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P l a n e j a m e n t o e g e r ê n c i a d e s i s t e m a s d e i n f o r m a ç ã o s o b o

â n g u l o d a g e s t ã o p o r p r o c e s s o s

Jaime Robredo

A aplicação de princípios básicos da gestão por processos traz um novo enfoque do processo de planejamento de sistemas de informação e das práticas gerenciais aplicadas aos mesmos. As estruturas organizacionais tradicionais são substituídas por unida-des operacionais com equipes dimensionadas segundo as neces-sidades, responsáveis pela execução dos processos produtivos ou geradores de serviços, sempre centrados no cliente ou usuário fi-nal. Após mostrar os princípios básicos da gestão por processos, são apresentados exemplos no setor produtivo, no setor de servi-ços e em um centro de documentação, enfatizando os aspectos estratégicos da gestão das informações características de cada pro-cesso ou subpropro-cesso.

Palavras-chave: G e s tã o p o r p r o c e s s o s ; P la n e ja m e n to d e s is te m a s d e in fo r m a ç ã o ; In fo r m a ç õ e s e s tr a té g ic a s ; E s tr u tu r a s o r g a n iz a c io n a is ; E s tr a té g ia s d e g e s tã o d a in fo r m a ç ã o .

1 INTRODUÇÃO

A tradução para o português da expressão inglesa p r o c e s s m a n a g e m e n t

não permite evidenciar a enorme transformação conceitual que vem acontecen-do nos últimos anos no sentiacontecen-do atribuíacontecen-do a essa expressão, especialmente quando se trata do planejamento e gerência de sistemas de informação ou mesmo de sistemas e empresas em geral. A língua portuguesa permite, entretanto, trazer à luz a diferença que se esconde por trás das expressões " g e s tã o D E p r o c e s s o s "

e" g e s tã o P O R p r o c e s s o s " , ambas tradução correta de p r o c e s s m a n a g e m e n e t.

Neste trabalho será mostrado, de maneira sucinta, como a aplicação de princípios básicos da gestão por processos permite um novo enfoque do planejamento e gerência dos sistemas de informação e das práticas gerenciais aplicadas aos mesmos.

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G e s t ã o p o r p r o c e s s o s e m s i s t e m a s d e i n f o r m a ç ã o

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2 ALARGANDO O CONCEITO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO

A conhecida e já muitas vezes comentada pirâmide do conhecimento, representada na figura 1, deixa ver como a informação, à medida que ganha valor, no processo de condensação e análise, converte-se em instrumento de apoio à decisão. Em outras palavras, os sistemas de apoio à tomada de decisão tratam de reduzir o volume de dados e informações aumentando o conhecimen-to e a inteligência.

I n t e l i g ê n c i a

C o n h e c i m e n t o

I n f o r m a ç ã o

D a d o s

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F ig . 1 - P ir â m id e d o c o n h e c im e n to

De outra parte, em todos os processos de obtenção de resultados, as diversas etapas que integram o processo global se concatenam e devem ser administradas de forma que cada uma venha a garantir a execução e sucesso da etapa seguinte, até se chegar ao resultado ou produto planejado.

Isso é bem conhecido e aplicado na produção em cadeia. O que não se percebe, muitas vezes, é que, de fato, o que se gerencia é a informação coleta-da, processada e analisada em cada etapa, mediante mecanismos diversos de supervisão e controle, os quais permitem, quando for o caso, tomar decisões corretivas para manter os resultados de cada etapa dentro de limites de tolerân-cia prefixados ou impostos pelo mercado.

3 ESTRUTURAS V E R S U S PROCESSOS

As estruturas hierárquicas podem ser enquadradas, de forma simplificada, em modelos semelhantes ao representado na figura 2. Nessas estruturas encai-xam-se com facilidade:

552 R. Bibliotecon. Brasília, v. 23/24, n. 4, p. 551-558, especial 1999/2000

J a i m e R o b r e d o

D I R E I m I A

G l E F E t D E P A R f A M F N I D t

G l E F E l D E P A R f A M E N I D t

G l E F E l D E P A R f A M F N I D t

F ig . 2 - E s tr u tu r a s h ie r á r q u ic a s

• departamento de compras/aquisição (de matérias-primas em uma fá-brica, de livros em uma biblioteca, de peças ou artigos num armazém ou comér-cio);

• departamento de produção/fabricação/transformação (linha de produ-ção em uma indústria, processos técnicos em uma biblioteca, composição, im-pressão, encadernação em uma gráfica ou editora);

• departamento de vendas/serviços; • departamento de promoção; • departamento administrativo etc.

No caso em que a gerência da empresa se apóia na gestão por proces-sos, as estruturas hierárquicas desaparecem, conservando-se unicamente o ní-vel de diretoria (política, planejamento, estratégias, planos), com as unidades necessárias de administração geral, assessoria etc. e o nível de execução, inte-grado por processos diferenciados, como mostra a figura 3.

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DIREÇÃO

APOIO

ASSESSORIA

P R O C E S S O 1 ( G E R E N T E 1 ) ~ P R O D U I 'O ( s ) 1

P R O C E S S O 2 ( G E R E N T E 2 ) ~ P R O D U I 'O ( s ) 2

P R O C E S S O

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N ( G E R E N T E IV ) ~ P R O D U I 'O ( s ) N

F ig . 3 - N ív e l d e d ir e to r ia

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As conseqüências da segunda opção são as mais vantajosas possíveis:

• os canais de comunicação tornam-se simples e diretos; • a visão global de cada processo é facilitada;

• as equipes são dimensionadas ou redimensionadas segundo necessidades; • o pessoal é alocado ou realocado em processos ativos, o que diminui ou elimina a ociosidade e a subutilização;

• a terceirização de determinadas atividades ou o estabelecimento de par-cerias para ações ou projetos específicos e processos de duração limitada são facilitados;

• a mobilidade do pessoal favorece um conhecimento melhor das ativida-des da empresa ou instituição;

• o acompanhamento dos custos de cada etapa, em cada processo, é facilitado;

• o conhecimento do custo real de cada processo e, conseqüentemente, do custo unitário dos produtos ou serviços é facilitado;

• a decisão de manter, reforçar ou suprimir um determinado processo torna-se mais ágil e simples devido à maior facilidade de se obterem instantane-amente dados comparativos sobre os lucros gerados por diversos processos.

554

R. Bibliotecon. Brasília, v. 23/24, n. 4, p. 551-558, especial 1999/2000

J a i m e R o b r e d o _Humanas _{e Educação}

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• a obtenção de informações tanto globais como pontuais, necessárias para o estabelecimento de novas políticas e metas, por parte da diretoria, é facilitada.

DCBA

4 C O M E Ç A N D O P E L O F IN A L

Complemento fundamental do planejamento e gerência dos fluxos de in-formação da empresa ou instituição é o acompanhamento e, se possível, a prospeção das tendências do mercado, decorrentes, em último termo, do com-portamento dos usuários finais.

Assim, ao se planejar um novo empreendimento, é necessário saber a quem se destina o produto ou serviço resultante, adequando suas característi-cas - o que definirá os níveis de qualidade e custo das diversas etapas do novo processo - às exigências do usuário final.

Desta forma, é possível prever com razoável nível de confiabilidade, se o novo empreendimento é viável, em uma determinada conjuntura do mercado, sem necessidade de alterar a gestão de outros processos ou, também, otimizando o novo processo mediante o reforço de determinadas etapas ou rotinas que já existem em outros processos.

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que até aqui foi exposto pode-se resumir em quatro princípios básicos, que podem ser enunciados nos sequintes termos:

• o que se gerencia é a informação, o resto é decorrência; • a gestão por processos deve ser centrada no usuário;

• todo processo deve gerar resultados, produtos ou serviços que aten-dem às necessidades reais dos usuários finais, e cada etapa do processo deve gerar resultados que servem de insumo à etapa seguinte;

• na gestão por processos, somente são centralizados o planejamento e a decisão.

5 B O N S E M A U S E X E M P L O S

No setor produtivo, a gestão por processos é corriqueira nos sistemas de produção em cadeia. Em uma montadora de automóveis, o cálculo do preço unitário de cada modelo e as margens de variação dos preços de venda, que permitem enfrentar as pressões dos concorrentes e do mercado como um todo, baseiam-se na supervisão e controle contínuos de cada eta-pa do processo de fabricação.

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Na estrutura tradicional de um a biblioteca, é fácil reconhecer a existência de "caixinhas estruturais" do tipo:

• setor de aquisição, • processos técnicos,

• referência / atendim ento ao usuário.

De um a m aneira geral, é extrem am ente difícil estabelecer o custo unitário de um livro catalogado e colocado na estante; e m ais difícil, ainda, determ inar o custo unitário de um a pesquisa bibliográfica.

Em bora não seja possível assim ilar um a biblioteca pública ou univer-sitária a um a em presa produtiva

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s tr ic to s e n s u , quando consideradas com o parte integrante de um a entidade m aior - e com o tais suscetíveis de contri-buir à consecução dos objetivos desta -, é possível repensar suas ativida-des em term os de processos e subprocessos, de form a a aprim orar seus resultados e a dim inuir seus custos.

A figura 4 apresenta um a abordagem sim plificada da gestão de um a biblioteca ou centro de docum entação, m ais adaptada à realidade atual, baseada na gestão por processos.

No setor de serviços, um bom exem plo das vantagens e facilida-des que proporciona a gestão por processos pode encontrar-se em um a em presa de consultoria, cuja concepção e funcionam ento se baseiam nesse princípio.

Assim , cada contrato de elaboração de projeto, consultoria, as-sessoria, parecer, diagnóstico etc. pode ser tratado com o um processo unitário, com um líder ou gerente responsável pela execução e com re-cursos próprios provenientes do contrato correspondente.

Taxas, im postos, contribuições, pagam ento de consultores, pes-soal de apoio tem porário, m aterial de consum o e despesas diversas, próprias de cada processo, inclusive a participação p r o r a ta nas despe-sas gerais com uns da em presa, são cobertas com os recursos gerados.

Dessa form a, fica extrem am ente facilitado o cálculo dos lucros auferidos e, conseqüentem ente, avaliar o grau de interesse de dar continuidade ou não a um determ inado tipo de atividade.

5 5 6 R. Bibliotecon. Brasília, v. 23/24, n. 4, p. 551-558, especial 1999/2000

J a i m e R o b r e d o

D I R E Ç Ã O

P R O C E S S O l

A q u i s i ç ã o

P R O C E S S O 2 P r o c e s s a m e n t o

S U B P R O C E S S O 1

C a t a l o g a ç ã o d e m a t e r i a l

n ã o c a t a l o g a d o

p o r o u t r o s

S U B P R O C E S S O 2

I n c o r p o r a ç ã o d e r e g i s t r o s

c a t a l o g r á f i c o s

e x i s t e n t e s

P R O C E S S O 3

D i s p o n i b i l i z a ç ã o d a s

i n f o r m a ç õ e s

P R O C E S S O 4

P e s q u i s a

R e c u p e r a ç ã o

G a r i m p a g e m d e d a d o s

C o n s o l i d a ç ã o d a i n f o n n a ç ã o

P R O C E S S O S

A c o m p a n h a m e n t o

E s t a t í s t i c a s

A v a l i a ç ã o

•...

P o l í t i c a s

P l a n e j a m e n t o

,....

•...

P r o d u t o ( s ) L i v r o s

D o c u m e n t o s

B a s e s d e d a d o s

•...

...

P r o d u t o ( s ) C a t á l o g o s e m l i n h a

•...

...

P r o d u t o ( s )

C a t á l o g o s e m l i n h a

,....

...

P r o d u t o ( s )

C a t á l o g o s e m l i n h a

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...

P r o d u t o ( s )

A t e n d i m e n t o a o u s u á r i o

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...

P r o d u t o ( s ) V a l o r a g r e g a d o

•...

F ig . 4 - G e s tã o d e p r o c e s s o s d e u m a b ib lio te c a

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In f o r m a t io n s y s t e m s p la n n in g a n d m a n a g e m e n t in lig h t o f

p r o c e s s m a n a g in g

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The use of process managing principies brings a new sight of information systems planing and managerial practices. Traditional organizational structures are replaced by operational units with teams sized as needed, being them responsible for production or services, always client oriented. After a brief introduction to process management fundamentais, the strategic characteristics of information management in the specific processes and sub-proces-ses related to the production and services sectors, as well as to an information unit are emphasized.

Key words:

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In fo r m a tio n s y s te m s p la n n in g ; In fo r m a tio n s y s te m s

m a n a g e m e n t; P r o c e s s m a n a g e m e n t; S tr a te g ic in fo r m a tio n ; O r g a n iz a tio n a l s tr u c tu r e s ; In fo r m a tio n m a n a g e m e n t s tr a te g ie s .

J a im e R o b r e d o

Pesquisador associado senior da Universidade de Brasília, Departamento de Ciência da Informação e Documentação. É também consultor da SSRR Infor-mações, Consultoria e Projetos Ltda., que atua na área de informação, infometria, estudos prospectivos, sistemas de inteligência estratégica, automação de cen-tros de documentação, bibliotecas virtuais e desenvolvimento de aplicativos e elaboração de projetos.

E-mail: ssrrinf@ brnet.com.br

558 _{R. Bibliotecon. Brasília, v. 23/24, n. 4, p. 551-558, especial 1999/2000}

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