DESEMPENHO LOGÍSTICO: A RELAÇÃO ENTRE MODELO DE EXCELÊNCIA E INDICADORES DE DESEMPENHO
Helen Silva Gonçalves (ufpe) helenmep1@yahoo.com.br Renata Maciel de Melo (ufpe) remaciel@hotmail.com
É cada vez mais notória a importância que as atividades logísticas possuem dentro das organizações, como forma de não só servir como suporte às atividades que auxiliam as organizações a desempenhar sua função principal, mas também como fatoor de diferenciação em áreas que antes não eram tão claramente associadas à logística. Também é cada vez mais comum a idéia de que as atividades logísticas, além de uma constante ligação e integração com a estratégia definida, devem ser constantemente melhoradas, necessitando de sistemas que permitam não só avaliar o desempenho, mas também permitir maior relação entre as áreas. Sendo assim, este artigo tem como objetivo relacionar um modelo de excelência em logística com uma abordagem de indicadores de desempenho, dentro de categorias de medidas que podem ainda ser consideradas. Tal relação permite associar os indicadores logísticos a áreas especificas de gestão dentro das organizações, como forma inclusive de auxiliar no processo de agregação de valor, umas maiores vantagens oferecidas hoje pelo desempenho logístico excelente, por melhorar a confiabilidade na entrega, reduzir tempos e manter níveis baixos de estoques.
Palavras-chaves: Logística, Modelo de Excelência; Indicadores de
desempenho
2 1. Introdução
A logística vem enfrentando nos últimos anos muitos desafios relacionados à agregação de valor ao produto em termos de tempo e lugar, em função da extensão geográfica do mercado consumidor, da rapidez de informações, dos consumidores que exigem cada vez mais produtos e serviços personalizados. De acordo com Kato (2003), uma empresa consegue garantir seu sucesso empresarial à medida que entrega ao cliente o produto ou serviço de modo que ele possa perceber o seu valor.
O acirramento da competição em mercados cada vez mais globalizados tem levado as empresas a uma reestruturação, em busca de maiores níveis de qualidade e produtividade, e redução de custos (IAÑEZ E CUNHA, 2006).
A logística permite uma expansão na cadeia de valor, sendo necessário para a competitividade a definição de performance e de medição do desempenho logístico, além de indicadores logísticos, que permitam a geração de um estrutura de excelência logística.
Os clientes hoje são muito exigentes em relação aos fatores prazos, preços e serviços, sendo neste último onde a logística pode atuar mais fortemente, em termos de estratégia criadora de valor, por melhorar a confiabilidade na entrega, reduzir tempos e manter níveis baixos de estoques (BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006). Sendo assim, a otimização das atividades logísticas tem sido o alvo de muitas organizações, sendo essencial para isso a definição de indicadores de desempenho logístico, como forma de não só avaliar um estado atual, mas também de se fazer projeções futuras.
A relação entre os indicadores de desempenho e qualidade, para se construir uma estrutura de excelência, torna-se evidente pela melhoria que a qualidade busca promover nas organizações, sendo necessário para tal a existência de um grupo confiável de indicadores para as áreas relacionadas.
A partir disto, este trabalho busca relacionar um modelo de excelência em logística com uma abordagem de indicadores de desempenho logístico.
2. Referencial teórico
A seguir, serão apresentados os principais conceitos relacionados à logística, medidas de desempenho e excelência em logística.
2.1 Logística
Um fator determinante no desempenho empresarial é o papel da logística na função assegurar o bom fluxo de materiais, produtos e informações ao longo da cadeia de abastecimento (CHEE, CHEW E KWAN, 2001).
Apesar de a logística ter sido desempenhada desde o começo da civilização, a implementação de sua melhor prática é uma das mais desafiadoras áreas operacionais no gerenciamento de cadeias de suprimentos. De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), a logística envolve gerenciamento de processamento, inventário e transporte de pedidos, e a combinação entre armazenamento, manuseio de materiais e embalagens, integrados através de uma rede de instalações.
O papel da logística foi evoluindo ao longo do último meio século (BOWERSOX, CLOSS E
COOPER, 2006). Vista apenas como um custo a ser minimizado, logística é hoje reconhecida
3 como um meio de obter vantagens competitivas. A logística agrega valor ao processo da cadeia de suprimentos quando o estoque é estrategicamente posicionado para atender às vendas.
Segundo Pires (2004), a expansão do conceito Just in time chamou a atenção para a importância dos processos logísticos e desde então pelo menos dois paradigmas tradicionais da Gestão da Produção foram revistos. O primeiro referente ao conceito de agregação de valor ao produto não estar apenas relacionado ao processo de transformação física, mas também a cadeia de valor. E o segundo é referente a classificação das atividades como “meios” e “fins”.
Em empresas industriais é comum as atividades logísticas serem vistas como de suporte às atividades fins, o que está correto mediante a compreensão de que apesar de uma atividade ser de suporte, ela não é menos importante no processo de gestão.
De acordo com Christopher (1997), as empresas têm procurado diferenciar-se da concorrência por meio da vantagem competitiva em custos ou criação de valor para seus clientes. O uso da logística como fonte de vantagem competitiva pelas organizações é baseado em um gerenciamento integrado da mesma, de forma sistêmica, para atingir um objetivo comum.
Um aspecto tem-se mantido inalterado, o perfeito desempenho logístico é difícil de conseguir, com muitas possibilidades de atraso de entrega, produto danificado, stockouts, e outras falhas que impactam negativamente no desempenho. Na perseguição dos mais elevados níveis de serviço e desempenho melhorado, muitas empresas já começaram a examinar suas funções internas para descobrir oportunidades logísticas ainda a ser alavancada (BOWERSOX, CLOSS E STANK, 1999).
Para se oferecer uma alta qualidade nos serviços prestados ao consumidor, é necessário não apenas aprimorar atividades internas da organização, mas também existir uma integração considerável entre os parceiros de uma mesma cadeia (FLEURY E LAVALLE, 2000). A criação de vantagem competitiva a partir do alto desempenho logístico nas cadeias de suprimentos exige sistemas integrados de avaliação.
Conduit e Mavondo (2001) propõem que, para melhorar níveis de serviço externo, o desempenho da cadeia de suprimentos, o firme desempenho financeiro, a qualidade do serviço prestado internamente primeiro devem ser melhorados. Melhorar a qualidade dos serviços internos para melhorar o desempenho e a qualidade de serviço externo não é uma idéia nova.
A importância da qualidade de serviço interno também pode ser encontrada na gestão da qualidade total (TQM).
De acordo com estes autores, os indicadores de desempenho logístico podem monitorar a qualidade das atividades logísticas das empresas ou a de seus parceiros. A existência de um sistema de medição de desempenho é importante para que as empresas alcancem uma excelência logística.
2.2 Modelos de excelência
Os modelos de excelência logística indicam os requisitos gerenciais, técnicos e de infra- estrutura que quando aliados ao envolvimento estratégico dos processos logísticos podem levar as organizações a um diferencial competitivo (BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006).
Há pelo menos dois importantes modelos de excelência em logística que podem ser
referenciados. O primeiro é o modelo de Fawcett e Clinton (1997), o qual é composto por
cinco requisitos: orientação estratégica; mudança de processo; gestão de parceria e
4 mecanismos de integração; medição de desempenho; e sistemas de informação. Estes requisitos permitem o alcance do resultado esperado, ou seja, o desempenho logístico (correspondente ao topo da pirâmide) que possui um caráter multidimensional por envolver vários objetivos. O modelo busca evidenciar também que os sistemas de medição de desempenho funcionam como suporte a excelência logística. Na Figura 1 a seguir pode-se observar como os requisitos propostos pelos autores estão relacionados.
Desempenho Logístico Gestão de Parceria
Mecanismos de Integração Mudança de processo Orientação estratégica Medição de
desempenho
Sistemas de informação
Figura 1 - Um modelo de melhor prática logística Fonte: Fawcett e Clinton (1997)
Outro modelo que pode ser considerado é o de Bowersox e Closs (1997), o qual inicia com o
sucesso do cliente, que corresponde ao atendimento de suas necessidades. Para que isto seja
alcançado é necessário que haja uma integração dos processos logísticos interno aos processos
logísticos externos a organização, havendo assim uma excelência funcional que pode levar a
um maior desempenho logístico, tendo como suporte as medidas de desempenho dos
processos e o impacto financeiro das diversas atividades específicas. Na Figura 2 a seguir
pode-se ter uma melhor visualização de como este modelo está configurado.
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Sucesso do cliente
Excelência funcional
Integração interna de processos
Alinhamento da cadeia de suprimentos
Medidas de desempenho de
processos Impacto
financeiro
Figura 2 - Modelo de excelência em logística Fonte: Bowersox e Closs (1997)
A partir dos modelos brevemente descritos, fica clara a importância das medidas de desempenho logístico para uma estrutura de excelência, uma vez que buscam quantificar o desempenho das atividades operacionais e administrativas. Através de um sistema de medição de desempenho é possível acompanhar o processo de evolução destes processos, para que no momento adequado sejam implementadas ações preventivas para o alcance dos objetivos pretendidos (BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006).
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), um sistema para avaliar o desempenho logístico exige uma perspectiva funcional, além de métodos melhorados de avaliação do atendimento dos serviços aos clientes. De acordo com estes autores, uma pesquisa indicou que as medidas funcionais do desempenho logístico podem ser classificadas em cinco categorias:
custos, serviços aos clientes, qualidade, produtividade e gestão de ativos. Eles serão brevemente descritos a seguir.
− Custos – se refere ao custo incorrido para realizar as operações específicas, e normalmente é avaliado quanto ao total de dinheiro gasto em cada função;
− Serviço básico aos clientes – são definidos como elementos deste a disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade dos serviços;
− Qualidade – o desempenho relativo à confiabilidade do serviço é geralmente refletido pela avaliação da qualidade logística da empresa;
− Produtividade – os executivos de logística estão bastante preocupados em avaliar a produtividade da mão-de-obra;
− Gestão de ativos – focaliza a utilização de investimentos de capital nas instalações e equipamentos, assim como o capital de giro investido em inventários.
Atualmente muitas empresas concentram mais atenção em métodos alternativos para avaliar
sua capacidade de atender aos clientes. São necessárias métricas aprimoradas, que focam
6 clientes, assim como métricas que reflitam o desempenho dos processos em paralelo ao desempenho funcional.
2.3 indicadores logísticos
Um sistema de medição de desempenho desempenha um importante papel na gestão de negócios por prover a informação necessária para realização da decisão e ações.
Para que a medição de desempenho seja operacionalizada são necessários indicadores de desempenho, que inclusive podem ser considerados como um meio de suporte a gestão da qualidade, no que concerne a identificação das necessidades e melhora no desempenho para satisfação dos stakeholders.
Boas medidas de desempenho irão facilitar uma comunicação mais aberta e transparente entre pessoas, conduzindo a uma cooperação no trabalho e melhorias no desempenho organizacional (ANGAPPA E BULENT, 2007).
O objetivo da medição do desempenho organizacional é:
− Identificar sucesso;
− Identificar se as necessidades dos clientes são cumpridas;
− Ajudar a organização a entender o processo e confirmar o que eles sabem ou revelar o que eles não sabem;
− Identificar onde problemas, estrangulamentos, resíduos, etc. existem e onde melhorias são necessárias;
− Assegurar decisões baseadas em fatos, não em suposições, emoções, fé ou intuição;
− Mostrar se melhorias planejadas realmente ocorrem.
Medida de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a eficiência a efetividade de uma ação. Em logística, a medição de desempenho tem sido considerada como uma das quatro competências chave, as outras três são posicionamento, integração e agilidade para conseguir um desempenho de classe mundial. Segundo Bowersox e Closs (2001), os indicadores de desempenho logístico são parâmetros que representam um conjunto de informações necessárias para o processo decisório estratégico na área logística.
Os indicadores de desempenho mais usados nos serviços logísticos se referem ao ciclo de pedido, disponibilidade de estoque, restrições ao tamanho do pedido, facilidade na colocação do pedido, freqüência e confiabilidade na entrega, qualidade dos documentos, atendimento completo do pedido, etc.
É importante, porém, se considerar que o sistema logístico é composto por vários trade-offs, ou seja, quanto mais a empresa cortar custos de transporte, mais custos de armazenagem haverá, por exemplo. Esses trade-offs muitas vezes dificultam a medição logística devido a impossibilidade de incorporação de critérios como usualidade, robustez, compatibilidade e a integração em uma métrica (BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006).
A logística deve ser considerada uma atividade de gestão, sendo importante que se desenvolvam sistema de medições próprio, de acordo com suas características e peculiaridades. Dentre as abordagens sobre medição de desempenho logístico, para escolha e estruturação de indicadores, pode-se considerar a de Christopher (1997).
Segundo este autor, a avaliação de desempenho possui dois focos: o benchmarking e o custo.
O custo deve ser visto em termos de variação nos custos totais causados pela mudança no
7 sistema, identificando a mudança nos custos das decisões logísticas e sua influência nas diversas funções. Podem-se ter como indicadores desse foco: os custos totais de distribuição, os custos de transporte, de armazenagem, de processamento de pedidos e os custos de entrega.
Quanto ao benchmarking, em função de um ambiente competitivo, é fundamental medir em relação à concorrência em três dimensões: cliente, com o melhor da classe e comparação dos processos. Os indicadores deste foco que devem ser considerados podem ser agrupados em fornecedor, empresa e distribuidor. Quanto ao primeiro tem-se a qualidade, pontualidade e disponibilidade de estoque. Na empresa considera-se tempo de ciclo total, pontualidade e disponibilidade de estoque. No grupo do distribuidor consideram-se os serviços confiáveis, preocupação com os clientes e rapidez na entrega. Entre os grupos podem-se considerar ainda indicadores relacionados às atividades de interface, como comunicações, parceria, planejamento das necessidades, integração de programas, co-produção, etc.
3. Integração dos modelos
A partir do que foi abordado em termos de modelo de excelência, medidas de desempenho e indicadores logísticos, é possível considerar a possibilidade de integrar esses conceitos, a partir das abordagens já existentes, como forma de talvez auxiliar as empresas nesse processo de verificação.
Neste artigo se buscará considerar como as cinco categorias de medidas, e seus respectivos indicadores, propostas por Bowersox, Closs e Cooper (2006) podem ser associadas ao modelo de excelência de Bowersox e Closs (1997), e quais os indicadores que podem ser associados à abordagem de custo e benchmarking proposta por Christopher (1997).
No modelo de excelência considerado pode-se observar cinco etapas ou áreas interligadas para o alcance do sucesso do cliente. A primeira etapa considerada é a de integração interna dos processos, e pode ser associado tanto ao foco de benchmarking por envolver os processos, como o custo por poder ser associado ao custo de armazenagem, movimentação por exemplo.
A segunda etapa seria a alinhamento da cadeia de suprimentos, e envolve os custos relacionados à distribuição, transporte, pedido, etc. A terceira etapa do modelo de excelência se refere a excelência funcional, e pode estar relacionado ao custo, em termos de desempenho, mas também ao benchmarking, no que concerne a diferencial competitivo desenvolvido. A etapa seguinte trata das medidas de desempenho de processos, podendo ser relacionada ao processo e ao melhor da classe. A última etapa é a de impacto financeiro, podendo ser associada aos custos funcionais, mas também ao retorno ou lucratividade obtida. Pode-se considerar ainda o benchmarking em termos de comparação de desempenho com outras empresas, em especial do setor da empresa avaliada.
Depois de se considerar as etapas do modelo de excelência, bem como o foco a ser dado pelos indicadores, foi possível associá-los às cinco categorias comentadas: custos, serviço básico aos clientes, qualidade, produtividade e gestão de ativos.
As categorias com os respectivos indicadores podem ser visualizados na Tabela 1 a seguir.
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Métricas de desempenho
Gestão de custos Atendimento aos clientes
Qualidade Produtividade Gestão de ativos
Custo total; custo unitário; frete de recebimento; frete de expedição;
processamento de pedidos no deposito; tendência de custos;
lucratividade direta dos produtos;
lucratividade por segmento de clientes; custo de produtos devolvidos; custo de danos; custo de falhas no serviço;
custo de pedido não atendido, etc.
Taxa de
atendimento; falta de estoque; erros de embarque; entregas no prazo; pedidos não atendidos;
tempo de ciclos;
consistência das entregas; precisão das respostas;
pedidos completos;
reclamações de clientes;
reclamações da forca de vendas;
nível global de confiança; nível global de satisfação.
Freqüência de danos; precisão da entrada de pedidos;
precisão da separação/
expedição; precisão da documentação/
faturamento;
disponibilidade de informação;
precisão das informações;
numero de reclamações de credito; numero de devoluções de clientes.
Unidades expedidas por empregado;
unidades por dispêndio com mão-de-obra;
pedidos por representante de vendas;
comparação com os padrões históricos;
programas de objetivos; índice de produtividade;
tempo de uso dos equipamentos;
produtividade da entrada de pedidos;
produtividade da mão-de-obra do armazém e do transporte.
Giro de inventario;
níveis de inventario, numero de dias de suprimento;
inventario obsoleto;
retorno sobre os ativos líquido;
retornos sobre investimentos;
classificação do inventario; valor econômico agregado.
Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2006)
Tabela 1- Métricas de desempenho em relação às áreas de interesse
Depois de conhecidos alguns dos indicadores que podem ser associados às categorias citadas,
é possível fazer uma relação com os outros dois conceitos acima comentados. Tal associação
pode ser observada na Tabela 2 a seguir.
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Desempenho Logístico Etapas do Modelo de Excelência de
Bowersox e Closs (1997)
Categorias de medidas propostas por Bowersox,
Closs e Cooper (2006)
Foco dos indicadores propostos por Christopher
(1997)
1- Integração interna de processos
Gestão de custos Qualidade Produtividade Gestão de ativos
Benchmarking Custo
2- Alinhamento da cadeia de suprimentos
Gestão de custos Qualidade Gestão de ativos Atendimento aos clientes
Custo
3- Excelência funcional Gestão de custos
Atendimento aos clientes
Benchmarking Custo 4- Medidas de desempenho de
processos
Gestão de custos Qualidade Atendimento aos clientes
Benchmarking
5- Impacto financeiro Gestão de custos
Gestão de ativos
Benchmarking Custo Fonte: As autoras (2008)
Tabela 2 - Relação entre Modelo de excelência logística e categorias de medidas de indicadores
4. Considerações finais
No decorrer do trabalho ficou claro não só a necessidade, mas também a importância para as empresas buscarem cada vez mais entender como funcionam seus processos logísticos, descobrir em que atividades é possível se desenvolver melhor as competências relevantes, para que a empresa possa alcançar de forma efetiva seus objetivos operacionais de desempenho, interligados aos objetivos estratégicos da empresa. Ou seja, a logística como uma atividade de suporte às atividades da área de Produção permite hoje, quando bem gerida, auxiliar de fato no alcance de objetivos da empresa, e não apenas de áreas pontuais.
Uma vez que se fala em atividades que devem ser realizadas de forma eficiente, que atenda de fato ao que se espera em termos de resultados, é comum se falar também em desempenho e sua medição. A idéia de sistema de medição de desempenho é algo inerente a qualquer área, sendo na logística algo não só importante, mas muito dinâmico, estando também relacionado a várias outras áreas dentro da empresa, mesmo que de forma implícita em algumas, devendo ser constantemente acompanhada e reavaliada. Daí a importância de abordagens sobre modelos de excelência, indicadores de desempenho, para funcionarem como suportes às organizações na busca pelo melhor resultado.
A partir da integração das abordagens descritas, pode-se notar que para cada etapa do modelo
de excelência é importante a definição de indicadores para acompanhar o desempenho,
buscando verificar se este está dentro do parâmetro estabelecido, para caso necessário, ou
seja, se houver exceções, correções e medidas preventivas possam ser adotadas. Na relação
proposta também é importante observar que para cada uma das etapas pode-se definir a que
10 categoria de medida há uma maior relação, para que posteriormente seja definido se os indicadores em questão terão um foco em custo, benchmarking (cliente, processo, melhor do grupo) ou em ambos. Esta associação pode inclusive ajudar a empresa na busca correta das informações, em especial daquelas que não estão sob seu controle imediato.
O objetivo maior de tal associação entre modelo de excelência, medidas de desempenho e indicadores é a busca por modelos ou sistemas de medição de desempenho que possam de fato auxiliar as empresas, já no momento de definição do que deverá ser medido. Esta é hoje uma das maiores dificuldades de muitas empresas: definir o que deverá ser avaliado, de que área buscar os dados necessários. Depois de definido o que será medido, também é importante eleger indicadores certos, que façam sentido em um âmbito de resultados de processos. Ou seja, é necessário verificar-se o desempenho individual das atividades, mas principalmente seu reflexo e contribuição no conjunto de atividades. Neste sentido, a logística é umas das atividades dentro de uma organização que cada vez mais precisa de integração eficiente com outras áreas, como marketing e produção, para que de fato possa gerar valor para empresa, em termos de qualidade de serviços oferecidos, tornando-se um diferencial competitivo.
Referências
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