marketing
SinOPSe
A direção das empresas ainda não está 100% convencida do valor desse tipo de mídia, quer
• ver os números. Mas, para saber se as mídias sociais funcionam mesmo, em vez de calcular o retorno sobre o investimento da empresa, os gestores devem focar as motivações dos consumidores para usar as mídias sociais, que são representadas por quatro Cs (conexões, criação, consumo, controle), para então medi-las.
Avaliar objetivos de longo prazo como brand awareness, envolvimento dos clientes e propaganda
• boca a boca faz mais sentido nas mídias sociais do que se concentrar em aumento de vendas, redução de custos e pesquisa de mercado, metas de curto prazo. É o que mostram casos reais como de Kellogg’s, Starbucks, Target e a companhia de games Square Enix, entre outros.
Uma matriz sugere como medir o investimento em mídias sociais por meio de cenários
• representados em seus quadrantes: “rua sem saída”, “medida e ajuste”, “repetir para ter sucesso”, “otimismo ingênuo”.
CalCule O “rOi”
das mídias sociais
Fotos: Istock e Divulgação
o calcular o “ROI”
das mídias sociais (ROI é a sigla, em inglês, de retorno sobre o investimen- to), você começa por contabilizar, por exemplo, o custo de lançamento de um blog e, então, busca avaliar o retorno, em vendas, sobre aquele investimento?
Provavelmente, sim. A maioria faz isso. Mas alguns começam de modo diferente, analisando a que objetivos de marketing o blog pode atender (por exemplo, envolvimento dos consumi- dores com a marca) e que comporta- mentos se esperam dos visitantes (tais como postar um comentário sobre uma experiência recente de consumo).
Pois essas atitudes devem ser consi- deradas (e mensuradas) como “inves- timentos” dos clientes na mídia social lançada pela empresa. Em outras pa- lavras, o retorno sobre o investimento em mídias sociais nem sempre será medido na moeda corrente das ven- das; as atitudes (ou “investimentos”) dos clientes também pesam muito.
Incluem parâmetros óbvios, como o número de visitas e o tempo gasto ali, mas também algo como o grau de atratividade dos comentários deixa- dos no blog e o número de citações à marca no Facebook ou no Twitter.
Em suma, embora os altos executivos certamente precisem de números para saber se seu investimento está se pagan- do, querer apenas isso tem raízes na mí- dia tradicional, de massa. Essa visão es- treita acarreta dois tipos de problema:
1. É orientada pelo curto prazo. Desen- volver relacionamentos significativos com os clientes leva tempo, porque as relações online envolvem conversas interativas e alguns gestores ainda não gostam da ideia de fazer parte do admirável mundo novo de “relaciona- mentos” com consumidores.
Esse é um mundo em que os clientes controlam suas experiências online e onde suas motivações os levam a se co- nectar online com outros consumido- res enquanto eles criam e consomem conteúdo, a maior parte dele gerada pelos usuários, não pelas empresas.
Quatro motivações-chave direcionam o uso das mídias sociais pelos clientes:
• conexões;
• criação;
• consumo;
• controle.
A perspectiva desses quatro Cs é im- portante porque leva a uma estrutura orientada pelo cliente na hora de ava- liar uma mídia social. A maioria dos executivos ainda enxerga os aplicati- vos de mídia social como apenas mais um veículo de comunicação. Isso é um erro. O ambiente das mídias sociais é controlado pelos consumidores, não pelas empresas.
2. ignora a maioria dos aspectos quali- tativos. Ela ignora, por exemplo, o va-
lor de tweet sobre uma marca, que sur- ge de características únicas da internet e não possui analogias óbvias com as métricas tradicionais de mídia.
ObjetivOS melHOreS
A maioria dos gestores de marketing se sente pressionada a perseguir objetivos tradicionais, como vendas diretas, redução de custos ou aumento na participação no mercado. Eles até são mensuráveis na web 2.0:
• Para saber o efeito imediato sobre as vendas de uma campanha específi- ca em uma mídia social, acompanha- -se o faturamento gerado pelo dinheiro gasto, mesmo que vincular ações em mídias sociais diretamente às vendas seja difícil.
• Para mensurar economias de custo, basta medir quanto os consumidores fazem o papel de serviço de atendi- mento ao cliente, respondendo a per- guntas nos fóruns.
• Para calcular aumento na eficiência das pesquisas de mercado, basta medir quanto a empresa usa a internet para buscar novas ideias –em fóruns de discussão em que os consumidores co- mentam conceitos de produtos e pos- tam sugestões de aperfeiçoamento.
Mas os profissionais de marketing deveriam focar objetivos que demons- trem explicitamente o valor de operar no ambiente das mídias sociais, ou seja, que tirem proveito das caracterís- ticas que distinguem as mídias sociais das demais, como estes três a seguir:
brand awareness Tradicionalmente, o nível de conhecimento da marca é me- Donna l. Hoffman é professora de mar-
keting da university of California em riverside. marek Fodor é cofundador da atrapalo, agência de viagens líder de mercado na espanha.
a
Sim, é poSSível calcular o retorno Sobre o inveStimento do marketing em mídiaS SociaiS, como garantem a eSpecialiSta da univerSity
of california donna l. Hoffman e o bem-Sucedido empreSário
eSpanHol marek fodor, da área de turiSmo. maS iSSo requer um novo conjunto de medidaS, e tudo começa com o acompanHamento doS
“inveStimentoS” doS clienteS, não doS gaStoS da empreSa
dido por meio do acompanhamento de estudos e pesquisas de opinião. Online, entretanto, as empresas contam com outras formas de fazê-lo.
Nos ambientes das mídias sociais, cada vez que uma pessoa usa um apli-
cativo desenvolvido pela em- presa ou fala dela, a exposição da marca aumenta, muitas vezes em contextos altamente relevantes. Por exemplo: mui- tos dias antes das eleições nos Estados Unidos em 2008, a Starbucks veiculou uma peça no programa humorístico Sa- turday Night Live, também mostrado no YouTube, promo- vendo café grátis. As menções à Starbucks no Twitter explodiram, com uma menção cada oito segundos em média, o que se traduziu em aumen- to substancial da exposição da marca.
Esse tipo de uso das mídias sociais for- talece as associações com a marca na
mente do consumidor.
Outro exemplo é o da Naked Pizza, que fica em Nova Orleans, Louisiana, EUA, e é voltada para quem gosta de pizza, mas não abre mão de produtos saudáveis. A empresa passou a tuitar sobre suas pizzas em 2009 e hoje tem mais de 10 mil seguidores. Um cartaz do lado de fora de sua loja convidava os clientes a seguir a empresa no Twitter.
O sucesso da campanha no microblog culminou com um recorde de vendas, com mais de 68% desse movimento sendo originado por clientes que eram seguidores no Twitter. No mesmo dia, 85% dos novos clientes da empresa afirmaram que haviam sido motivados a comprar na Naked Pizza por causa do Twitter.
envolvimento dos clientes Essas cam- panhas com alto poder de envolvimen- to, a partir de conteúdo gerado pelos próprios usuários, tendem a conseguir comprometimento dos consumido- res, reforçando a lealdade à marca e fazendo com que o cliente esteja mais propenso a despender algum esforço para apoiar a marca no futuro. Foi o que houve com a Southwest Airlines, a Starbucks, a Target e o Burger King [veja ao lado].
boca a boca Uma vez conscientes da existência da marca e envolvidos com ela, os clientes têm condições de trans- mitir suas opiniões a respeito a outros consumidores, positivas ou não. Em 2005, o jornalista de tecnologia Jeff Jar- vis criou um blog chamado “Dell Hell”
para falar do péssimo atendimento que recebeu do serviço ao cliente da Dell.
O buzz se espalhou rapidamente na internet e chegou à mídia de massa, e a Dell viu seus índices de satisfação de clientes cair cinco pontos percen- tuais em um ano. Já a empresa de ga- mes Square Enix viu o lado bom disso:
iniciou uma comunidade online para alimentar o interesse pelo lançamento de um novo jogo e o site atraiu mais de 14 mil pessoas para seus fóruns, sendo 30% recrutadas pelo boca a boca. Além disso, 40% da comunidade encomen-
marketing
n Para fidelizar seus clientes, a Southwest Airlines
modernizou seu blog “Nuts about Southwest”, com podcasts e vídeos. As visitas aumentaram 25%, as vi- sualizações de página cresceram 40% e os visitantes passaram um tempo 26% maior em seu site.
n Em 2008, a Starbucks criou um comercial para a TV
norte-americana em que promovia café gratuito –e também o subiu no YouTube. As menções explodiram no Twitter.
n A Target aproveitou o poder de conectividade social
do Facebook para atrair seus clientes. Seu aplicativo
"Circle of Moms", em que as mães trocam mensa- gens, tiram dúvidas e recebem promoções da loja, gerou mais de 20 mil visitas em seis semanas.
n Em 2009, o Burger King solicitou aos membros de
seu aplicativo de Facebook “Whopper Sacrifice” que
“dispensassem” dez amigos em troca de um sanduí- che grátis. Com o buzz gerado, foram eliminados 234 amigos da rede social.
a naked piZZa, empreSa de piZZaS
“SaudáveiS” doS eua, ativa no tWitter, cHegou a ter 68% de SuaS vendaS motivadaS pelo microblog
Avaliação subjetiva da
eficácia Capacidade de
medir a eficácia
Fracasso Sucesso
Quantificável
Medida e ajuste
Rua sem saída
Repetir para ter sucesso
Otimismo ingênuo Confuso
dou o produto antes do lançamento. No fim de 2009, o videogame já vendera 510 mil unida- des nos Estados Unidos e no Canadá.
Costuma-se estimar o buzz geralmente por meio de pesquisas de opinião que medem a probabilidade de reco- mendação, ou usam-se a satisfação dos clientes e sua lealdade para afiná- -lo, mas, online, mede- se isso diretamente.
Metodologias mais sofisticadas geralmen-
te são necessárias para medir o buzz, porque grande parte dele pode ocorrer, seja online ou não, em co- municação não aberta. Conteúdo gerado por usuários também pode carregar marcas de consumo favori- tas (como em um vídeo no YouTube ou em uma foto no Flickr) e, assim, contribuir para o boca a boca.
É vantagem começar pelas motiva- ções dos consumidores em relação à empresa, em vez de tentar descobrir que mídia social usar: isso mostra como aplicativos díspares se asseme- lham quando as motivações são as mesmas.
matriz Da eFiCÁCia
O passo seguinte é analisar as opções estratégicas para avaliar as iniciativas.
Propomos uma matriz [veja quadro acima] que resume as opções dos ges- tores e traça os melhores (e piores) ca- minhos nesse campo:
• Quadrante “rua sem saída”. Nesse caso, o profissional de marketing tem uma capacidade limitada de medir seus esforços de mídia social e acredi- ta que não estão funcionando. Os ges- tores se encontram nesse quadrante em consequência de uma estratégia do tipo “jogue tudo na parede para ver o que gruda” e acabam fazendo mudan- ças o tempo todo, sem ter como medir o impacto de cada uma.
Como a mensuração é confusa e os esforços parecem fracassar, o gestor tem pouca ideia do que fazer. O resulta- do é bastante previsível: ele desistirá de suas ações em mídias sociais ou conti- nuará com ajustes aleatórios sem base em dados objetivos. Esse quadrante é, como se disse, uma rua sem saída e ninguém quer estar nessa situação.
• Quadrante “medida e ajuste”. Nesse caso, o profissional de marketing pos- sui uma capacidade razoável de quan- tificar seus esforços em mídias sociais, mas, ainda assim, suas mensurações o têm levado a acreditar que eles não
estão funcionando. Isso difere de estar numa situação de rua sem saída, pois, mesmo que o gestor não creia que está sendo bem-sucedido, ao menos ele tenta medir a eficácia das ações.
Uma vez que os componentes estão sendo mensurados, há provavelmente algumas pistas sobre o que está dando errado. Isso significa que o gestor pode avaliar e ajustar a estratégia de mídia
social de acordo com suas conclusões. Se conseguir fazer isso bem, ele pode avançar para o quadrante “re- petir para ter sucesso”.
• Quadrante “repetir para ter sucesso”. Aqui o profissional de mar- keting tanto tem uma capacidade razoável de aferir os resultados de suas ações em mídias sociais como acredita que os esforços estão funcionando. Uma vez que os componentes estão sendo mensurados, ele pode re- petir de forma consciente o processo para melhorá-lo ainda mais. Isso é di- fícil de fazer, mas, obviamente, vale o esforço.
• Quadrante “otimismo ingênuo”.
Nesse caso, o profissional de marke- ting possui uma capacidade limitada de medir suas ações. Mesmo assim, ele acredita que tudo está dando cer- to. Julgamos que a maior parte dos
profis-
sionais de marke- ting começa nesse quadrante. Eles acham que vale a pena o esforço de investir nas mí- dias sociais, mas não têm certeza de
CalCule O “rOi”
das mídias sociais
CalCule O “rOi”
das mídias sociais
qual a melhor forma de medir esses esforços.
Esse quadrante pode ser uma arma- dilha, porque, embora seja uma posi- ção razoável da qual partir, todo mun- do quer avançar o mais rápido possível para não ficar preso aqui. São três as opções a seguir:
1. O gestor não muda nada e, assim, ele provavelmente cairá na rua sem saída. Isso porque a falta de aferição levará, no final das contas, à deteriora- ção da eficácia dos esforços ao longo do tempo, principalmente se os concor- rentes puderem se sair melhor.
2. O gestor simplesmente começa a medir as ações de mídia social, desco-
bre que as coisas não estão funcionan- do tão bem quanto poderiam (passan- do para o quadrante “medida e ajuste”) e, então, direciona seus esforços para o quadrante “repetir para ter sucesso”.
3. O gestor começa a medir e des- cobre que as ações têm sucesso, avan- çando diretamente para a repetição do sucesso a partir do otimismo ingênuo.
Em qualquer um dos dois últimos casos (desnecessário dizer que ambos preferíveis ao primeiro), a meta é fugir da mensuração confusa e ir na direção de métricas quantificáveis.
agir anteS, nãO DePOiS
Gestores antenados não esperam sen-
tados pelos resultados depois do lança- mento de uma campanha em mídias sociais. Eles ouvem cuidadosamente, porque sabem que o cliente não apenas
“consome” a campanha, mas também pode comentá-la (“criação”), compar- tilhá-la com seus amigos (“conexões”) e dar sua opinião, sem ser censurado (“controle”). E, além de acompanharem essas reações, tais gestores agem.
© MIT Sloan Management Review
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HSm management MÍDIA
Blogs
Microblogging (por exemplo, Twitter) Cocriação (por exemplo, NIKEiD) Social bookmarking (por exemplo, StumbleUpon) Fóruns de discussão
Análise de produtos (por exemplo, Amazon)
Redes sociais (por exemplo, Facebook e LinkedIn)
Vídeo e fotos (por exemplo, YouTube e Flickr)
BRAND AWARENESS
• Número de visitantes únicos
• Número de visitantes que retornam
• Número de vezes que o blog é incluído entre favoritos
• Ranking de busca
• Número de tweets sobre a marca
• Número de seguidores
• Número de visitas
• Número de tags
• Número de visualizações de página
• Número de visitantes
• Atratividade dos posts
• Número de resenhas postadas
• Atratividade das resenhas
• Número de acréscimos a listas de desejos
• Número de membros
• Número de aplicativos instalados
• Número de impressões
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• Número de resenhas
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• Atratividade dos vídeos ou fotos
ENVOLVIMENTO DOS CLIENTES
• Número de membros
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• Quantidade de conteúdo gerado por usuários
• Tempo médio no site
• Número de respostas a enquetes, pesquisas de opinião e concursos
• Número de seguidores
• Número de respostas
• Número de tentativas de criação
• Número de seguidores
• Número de tópicos relevantes tratados
• Número de respostas individuais
• Número de vezes em que os membros entram nos fóruns
• Tamanho das resenhas
• Relevância
• Classificação das resenhas por outros usuários (por utilidade, por exemplo)
• Número de vezes em que o produto é acrescentado a listas de desejos
• Número de comentários
• Número de usuários ativos
• Número de itens gerados por usuários, como fotos e res- postas
• Nível de atividade (quão frequentemente os membros atua- lizam seu perfil, por exemplo)
• Número de respostas
• Número de visualizações de página
• Número de comentários
• Número de assinantes
BOCA A BOCA
• Número de referências ao blog em outras mídias
• Número de reblogs
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• Número de retweets
• Número de referências em outras mídias
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• Citação em outros sites
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• Atratividade das resenhas
• Referências às resenhas em outros sites
• Número de vezes em que o produto foi incluído em listas dos usuários
• Frequência de aparição no timeline dos amigos
• Número de posts
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