UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL
2012-2016
ITAJAÍ/SC
2014
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Mário Cesar dos Santos
Reitor
Cássia Ferri
Vice-Reitora de Graduação
Valdir Cechinel Filho
Vice-Reitor de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura
Carlos Alberto Tomelin
Vice-Reitor de Planejamento e Desenvolvimento Institucional
Vilson Sandrini Filho
Procurador Geral da Fundação Univali
Renato Osvaldo Bretzke
COMISSÃO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - PDI
Prof. Dr. Mário Cesar dos Santos - Reitor
Profa. Dra. Cássia Ferri - Vice-Reitora de Graduação
Prof. Dr. Valdir Cechinel Filho - Vice-Reitor de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e
Cultura
Prof. Dr. Carlos Alberto Tomelin - Vice-Reitor de Planejamento e Desenvolvimento
Institucional
Renato Osvaldo Bretzke - Diretor Administrativo
Prof. Dr. Mário Uriarte Neto -
Diretor do Centro de Ciências da Saúde
Prof.
Renato Büchele Rodrigues
- Diretor do Centro de Ciências Sociais Aplicadas –
Comunicação, Turismo e Lazer
Prof. Dr. João Luiz Baptista de Carvalho - Diretor do Centro de Ciências Tecnológicas da
Terra e do Mar
Prof. Dr. José Carlos Machado - Diretor do Centro de Ciências Sociais e Jurídicas
Profa. Luciana Merlin Bervian - Diretora do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão
Prof. Alceu de Oliveira Pinto Junior - Diretor Articulador nos campi Biguaçu e Kobrasol
Prof. Dr. José Roberto Provesi - Diretor de Inovação
Profa. Márcia Roseli da Costa - Gerente de Atenção ao Estudante
Profa. Blaise Keniel da Cruz Duarte - Gerente de Ensino e Avaliação
Silvana da Costa Maia - Gerente de Processos Regulatórios
Prof. Dr. Rogério Corrêa - Gerente de Pós-Graduação e Pesquisa
Pedro Floriano dos Santos - Gerente de Extensão e Cultura
Profa. Dra. Regina Célia Linhares Hostins - Gerente de Desenvolvimento Institucional
Djeison Siedschlag - Gerente de Planejamento
Leandro Oeschsler - Gerente de Recursos Humanos
Ruth Broglio Silveira - Gerente de Tecnologia da Informação
Cleunice Aparecida Trai - Gerente Administrativa do Campus Balneário Camboriú
Pedro Joaquim Cardoso Júnior - Gerente Administrativo nos campi Biguaçu e Kobrasol São
José
Cristiani Regina Andretti - Coordenadora de Bibliotecas
Jeane Cristina de Oliveira - Coordenadora de Educação a Distância
Maria Elisabeth da Costa Gama - Coordenadora de Assuntos Internacionais
Prof Rodrigo de Carvalho - Coordenador de Filantropia e Responsabilidade Social
Gilberto Beno Gnewuch - Coordenador de Investimentos, Infraestrutura e Serviços
João Francisco de Borba - Coordenador de Marketing e Comunicação
Janaína Lorenzi Tomio - Coordenadora de Projetos e Prestação de Serviços
Odirlei Bissoni - Coordenador de Custos e Controladoria
Silvane Silva - Coordenadora de Infraestrutura
Ana Claudia Reiser de Melo – Equipe da Vice-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa,
EXPEDIENTE
Prof. Dr. Carlos Alberto Tomelin
Profa. Dra. Regina Célia Linhares Hostins
Organização
Andréa Liter Borges
Camila Morgana Lourenço
Edição de textos
Marcos Roberto Ramos
Editoração de imagens
Camila Morgana Lourenço
CAPÍTULO 1
1.1 Breve histórico
A história da Universidade do Vale do Itajaí (Univali) tem origem em uma ampla campanha de mobilização popular em defesa da interiorização do ensino superior no Estado de Santa Catarina na década de 1960 — período em que ainda não havia a oferta de cursos universitários fora da capital catarinense. Este fato define o código genético da Instituição como Universidade Comunitária.
Nestas cinco décadas de existência, a Univali vem construindo uma trajetória de consolidação, melhoria e reconhecimento do seu trabalho pelas comunidades interna e externa — trajetória evidenciada na Figura 01, que destaca os marcos históricos da Instituição legitimados pela reconhecida qualidade de suas atividades. Ao alcançar em 2013/2014 o Índice Geral de Cursos (IGC) 4.
Figura 01 – Principais marcos da história da Univali
Fonte: Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, 2014.
Para a Univali, após seu reconhecimento como universidade (1989), a década de
1990 representa um momento de significativa expansão. Neste período, são implantados
Básica, é oficialmente instalado, também em 1997, o Colégio de Aplicação em Tijucas — oferta levada ao campus de Balneário Camboriú em 2003. Em 1998, a Univali reformula sua estrutura, extinguindo as Faculdades para instituir os Centros — configuração ainda adotada.
Esse desenvolvimento da Instituição é acompanhado internamente pelo Programa de Avaliação Institucional — implantado em 1993, com base nas diretrizes do Programa de Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras (Paiub/MEC) —, abrangendo acadêmicos, docentes, campi e cursos em diferentes dimensões avaliadas. A partir de 2004, com a implantação do Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior (Sinaes), essa política avaliativa se intensifica e se consolida na Instituição, norteando fortemente a gestão institucional.
Neste contexto, os princípios, a metodologia e os indicadores da Avaliação Institucional evoluem para atender, com progressiva eficácia, as necessidades da comunidade acadêmica e da política nacional de avaliação, tendo em vista que a Univali analisa e aproveita os resultados reunidos para implementar intervenções nos pontos frágeis sinalizados e fortalecer avanços reconhecidos pela comunidade acadêmica e pelas instâncias avaliativas externas.
Na década de 2000, a Universidade, então instalada em grande parte do litoral norte catarinense e reconhecida pelos seus projetos educacionais e sua inserção regional, passa pelo seu primeiro processo de avaliação externa. Em 2002, em cumprimento ao disposto no Art. 46 da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei nº 9.394/1996) e no Art. 57 da Lei Estadual Complementar nº 170/1997, encaminha o processo de renovação do credenciamento ao Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina (Art. 13 da Resolução nº 001/CEE-SC/2001), que o transforma em Avaliação Institucional. Assim, pelos Pareceres nº 084/CEDS/CEE-SC/2002 (30 de abril de 2002) e nº 522/CEE-SC/2002 (26 de novembro de 2002), a Univali é reconhecida e aprovada para o quinquênio seguinte.
Essa década assinala a consolidação da Universidade, com a participação e o êxito da maioria expressiva de seus cursos nos processos de avaliação externa. De 2004 a 2013, do total de 41 cursos com acadêmicos participantes do Exame Nacional de Desempenho de Estudantes (Enade), 96% obtêm conceito igual ou superior a 3.
No âmbito da pós-graduação, há expressivo crescimento e ampliação das fronteiras do conhecimento e das relações da Universidade com outras Instituições de Ensino Superior no Brasil e no exterior. São implantados, nesse período, os Cursos de Pós-Graduação Stricto Sensu: Mestrado em Educação (2000), Doutorado em Ciência Jurídica (2000), Mestrado em Ciência e Tecnologia Ambiental (2001), Mestrado em Ciências Farmacêuticas (2001), Mestrado Profissional em Gestão de Políticas Públicas (2001), Mestrado em Administração (2003), Mestrado Profissional em Saúde e Gestão do Trabalho (2003), Mestrado em Computação Aplicada (2007), Doutorado em Administração (2007) e Doutorado em Ciência e Tecnologia Ambiental (2009). Nesse período, os cursos implantados passam por avaliação externa da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes/MEC) — e todos obtêm conceito maior ou igual a 3.
Na mesma década, a Univali amplia o número de acordos internacionais voltados à cooperação acadêmica, demarcando o gradativo crescimento da Instituição a caminho da internacionalização.
Em 2009, com base na Resolução nº 107/CEE-SC/2007, a Univali se submete a uma nova avaliação institucional externa, ao receber, em seus campi, avaliadores que lhe atribuem o conceito final 4,04 — além do referencial mínimo de qualidade —, conforme o Parecer nº 300/CEE-SC/2009 (25 de agosto de 2009). Tal conceito resume o diferencial de qualidade que configura o trabalho da Univali no ensino superior catarinense e encerra, com mérito, a década.
A década de 2010 presencia o processo de maturidade da Univali. Próximo de completar 50 anos de existência, a Instituição dá entrada, em 2012, ao processo legal de migração para o sistema federal de regulação da educação superior no país, aprovado em 2014.
Em 2013, a Univali obtém, por meio de avaliação institucional externa coordenada pela esfera federal, a renovação do credenciamento para a oferta de cursos na modalidade a distância — após a obtenção do conceito final 4, que confirma a qualidade dos serviços prestados pela Universidade —, reafirmando a trajetória de melhorias da Instituição, ao alcançar também em 2013 e 2014, o Índice Geral de Cursos - IGC 4. No mesmo ano, a Universidade tem seu perfil comunitário reconhecido pela Lei Federal nº 12.881 (de 12 de novembro de 2013), que legitima o funcionamento das Instituições Comunitárias de Educação Superior do país e fundamenta a emissão, em 2014, da Portaria SERES/MEC nº 630 (de 30 de outubro de 2014), que qualifica a Univali entre as primeiras Instituições a receber o formal reconhecimento como Comunitária no Brasil.
Atualmente, a Univali está localizada em vários municípios do litoral centro-norte catarinense. Sua estrutura multicampi e sua política de atuação lhe permitem atender, sobretudo as comunidades residentes nas cidades de Balneário Camboriú, Balneário Piçarras, Biguaçu, Itajaí, Florianópolis, Penha, São José e Tijucas — promovendo o desenvolvimento socioeconômico e cultural, por meio da produção e socialização do conhecimento pelo ensino, pela pesquisa e pela extensão.
Conforme dados de 2014/2, a Instituição detém a infraestrutura instalada de 175 mil m2, organizada em nove campi — Campus Itajaí, Campus Balneário Camboriú, Campus Balneário Piçarras, Campus Centro Biguaçu, Campus Florianópolis, Campus Jardim Carandaí Biguaçu, Campus Kobrasol São José, Campus Sertão do Maruim São José e Campus Tijucas — e uma unidade educacional de pesquisas marinhas — a Unidade Penha —, com 480 salas de aula, 253 laboratórios, 16 auditórios, 7 bibliotecas e 3,4 mil computadores conectados à internet e cobertura wi-fi em todos os campi, salas, laboratórios e espaços de convivência. Suas bibliotecas contam com acervo composto por 173.910 títulos e 504.323 exemplares, e a Universidade coloca esse universo à disposição de mais de 25 mil alunos nos seus diferentes cursos, modalidades e níveis de ensino: três Colégios de Aplicação da Univali (Educação Infantil, Ensino Fundamental e Médio); 64 cursos de graduação (presencial e a distância) em todas as áreas do conhecimento; 54 cursos de pós-graduação lato sensu; e 16 cursos de pós-graduação stricto sensu.
Parte desta história de 50 anos é apresentada no vídeo-documentário Univali 50 anos1 — narrativa reveladora da trajetória de consolidação da identidade da Univali como Instituição Comunitária, característica que acompanha a sua criação, e da reconhecida participação no desenvolvimento econômico, tecnológico e cultural nas áreas de abrangência, cuja inserção é de fundamental importância.
A Instituição demonstra, em 2014, um movimento de acompanhamento das políticas educacionais e do cenário de oferta da educação superior no Brasil e na região, procurando se diferenciar por meio da qualidade. Suas áreas de atuação na graduação, na pós-graduação, na extensão e na pesquisa abrangem as principais áreas do conhecimento, conforme validadas pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, a saber: Sociais Aplicadas; Humanas; Letras e Artes; Engenharias; Exatas e da Terra; Biológicas e da Saúde. As Figuras 02, 03 e 04 demonstram as áreas, os cursos e a dinâmica de atuação deles no processo que envolve ensino, pesquisa e extensão.
Figura 02 – Áreas de atuação do Ensino na Univali
Fonte: Gerência de Desenvolvimento Institucional, Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, 2014.
Figura 03 – Áreas de atuação da Pesquisa e Pós-Graduação na Univali
Fonte: Gerência de Desenvolvimento Institucional, Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, 2014.
Figura 04 – Áreas de atuação da Extensão e distribuição dos projetos por áreas (em
percentual) na Univali
Para alcançar, com qualidade, este amplo movimento e campo de atuação, a Univali planeja, executa e avalia seu plano de desenvolvimento de maneira consciente e equilibrada, buscando a convergência entre a sustentabilidade financeira, o capital social e os processos acadêmicos e administrativos implantados.
1.2 Missão, Visão e Valores
1.2.1 Missão
Produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e extensão, estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de soluções coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão crítico e ético.
1.2.2 Visão
Ser reconhecida como Universidade de excelência na atividade de ensino, no desenvolvimento e divulgação de pesquisas e na gestão criativa e empreendedora de projetos sociais.
1.2.3 Valores
Os valores que pautam as ações da Univali, inspirados na ética da responsabilidade social, expressam o propósito mais amplo da Instituição e constituem guias para a atuação dos membros da comunidade acadêmica. São eles:
- Respeito ao pluralismo de ideias;
- Compromisso social com o desenvolvimento regional e global; - Produção e uso da tecnologia a serviço da humanização; - Ética no relacionamento;
- Formação e profissionalização de vanguarda.
1.3 Objetivos Institucionais
A Univali tem por objetivo geral promover o desenvolvimento da filosofia, da cultura, da educação, da ciência, da tecnologia, das letras e das artes, visando ao bem-estar e à valorização do homem. Para tanto, são objetivos específicos da Instituição, conforme prevê o seu Estatuto:
- Desenvolver a cultura por meio da educação, para oportunizar a formação indispensável ao exercício da cidadania e proporcionar meios que favoreçam a continuação de estudos e o progresso pelo trabalho;
- Promover a cultura por meio do ensino, nos diferentes níveis, a pesquisa e a extensão, nas diversas áreas e modalidades do conhecimento humano;
- Formar cidadãos responsáveis que busquem soluções democráticas para os problemas econômicos e sociais;
- Qualificar recursos humanos nos diferentes campos do conhecimento;
- Integrar-se à vida regional pela cultura, por meio do ensino, pesquisa, extensão, prestando serviços à comunidade;
- Resgatar os elementos histórico-culturais, priorizando os da sua área de influência direta;
- Promover a preservação do meio ambiente, por meio de programas e convênios específicos.
1.3.1 Processo de construção e atualização do PDI
representantes dos diversos segmentos da Instituição — Cursos, Centros, Gerências Administrativas e Acadêmicas, Direção Administrativa, Vice-Reitorias e Reitoria da Universidade —, configurando-se como expressão de diálogos produtivos entre as diferentes áreas.
No período de 2012-2014 o processo foi coordenado e avaliado pela Vice-Reitoria, mediante trabalho colaborativo da Administração Superior e da comunidade acadêmica. A partir de 2014, com a reestruturação da Administração Superior, a Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, em parceria com a Reitoria, as Vice-Reitorias de Graduação e de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura e a Diretoria Administrativa, assumiu a coordenação deste processo, direcionado então para a atualização do PDI em vigor.
Na estrutura atual, a Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional é responsável por definir, implementar e avaliar a política de planejamento institucional alinhada à política orçamentária, coordenar programas de diagnóstico global da Instituição — levando em conta resultados de avaliações externas e internas —, promover estudos prospectivos voltados à análise de tendências e oportunidades de expansão e consolidação dos projetos da Universidade e acompanhar políticas acadêmicas e administrativas relativas ao processo de desenvolvimento institucional.
Em face dessas responsabilidades e da trajetória histórica, uma metodologia de construção do PDI foi adotada com base nas etapas evidenciadas na Figura 05.
Figura 05 – Metodologia de construção do PDI 2012-2016
Fonte: Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, 2014.
A metodologia e a dinâmica de construção acontecem em um movimento ascendente e descendente, da Administração Superior às bases — representadas pelos cursos — e vice-versa, em um processo colegiado de gestão. Nesta dinâmica foram constituídas comissões que participam do processo em níveis diferenciados de responsabilidade.
de Graduação, Pesquisa, Pós-Graduação, Extensão, Administração, Planejamento e Desenvolvimento Institucional. Estes assumem a responsabilidade por coletar dados e sistematizá-los para a composição do documento e discussão com os demais envolvidos. Já as Comissões Locais — representadas por Coordenadores de curso e Gerentes administrativos dos campi — lideram as discussões dos dados com os docentes dos Núcleos Docentes Estruturantes e representações discentes nos âmbitos dos Colegiados de Cursos e de Centros.
As deliberações finais do PDI ocorrem no âmbito dos Órgãos Colegiados Superiores, a saber: Conselho de Administração Superior, Conselho Universitário, Câmara de Ensino; Câmara de Pesquisa, Pós-graduação, Extensão e Cultura; Câmara de Administração Universitária.
A primeira etapa, denominada Diagnóstico Global da Instituição é de responsabilidade da Comissão Central que realizou um trabalho de coleta e análise de dados sobre:
- O contexto histórico da Instituição nos seus 50 anos de existência e sua vocação comunitária — os resultados de entrevistas com gestores e acadêmicos que participaram da origem da Instituição contribuíram para a construção do item: Contexto histórico de criação da Universidade neste PDI e para a produção de um documentário institucional; - O contexto socioeconômico e educacional no qual a Universidade se insere — este contribuiu para configurar o cenário de desenvolvimento da região de abrangência da instituição, assim como seu nível de inserção neste e suas possibilidades de expansão. Para este fim, foram levantados dados disponíveis em pesquisas de órgãos reconhecidos no país e no Estado de Santa Catarina (Ipea, IBGE, Fiesc, Inep, entre outros) e pesquisas de campo encomendadas ao Instituto de Pesquisas Sociais da Fundação Univali;
- Os resultados de avaliações internas e externas realizadas no âmbito da Avaliação Institucional, Comissão Própria de Avaliação, Enade e comissões de avaliação de cursos, notadamente as realizadas no período 2004-2014 — tal trabalho viabilizou a identificação de fraquezas e forças da Instituição a serem potencializadas ou superadas no planejamento estratégico institucional. Também foram relevantes para este fim as análises de dados fornecidos pelos sistemas de informação e gestão institucionais, acessíveis a diferentes níveis e instâncias de gestão.
Esta etapa ficou definida, teoricamente, como a primeira. No entanto, na prática, ela ocorre de forma simultânea às demais, pois subsidia tanto a construção dos textos do PDI, como os processos de discussão e de tomada de decisão institucional.
Na etapa Construção e Atualização de Dados, a Comissão Central trabalhou na organização do documento base (minuta), atendendo às orientações legais definidas no Artigo 16 do Decreto nº 5.773, de 09 de maio de 2006, no instrumento de avaliação institucional externa do MEC e nos Balanços Críticos apresentados pela CPA no ato de avaliação do PDI de períodos anteriores. Tal minuta foi discutida com a Comissão Estratégica, revisada e encaminhada às Comissões Específicas para alimentação e sistematização de dados, os quais foram também discutidos e apresentados nos Seminários Internos de Socialização (Etapa 4).
definições foram retomadas por meio de encontros com comissões — Coordenadores, Diretores, Administração Superior, Gerentes e Coordenadores de áreas e Órgãos Colegiados — para atualização e redimensionamento do planejamento. Após a definição e a aprovação do planejamento, teve início o processo de discussão do orçamento institucional.
A etapa dos Seminários Internos de Discussão e Socialização de Dados ocorre, sistematicamente, em momentos diferenciados, ora nos momentos de formação continuada do corpo docente e do corpo técnico-administrativo (fevereiro e julho), ora nos encontros organizados por campi e área. Nos primeiros, a Administração Superior apresenta e discute os desafios e as tendências do cenário do Ensino Superior e os objetivos e as metas a serem aprimorados pela gestão no semestre em vigor. Nos demais encontros, as Vice-Reitorias trazem para discussão as projeções definidas no PDI, confrontando-as com os dados disponíveis no semestre em relação à gestão acadêmica e institucional. Esses encontros caracterizam-se como de tomada de decisões sobre o período em vigor ou o período subsequente.
Na etapa de Revisão e Finalização do Documento, a equipe central retoma as discussões realizadas e as decisões para trabalhar na finalização do documento, o qual retorna à Administração Superior e aos Órgãos Colegiados para análise e aprovação final.
1.3.2 Princípios da Gestão 2014-2018
Os princípios da Gestão 2014-2018 orientam, por sua vez, as práticas e as políticas de ensino fundamental, médio e superior, de pesquisa, de extensão e cultura e de gestão. São estes:
- Desenvolvimento humano – Reconhecer e valorizar o capital social da Universidade, constituído por docentes, alunos e colaboradores administrativos;
- Competência funcional – Estimular e oportunizar a qualificação e o aperfeiçoamento profissional das equipes docentes e funcionais, viabilizando o clima organizacional de valorização e motivação funcional;
- Participação corresponsável – Valorizar a liderança e promover o espírito de
grupo, fortalecendo a geração de posturas colaborativas voltadas à produção de soluções criativas;
- Integração – Estreitar as relações internas e externas da Universidade, promovendo o diálogo sistemático em prol do fortalecimento do sentimento de unidade institucional, participação, tomada de decisões e compartilhamento de tarefas;
- Inovação – Inovar na oferta, no aperfeiçoamento e na melhoria de processos, serviços e produtos e na adoção de práticas de gestão focadas em resultado e sustentabilidade.
1.3.3 Objetivos, metas e ações estratégicas nas áreas de atuação acadêmica e administrativa
Com base nos objetivos institucionais e na sua missão a Univali definiu seu Plano de Metas de Desenvolvimento Institucional 2012-2018 pautado na estratégia de melhoria contínua dos padrões de qualidade e sustentabilidade, tanto no âmbito acadêmico, como no administrativo e financeiro.
Figura 06 – Rede Integrada de Planejamento e Gestão
Fonte: Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, 2014.
O Business Intelligence (BI) é uma ferramenta que possibilita aos gestores a visualização e o cruzamento de informações econômico-financeiras e acadêmicas atualizadas, entre elas os resultados da Avaliação Institucional por semestre. As informações disponíveis no BI podem ser carregadas para o Strategic Adviser (SA), software de gestão do planejamento estratégico, o qual fornece resultados sistematizados de indicadores, metas e ações estratégicas para a análise crítica do gestor e da Comissão Própria de Avaliação. Esta se realiza periodicamente com a finalidade de verificar o percentual de alcance dos objetivos estratégicos, a geração de informações para a tomada de decisão e o replanejamento, se necessário. As informações disponíveis no SA podem ser carregadas para o Sistema do Projeto Pedagógico de Curso, notadamente aquelas relacionadas ao Plano de Ação, e a ele retornar atualizadas e alinhadas às necessidades dos cursos. Da mesma forma, as informações disponíveis no BI podem ser carregadas para o Sistema Gestor, que gerencia o orçamento, e, por sua vez, constrói as metas a serem monitoradas pelo SA.
Os sistemas citados são convergentes e viabilizam cruzamentos de informações imprescindíveis ao processo de gestão de todos os setores envolvidos. A análise do conjunto de dados da Avaliação Institucional, aliada aos indicadores de desempenho e aos planos de ações e orçamento possibilita uma visão sistêmica dos processos e a tomada de decisões fundamentada. A partir das informações disponíveis, a Instituição elaborou seu plano de desenvolvimento sustentado em três grandes dimensões: Capital Social, Processos e Sustentabilidade Financeira.
Figura 07 – Mapa Estratégico do Plano de Desenvolvimento Institucional e do
Planejamento Estratégico
Fonte: Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, 2014
.
A elaboração do planejamento tomou como referência o DNA institucional, ou seja, as características que constituem a identidade da Univali como uma Instituição comunitária e seu reconhecimento pela comunidade, sobretudo em relação à oferta de ensino de qualidade, ao desenvolvimento de pesquisas e à gestão criativa de projetos sociais.
Destacam-se também na história de 50 anos da Instituição seus diferenciais em relação: à gestão acadêmica, ao corpo docente qualificado, à infraestrutura consolidada e ao posicionamento do egresso no mercado de trabalho. O conceito 4 obtido na avaliação realizada pelo MEC em 2014 e os conceitos 4 e 5 obtidos na avaliação dos programas de pós-graduação comandada pela Capes em 2013 evidenciam esses diferenciais de qualidade e a coerência das ações institucionais em relação à sua missão, valores e objetivos institucionais. Por esse motivo, neste planejamento, os objetivos privilegiam o aprimoramento, a consolidação, o fortalecimento, a otimização, a modernização e o desenvolvimento institucional sustentável.
1.3.3.1 Indicadores e Plano de Ação
Considerando que este PDI foi atualizado em 2014, e que, neste ano, a Instituição construiu seu planejamento estratégico para o período 2014-2018, optou-se por agrupar, neste item, o plano de metas realizado no período 2012-2014 e previsto para 2015-2018.
inclusão social de alunos e previsão de percentuais de financiamento e bolsas de estudo e metas de ampliação do envolvimento deles com projetos de responsabilidade social.
Na dimensão Processos, a ênfase cabe a alguns indicadores centrais para o alcance da qualidade almejada. No âmbito do ensino, são priorizados indicadores de acompanhamento dos resultados dos cursos e da Instituição nas avaliações interna e externa, voltadas à elevação dos patamares de qualidade dos cursos. Nessa perspectiva, com o objetivo de assegurar qualidade aos processos internos e externos de avaliação, são evidenciados indicadores de acompanhamento de processos de Avaliação Institucional e os da CPA. Estes indicadores buscam garantir, no planejamento, o monitoramento dos processos avaliativos como possibilidade de empreender melhorias na qualidade dos cursos e da instituição. A ampliação e a atualização do acervo das bibliotecas também são metas importantes na busca da qualidade do ensino. Por essa razão, essas metas ocupam lugar de destaque no plano de metas institucional.
Adicionalmente, nessa dimensão, destacam-se indicadores de pesquisa, os quais visam consolidar a produção científica docente e dar visibilidade aos grupos de pesquisa da Instituição, assim como ampliar o número de projetos de pesquisa aprovados com ou sem parceria com empresas e outras organizações. Na extensão, as metas se vinculam à perspectiva de ampliação do número de alunos e de pessoas da comunidade envolvidos com projetos de extensão, assim como à busca por captação de recursos externos para financiamento de projetos de extensão e de cultura. No que se refere à política de internacionalização, a Instituição prospecta sua consolidação por meio de indicadores de expansão da mobilidade discente e docente e de ampliação dos acordos de cooperação.
Na dimensão de Sustentabilidade Financeira, são relevantes os indicadores destinados ao gerenciamento de gastos, da receita e dos saldos de caixa por meio de metas para garantir o desenvolvimento sustentável da Instituição de modo a atender, de maneira adequada e equilibrada, ao custeio e aos investimentos em: ensino, pesquisa, extensão, cultura e gestão. Além disso, há ênfase quanto às metas de investimento em acessibilidade do espaço físico e de instalações, assim como de consolidação da política de inovação — indicando a intenção institucional de direcionar sua política para a pesquisa, desenvolvimento e inovação.
Os indicadores e as metas estabelecidos ao longo da vigência do PDI 2012-2016 estão diretamente vinculados ao Plano de Ação. Afinal, a Instituição procura manter a coerência interna entre os indicadores e as metas e o Plano de Ação, mantendo como eixo orientador as dimensões e os objetivos estratégicos. Algumas ações, em razão da natureza qualitativa, não foram traduzidas em indicadores e metas quantificáveis. Estas, no entanto, estão previstas no Plano de Ação, pois guardam relação com os objetivos estratégicos e são significativas para os propósitos de aprimoramento da qualidade do ensino superior na Instituição.
As ações estão distribuídas no cronograma considerando a seguinte classificação e escala de desenvolvimento: (1) Análise/projeções (estudos diagnósticos, projeções ou ações); (2) Implantação (ações iniciais); (3) Consolidação/implementação; (4) Crescimento/investimentos em ações e/ou recursos.
Quadro 01 – Plano de Ação Univali para o período de 2012 a 2018
AÇÕES RESPONSÁVEL 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 CRONOGRAMA
DIMENSÃO: CAPITAL SOCIAL
Objetivo 1: Consolidar a política de qualificação do Capital Social 1. Aprimorar Programa de Formação Continuada do corpo docente Gerência E. Avaliação, CAU e Nelle (3) (3) (4) (3) (4) (4) (3)
AÇÕES RESPONSÁVEL 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 CRONOGRAMA Uniforma de formação do corpo técnico-administrativo 3. Fomentar a política de apoio à qualificação docente Vice-Reitoria Graduação Vice-Reitoria de Pós-Graduação (2) (3) (3) (4) (4) (4) (4) 4. Oportunizar a participação dos docentes e funcionários em cursos/eventos técnicos, científicos e culturais Vice-Reitoria Graduação Vice-Reitoria de Pós-Graduação (3) (3) (3) (3) (3) (3) (4)
Objetivo 2: Promover a valorização do Capital Social 1. Consolidar o Plano de
Carreira, Sucessão e
Remuneração Gerência RH (2) (2) (2) (3) (3) (4) (4)
2. Reavaliar a política de
gestão de pessoas Gerência RH (1) (1) (1) (2) (3) (4) (3)
Objetivo 3: Fomentar as iniciativas de atenção à comunidade 1. Acompanhar a inserção do discente no mercado de trabalho Gerência A. Estudante (2) (2) (3) (3) (4) (3) (3) 2. Ampliar a divulgação do Enem e oportunidade de bolsas nas escolas do Ensino Médio
Processo Seletivo (1) (2) (3) (4) (4) (4) (4)
3. Aprimorar a divulgação de oportunidades de
iniciação profissional Cursos (2) (2) (3) (4) (4) (3) (3)
4. Aprimorar as ações de orientação e controle em relação às indenizações trabalhistas e cíveis
Procuradoria (2) (2) (2) (3) (4) (3) (3)
5. Captar bolsas para os programas de Stricto
Sensu por meio de
fomento externo Gerência Pós- Graduação (2) (3) (4) (3) (4) (3) (4) 6. Consolidar a política de acompanhamento e fidelização do egresso Coordenação de Marketing (2) (3) (3) (3) (4) (3) (3) 7. Implantar a política de qualidade de vida no trabalho Gerência RH (1) (1) (2) (2) (3) (4) (3) 8. Implantar a política de filantropia e responsabilidade social Coordenação Filantropia (1) (1) (2) (3) (3) (4) (4) DIMENSÃO PROCESSOS
Objetivo 4: Aprimorar a qualidade do ensino 1. Ampliar a articulação do
ensino com o mercado de
trabalho Cursos (3) (3) (3) (3) (4) (4) (3) 2. Implementar projetos de inovação curricular Gerência E. Avaliação CAU e Nelle (2) (2) (3) (3) (4) (4) (3) 3. Aprimorar o projeto
pedagógico dos cursos CAU e Nelle Cursos (2) (2) (3) (4) (4) (3) (3)
4. Consolidar mecanismos de integração entre graduação, pós-graduação e educação básica Gerência E. Avaliação Gerência de Pós-Graduação CAU e Nelle (2) (2) (3) (4) (3) (3) (3)
AÇÕES RESPONSÁVEL 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 CRONOGRAMA
consolidação do NDE Avaliação
6. Garantir a expansão e a
atualização do acervo Coordenação Bibliotecas (2) (2) (3) (4) (4) (4) (4)
7. Implementar e acompanhar o quadro docente com dedicação integral e parcial, conforme definições do MEC
Cursos (3) (3) (3) (4) (4) (3) (3)
Objetivo 5: Consolidar a política de internacionalização 1. Consolidar a mobilidade discente e docente de graduação e pós-graduação ampliando os acordos de cooperação Coordenação A. Inter. (1) (2) (3) (4) (4) (3) (3) 2. Implementar o processo de internacionalização Gerência E. Avaliação Coordenação de A. Inter. Gerencia de Pós-Graduação CAU e Nelle (1) (1) (2) (3) (4) (4) (3) 3. Implementar a política
de internacionalização Coordenação A. Inter. (1) (1) (2) (3) (4) (3) (3)
Objetivo 6: Assegurar os processos internos e externos de avaliação 1. Acompanhar os
resultados dos cursos e da Instituição nas avaliações interna e externa Gerência P. Regulatórios e CAU (3) (3) (3) (4) (4) (3) (3) 2. Acompanhar a atividade de pesquisa e extensão e os resultados obtidos Gerência de Pesquisa e Pós-graduação (2) (2) (2) (3) (4) (3) (3) 3. Acompanhar e orientar o desempenho docente e os resultados obtidos na AI Gerência E. Avaliação (3) (3) (3) (4) (3) (3) (3) 4. Ampliar a avaliação institucional para o corpo técnico-administrativo e lideranças
Gerência RH (1) (1) (1) (1) (2) (3) (4)
5. Analisar o desempenho discente nos âmbitos interno e externo à instituição Gerência E. Avaliação (2) (2) (3) (4) (4) (3) (3) 6. Aperfeiçoar o programa de Avaliação Institucional Gerência E. Avaliação CAU e Nelle (3) (3) (3) (4) (4) (3) (3) 7. Fomentar os processos de melhoria dos
resultados das avaliações interna e externa de cursos
Gerência Processos
Regulatórios (3) (3) (3) (4) (4) (3) (3)
Objetivo 7: Aprimorar a qualidade da pesquisa 1. Acompanhar projetos de
pesquisa voltados ao desenvolvimento de novos produtos P&D
Diretoria Inovação Gerência de Pós-Graduação e Pesquisa (1) (1) (1) (2) (3) (4) (3) 2. Ampliar a captação de fontes externas para o financiamento de pesquisa
Gerência de Pós-Graduação e
AÇÕES RESPONSÁVEL 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 CRONOGRAMA 3. Aprimorar a qualidade das publicações acadêmicas da Univali Gerência de Pós-Graduação e Pesquisa (2) (2) (3) (3) (4) (3) (3)
4. Captar parcerias para formação de redes de pesquisa disciplinares e interdisciplinares Gerência de Pós-Graduação e Pesquisa (2) (2) (3) (4) (4) (4) (3) 5. Consolidar a aproximação dos programas stricto sensu com a graduação e com o mercado
Gerência de Pós-Graduação e
Pesquisa (2) (3) (3) (4) (4) (3) (3)
6. Consolidar as diretrizes de pesquisa nos projetos pedagógicos dos cursos
Gerência de Pós-Graduação e
Pesquisa (2) (2) (3) (3) (4) (3) (3)
7. Definir áreas prioritárias dos grupos e linhas de pesquisa, em consonância com as políticas institucionais Gerência de Pós-Graduação e Pesquisa (2) (2) (3) (3) (4) (3) (4) 8. Fomentar a produção
científica Cursos CAU (2) (2) (3) (3) (4) (3) (3)
9. Implantar mecanismos de visibilidade da produção científica Gerência de Pós-Graduação e Pesquisa (2) (2) (3) (3) (4) (3) (3)
Objetivo 8: Aprimorar a qualidade da extensão 1. Captar parcerias e alternativas de apoio à extensão e ao trabalho voluntário Gerência Extensão (2) (2) (2) (3) (3) (4) (3) 2. Consolidar as diretrizes de extensão nos projetos pedagógicos dos cursos
Gerência
Extensão (2) (2) (3) (4) (4) (3) (3)
3. Consolidar os projetos de extensão com ampliação do número de pessoas envolvidas Gerência Extensão (2) (2) (3) (4) (4) (3) (3) 4. Promover eventos de extensão integrados à graduação e pós-graduação Cursos (2) (2) (2) (3) (4) (4) (3)
Objetivo 9: Promover ações culturais 1. Articular o intercâmbio
de atividades culturais com outras organizações regionais, nacionais e internacionais
Gerência
Extensão (2) (2) (2) (3) (3) (4) (3)
2. Captar recursos para o fomento à arte e à cultura e a sua divulgação Gerência Extensão (2) (2) (3) (4) (4) (4) (4) 3. Consolidar o acervo artístico e cultural da Instituição Gerência Extensão (2) (2) (2) (3) (3) (3) (3)
Objetivo 10: Fortalecer a Comunicação com a sociedade e o Marketing Institucional 1. Ampliar a participação de pesquisadores em conselhos/órgãos de classe e entidades de fomento à pesquisa Gerência de Pós-Graduação e Pesquisa (3) (3) (3) (4) (4) (4) (3) 2. Consolidar a representação da comunidade acadêmica nos órgãos colegiados
AÇÕES RESPONSÁVEL 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 CRONOGRAMA internos
3. Fortalecer a
representação política da
Univali na sociedade Reitoria (3) (3) (3) (4) (4) (3) (3)
4. Implantar Plano de Comunicação Institucional
Coordenação
Marketing (1) (1) (2) (3) (4) (4) (3)
DIMENSÃO SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA
Objetivo 11: Modernizar, manter e otimizar a infraestrutura física e tecnológica 1. Monitorar os níveis de serviços terceirizados Coordenação Infraestrutura e Gerências de campi (2) (2) (2) (2) (3) (4) (4) 2. Desenvolver Plano de
Gestão Patrimonial Controladoria Coordenação (1) (1) (2) (3) (3) (4) (3)
3. Desenvolver Plano
Diretor de TI Gerência TI (1) (1) (1) (2) (3) (4) (3)
4. Desenvolver o Plano
Diretor dos Campi Investimentos Coordenação (1) (1) (1) (2) (3) (4) (3)
5. Avaliar as existentes e adaptar as vias de acesso nos campi para
acessibilidade
Coordenação
Investimentos (1) (1) (2) (3) (4) (4) (3)
6. Desenvolver projeto de inovação tecnológica para salas de aula e laboratórios
Vice-Reitoria de Graduação
CAU e Nelle (1) (1) (1) (2) (3) (4) (3)
7. Desenvolver uma política de manutenção da infraestrutura física e tecnológica para os campi
Coordenação Infraestrutura e Gerências de campi (1) (2) (2) (3) (4) (3) (3) 8. Melhorar a infraestrutura física e tecnológica dos laboratórios de pesquisa e pós-graduação Gerência de Pós-Graduação e Pesquisa (2) (2) (2) (3) (4) (3) (4) 9. Consolidar a política de acessibilidade Coordenação Investimentos e Gerência E. Avaliação CAU e Nelle (1) (1) (2) (3) (4) (3) (3)
Objetivo 12: Garantir o desenvolvimento institucional sustentável 1. Ampliar a oferta de
cursos alinhada ao PDI Desenvolvimento Gerência (2) (3) (4) (4) (4) (4) (3)
2. Aperfeiçoar o sistema
contábil Coordenação Contábil (1) (1) (2) (3) (4) (3) (3)
3. Aprimorar os sistemas de custo e ponto de equilíbrio Coordenação Controladoria (1) (2) (3) (3) (4) (3) (3) 4. Aprimorar o processo de elaboração, acompanhamento e avaliação do PDI Gerência Desenvolvimento (2) (3) (3) (4) (4) (3) (3) 5. Aprimorar os processos de planejamento orçamentário Gerência Planejamento (2) (3) (3) (4) (4) (3) (3) 6. Articular projetos de captação de recursos em pesquisa e expertise com outras Instituições
Gerência Pesquisa e
AÇÕES RESPONSÁVEL 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 CRONOGRAMA 7. Captar parcerias para a
oferta de cursos de graduação e de pós-graduação Direção de Centro (2) (2) (3) (3) (4) (4) (3) 8. Consolidar a Política de Gestão Socioambiental Coordenação Investimentos Coordenação Filantropia (1) (1) (2) (3) (4) (3) (3) 9. Definir iniciativas de adequação do ponto de equilíbrio econômico-financeiro do curso Cursos e Coordenação Custos (1) (2) (3) (4) (4) (3) (3) 10. Desenvolver estratégias diferenciadas de negociação e comercialização Gerência Financeira (2) (2) (3) (4) (4) (3) (3)
11. Fomentar a locação dos espaços físicos para o público externo Coordenação Infraestrutura Gerência de campi (2) (2) (3) (4) (4) (3) (3) 12. Fomentar o autoatendimento dos alunos Gerência A. Estudante (2) (2) (3) (3) (4) (4) (3) 13.Fortalecer a articulação CPA com o planejamento e desenvolvimento
institucional
Gerência P.
Regulatórios (2) (2) (3) (3) (4) (4) (3)
14. Garantir a gestão
orçamentária Todas as áreas (3) (3) (4) (4) (4) (4) (3)
15. Implantar o e-Social Gerência RH (1) (1) (2) (3) (3) (3) (3)
16. Implantar política de gestão de projetos de investimentos Coordenação Investimentos (1) (1) (2) (3) (4) (3) (3) 17. Implementar a Política
de Prestação de Serviços Coordenação P. Serviços (1) (1) (2) (3) (4) (4) (4)
18. Implementar plano de contingências tributárias e de filantropia Coordenação Filantropia (1) (1) (1) (2) (3) (4) (3) 19. Prospectar cenários de
atuação da Instituição Desenvolvimento Gerência (1) (1) (2) (3) (4) (4) (3)
20.Aprimorar o sistema de compras visando maior celeridade no processo e a redução de custos
Coordenação de
Suprimentos (1) (1) (2) (2) (3) (3) (3)
21. Definir política para
redução de evasão CAU Nelle (1) (1) (1) (2) (2) (3) (3)
Objetivo 13: Consolidar a Política de Inovação e Empreendedorismo 1. Captar parcerias para o
fomento de programas de pesquisa, desenvolvimento e inovação. Diretoria Inovação e Gerência de Pós-Graduação e Pesquisa (1) (1) (1) (2) (3) (4) (4) 2. Consolidar a atuação da Instituição nos Centros Tecnológicos de Inovação
Diretoria
Inovação (1) (1) (2) (3) (4) (4) (3)
AÇÕES RESPONSÁVEL 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 CRONOGRAMA pesquisa Graduação e Pesquisa 5. Regulamentar a Política Institucional de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação - PD&I Diretoria Inovação e Gerência de Pós-Graduação e Pesquisa (1) (1) (2) (3) (3) (3) (3)
Fonte: Gerência de Planejamento – Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional 2014.
Com base na missão e nos objetivos institucionais, a Univali estabeleceu seus novos objetivos e ações em prol do ensino de qualidade, considerando a articulação entre ensino, pesquisa e extensão e as políticas de gestão e de avaliação, bem como as interações com a comunidade, verificadas no compromisso social de desenvolver cursos, atividades, programas e projetos que concorram para a construção e a difusão do saber técnico-científico, para a inclusão social, para a inserção regional da Instituição e para a socialização das inovações tecnológicas, numa relação de reciprocidade com a sociedade e as Instituições em geral.
1.3.4 Acompanhamento, análise e divulgação das metas estratégicas e do PDI
O acompanhamento e a análise do planejamento institucional estão estruturados em duas fases: a primeira envolve a construção do planejamento estratégico propriamente dito e a definição do orçamento e a segunda, cuja execução compreende: os resultados obtidos, a análise dos desvios e as medidas preventivas e corretivas. As duas fases são permeadas por momentos de divulgação e tomada de decisão viabilizados nos seminários internos, como ilustra a Figura 08.
Figura 08 – Processo de Gestão do Planejamento Estratégico e PDI
Fonte: Vice-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, 2014.
estratégico, mas também operacional. Ela envolve o trabalho de execução do planejamento e do PDI, seu monitoramento e seu acompanhamento sistemático, análise de dados e redefinição de metas e ações.
Como definido na metodologia de construção do PDI, os seminários internos de socialização de dados são importante ferramenta de divulgação e análise das metas estratégicas e do PDI. É o momento de compartilhamento de dados, discussão de resultados e definição das ações de prevenção e/ou correção.
Essa, no entanto, não é a única ferramenta da qual lança mão para o acompanhamento, a análise e a socialização do PDI. Outras ferramentas de gestão viabilizam esse processo, conforme evidenciado na Figura 06 – Rede Integrada de Planejamento e Gestão.
O sistema de planejamento SA está disponível para todos os níveis de gestão envolvidos, possibilitando a verificação, a qualquer tempo, dos indicadores e das ações previstas. Além disso, o gestor tem a possibilidade de realizar a análise dos desvios recorrendo ao BI para a verificação detalhada das informações que esclarecem como o resultado do indicador previsto no SA foi formado. De posse dessas informações, o gestor retoma o SA para descrever a situação atual, as causas e as tendências de cada indicador e definir, se necessário, ações corretivas ou registrar as realizadas.
