando questões de alinhamento interno e externo da gestão de pessoas, e também debatendo a abordagem universalista, que postulava a existência de práticas de gestão cuja adoção estaria diretamente ligada a patamares mais elevados de desempenho organizacional.
Em um segundo momento, a renovação do modelo de gestão estratégica de pessoas se dá em consequência da influência crescente da visão baseada em recursos (resource-based view of the firm), de perspectivas baseadas em conhecimento (Knowledge-based view of the firm) e das noções de aprendizagem organizacional e capacidades dinâmicas na explicação da vantagem competitiva.
Esses referenciais emergentes em estratégia dão destaque aos
indivíduos e seus relacionamentos, ao conhecimento tácito, às competências organizacionais distintivas, à gestão da mudança e à efetividade de sistemas complexos de gestão de pessoas. A vantagem competitiva não viria de posicionamentos estratégicos bem implantados por meio de papéis
organizacionais atribuídas aos indivíduos e sim de configurações exclusivas de recursos e competências valiosas e de difícil imitação.
A evolução das ideias em gestão estratégica de pessoas sugere diversas implicações para a prática organizacional, como a desenvolvimento
das competências dos agentes envolvidos com a gestão de pessoas, incluindo profissionais de RH e líderes de equipes, condição esta necessária à crescente valorização dessa função, como também sugerida em teoria.
Da atuação administrativa, desvinculada da gestão estratégica, a função da gestão de pessoas (coordenada pelo RH, mas descentralizada para os líderes de equipes) passaria a abranger a gestão dos processos e dos recursos que gerariam vantagem competitiva. A função de gestão de pessoas
incorporaria a ênfase no relacional, no empreendedorismo e na inovação, competências capazes de diferenciar uma organização em seu cenário de negócios.
As abordagens contingencial, universalista e cultural
As novas abordagens em discussão sugerem a necessidade de se repensar os modelos de gestão na promoção de comportamento adequado às organizações, inseridas em cenários de competição que lhes impõem novas necessidades estruturais, estratégicas, gerenciais e culturais específicas. O modelo de gestão de pessoas passa a ser considerado uma dimensão essencial à inserção competitiva dos negócios.
- A abordagem contingencial: diversos autores enfatizam as noções de que, 1) a organização e seu ambiente estão em estado de dependência mútua, interagindo continuamente; 2) as organizações deve adaptar-se às restrições e contingências impostas pelos seus ambientes; e 3) as
organizações são compostas por subsistemas de gestão interdependentes. Dentre os subsistemas interdependentes mais importantes de uma
organização, destaca-se o subsistema humano, composto pelo sistema de gestão de pessoas e os mecanismos de motivação dos indivíduos na
organização. Sendo necessário o alinhamento entre a estrutura organizacional, a estratégia e questões de gestão de pessoas, como medidas de desempenho, sistemas de remuneração e carreiras organizacionais. O modelo de gestão de pessoas passa a ser considerado um subsistema organizacional que deve interagir com outras dimensões da organização para dar conta dos desafios impostos pelo ambiente e contribuir para a consecução das estratégias
a mobilização das pessoas para a execução dos objetivos e estratégias organizacionais.
O alinhamento estratégico da gestão de pessoas pode ser analisado em termos de dois componentes do conceito: 1) o alinhamento externo e 2)
alinhamento interno.
- alinhamento externo: refere-se a adequação do modelo de gestão de pessoas às contingências externas a ele, em especial os desafios do ambiente de competição, base para a formulação da estratégia empresarial. O modelo de gestão de pessoas deveria ser formatado de modo que refletisse o estágio de desenvolvimento da empresa, convergisse para os objetivos da estratégia empresaria e assimilasse as características culturais e institucionais da sociedade em que a organização se inseri.
- alinhamento interno: refere-se à necessidade de o modelo de gestão de pessoas se reforçar internamente. Deve ser perseguido por meio da definição de estratégias de gestão de pessoas, isto é, macro objetivos de gestão de pessoas apoiados por políticas de processos de RH coerentes, complementares e bem articulados entre si. Pode ser entendido por três dimensões desejáveis: a consistência individual (ou coerência mútua e
complementaridade das políticas que incidem sobre funcionários); consistência entre funcionários (ou a consistência das condições de trabalho entre
indivíduos exercendo funções ou desempenhando tarefas similares); e consistência temporal (ou a coerência no tratamento de funcionários no decorrer de dado período).
Essas ideias foram muito importantes ao desenvolvimento da gestão de pessoas, e seriam a espinha dorsal de uma perspectiva pioneira da GEP (Gestão Estratégica de Pessoa). Cuja ênfase recairia na necessidade de se alinhar os comportamentos dos indivíduos às necessidades ou
posicionamentos estratégicos da organização.
O modelo hard de gestão estratégica de pessoas assume os indivíduos como recursos a serem geridos da mesma maneira que os demais recursos organizacionais. O modelo instrumental de gestão de pessoas postula que o mercado se impõe à empresa e sua estratégia é definida por seus diretores em função das oportunidades do mercado.
A gestão de pessoas tem a função de implantar essa estratégia, adaptar-se a ela e buscar maximizar os resultados e o desempenho dos empregados. A área de RH tem o papel de contribuir à implantação da estratégia da empresa no que diz respeito às dimensões humanas e sociais, sendo uma espécie de intermediária entre a direção e os demais grupos
organizacionais. O profissional de RH deve promover a construção da dinâmica social considerada mais adequada aos objetivos da organização por meio da formulação de políticas de gestão de pessoas e pelo desenvolvimento e operação dos subsistemas de gestão de pessoas - como seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento – de forma alinhada às necessidades das organizações e implicando o menor custo possível.
Outra proposição pioneira à gestão estratégica de pessoas é o modelo soft, ou humanismo de desenvolvimento, onde o alinhamento estratégico também é considerado um princípio básico à gestão de pessoas, a ênfase recai sobre o potencial de contribuição criativa dos indivíduos para a organização. Os indivíduos são considerados ativos valiosos cujo envolvimento com os desafios organizacionais assume uma relevância superior àquela inerente ao modelo hard. Os indivíduos seriam potenciais fontes de vantagem competitiva por meio de seu comprometimento e emprego de suas capacidades e
competências às situações de negócios - os funcionários são tidos como proativos, capazes de contribuir com a formulação e implementação
estratégicas, e não simplesmente seres passivos, recursos disponíveis dos estrategistas. Nesse modelo, de acordo com pesquisadores de Harvard, haveria quatro dimensões: 1) influência dos funcionários, 2) organização do trabalho, 3) sistemas de recompensa e 4) fluxo de RH – processo de
recrutamento, desenvolvimento e demissão. Como se pode ver a seguir na tabela 1.
Tabela 1. As dimensões da gestão de pessoas.
Influência dos funcionários Trata-se da filosofia de participação dos funcionários, isto é, quanta responsabilidade, autoridade e autonomia deveriam ser delegadas na organização e para quem. As decisões sobre a influência dos funcionários afetam diversas outras dimensões da administração e poderiam redefinir a natureza de uma organização.
Organização do trabalho Orientados estrategicamente, os administradores deveriam organizar o trabalho alinhando
estratégias e estrutura organizacional, tendo em vista os desafios do ambiente. Assim, decisões como os padrões de decisões do trabalho, a extensão do uso das competências dos
funcionários e a democratização das informações gerenciais aos diversos níveis hierárquicos deveriam se4 tomadas com base nas estratégias empresariais.
Sistemas de recompensa Em especial, o subsistema de remuneração era considerado uma dimensão especial da gestão de pessoas por enviar mensagens importantes aos funcionários a respeito dos padrões de
comportamentos esperados. Assim, esse subsistema também deveria ser planejado de forma a promover os comportamentos alinhados às expectativas de longo prazo da organização. Fluxo de RH – processos de
recrutamento, desenvolvimento e demissão
Os funcionários são admitidos na organização, desenvolvem-se dentro dela e, eventualmente, deixam-na. Este é o fluxo de RH, estruturado por meio de políticas e processos de gestão d
pessoas. A área de RH deveria garantir que a configuração do fluxo de RH contribua para a consecução dos objetivos de longo prazo da organização.
Fonte: Mascarenhas, 2011.
Teóricos anglo-saxões do modelo soft, defendem que o envolvimento dos indivíduos dependeria de práticas mais complexas à motivação no trabalho, o que se reflete em políticas mais sofisticadas de remuneração, comunicação e relações do trabalho.
Pesquisadores franceses definiram o modelo político de gestão de pessoas que assume os indivíduos como sujeitos qualificados, com potencial de desenvolvimento, sua ênfase está na dimensão política da organização e na incorporação da ideia de conflito e divergência, tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais. Caracteriza-se pela descentralização do controle e estímulo à autonomia e pro atividade. Valorização da atuação
multifuncional, criação de um ambiente que favoreça a criatividade, o questionamento e a mudança. O modelo político assume a centralidade do debate e da negociação na organização, a fim de promover o divergente e o contraditório em busca de soluções mais completas em torno das quais se obtenham consensos. A diversidade de perspectivas culturais é incentivada. Um bom gerente teria como objetivo obter consensos à ação, integrando as visões e os interesses particulares dos indivíduos e dos grupos, negociando
esses consensos com a direção da empresa. As políticas de recursos humanos são vistas como contingentes, soluções temporárias e características de
situações específicas. Os profissionais da área de RH buscam organizar a gestão de pessoas como um modelo ideal a ser concretizado no longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mão-de-obra, a autonomia a democratização das relações.
Sobre o alinhamento estratégico, denominou-se abordagem
contingencial da gestão de pessoas, segundo o qual o modelo de gestão de pessoas deve alinhar-se às escolhas estratégicas da organização de forma a contribuir efetivamente para a consecução de seus objetivos de longo prazo. Cada organização deveria buscar a adequação da gestão de pessoas, induzindo comportamentos coerentes por meio das políticas e práticas de gestão de pessoas que permitisse desempenhos melhores no cenário competitivo.
O modelo ideal depende de da demanda estratégica de cada organização, exemplo:
- Modelo soft - para cenários instáveis (a organização deveria enfatizar a tolerância à imprevisibilidade, à ambiguidade e propensão ao risco); para organizações industriais co níveis baixos de informatização (a organização poderia manter pequenos núcleos de funcionários-chave, executivos responsáveis por demandas de marketing, planejamento, financeiro, entre outras).E nos cenários de desenvolvimento rápido da tecnologia (a organização precisa encorajar o envolvimento dos funcionários em processos estratégicos de mudança e inovação – demanda a construção de estrutura organizacionais flexíveis).
- Modelo hard – cenários estáveis (a organização precisa reforçar
comportamentos repetitivos, continuidade dos processos e da produtividade).
A perspectiva contingencial à gestão de pessoas segundo uma
abordagem comportamental, assume os comportamentos dos indivíduos como mediadores entre a estratégia da organização e o seu desempenho no cenário de negócios, que dependendo dos desafios estratégicos específicos (padrões distintos de comportamento dos indivíduos e grupos seriam demandados, conforme Tabela 2 a seguir.
Tabela 2. Comportamentos para estratégias competitivas distintas.
Comportamento repetitivo, previsível Versus comportamento inovador, criativo Comportamento focado no curto prazo Versus comportamento ficado no longo prazo Comportamento cooperativo,
interdependente
Versus comportamento independente, autônomo Comportamento com pouca ênfase na
qualidade
Versus comportamento com muita ênfase na qualidade
Comportamento com muita ênfase na
quantidade Versus comportamento com pouca ênfase na quantidade Pouca propensão ao risco Versus muita propensão ao risco
Muita ênfase em processos Versus muita ênfase em resultados
Preferência por evitar responsabilidades Versus preferência por assumir responsabilidades Pouca flexibilidade às mudanças Versus muita flexibilidade ás mudanças
Propensão à estabilidade Versus tolerância à ambiguidade e à imprevisibilidade
Uso de competências limitadas Versus uso de competências complexas Pouco envolvimento com a organização
ou com o trabalho
Versus muito envolvimento com a organização e com o trabalho
Fonte: Mascarenhas, 2011.
Neste caso, que implica diferentes políticas de gestão de pessoas como é apresentado na Tabela 3 abaixo.
Tabela 3. Menu de políticas de gestão de pessoas.
Opções de planejamento Informal
Curto prazo
Simplificação dos cargos Pouco envolvimento do funcionário Segurança no emprego Formal Longo prazo Enriquecimento dos cargos Grande envolvimento do funcionário Ausência de segurança no trabalho
Opções de recrutamento e seleção Fontes internas Processos reduzidos Critérios explícitos Socialização limitada Fontes externas Processos extensivos Critérios implícitos Socialização intensa Opções de avaliação Critérios de comportamento Propósito: desenvolvimento Critérios de competências Propósito: correção Critérios de resultados Propósito: manutenção Alta participação do funcionário
Baixa participação do funcionário
Critérios de curto prazo Critérios de grupo
Critérios de longo prazo Critérios individuais Opções de remuneração
Salários básicos altos Equivalência interna Benefícios padronizados Incentivos Incentivos coletivos Sistema hierárquico padrão
Salários básicos baixos Equivalência externa Benefícios flexíveis Ausência de incentivos Incentivos individuais Remuneração por habilidades e competências Opções de treinamento e desenvolvimento
Ênfase no curto prazo Ênfase nas tarefas Ênfase na produtividade Processos informais, espontâneos (coaching, on-the-job)
Orientação individual
Ênfase no longo prazo Ênfase nas estratégias Ênfase na qualidade de vida Processos formais, sistematizados (cursos externos, centros de treinamento) Orientação coletiva Fonte: Mascarenhas, 2011.
Nessa perspectiva o modelo de gestão de pessoas deve ser pensado em termos das particularidades do mercado no qual está inserida e em termos do estágio do ciclo de vida que será mostrado na Tabela 4 a seguir.
Tabela 4. Práticas de gestão de pessoas, segundo o estágio do ciclo de vida organizacional.
Funções de pessoas
Estágios do ciclo de vida organizacional
Start-up Crescimento Maturidade Declínio Recrutamento, Seleção e movimentação Atraia talentos técnicos e profissionais Recrute a número e a combinação adequada de funcionários qualificados. Planeje a sucessão gerencial. Gerencie a movimentação no mercado interno de trabalho Encoraje a rotatividade de forma a minimizar demissões e proporcionar novas vagas. Encoraje a mobilidade de forma a permitir reorganizaçõe s que alterem cargos Planeje e implemente reduções e realocações de pessoal Remuneração e benefícios Atenda ou supere a remuneração Atenda à remuneração média do Controle a remuneração Aumente o controle sobre custos com
média do mercado para atrair talentos mercado, mas considera questões de equivalência interna. Estabeleça estruturas formais de remuneração pessoal Treinamento e desenvolviment o Defina capacidades requeridas e começa a estabelecer planos de carreira Desenvolva uma equipe de gestão eficiente por meio do desenvolviment o gerencial e organizacional Mantenha a flexibilidade e as capacidades de uma força de trabalho madura. Implemente iniciativas de retreinamento e serviços de consultoria de carreira Relações de trabalho Estabeleça uma filosofia e organização básica das relações com funcionários Mantenha a tranquilidade, a motivação e o moral entre os funcionários Controle os custos com pessoas e mantenha a motivação dos indivíduos. Aumente a produtividade do trabalho Mantenha a tranquilidade entre os funcionários Fonte: Mascarenhas, 2011.
O planejamento estratégico de recursos humanos assume três
perspectivas: 1) a busca do alinhamento das características executivas e das práticas de gestão de pessoas às estratégias empresariais – emparelhamento de habilidades administrativas às características gerais da indústria ou do mercado; 2) previsão de demandas relacionadas à força de trabalho, dadas certas orientações estratégicas, situações organizacionais e condições ambientais e; 3) inserção do modelo de gestão de pessoas aos esforços de alinhamento entre estratégia e estrutura organizacional.
Atividade 1 (em sala) - Em grupo, assista o vídeo da gestão de pessoas da IBM e faça uma análise de qual Modelo de Gestão ela está inserida, Hard ou Soft e justifique a sua resposta.
Atividade 2 - Baixe a atividade do portal SOL, baixe o artigo - O Discurso e a Prática - e responda a Atividade 2 em grupo de até 04 alunos digitado, que deverá ser entregue na segunda aula do mês de março. Valendo 1 ponto.
Atividade 3 (em sala) – baixe o artigo do Portal SOL – A importância do RH e, em seu caderno, responda as seguintes questões:
1) Quais são os níveis operacionais de gestão que as empresas brasileiras estão?
2) Quais são as características de um RH parceiro na evolução da estratégia do negócio?
3) O que o artigo define como Gestão dos Paradoxos?
Parte II - A abordagem universalista
As proposições universalistas assumiam como premissa a existência de algumas práticas de gestão de pessoas cuja adoção estaria diretamente
relacionada a níveis superiores de desempenho organizacional. De acordo com essa estratégica, os indivíduos são estimulados não somente a implantar certo cenário estratégico com a máxima eficiência dentro de seus limites de
responsabilidade, mas lhe são associadas novas responsabilidades relacionadas à melhoria contínua das operações da empresa.
Uma estratégia de comprometimento dependeria de práticas mais complexas da motivação no trabalho, o que se reflete em políticas mais sofisticadas de remuneração, comunicação e relações do trabalho. Essas práticas denominadas de modelo de alto comprometimento enfatiza a motivação dos funcionários por meio da segurança no emprego, do
planejamento dos cargos e do desenvolvimento dos indivíduos, caminhos ao aumento das produtividade e dos lucros, ou ainda sistemas de trabalho de alto comprometimento, que enfatizam a autonomia e o empoderamento
(empowerment) dos funcionários por meio de políticas agressivas de remuneração à custa da segurança no emprego e da ênfase no mercado interno de trabalho.
O modelo de alto comprometimento de Pfeffer (1994) associa dezesseis práticas de gestão de pessoas que estariam ligadas a níveis superiores de desempenho organizacional:
2. Seletividade no recrutamento, 3. A oferta de altos salários, 4. O pagamento de incentivos, 5. Tornar o funcionário acionista,
6. O compartilhamento de informações,
7. A participação e a delegação de poder (empowerment),
8. A formação de equipes autônomas de trabalho e o redesenho de tarefas,
9. O treinamento e o desenvolvimento de habilidades, 10. O job-rotation ou revezamento de tarefas,
11. O igualitarismo simbólico,
12. A menor distância entre as diversas faixas salariais, 13. A promoção interna,
14. As perspectivas em longo prazo,
15. A definição e aplicação de medidas de avaliação das políticas de gestão de pessoas, e
16. A definição de filosofias ou visões administrativas dominantes, que indiquem os modos de os indivíduos lidarem com as questões cotidianas.
Na estratégia de comprometimento - todos os funcionários são parceiros nas atividades de gestão estratégica. A empresa deve investir no
desenvolvimento das capacidades individuais e em sistemas de gestão de pessoas capazes de mobilizá-las efetivamente de acordo com as metas organizacionais.
A área de RH se responsabilizaria pela estruturação de sistemas gerenciais que reforçassem novas expectativas de comportamentos, e os gerentes de linha seriam os líderes-inspiradores das equipes de trabalho, reunidos em torno das metas empresarias ou departamentais.
A mudança no estilo de liderança de transacional para transformacional que se caracteriza pela sensibilidade, por parte do líder, aos interesses e às necessidades intrínsecas dos liderados. Trata-se de uma abordagem mais sofisticada à gestão das motivações. O líder transformacional também exerce a função de agente de mudanças ou gestor da cultura organizacional.
Atividade 1- responda em seu caderno
1- Quais são as principais características da abordagem universalista? 2- Como você identificaria a sua empresa ou uma empresa que você
conheça bem, quanto qual abordagem ela melhor representa: contingencial ou universalista. Justifique.
Parte III A abordagem cultural
Sua premissa é de que um universo de questões e fenômenos socioculturais deveria ser compreendido para o desenvolvimento das
organizações. As estruturas e os sistemas formais de gestão poderiam fornecer dados importantes para o entendimento das dinâmicas organizacionais.
O diagnóstico e a manipulação dos elementos ou manifestações culturais seriam as estratégias básicas ao reforço ou à transformação da cultua organizacional considerada adequada. No diagnóstico cultural, deve-se reconhecer que uma cultura organizacional abrange práticas sociais persistentes – dimensão objetiva da organização – às quais poderiam ser associados significados – a dimensão simbólica da organização.
Diagnosticar a cultura organizacional significa levantar dados sobre como as pessoas entendem e operacionalizam o dia-a-dia da organização, como avaliam suas possibilidades de ação, e analisar se essa realidade é a ideal, considerando-se as intenções estratégicas da empresa. Com base nessas análises, as propostas colocam em destaque os processos de liderança e a derivação de instrumentos práticos capazes de transformar ou reforçar significados induzindo comportamentos adequados, gerando resultados organizacionais superiores.
Os diversos atores sociais, entre os quais o RH, responsável pela liderança do processo, deveriam assumir papéis como a promoção de discussões em busca de novos consensos culturais, da aceitação, da consolidação e da manutenção da nova cultura.
As propostas de gestão simbólica trazem implícita a suposição de que administradores podem promover o desenvolvimento da coletividade ao
certos valores, pensamentos e emoções; (Tech – empresa de alta tecnologia e a Disneylândia) cabe a alta gerência influenciar a cultura de trabalho das organizações. Os pesquisadores VanMaanen e Kunda (1989) apresentam 3 estratégias que favorecem essas duas corporações:
1. Essas empresas praticam a seleção, a codificação e a exposição de valores centrais relacionados ao trabalho, promovendo
consciência daqueles conteúdos mais adequados entre os membros das organizações. Isso acontece por meio de uma variedade de métodos e práticas ritualizadas, tais como a
exposição pública e repetida da história organizacional, pensada seletivamente de maneira a expor padrões de conduta coerentes e passíveis de recompensa e aprovação. Esses processos são operacionalizados por meio da Universidade Corporativa da Disneylândia e dos manuais da cultura organizacional, na Tech. 2. É dada grande importância à entrada de novos membros na
organização, o que implica o recrutamento de funcionários com perfis homogêneos e coerentes com os conteúdos culturais, socialização intensiva de novatos com seus colegas, políticas de promoção de relacionamentos intensos e harmônicos entre colegas, histórias de heroísmo e covardia corporativa, além da estruturação de várias oportunidades (cotidianas ou ritualizadas) para se testar a aderência de um indivíduo ao grupo (VanMaanen e Kunda, 1989, p. 87).
3. Promove-se a interação social, os contatos face a face e a construção de laços entre os indivíduos no contexto de equipes de trabalho, contexto, nos quais interesses e ações egoístas seriam sobrepostos pelas ideologias dominantes, difundidas pelas lideranças. De fato, é dada atenção considerável à supervisão e ao monitoramento da extensão e da qualidade da coesão dos grupos em torno de valores organizacionais pelas lideranças. A expressão de emoções é incentivada nessas organizações, já que as pessoas são ensinadas a dizer o que lhes vem à mente, mas os julgamentos tendem a ser rápidos e superficiais.
Nesses contextos, todos são estimulados a desencorajar o egoísmo e as tendências divergentes. Na Disneylândia, muitos supervisores demonstravam, na época de estudo, um estilo de liderança intrusivo, intimista, cuja atenção direcionava-se, frequentemente, aos aspectos pessoais dos liderados. Mesmo que de forma superficial, a atenção às emoções dos liderados é vista como uma dimensão crucial das estratégias de gestão simbólicas nessas
organizações, por permitir o seu direcionamento e convergência em torno das emoções sancionadas, tais como o pertencimento.
Dessa forma, os autores mostram que a construção de culturas fortes implica expectativas e regras comportamentais internalizadas por meio de influenciação no nível de auto percepção e das emoções, tais como a
efetividade. Certamente, há custos pessoais significativos nesses processos. As organizações de simbolismo intensivo são consideradas como instâncias nas quais valores, significados e símbolos são manipulados para a construção dos consensos culturais considerados apropriados para a
consecução de estratégias corporativas. Wiener (1988) apresenta os processos e funções associadas à mudança e à manutenção de sistemas de valores organizacionais, sendo:
1) Os processos organizacionais de recrutamento e seleção de indivíduos predispostos a se adaptar à cultura organizacional;
2) A transmissão dos valores organizacionais aos indivíduos por meio de mecanismos de socialização;
3) Os processos de suporte e renovação do sistema de valores, ou da cultura, por meio de práticas ritualizadas.
Atividade 1- Assista o vídeo sobre os processos de gestão da Disney e responda:
1) Justifique porque ela é considerada um símbolo da abordagem cultural?
