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Ê nio P adilha
ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS
DE ENGENHARIA ELÉTRICA
O EMPREENDEDOR, O TÉCNICO E O GERENTE.
Arquitetos e Engenheiros deveriam ser empreendedores por natureza. Deveriam.
Infelizmente, nas Escolas de Engenharia e de Arquitetura, especialmente nas públicas, os futuros engenheiros e arquitetos não são formados por empreendedores e sim por funcionários públicos.
A escola pode até ter um discurso empreendedor, mas seus agentes não têm uma atitude empreendedora. Quando o tema EMPREENDEDORISMO é incluído no currículo de um curso, geralmente é uma única disciplina, de poucos créditos (muitas vezes oferecida como optativa). E isso acaba afetando o processo de formação, resultando no fato de que grande parte dos profissionais de Engenharia (e um bom número de arquitetos) preferem a segurança de um emprego às possibilidades ilimitadas de um empreendimento próprio.
E, o que é pior: aqueles arquitetos e engenheiros com espírito empreendedor acabam entrando em verdadeiras AVENTURAS empreendedoras pois nunca foram adequadamente preparados para lidar com questões de administração de um negócio (que é a base de sustentação do empreendedorismo).
Afinal, o que é empreendedorismo? Quais as características de um empreendedor? Por que empreendedores, eventualmente, fracassam? Quais são as ferramentas de Administração que estão a serviço da Gestão Empreendedora? Penso que um engenheiro ou arquiteto deveria sair da faculdade com respostas claras para perguntas como estas. Mas isto quase nunca acontece.
Michael Gerber, autor e consultor de empresas norte- americano, faz, no livro “O Mito do Empreendedor” (1986) uma interessante (instigante) metáfora sobre o comportamento do profissional diante da sua atividade de trabalho. Segundo ele, todos somos multifacetados. Existem pelo menos três personagens dentro de cada um de nós: o técnico, o empreendedor e o gerente.
O problema é que eles, normalmente, não agem em harmonia.
Tem sempre um deles no comando da situação enquanto os outros dois resmungam pelos cantos.
Funciona assim: num bonito dia, você está fazendo o que sempre fez quando tem um ataque de empreendedorismo. O empreendedor que mora dentro de você assume o comando.
Você decide ter o seu próprio negócio.
E você decide isto baseado no que Michael Gerber chama de “a suposição fatal”, que é a seguinte: entendendo o lado técnico de um negócio, você entende a empresa que lida com esta técnica. A fatalidade, diz Gerber, reside no fato de que isso não é verdade. Na realidade, essa suposição é a causa da maioria dos fracassos nos negócios.
“O lado técnico de um negócio e uma empresa que lida com essa técnica são duas coisas totalmente diferentes! Porém, o técnico que inicia um negócio próprio não vê essa diferença.
Para ele, um negócio não é um negócio, mas um local de trabalho.” 1
Enquanto o empreendedor está no controle da situação (no controle dos seus pensamentos e procedimentos) você enfrenta qualquer dificuldade com o coração cheio de confiança e
GERBER,M. O Mito do Empreendedor. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 1990.pág.17 1
esperança. Mas é importante observar que o empreendedor está agindo em nome do técnico. Ele não está em busca de um empreendimento, no sentido pleno da palavra. Ele está em busca de um lugar onde o técnico possa trabalhar em paz, sem ter de obedecer a ninguém e sendo dono do seu próprio nariz.
Assim que o empreendimento decola o Técnico começa a forçar a porta e vai, aos poucos, assumindo o comando. Agora ele está em casa. Tem tudo o que precisa para fazer o que gosta.
E pode trabalhar como sabe e como acha que é o certo. Não obedece mais ordens de ninguém e o dinheiro que entra é todo seu.
O empreendedor transformou-se num técnico. E todas as questões de administração de pessoal, administração financeira e administração de mercado são tratadas como “perfumaria”.
Atividades acessórias (exatamente como ele fazia durante a faculdade, quando as disciplinas ligadas às Ciências Sociais Aplicadas eram sempre tratadas como matérias de segunda linha).
O que importa, agora, é fazer o serviço. E fazer bem feito.
E isto é o que o técnico sabe fazer de melhor. Ele está no comando e as coisas estão indo bem. Tirando o fato de que o tempo fica cada vez mais curto por causa da quantidade de trabalho que entra. O expediente de trabalho vai se estendendo mais e mais a cada dia; E tirando, também, o fato de que o dinheiro que entra na empresa nem sempre dá pra pagar todas as contas ou adquirir os melhores materiais ou equipamentos; e tirando o fato de que os empregados (se houver algum) não sabem nada e parecem não ter nenhum interesse em aprender...
Enfim... tirando isso, tá tudo indo bem!
Não. Não tá bem. Mas o orgulho do empreendedor (que não está mais no comando, mas não está morto) não permite admitir que alguma coisa deu errada. Afinal, foi ele, o empreendedor, que meteu você nessa roubada! E ele é orgulhoso demais para admitir que estava errado.
É nessa hora que aparece um terceiro personagem: o gerente!
Alguém precisa colocar ordem na casa e o gerente é o cara certo pra essas horas. O gerente é um sujeito prático, organizado, metódico e sistemático. O gerente é a pessoa que faz previsões, controla o financeiro, mantém a ordem das coisas, distribui as tarefas, treina pessoas e organiza o trabalho.
O gerente é a pessoa que constrói uma casa e mora nela (para sempre). O empreendedor fica muito entusiasmado com o planejamento da construção mas, assim que a casa fica pronta, já começa a pensar na próxima. E o técnico... bom, o técnico se diverte construindo a casa. É disso que ele gosta. É isso o que ele sabe fazer.
Enquanto o empreendedor vive no futuro, o gerente se alimenta do passado. O técnico não. Ele vive no presente.
O gerente começa a organizar as coisas e a estabelecer regras, algoritmos, protocolos, lugar para guardar as coisas, fichas que precisam ser preenchidas antes de tirar uma coisa do lugar...
essas coisas que os gerentes fazem. Resumindo: o gerente começa a transformar a vida do técnico num inferno!
O empreendedor, nessas horas, já perdeu as esperanças!
Tudo poderia ter sido muito melhor, ,se você tivesse tido uma formação mais ampla que preparasse o empreendedor para gerenciar de forma inteligente e eficaz a atividade do técnico,
visando a alcançar os resultados que levassem os três a viverem felizes e em paz.
Mas não se desespere. Existe solução. E ela passa por entender quem é e o que faz o empreendedor. E também precisamos entender o que define o gerente/administrador e porque o trabalho dele é tão importante. É a nossa tarefa, nos próximos capítulos.
EMPREENDEDORISMO
Este texto não é sobre empreendedores ou sobre empreendedorismo. Um profissional que possui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia nem sempre é um empreendedor. Muitas vezes é apenas alguém que, num determinado momento da carreira, teve um "ataque de empreendedorismo", como descrito no livro de Michael Gerber.
Portanto, o objetivo deste capítulo é permitir que você, leitor, avalie a sua maior ou menor tendência em ser (de fato) um empreendedor. Caso não seja, não desespere. Saiba que é possível ser um excelente empresário sem ser empreendedor, pois uma coisa não depende da outra.
Num estudo que fiz, durante o Mestrado em Administração, foram relacionadas diversas características de empreendedores, mencionadas em artigos e livros escritos por mais de 40 autores do mundo todo abordando o tema “empreendedorismo” . 2
▪ Ambição
▪ Autoconfiança
▪ Autonomia
▪ Autoridade Formal
▪ Bom Senso
▪ Busca de responsabilidades
▪ Busca pelo Poder
▪ Capacidade para análise de Riscos
▪ Capacidade para utilizar e controlar recursos
▪ Competitividade
▪ Comprometimento
▪ Comprometimento com Oportunidade
▪ Comprometimento com recursos
▪ Comunicação
▪ Conhecimento
▪ Conhecimento Técnico
▪ Contatos Pessoais
▪ Controle Interno
▪ Criatividade
▪ Determinação
▪ Dinamismo
▪ Disposição para assumir Riscos
▪ Dissociabilidade
▪ Estratégia
▪ Estrutura Administrativa
▪ Filosofia de Recompensas
▪ Flexibilidade
▪ Força
▪ Idealização
▪ Independência
▪ Iniciativa
▪ Inovação
Aqui elas aparecem em ordem alfabética. (Você pode, se quiser, fazer um “x” diante
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das cinco características que você considera ter com mais intensidade)
▪ Liderança
▪ Marketing Empreendedor
▪ Mente aberta para novas
possibilidades
▪ Motivação
▪ Necessidade de Realização
▪ Nível de alta Energia
▪ Oportunidade
▪ Orientação Estratégica
▪ Otimismo
▪ Persistência
▪ Senso de Planejamento
▪ Prontidão para o Empreendimento
▪ Reconhecimento
▪ Relacionamento Humano
▪ Senso de Urgência
▪ Tolerância à ambiguidade
▪ Visão
Nesse mesmo estudo observou-se que algumas das características acima apareciam com mais frequência (mais autores citavam as mesmas características atribuídas aos empreendedores). Isso foi utilizado como um indício de que essas características são as mais relevantes. Vejamos as cinco características mais relevantes dos empreendedores:
Autoconfiança e Motivação
Um empreendedor é, sempre, autoconfiante. Ele propõe negócios (empreendimentos) que os outros consideram inexequíveis, inviáveis, ou muito dispendiosos. Mas ele não vê os obstáculos com os olhos das pessoas comuns. Para ele (empreendedor) os obstáculos são apenas desafios que estão à altura das suas capacidades e aptidões.
Por ser autoconfiante, o empreendedor é, também, motivado (e motivador). As pessoas, em volta dele, acabam sendo convencidas de que tudo é possível. O céu é o limite!
Criatividade
A criatividade pode ser definida como a capacidade que uma pessoa tem de abordar um problema, ou parte dele, de maneira diferente da usual. Não implica, necessariamente, inventar coisas ou fazer coisas novas ou diferentes. Mas ver o que os outros não estão vendo. Vislumbrar oportunidades onde os
outros estão enxergando apenas dificuldades e obstáculos.
Perceber novos usos ou utilidades para aquilo que já existe.
Os empreendedores são criativos, na medida em que enxergam oportunidades de negócio em tudo. E desenham, mentalmente, novos tipos de produtos capazes de explorar as oportunidades visualizadas.
Iniciativa
Ter iniciativa é agir em sintonia com a ideia. Tomar as primeiras providências. Ir em busca das informações necessárias, providenciar a documentação solicitada, dar os telefonemas, mandar os e-mails, obter as autorizações, providenciar os relatórios, organizar os espaços, enfim, fazer o que precisa ser feito... enquanto a maioria das pessoas ainda está esperando pra ver se a coisa vai mesmo ser feita.
O empreendedor tem iniciativa. Ele não fica aguardando que alguém diga para ele o que precisa ser feito. Ele sabe o que precisa ser feito. Ele se antecipa. E resolve as questões enquanto elas ainda não se tornaram problemas.
Disposição para assumir riscos
Assumir riscos significa aceitar a possibilidade de perder o investimento de tempo e de dinheiro investido num determinado negócio. Para isso é necessário que o empreendedor atenda duas condições básicas: (1) um conhecimento do ambiente e das tecnologias envolvidas para que haja um cálculo da probabilidade de erro nas previsões; (2) que os recursos investidos não correspondam a 100% do capital humano e financeiro do empreendedor, pois isso seria loucura e não empreendedorismo.
O empreendedor tem a natural disposição para assumir riscos.
Ele convive bem com o risco. Evidentemente, não gosta de
perder, mas não é o tipo de pessoa que perde o sono quando tem um revés. Está sempre preparado para dar a volta por cima e recomeçar, atacando outra oportunidade.
Apostar num negócio apenas quando se tem certeza dos resultados não é apostar. O nome disso é investimento em tecnologia dominada. E a margem de lucro em negócios de tecnologia dominada não está entre as maiores do mercado.
Senso de Planejamento
De uma maneira geral, podemos dizer que o Senso de Planejamento é a capacidade que o indivíduo tem de observar a realidade, avaliar as possibilidades, definir uma referência no futuro (a meta) e, a partir daí, estruturar um caminho adequado para se alcançar esse objetivo, sem perder de vista as limitações e os recursos disponíveis (tempo, dinheiro, pessoas, conhecimentos etc).
O empreendedor faz tudo isso de forma natural. Ele faz combinações mentais de recursos, em busca de resultados que apontem para algum produto novo ou alguma maneira nova de produzir um efeito positivo no mercado.
A música "Deixa a vida me levar", definitivamente, não é o hino desse tipo de pessoa. Um empreendedor não permite que a sua vida saia do seu controle. Ele quer ter o planejamento de cada movimento (embora não sofra caso algum ato planejado não ocorra como foi previsto)
Tolerância à Ambiguidade
Imagine que você tenha de decidir entre comer um filé com arroz, feijão e batatas, acompanhado de um copo de suco de laranja, sentado em um restaurante climatizado e com som ambiente ou...tomar, uma sopa rala de grãos de soja com
quiabo, servido no balcão de um boteco ao ar livre, onde o vento forte às vezes joga poeira sobre a comida...
Se você é como 99,9% das pessoas, tomará a decisão muito rapidamente e sem nenhuma dúvida ou desconforto, pois existe uma grande diferença entre as consequências da sua decisão. E, quando uma decisão depende da escolha entre duas possibilidades muito distintas, não existe ambiguidade.
No entanto, o processo seria diferente se, em vez de cardápios e restaurantes tão diferentes apresentássemos duas opções semelhantes para seu jantar. Imagine que fossem dois restaurantes de mesmo nível, com cardápios semelhantes... esse tipo de situação evidencia a tolerância (ou a intolerância) à ambiguidade que uma pessoa pode apresentar.
Carol Chapelle e Cheryl Roberts definem a tolerância à 3 ambiguidade como "a habilidade que uma pessoa tem para agir de forma controlada e racional em uma situação na qual a interpretação de todos os incentivos não está clara". Em outras palavras, podemos dizer que a Tolerância à Ambiguidade é a capacidade que uma pessoa tem de se sentir confortável diante da necessidade de decidir entre coisas igualmente boas ou igualmente ruins.
Pessoas com baixa tolerância à ambiguidade sentem-se desconfortáveis diante da necessidade de tomar decisões, quando as consequências prováveis não estão muito claras.
Empreendedores decidem com mais facilidade e os processos de decisão não são encarados como fatores de estresse. Por
CHAPELLE, Carol A.; ROBERTS, Cheryl. Ambiguity tolerance and field inde
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pendence as predictors of proficienc in nglish as a second language. Language Learning, v36 n1 p27-45 Mar 1986.
isso, não sofrem o desgaste psicológico que esse tipo de atividade causa na maioria das pessoas.
PODE UMA PESSOA SEM AS CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR TORNAR-SE UM BOM
EMPRESÁRIO?
A boa notícia é: sim, pode. Na verdade, o mais comum é que um empreendedor não consiga ter uma boa empresa.
Ter uma boa empresa necessita de uma dose de empreendedorismo, mas depois, o que conta mesmo é o conhecimento das recursos e técnicas de administração.
Empreendedores devem buscar instrumentos (ferramentas de gestão) na Administração, para transformar as suas habilidades naturais em capacidades empresariais. Essas ferramentas são, basicamente:
▪ Sistematização de processos produtivos;
▪ Montagem e administração de equipes de trabalho;
▪ Controle financeiro;
▪ Marketing.
Cada um dos recursos listados acima corresponde a uma das quatro grandes áreas da Administração
AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Eu não tenho ilusões. Talvez você, leitor, não termine de ler este capítulo. Porque Engenheiros e Arquitetos (geralmente) não gostam de ler nada que não seja diretamente ligado aos conhecimentos técnicos das suas profissões. Além disso, muitos deles consideram que Administração é uma coisa muito simples e que não é necessário estudar para se entender do assunto. Acreditam que “Administração se aprende na escola da vida”.
Como diz o meu amigo Roberto Caproni , "A universidade da 4 vida é uma excelente escola. O problema é que as mensalidades são muito altas, paga-se primeiro para se aprender depois e, na imensa maioria das vezes, leva-se muito tempo para aprender as coisas importantes. Além do mais, o grande problema da escola da vida é que ela mata todos os seus alunos no dia da formatura".
Assim como meu amigo Caproni, eu também não recomendo a Escola da Vida para quem quiser se tornar um Administrador.
Não se deve esperar que os conhecimentos de Administração necessários para fazer uma empresa progredir sejam frutos do acaso ou do talento natural do profissional. Para administrar corretamente é necessário ter conhecimento e domínio das técnicas. Não é coisa para principiante. E o seu escritório de Arquitetura ou de Engenharia não deve ser exposto a esse risco.
Portanto, prepare-se. Ajeite-se na cadeira. Você será apresentado às principais Teorias da Administração bem como aos seus principais autores e divulgadores. Tentarei ser breve.
Prometo.
Roberto Caproni. Dentista mineiro, que escreve excelentes livros sobre marketing
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para a área da saúde. http://www.caproni.com.br
TUDO COMEÇOU COM TAYLOR
Nos últimos cento e vinte anos a Administração tem sido desenvolvida a partir de muitos estudos e do desenvolvimento de diversas abordagens, teorias e técnicas de gestão.
Vamos dividir nosso passeio pelas Teorias da Administração agrupando-as por abordagens. A primeira abordagem é justamente aquela que deu início aos estudos de administração e criou a figura do Administrador profissional:
A ABORDAGEM CLÁSSICA 5
No princípio era o caos... Corria o século XVIII. Mais precisamente, a última década do século XVIII... Não havia um pensamento orientando o ato de trabalhar. Trabalho era fazer a coisa acontecer. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, sem se preocuparem com processos. Cada um fazia seu trabalho como sabia fazer, do seu jeito. Era só "o que", não "como".
É nesse cenário que entram em cena dois engenheiros: um norte-americano, Taylor e um francês, Fayol . Eles foram 6 7 responsáveis pelas primeiras teorias que colocaram ordem no universo das empresas e criaram a Ciência da Administração: a
O termo "clássica" se aplica, aqui, devido ao fato de que, apesar de serem os traba
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lhos mais antigos, seus preceitos continuam válidos e aplicáveis até os dias de hoje Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, 1856-1915).Engenheiro Mecânico. É consi
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derado o "Pai da Administração Científica"
Jules Henri Fayol (Istambul, 1841 - Paris, 1925). Engenheiro de Minas francês e
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um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Autor de Administração Industrial e Geral.
Teoria da Administração Científica (Taylor, 1903) e a Teoria 8 Clássica da Administração (Fayol, 1916).
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, proposta por Taylor, ocupa-se da racionalização do trabalho no nível operacional e enuncia quatro princípios gerais da Administração:
1. Princípio do Planejamento: as pessoas que planejam o trabalho não devem ser as mesmas que executam o trabalho.
(este princípio cria a figura do Administrador);
2. Princípio da Seleção Adequada dos Trabalhadores: os empregados devem ser selecionados cientificamente, de acordo com suas aptidões para determinadas tarefas;
3. Principio da Instrução: os empregados devem ser preparados e treinados para que produzam mais e melhor, de acordo com o método planejado; a disposição de máquinas e equipamentos deve constituir arranjos físicos racionais.
Pressupõe o estudo das tarefas, tempos e movimentos, sem desconsiderar a Lei da Fadiga;
4. Princípio do Controle: o trabalho (e o trabalhador) deve ser controlado, para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção.
Os quatro princípios da Administração Científica de Taylor eram suficientes para colocar ordem no caos que dominava o universo industrial e solucionar, principalmente, os problemas
O trabalho de Taylor foi desenvolvido entre 1895 e 1915. O ano de 1903 foi escolhi
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do, aqui, por ser o ano do lançamento do livro Shop Management, no qual ele apresenta pela primeira vez os Princípios da Administração Científica:
TAYLOR, Frederick Winslow . Shop Management. Nova Iorque: American Society of Mechanical Engineers. 1903. Disponível em http://www.gutenberg.org/cache/epub/
6464/pg6464.html (acesso em 08/07/2012)
do chamado "chão de fábrica". A teoria proposta por Henry Fayol (que veremos adiante), embora siga uma linha de pensamento muito semelhante à de Taylor, ocupa-se mais da descrição das tarefas da alta gerência. Por isso, as duas teorias se complementam e em quase toda a literatura são apresentadas juntas.
A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO, proposta por Henry Fayol, ocupa-se da organização Formal e das Funções do Administrador. Também enuncia um conjunto de quatorze Princípios gerais da Administração (que podem ser estudados de forma complementar aos princípios da Administração Científica):
1. Princípio da Divisão do Trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade;
2. Princípio da Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito dos superiores darem ordens que serão obedecidas.
Responsabilidade é a contrapartida da autoridade;
3. Princípio da Unidade de Comando: um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens;
4. Princípio da Unidade de Direção: o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos;
5. Princípio da Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
6. Princípio da Prevalência dos Interesses Gerais: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais;
7. Princípio da Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização;
8. Princípio da Centralização: as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas;
9. Princípio da Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa;
10. Princípio da Ordem: deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar;
11. Princípio da Equidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa:
13. Princípio da Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários;
14. Princípio da Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
A ABORDAGEM HUMANÍSTICA
As teorias de Taylor e Fayol, no entanto, tiveram muitos opositores. Principalmente porque propunham controle sobre as pessoas, através da sistematização de processos e definição de hierarquias rígidas. Os Sindicados eram os principais antagonistas. Mas, no mundo intelectual também surgiam vozes contrárias aos Princípios de Administração que os dois engenheiros defendiam.
Elton Mayo era uma dessas vozes e apresentou, em 1932, a 9 sua visão sobre como as empresas deveriam ser administradas:
A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, cujos pilares são a Organização Informal, a Motivação, a Liderança, a Comuni- cação e a Dinâmica de Grupos, foi consequência direta da fa- mosa experiência de Hawthorne que gerou novos paradigmas 10 para os estudiosos de Administração no mundo todo. Em linhas gerais, suas conclusões mais importantes são:
1) A integração social do empregado é determinante para a sua produtividade. Ou seja: quanto maior sua integração social no grupo, maior será sua vontade de produzir (ao contrário do que preconizava a Abordagem Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes)
2 ) C o m p o r t a m e n t o d o e m p r e g a d o é b a s e a d o n o comportamento dos grupos e organizações informais.
Nenhum empregado age isoladamente.
3) As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não materiais, são mais importantes do que a sistematização do processo.
4) O despertar para as relações humanas dentro das organizações e a ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das pessoas.
5) Os Elementos motivacionais no trabalho. A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas. As trocas de
Georges Elton Mayo (Austrália, 1880 - Reino Unido, 1949). Sociólogo australiano,
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um dos fundadores e principais expoentes da sociologia industrial
Pesquisa realizada na década de 1920 pela Academia Nacional de Ciência dos 10
EUA com o objetivo de investigar a correlação entre Produtividade e Iluminação no local de trabalho. Essa experiência foi feita com os operários da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, Chicago-EUA. Estendeu-se de 1924 até 1932
posição para evitar a monotonia, mesmo que provoquem queda na produtividade, aumentam a moral do grupo.
Defensores da Abordagem Humanística travaram com os defensores da Abordagem Clássica, uma disputa que extrapolou os limites do universo empresarial ou da ciência. Estabeleceu- se no campo ideológico. E, nesse campo, como se sabe, os pontos de cegueira se multiplicam.
As principais críticas à Teoria das Relações Humanas:
1) Alguns estudiosos acreditam que a Teoria das Relações Humanas é um produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos e que, por isso, tem uma visão inadequada dos problemas de relações industriais (em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura, artificial e mesmo tendenciosa). Além disso, as conclusões de Elton Mayo eram aceitas como verdadeiras, mas não produziam resultados práticos. Mota e Vasconcelos citam um 11 empresário industrial sobre o tema: "Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem- estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal."
2) Havia críticas, também, quanto às limitações no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza analítica.
Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de
MOTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS,Isabella Francisca
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Freitas Gouveia. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thon- son Learning, 2002
variáveis e ao estudá-las não levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrédito de sua teoria. 12 3) A pressuposição (considerada ingênua e romântica) de que o operário sempre quer o bem comum e que o patrão é sempre egoísta e mesquinho, também demonstrou ser uma das fragilidades da Teoria.
4) A ênfase aos grupos informais foi outro aspecto considerado como um exagero por muitos pesquisadores, o que colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada.
5) Além disso tudo, uma crítica sempre presente à Teoria das Relações Humanas é a oposição total e absoluta às Teorias clássicas (Taylor e Fayol): tudo aquilo que as Teorias Clássicas preconizavam, a Teoria das Relações Humanas negava frontalmente, com um enfoque considerado manipulativo e, em certa medida, demagogo.
Ao receber tantas críticas, a teoria das relações humanas precisou de uma reestruturação que deu origem à teoria comportamental, que será apresentada adiante.
A TEORIA DA BUROCRACIA ESTRUTURALISTA A Teoria da Burocracia Estruturalista, na Administração, desenvolveu-se nos anos 1940 e foi motivada pelos seguintes aspectos:
1) Lacunas deixadas tanto pela Teoria da Administração Científica (que se ocupava das questões do chão de fábrica) quanto da Teoria Clássica (que se ocupava da sistematização dos setores gerenciais da empresa) e da Teoria das Relações Humanas (excessivamente centrada nas questões e interesses
http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_relacoes_humanas
12
dos empregados). Essas lacunas não possibilitavam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas das empresas, especialmente as maiores, que exigiam modelos organizacionais melhor definidos.
2) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, "um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho" . 13 A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
O termo BUROCRACIA, para a maioria das pessoas, é percebido como sinônimo de uma organização (pública ou privada) onde os papéis se multiplicam e se avolumam, impedindo as soluções rápidas e eficientes. Nesse sentido, o burocrata é visto (pela maioria das pessoas) o tipo de empregado que tem apego aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização.
Essa leitura está errada: o leigo (o senso comum) passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema e não ao sistema em si.
Cezar A. Oliveira. http://www.professorcezar.adm.br
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Para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a 14 organização eficiente por excelência. E para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. São os seguintes os princípios fundamentais da Burocracia proposta por Max Weber:
1. Princípio da Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.
2. Princípio da Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.
3. Princípio da Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.
4. Princípio da Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre ser substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.
5. Princípio da Competência Técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.
Maximilian Karl Emil Weber (Alemanha, 1864 - 1920). Intelectual alemão, 14
jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Escreveu livros importantíssimos como "A ética protestante e o espírito do capitalismo" (1904), "A ciência como vocação" (1917), "A política como vocação" (1919) e "Economia e Sociedade" (obra póstuma - 1920).
6. Princípio da Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.
7. Princípio da Profissionalização dos Funcionários: para a completa previsibilidade do funcionamento, todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
A TEORIA NEOCLÁSSICA
O embate das teorias clássicas da administração com a Teoria das Relações Humanas causou um desgaste muito grande às duas partes. Os novos paradigmas produzidos pela teoria das Relações Humanas e, mais tarde, pela Teoria da Burocracia Es- truturalista geraram novas questões que precisavam ser enfren- tadas pelas teorias clássicas.
Nesse sentido, a abordagem neoclássica (Teoria Neoclássica e Teoria da Administração por Objetivo) nada mais é do que a redenção das Teorias Clássicas, devidamente atualizada e redi- mensionada aos problemas administrativos das empresas da sua época (segunda metade do século XX), aproveitando todas as contribuições das teorias criadas depois do surgimento delas.
Uma das razões para o surgimento da Teoria Neoclássica é jus- tamente o fato de que os princípios fundamentais da Teoria da Administração Científica e da Teoria Clássica continuaram ab- solutamente válidos, apesar do desprezo ao qual haviam sido submetidos pelo discurso feroz dos defensores da Teoria das Relações Humanas.
O autor mais destacado entre os neoclássicos é Peter Drucker 15 e as principais características da Teoria Neoclássica são as se- guintes:
▪ Ênfase na prática da administração (enfatiza os aspectos instrumentais/ação administrativa)
▪ Reafirmação dos postulados clássicos (estrutura/autoridade/
responsabilidade/departamentalização)
▪ Ênfase nos princípios gerais de administração
▪ Ênfase nos objetivos e nos resultados
▪ Ecletismo nos conceitos (absorve o conteúdo das outras teo- rias)
▪ Ênfase na departamentalização.
A TEORIA COMPORTAMENTAL
Da mesma forma que as teorias clássicas tiveram de ser revisi- tadas, absorvendo conteúdos das outras teorias, renascendo sob o novo título de "neoclássica", a Teoria das Relações Humanas também teve de ser revista, resultando na Teoria Comporta- mental.
A Teoria Comportamental da Administração surgiu no final da década de 1950. Foi desenvolvida a partir do livro "O Compor- tamento Administrativo" de Simon (1947) e trouxe uma nova 16 concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa:
(1) a abordagem das ciências do comportamento;
Peter Ferdinand Drucker (Áustria, 1909 - EUA, 2005). Escritor, professor e con
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sultor. É considerado o pai da Administração Moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações.
Herbert Alexander Simon (1916 - 2001). Economista, EUA, Prêmio Nobel de 16
Economia de 1978. Pesquisador nos campos de psicologia cognitiva, informática, administração pública, sociologia econômica, e filosofia.
(2) o abandono das posições normativas e prescritivas das teo- rias anteriores;
(3) a adoção de posições explicativas e descritivas.
As principais características da Teoria Comportamental são:
▪ A grande ênfase nas pessoas;
▪ A preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho);
▪ O estudo do comportamento humano.
As ciências comportamentais, que dão suporte à Teoria Com- portamental, apresentam uma variedade de conclusões a res17 - peito da natureza e das características das pessoas:
▪ O ser humano é um animal social, dotado de necessidades;
▪ O ser humano é um animal dotado de um sistema psíquico;
▪ O ser humano tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato;
▪ O ser humano é um animal dotado de aptidão para aprender;
▪ O comportamento humano é orientado para objetivos;
▪ O ser humano caracteriza-se por um padrão dual de compor- tamento.
Derivam dessas conclusões os trabalhos de motivação, os estu- dos sobre a hierarquia das necessidades e a categorização dos estilos de administração (Teoria X e Teoria Y)
Além do já citado Herbert Alexander Simon, os principais autores associados à Teoria Comportamental são Frederick Herzberg (fatores higiênicos ou extrínsecos), Abraham Maslow
CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração. São Paulo. Editora Sa
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raiva, 2009. pág. 173
(hierarquia das necessidades) e Douglas MacGregor (teorias X e Y).
TEORIA DOS SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO
Um sistema é um conjunto de elementos interligados dinami- camente formando um todo. A análise de sistemas revela o ge- ral no particular e o particular no geral (ou, melhor dizendo, qual é a contribuição do particular para o geral e vice-versa) indicando as propriedades gerais do organismo.
A TGS - Teoria Geral dos Sistemas surgiu com força nos anos 1960,a partir dos trabalhos publicados por Bertalanffy , inte18 - grando disciplinas das ciências naturais (como Física, a Mate- mática e a Química) e das ciências sociais (como a Psicologia, a Filosofia, a Antropologia e a Economia).
Na Administração, a Teoria dos Sistemas permite que se avalie a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores, identificando o maior número de variáveis externas e internas que, de alguma forma, influenciam todo o processo existente na Organização.
Outro conceito importante que a Teoria dos Sistemas trouxe para a Administração é o feedback que deve ser aplicado ao planejamento de todo o processo.
Feedback (na administração) é o retorno de informação. Prover um sistema de Feedback significa fazer um arranjo que garanta o provimento de informação ao sistema sobre o desempenho ou ação executada. O sistema, por sua vez, deverá estar preparado para reorientar-se ou estimular comportamentos futuros mais adequados, visando a feedbacks melhores no futuro.
Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 1901 - Nova Iorque, 1972). Biólogo, criador 18
da Teoria geral dos sistemas.
Considerando-se que empresas são sistemas complexos, que não podem ser descritos de forma precisa e detalhada e que se relacionam com o ambiente externo, desenvolvendo técnicas de sobrevivência em alteração contínua, a Teoria dos Sistemas lança mão da Cibernética para entender e explicar essas rela- ções.
A Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, seja nas máquinas. Compreende os processos físicos, fisiológico, psicológico etc. de transformação da informação. (A palavra cibernética (do grego kybernytiky: a arte de governar navios) foi usada por Norbert Wiener (1894-1963) seu criador, para designar a ciência da comunicação e controle no animal e na máquina) . 19
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Taylor e Fayol (engenheiros) e Weber (economista) levaram seus conhecimentos das ciências naturais (principalmente a ma- temática e a física) para a Administração. Com isso, carregaram o universo da gestão com regras rígidas e "leis" que precisavam ser seguidas nos limites dos milímetros e milissegundos.
Elton Mayo (sociólogo), por sua vez, levou os conceitos das Ciências Sociais para a Administração. Com isso tentou lidar com as empresas como se fossem (apenas) agremiações sociais.
Obviamente nenhuma dessas abordagens estava 100% correta.
Vieram as revisões e, com elas, as teorias Neoclássica e Com- portamental, que não apenas incluíam conceitos de uma na ou- tra, como também absorviam novos conceitos de outras teorias.
CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração. São Paulo. Editora Sarai
19 -
va, 2009. pág. 196
Ainda assim, a realidade teimava em resistir. Os fatos no mun- do das organizações empresariais não se submetiam docilmente aos parâmetros teóricos. E essa realidade deu impulso à teoria da Contingência, segundo a qual, ... tudo é relativo, tudo de- pende. Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa.
Contingência (no dicionário) significa algo incerto ou eventual, que pode ocorrer ou não, dependendo das circunstâncias.
A Teoria da Contingência na Administração diz que não existe um único modelo organizacional que garanta a eficácia empre- sarial, ou seja, não existe uma forma única (melhor que as ou- tras) para organizar uma empresa visando a alcançar os objeti- vos variados das organizações. Assim, a estrutura da organiza- ção e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia, tornando-se ne- cessário um modelo apropriado para cada situação.
Assim, a Teoria da Contingência defende os seguintes pontos:
1) A organização é de natureza sistêmica (é um sistema aberto);
2) As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente.
3) As características do ambiente são as variáveis independen- tes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes (dependentes das variáveis do ambiente)
O desenvolvimento da Teoria Contingencial se deu a partir dos estudos de Chandler , que realizou pesquisas exaustivas das 20 empresas norte-americanas em atividade no período entre 1850
Alfred D. Chandler Jr (EUA, 1918 - 2007). Professor de Administração e História 20
Econômica na Harvard Business School.
e 1920. Lawrence e Lorsch também realizaram pesquisas 21 22 com contribuições importantes para essa Teoria.
ALÉM DAS TEORIAS
A partir do início da Década de 1980, diversas Técnicas de Gestão foram desenvolvidas a partir da combinação dos conhe- cimentos das diversas teorias. Nenhuma delas demonstrou ser capaz de sustentar-se como uma teoria em si, mas algumas fi- zeram algum sucesso, em certas circunstâncias. As principais técnicas de gestão ditas modernas são:
▪ Administração participativa
▪ Administração japonesa
▪ Administração holística
▪ Benchmarking
▪ Downsizing
▪ Gerenciamento com foco na qualidade
▪ Learning organization
▪ Modelo de excelência em gestão
▪ Reengenharia
▪ Readministração
▪ Terceirização
CONCLUSÕES DESTE CAPÍTULO
Paul R. Lawrence. Professor de Comportamento Organizacional na Harvard Bu
21 -
siness School
Jay W. Lorsch. Professor de Relações Humanas na Harvard Business School.
22
Autor de "Back to the Drawing Board: Designing Boards for a Complex World"
"
Na tabela acima vemos as principais Teorias da Administração, com suas respectivas ênfases e principais enfoques. Cada uma dessas teorias, no seu tempo e na sua circunstância, foi muito importante para ordenar a maneira como as pessoas adminis- travam suas empresas.
Infelizmente, em relação aos Escritórios de Arquitetura e de Engenharia, uma análise mais detida sobre o que foi apresenta- do neste capítulo nos leva a uma conclusão chocante: em ter- mos do domínio das teorias e técnicas de Administração, ainda estamos na Idade da Pedra! Ainda estamos administrando nos- sos escritórios da mesma maneira como as empresas eram ad- ministradas na segunda metade do século XIX, antes de Taylor.
A maioria dos escritórios não tem gestão sobre o Sistema Ope- racional. Não tem controle sobre as tarefas, não tem uma distri- buição clara das funções administrativas, não tem políticas de pessoal adequadas, não faz análise do ambiente nem administra corretamente seus recursos tecnológicos.
Engenharia e Arquitetura precisa ser encarada pelos seus prati- cantes não apenas como uma atividade profissional e sim como um negócio. E, para que possamos transformar os nossos escri- tórios em bons negócios, ainda falta muito caminho para ser percorrido.
A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA/ARQUITETURA
23Abrir um escritório é uma das opções que se apresentam para os engenheiros e arquitetos em qualquer momento de suas carreiras (e não apenas por ocasião da formatura).
Mas esta empreitada geralmente é precedida de muito sonho e pouca luz. E, por conta disso, a maioria dos escritórios de Engenharia e de Arquitetura passa por momentos muito duros nos primeiros anos de vida.
Muitos desses momentos difíceis podem ser evitados com algum conhecimento técnico e planejamento racional. É nesse ponto da conversa que os colegas Arquitetos e Engenheiros devem ser apresentados a dois conceitos muito importantes
MODELO DE NEGÓCIO E PLANO DE NEGÓCIO
Antes de introduzir o conceito de Modelo de Negócio é preciso conhecer o termo STAKEHOLDER, que é usado principalmente em estudos organizacionais (mas também nas áreas de gestão de projetos, administração e arquitetura de software) e se refere às pessoas ou instituições que têm (em relação à empresa) níveis relevantes de interesse, influência, propriedade ou poder.
Os stakeholders devem conhecer (e concordar com) as práticas de governança corporativa adotadas pela empresa, uma vez que eles
Para a construção da primeira parte deste capítulo, sobre estruturação da
23
empresa, o autor contou com a valiosíssima contribuição de Edenir Niehues, contadora, no Escritório Skala Contabilidade Ltda, em Balneário Camboriú- SC - http://www.skalcontabilidade.com.br
são, de acordo com o filósofo Robert Edward Freeman , 24 elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios. O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores.
Dito isto, podemos afirmar que o Modelo de Negócio é um conceito descritivo: define a forma como a empresa se organiza e funciona, com o objetivo de criar valor para os seus stakeholders.
O Modelo de Negócio estabelece, portanto:
(a) Como a empresa organiza a sua produção.
(b) Como a empresa distribui os seus produtos.
(c) Como a empresa comercializa os seus produtos.
(d) Como a empresa determina os preços dos seus produtos.
(e) Com quem a empresa mantem parcerias (f ) Quais são os recursos valiosos da empresa (g) Em que segmentos do mercado a empresa atua (h) Que tipo de relação a empresa propõe para os clientes (i) Quais são suas unidades de negócio (suas fontes de receita) Uma das maneiras de definir (ou identificar) o modelo de negócio é o conhecidíssimo Business Model Canvas (ou "Quadro de Modelo de Negócios”) que é uma ferramenta inicialmente proposta por Alexander Osterwalder em 2004 . Trata-se de um 25 mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios. É uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes.
O livro Strategic Management: A Stakeholder Approach, foi lançado no início
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da década de 1980, apresentando a Teoria dos Stakeholders, que Freeman já desenvolvia em pesquisas e artigos desde a década de 1960.
Osterwalder, Alexander et al. The business model ontology: A proposition in a
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design science approach. Disponível em http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/
Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf
Nesse Canvas (tela ou quadro) as descrições formais do negócio são representadas nos blocos para constituir suas atividades. O trabalho de Osterwalder propõe um padrão de design através do qual qualquer empresa pode facilmente descrever seu modelo de negócios.
Muita gente confunde Modelo de Negócio com Plano de Negócio. Alguns “consultores” chegam a dizer que as duas coisas são muito semelhantes ou sobrepostas. Não é correto. Esse tipo de conclusão geralmente é fruto de preguiça intelectual.
Enquanto o Modelo de Negócio é uma abordagem descritiva, o Plano de Negócio, é prescritivo. Em palavras simples podemos dizer que o Plano de Negócio é o projeto da sua empresa. Trata-se de um documento que procura descrever com a maior quantidade possível de detalhes o processo de criação, implantação e funcionamento da empresa. As informações obtidas na definição do modelo de negócio serão úteis para o plano de negócio, mas não é a mesma coisa.
Dizer que Modelo de Negócio e Plano de Negócio são a mesma coisa é o mesmo que dizer que o levantamento de campo é a mesma coisa que (ou tem as mesmas funções do) projeto.
atividades chave parcerias
Chaves
Recursos Chave
valor
fornecido Relação com
os clientes segmentos de mercado
canais
estrutura de custos Fontes de Receita
Abrir uma empresa sem fazer um Plano de Negócio é como construir uma casa sem fazer um projeto. É possível fazê-lo, mas, certamente, irá ficar mal feito. E os custos, com certeza, serão mais elevados.
O Plano de Negócio é um documento (que pode ter de 10 a 100 páginas, dependendo do nível de detalhamento) que registra o planejamento global da empresa, incluindo motivações, instalações, equipamentos, conhecimentos, tecnologias, custos, além de um esboço do Manual de Operações.
O Plano de Negócio é composto dos seguintes itens (ou partes):
● INTRODUÇÃO, onde é descrito o mercado para o produto típico da sua empresa e as razões pelas quais, de uma maneira geral, pode-se acreditar que uma empresa que atenda a este mercado tem chances de sucesso
● Breve discussão sobre o NOME DA EMPRESA. Esta discussão deve dar uma explicação para a escolha.
● Definição dos ATRIBUTOS DA MARCA. (as promessas).
Características dos produtos que serão disponibilizados ao mercado.
● CUSTOS
(1) Custo de Instalação;
(2) Custo de Manutenção e
(3) Custo de produção de cada unidade (considerando o número provável de unidades vendidas por mês)
● REMUNERAÇÃO (dos sócios e dos operadores).
Deve-se atribuir um valor ao trabalho de cada um dos agentes operadores da empresa.
• Administrador (Administração Financeira, Administração de Pessoal)
• Técnico (o trabalho de produção em si)
• Administração de Mercado (Marketing) - o que inclui a elaboração de orçamentos, as negociações e o fechamento dos negócios;
● Descrição detalhada da EQUIPE DE TRABALHO
Quantos empregados são necessários? para que funções? e quais as características e atribuições de cada empregado?)
(Também é interessante que o Plano de Negócio já faça menção à forma como os empregados deverão ser selecionados e treinados)
● ANEXOS:
• Minuta do Contrato Social;
• Estudos Económicos que serviram de referência para o Plano de Negócio;
• Leis que regem o negócio;
Portanto, a elaboração do Plano de Negócio se dá depois da escolha (ou criação) do Modelo de Negócio. É possível ser inovador na concepção do Modelo de Negócio. Mas é preciso ser conservador na construção do Plano de Negócio.
A SOCIEDADE ENTRE PROFISSIONAIS
Feitas as apresentações (acima), é preciso dizer que este autor, em seus cursos e palestras defende um tipo específico de Modelo de Negócio, para escritórios de Arquitetura e de Engenharia: a sociedade empresarial entre profissionais (tenham eles a mesma formação ou formações distintas) mas com habilidades, conhecimentos e capacidades distintas.
Por que fazer uma sociedade? O que se deve esperar de um sócio?
Sociedades podem dar certo? Que cuidados devem ser tomados antes de fazer uma sociedade entre profissionais? Vale a pena? Que tipo de problemas podem surgir?
Antes de fazer uma sociedade somos inundados por uma tempestade de perguntas, dúvidas e angústias. Nem sempre respondemos todas as perguntas ou eliminamos as dúvidas e angústias antes de iniciarmos a sociedade. E, mais importante:
nem sempre fazemos as perguntas certas ou esclarecemos as questões importantes.
O resultado é que muitas sociedades dão errado. E muita gente acaba com essa sensação de que todas as sociedades estão fadadas ao fracasso. Não é verdade. E isto responde a uma das nossas perguntas acima (sociedades podem dar certo?). Sim. Sociedades podem dar certo. E, quando são bem feitas, são o melhor tipo de empresa que um profissional pode ter.
A regra número um na escolha de um sócio parece ser "conheça muito bem o futuro sócio". Usa-se, inclusive, a metáfora do namoro e do casamento para ilustrar a situação.
O problema é que essa não é uma tarefa fácil. O mais comum é o profissional ser surpreendido com alguma coisa muito inesperada no seu sócio, quando já é "tarde demais".
E não adianta ter um contrato minucioso das tarefas, obrigações, atividades, direitos e benefícios dos sócios se essas questões não passaram por uma discussão sincera e franca entre as partes. É bom lembrar a metáfora do casamento: por mais que as obrigações e direitos das partes esteja estabelecido pelas regras tácitas do casamento... a gente sabe que, infelizmente, muitos não dão certo. Alguns até precedidos por muitos e muitos anos de namoro.
Mas existem dois pecados muito comuns cometidos pelos profissionais no processo de escolha de sócios. Observar essas armadilhas e fugir delas já é meio caminho andado para que a sociedade seja bem-sucedida.
O primeiro pecado cometido por muitos profissionais na escolha do sócio e escolher por afinidade. Por amizade.
É muito comum ver sociedades de iguais (ou semelhantes). Três engenheiros, colegas de faculdade, excelentes projetistas de estruturas (os melhores da turma) se reunem numa sociedade...
que vai fazer água em menos de dois anos!
Duas arquitetas, muito amigas, criativas, competentes, que vão juntas às festas e viagens, se unem numa sociedade... que tem tudo para dar errado!
Amigos de muitos anos ou parente bacanas não são necessariamente bons sócios. Compartilhar festas e viagens não é a mesma coisa que dividir trabalho. Sociedade não se faz por amizade! Sociedade não se faz por afinidade ou simpatia.
Sociedade se faz por conveniência. E o que é conveniente nem sempre é evidente.
É claro que você não deve fazer sociedade com pessoas completamente diferentes, especialmente no que diz respeito às CRENÇAS, VALORES e PRINCÍPIOS . 26
Então, que fique claro: quando eu digo que os sócios devem ser diferentes me refiro aos conhecimentos, habilidades e capacidades.
Se, por exemplo, você é um excelente projetista e pretende abrir um escritório de projetos, a última coisa de que você precisa é de outro excelente projetista. O que você deve buscar, como sócio é alguém que seja bom em negociação com clientes ou em questões administrativas ou em comando de equipe...
Outro profissional bom em fazer projetos irá agregar muito pouco ao negócio e será, fatalmente, fonte de discussões e desentendimentos.
O segundo pecado cometido pelos que se lançam numa sociedade é se entusiasmar demais no início do processo e esquecer de alguns detalhes fundamentais. Esquecer, por exemplo, de definir
as regras do jogo. Coisas aparentemente simples, mas que não podem ser decididas com o jogo em andamento.
Obrigações e responsabilidades dos sócios; critérios de remuneração; distribuição de lucros; emprego de familiares;
utilização dos equipamentos (inclusive veículos e telefones) da empresa; periodicidade das Reuniões; Férias...
Como eu digo sempre, os dois demônios mais ferozes que se opõem ao sucesso de qualquer sociedade são o Demônio do Dinheiro e o Demônio da Vaidade Intelectual.
Há uma tendência natural nas pessoas, numa sociedade, em julgar que o outro sócio está ficando com uma fatia do dinheiro maior do que a merecida. E que também está recebendo o crédito indevido pelos eventuais sucessos da empresa.
Essas questões devem ser discutidas abertamente antes de a sociedade ser estabelecida, para evitar que esses demônios se criem.
Antes de dar início a uma sociedade é preciso fazer exercícios mentais (conjuntos) com o desenho desses cenários, para identificar a reação natural de cada uma das partes.
CRENÇAS, VALORES E PRINCÍPIOS
Antes mesmo de tomar a primeira providência (providenciar o primeiro documento) é importante que os profissionais envolvidos e interessados façam uma profunda Reflexão individual sobre crenças, valores e princípios.
Você já deve ter ouvido (ou mesmo dito) coisas assim: "Eu voto em Fulano de Tal porque ele é uma pessoa de princípios!"; "Eu seria incapaz de cometer essa ou aquela desonestidade. Eu tenho princípios!"
Da maneira como falamos, muitas vezes, alimentamos a falsa crença de que ter princípios é uma coisa própria de pessoas boas, honestas e bem intencionadas.
Não é bem assim. Ter princípios não é privilégio (ou virtude) apenas de pessoas boas, honestas ou bem intencionadas. Nada impede um bandido, um traficante ou um político corrupto de ter princípios. E eles geralmente os têm. Muitas vezes, de forma até mais clara do que a maioria das outras pessoas. Porque Princípios são definições prescritivas. São ditames morais. São regras pessoais. Leis de caráter individual. Preceitos.
Em palavras simples, PRINCÍPIOS são regras que uma pessoa estabelece para si mesma e para os que lhe são subordinados ou liderados. São decisões que servem de base para o comportamento do indivíduo. Definem como a pessoa vai agir ou reagir diante de determinadas circunstâncias. É uma predisposição a fazer as coisas de uma determinada maneira, encarar de determinada forma ou assumir uma determinada atitude diante de determinadas situações.
Princípios sempre se manifestam em circunstâncias específicas, ou seja: um princípio se manifesta quando o indivíduo é posto à prova.
Os princípios de uma pessoa, geralmente, são consequência do conjunto das suas crenças e dos seus valores.
Todos temos nossas crenças e valores. Mas nem sempre nos damos conta disso (nem sempre nossas crenças e valores estão no nível consciente).
CRENÇA é uma convicção profunda e sem justificativas racionais. É uma disposição meramente subjetiva para considerar algo certo ou verdadeiro por razões meramente subjetivas. Uma crença não é (não precisa ser) racionalmente comprovada. Logo pode não ser fidedigna à realidade e representa o elemento
subjetivo do conhecimento. Nesse sentido, o termo Crença pode ser entendido como sinônimo de fé!
Já os VALORES são as medidas variáveis de importância que se atribui a alguma coisa. Nossos valores representam as qualidades (de natureza física, intelectual ou moral) que nos despertam admiração ou respeito. São as coisas que usamos como critérios para avaliarmos nossas ações (e as ações dos outros) como boas ou ruins.
As pessoas organizam (arranjam) seus valores em camadas, de forma hierárquicas. Muitas vezes fazem isto de forma inconsciente. A sua escala de valores responde a importante pergunta: "o que é mais importante para mim em relação à vida?
Quais são as conquistas que valem a pena?"
Abaixo há uma lista de valores, dispostos em ordem alfabética.
Para ter uma idéia sobre qual é a sua escala de valores, faça o seguinte…
EXERCÍCIO: escreva cada um desses valores num cartão de papel. Em seguida, coloque-os sobre uma mesa, em ordem decrescente de importância (de acordo com os seus critérios).
Nenhum item poderá ter a mesma avaliação que outro é preciso decidir sobre o que é mais importante para você. Como você decide entre uma coisa e outra. Ao final, faça uma lista registrando os valores na ordem que você determinou. Esta será a sua escala de valores. Você verá como esse exercício é difícil. Mas não desista.
Ele pode ser muito útil.
• Aparência física
• Ascenção na carreira profissional
• Atividades de distração e recreação (jogos, festas)
• Autoridade Hierárquica
• Autoridade Moral
• Aventura
• Competição esportiva
• Competição intelectual
• Convivência com a família
• Ética (não fazer aos outros o que não quero que façam a mim)
• Ganho financeiro
• Lealdade (aos amigos, aos colegas)
• Obtenção de Conhecimentos
• Patrimônio físico/
financeiro (imóveis, bens, posses)
• Popularidade ou Fama
• Privacidade
• Reconhecimento (dos pares)
• Saúde da família
• Saúde física
• Saúde mental
• Segurança financeira da família
• Segurança no trabalho
• Sexo
• Tranquilidade (paz)
