SISTEMA DE LIDERANÇA NAS
ORGANIZAÇÕES GANHADORAS DO
PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE
(PNQ)
Anselmo Nascimento (Unimep)
anselmo.nascimento@tavex.com.br
Carlos Roberto Camello Lima (Unimep)
crclima@unimep.br
Este artigo analisa o sistema de liderança como um conjunto de práticas e de ações, a cultura da excelência e a análise do desempenho nas organizações ganhadoras do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). Com base em uma pesquisa documental, iddentificaram-se as práticas e requisitos de liderança presentes nestas organizações reconhecidas como de excelência. O levantamento foi feito junto a uma amostra das ganhadoras no período de 2000-2009. O trabalho não fornece recomendações, mas o perfil do sistema de liderança neste seleto grupo. Os resultados deste estudo podem ser relevantes para pessoas que gerenciam ou assessoram na implantação de sistemas de gestão, possibilitando a reflexão de práticas relevantes para o sucesso na busca de resultados.
Palavras-chaves: Liderança, Sistema de Liderança, Cultura de Excelência.
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1 INTRODUÇÃO
Uma visão mais convencional sobre a liderança leva a uma primeira idéia de relacioná-la à figura do líder, superestimando-se o valor de um único indivíduo. Esta idéia provoca um sentido deturpado do tema, uma vez que, na verdade, o que torna uma organização excelente é a existência de um sistema de liderança “forte” (SILVA, 2008).
Neste trabalho, aborda-se a liderança como um conjunto de práticas e de ações de todos os níveis da organização, alinhado com os conceitos disseminados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e não apenas de um único indivíduo. O sistema de liderança, a cultura da excelência e a análise do desempenho da organização definirão a identidade e darão a sustentação para o processo de planejamento estratégico. Neste contexto, o exercício da liderança implica na mobilização e presença dos líderes em momentos de representação e gerenciamento. A elaboração de cenários futuros e a criação dos mecanismos que permitirão a compreensão da atual realidade organizacional, também compõem o papel da liderança em uma organização.
A liderança, sob esta ótica, tem a capacidade de conduzir a organização aos resultados esperados pelas suas diversas partes interessadas. Pensar, definir e implementar ferramentas e práticas de gestão para o atendimento a essa visão da liderança é certamente o primeiro grande desafio na busca pela Excelência na gestão. Tão desafiador quanto estabelecer atividades adequadas é proceder a sua implementação na forma de práticas da organização, é ainda pensá-las de forma proativa e se colocando sempre à frente de possíveis problemas. É persistir na avaliação dessas práticas gerenciais que envolvem a liderança, de forma a refiná-las, por meio de melhorias que devem ser internalizadas, tonando-se uma prática contínua e de conhecimento de todos. É também desafiador imaginá-las funcionando de forma integrada, coerente com as estratégicas organizacionais e inter-relacionadas com as demais práticas desenvolvidas. Este trabalho objetiva levantar e discutir as práticas e ações inerentes ao sistema de liderança em organizações de Excelência no Brasil.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para que se possa aprofundar no tema, será explorada a origem e significado do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), assim como os conceitos e fundamentos disseminados pela Fundação Nacional da Qualidade quanto a Sistema de Liderança, tendo em vista terem sido estes adotados pelas organizações foco deste trabalho.
2.1 O que é o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)?
Fatores como novas exigências dos mercados consumidores, antigos desequilíbrios de demandas da sociedade, globalização, aumento da competitividade, evolução tecnológica e disputa por recursos escassos têm exigido mudanças significativas no modo de gerir um negócio. Em resposta a esse cenário, as organizações têm buscado, incansavelmente, ao longo do tempo, a melhoria dos seus processos e resultados. Hoje, os empresários e dirigentes contam com alguns modelos gerais e diversas ferramentas, com o objetivo de tornarem-se cada vez mais competitivos e interconectados, apesar da falta de uma orientação geral capaz de organizar essas ferramentas de maneira lógica e inter-relacionada por meio de um modelo abrangente e confiável (SOARES, 2008).
A primeira resposta a esse contexto de exigências de melhorias na gestão foi o Total Quality Management (TQM). Em meados da década de 1980, o governo dos Estados Unidos da
3 América identificou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos capazes de orientar suas organizações em resposta ao crescimento das indústrias japonesas. Foi então conduzido um estudo pela Consultoria Mckinsey em empresas consideradas de Classe Mundial, ou “ilhas de excelência” no país, visando identificar o que elas possuíam em comum que as tornava diferentes das demais organizações. Este estudo deu origem ao modelo de reconhecimento das organizações por meio de premiações, como o Prêmio Malcolm Baldrige, ou Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), nos EUA, e, no Brasil, o PNQ, em 1992, sob a administração da então denominada Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), atualmente denominada Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Com a missão de disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil, o PNQ tem como referência o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), cuja característica mais importante é a de ser um modelo sistêmico (SOARES, 2008).
2.2 Conceito de Liderança
Silva (2008) conceitua liderança com a atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas (SILVA, 2008). Para Maxwell (2007a) a verdadeira medida da liderança é a influência. Liderança é uma escolha que se faz, não um lugar em que se senta (MAXWELL, 2007b).
2.3 Sistema de liderança
O sistema de liderança compreende a forma como a Direção gerencia a organização e interage com suas partes interessadas, como as decisões são tomadas e comunicadas e como as ações geradas por estas são implementadas, compreende ainda, como as pessoas com potencial de liderança são identificadas e preparadas para sua função e como os líderes são avaliados e desenvolvidos. O sistema de liderança é a maneira como os líderes se articulam para a tomada de decisão e mobilizam a força de trabalho para que consiga atingir os objetivos da organização. Portanto, todas as pessoas responsáveis pela condução dessa força de trabalho aos objetivos organizacionais fazem parte do sistema de liderança e são denominadas líderes (SILVA, 2008).
2.3.1 Identificação de riscos empresariais
Os riscos empresariais são acontecimentos inerentes, sempre presentes nas organizações que buscam oportunidades de rentabilidade e desempenho. Para a FNQ os riscos podem ser classificados em 4 (quatro) tipos, sendo: riscos estratégicos, riscos operacionais, riscos financeiros e riscos externos.
O foco nas operações, a credibilidade das demonstrações financeiras e o cumprimento de leis e regulamentos são objetivos que devem nortear a política de riscos estratégicos de qualquer organização. A avaliação de riscos deve buscar uma compreensão de como se comportam as variáveis da organização para traçar uma idéia do que acontecerá no futuro. Segundo a Fundação as organizações sofrem muito mais por conseqüência de erros de avaliação estratégicos, seguidos do risco financeiro e por fim os riscos operacionais e externos.
2.3.2 Prestação de contas de ações e resultados
A prestação de contas de ações e de resultados é o mecanismo responsável pela prevenção e constatação de ações referentes a todos os critérios, visando assim, coibir as anomalias principalmente quanto aos aspectos: técnico e financeiro. Esta prestação de contas está
4 voltada para os resultados alcançados pela organização com relação aos objetivos e metas fixados pelas partes interessadas. Estes resultados medem ou avaliam, essencialmente, as ações conduzidas pela Direção no gerenciamento da organização (SILVA, 2008).
2.3.3 Exercício da Liderança
Prática bastante comum nas organizações que buscam excelência de gestão é possuir de forma documentada sua missão, visão, credo e valores. O exercício da liderança é a forma de comportamento, de atuação e de comunicação dos líderes para o atendimento dos objetivos da organização. Objetiva demonstrar o comprometimento desses líderes com os Princípios e Valores organizacionais.
2.3.4 Interação com as partes interessadas
A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: clientes, força de trabalho, acionistas e proprietários, fornecedores e a sociedade. Portanto, deve-se entender por interação as formas ou maneiras utilizadas pela liderança para comunicar ou ouvir as suas partes interessadas. Quanto melhor o canal de relacionamento, maior a chance de se evitar os possíveis ruídos neste processo (SILVA, 2008).
2.3.5 Tomada e comunicação das decisões
Tomar decisões significa definir ou determinar o caminho que a organização deve seguir para que se obtenham os resultados esperados em atendimento aos das estratégias organizacionais. A demonstração de quem participa desse processo de tomada de decisões também dará indícios do funcionamento do Sistema de liderança. Decisões tomadas devem ser comunicadas (SILVA, 2008).
Não basta a tomada de decisões e a comunicação destas. É necessário o acompanhamento para que essas decisões sejam traduzidas em ações que deverão ser executadas para que se cumpram tais decisões. Segundo Silva (2008), as ações deverão ser desenvolvidas pelas pessoas diretamente envolvidas e acompanhadas pela liderança.
2.3.6 Identificação e preparo dos potenciais líderes para o exercício da liderança
Uma organização que busca a excelência possui meios para identificar seus líderes. Esses líderes, uma vez identificados, devem ser preparados para o exercício da liderança. A definição desses meios poderá ser facilitada a partir da identificação das competências das lideranças (SILVA, 2008).
As competências definidas para a liderança constituem a base das práticas relacionadas à avaliação e desenvolvimento dos líderes. Sendo assim, a organização pode ponderar para as competências definidas para cada cargo do sistema de liderança e a partir dessa ponderação, medir como vem sendo o desempenho de seus líderes (SILVA, 2008).
2.4 Cultura da excelência
Compreende as práticas relacionadas à comunicação dos Valores e dos Princípios organizacionais para a força de trabalho e demais partes interessadas, o estabelecimento e controle dos principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das práticas de gestão da organização e a avaliação dessas práticas de forma que a mesma promova melhorias e, conseqüentemente, o aprendizado organizacional (SILVA, 2008).
5 Os Princípios organizacionais são as orientações traduzidas na Missão, Visão e Políticas. Valores organizacionais definem como os profissionais se comportam e nos quais se baseiam todas as relações organizacionais, ou seja, representa tudo aquilo que é importante para a organização. Uma liderança baseada em Valores orienta para que os membros estabeleçam um conjunto de comportamentos aceitos para serem seguidos.
Ao disseminar seus Valores e Princípios organizacionais, a liderança está definindo a atuação da organização junto ao mercado e públicos de interesse, criando uma cultura organizacional, por meio de padrões de comportamento e formas de vida compartilhada pelas pessoas que atuam na organização.
Além da disseminação é indispensável assegurar que as partes interessadas, destacando-se o corpo funcional, tenham pleno entendimento destas definições, pois somente dessa forma poderão praticá-los.
2.4.3 Estabelecimento, verificação, avaliação e melhoria dos padrões de trabalho.
As práticas de gestão são as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organização, de acordo com os seus padrões de trabalho. Os padrões de trabalho da organização são as regras de funcionamento das práticas de gestão, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.
Todo padrão de trabalho, quando estabelecido, deve prever os mecanismos de controle para o seu comprimento. O mecanismo de controle é a forma como é verificada a execução da atividade, de acordo com o estabelecido no padrão de trabalho formalizado.
O aprendizado organizacional está relacionado com a busca para se atingir um novo patamar de conhecimento, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Consiste na avaliação das práticas de gestão e de seus respectivos padrões de trabalho, de forma que se assegure a melhoria contínua no atendimento às necessidades da organização e de todas as partes interessadas (SILVA, 2008).
2.5 Análise do desempenho da Organização
O desempenho de uma organização é o resultado do trabalho realizado por esta para o cumprimento de sua Missão e a busca de sua Visão. Cabe à liderança a responsabilidade de analisar seu desempenho por meio de informações necessárias para esta análise. Essas informações podem representar um condensado dos inúmeros indicadores coletados, armazenados e acessados a partir do sistema de informações da organização. Esses indicadores devem ser correlacionados e comparados com referenciais comparativos pertinentes.
A análise crítica do desempenho prevê, então, que a organização tenha definido seus indicadores estratégicos, estabelecidos suas métricas, iniciada a coleta dos dados que alimentam os indicadores e seu registro. Com o resultado das tendências e do nível atual, a análise do desempenho leva a equipe às ações necessárias para a melhoria da organização. Além da realização de análise do desempenho, é fundamental a disseminação das decisões às pessoas da força de trabalho e demais partes interessadas, assim como o acompanhamento e implementação das ações geradas a partir das decisões tomadas após a análise do desempenho da organização (SILVA, 2008).
6 Segundo Cervo (2002), a pesquisa pode ser classificada quanto ao tipo como: Pesquisa bibliográfica, Pesquisa descritiva e Pesquisa experimental. A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulá-los (CERVO, 2002), tipo este que caracteriza este trabalho.
Quanto à técnica de pesquisa, segundo Marconi (2002), a característica de uma pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias. Este trabalho foi realizado mediante pesquisa documental, utilizando-se dos relatórios de gestão de empresas ganhadoras do PNQ no período de 2000 a 2009, disponibilizados por meio da FNQ.
A Revisão bibliográfica teve como principal fonte de informação os cadernos da série “Rumo a Excelência”, disponíveis no site www.fnq.org.br, sendo complementado pelo acervo bibliográfico.
Para representar o universo de organizações ganhadoras do prêmio, foi retirada uma amostra de 5(cinco) empresas, de forma aleatório, sendo estas indústrias de diferentes segmentos produtivos e de diferentes regiões do país.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Nas tabelas 1, 2 e 3, apresenta-se a síntese dos resultados obtidos desta pesquisa. Convém enfatizar que o apontamento da utilização de uma determinada ferramenta ou prática por parte de determinada organização deve-se ao fato da mesma ter apontado de forma explícita sua utilização no relatório de gestão apresentado a FNQ.
Observa-se na Tabela 1 que 100% das organizações pesquisadas possuem algumas ferramentas e/ou práticas consolidadas, tais como: a) existência de organograma e estrutura de liderança formalizada, fato este que evidencia o planejamento do processo de liderança nestas organizações; b) Existência de comitês gestores, o que demonstra uma descentralização na tomada de decisão, não obstante apenas uma empresa deixe clara a tomada de decisão por meio de consenso; c) Prática de benchmarking; d) Utilização do Balanced Scorecard; e) Estrutura de interação da liderança com as partes interessadas; e f) processo de análise crítica do desempenho da organização, que correspondem a práticas estabelecidas e devidamente implantadas nestas organizações.
A interação com fornecedores é fato notório, seja por meio de visitas, seminário ou qualquer outro veículo, porém prática como a de premiação e capacitação de fornecedores, aparece como algo diferenciado.
De igual forma, a interação com cliente, fator fundamental para o sucesso de qualquer organização, é enfatizada na pesquisa mediante a prática de visita o cliente externo (80%), assim como, mediante a utilização da pesquisa de satisfação de cliente externo (60%). Uma prática que aparece de forma tímida é a visita de cliente (20%).
O cliente interno, detentor de relevante contribuição no sucesso de uma empresa, é pesquisado quanto a sua satisfação em 40% da amostra, mediante Sistema de Avaliação do Cliente Interno.
Em sua totalidade, as organizações pesquisadas possuem uma gestão de seu desempenho, 80% avaliam anualmente seus gestores, no entanto, apenas 60% os reconhecem de forma diferenciada mediante o atendimento de metas e 60% possui plano de sucessão.
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4.1 Sistema de Liderança
Prática / Ação Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
Organograma x x x x x
Estrutura formal x x x x x
Comitês Gestores x x x x x
Decisão por consenso x
Orçamento anual x x x
Planejamento estratégico x x x
Gestão por processos x x
Benchmarking x x x x x
Balanced scorecard x x x x x
Painel de bordo x x x
Processo de comunicação estruturado x x x x
Estrutura de interação Liderança com Partes Interessadas x x x x x
Visita em fornecedores x x x
Seminários com fornecedores x x x x
Premiação a fornecedores x
Feedback fornecedores x
Capacitação e desenvolvimento de fornecedores x
Visita a clientes x x x x
Visita de clientes x x
Análise crítica do desempenho / Gestão do desempenho x x x x x
Avaliação anual dos líderes x x x x
Reconhecimento mediante atingimento de metas x x x
Plano de sucessão x x x
Pesquisa de clima organizacional x x
Feedback funcionários x
Canal de Comunicação direto do funcionário com a alta direção x x
Plano de sugestões x x x
Sistema de avaliação do cliente interno x x
Pesquisa de satisfação do cliente externo x x x
Linha direta da Comunidade com a alta direção x x x
Reunião com a comunidade x
Tabela 1 – Ferramentas e práticas de gestão identificadas no requisito Sistema de Liderança de organizações
ganhadoras do PNQ no período de 2000 a 2009.
No que tange aos aspectos relacionados à cultura de excelência da organização, demonstra-se uma prática comum a definição de missão, visão, políticas, código de ética, assim como a utilização da ferramenta padronização e um sistema de auditorias internas, aspectos já esperados, tendo em vista todas as empresas pesquisadas possuírem certificação ISO 9001.
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4.2 Cultura de Excelência
Prática / Ação Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
Missão definida e divulgada x x x x x
Visão definida e divulgada x x x x x
Políticas difinidas e divulgadas x x x x x
Padrão de conduta / código de ética definido e divulgado x x x x
Metodologia para solução de problemas x x
Metodologia 6 Sigma x x x x
Times de aprendizado e criatividade x x x
Programa de capacitação e desenvolvimento da liderança x x x x
Metodologia de Gestão por competências x x x x
Programa de participação nos resultados x x x
Padrões de trabalho x x x x x
Sistema de auditoria x x x x x
Gestão à vista x x x x
Tabela 2 – Ferramentas e práticas de gestão identificadas no requisito Cultura de Excelência de organizações
ganhadoras do PNQ no período de 2000 à 2009.
De forma bastante abrangente (80%), destacam-se a utilização de ferramentas como: seis sigma, gestão à vista, gestão por competência e programa de capacitação de líderes. Além do seis sigma, algumas organizações (40%) utilizam a Metodologia de Análise e Solução de Problemas, assim como Times de aprendizado e criatividade (60%).
4.3 Análise Crítica do Desempenho Global
Prática / Ação Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
Análise de cenários x
Relatório de fatos relevantes da área comercial x
Reunião de resultados x x x x x
Reunião de análise crítica x x x x x
Canais para comunicação da análise crítica x x x x x
Comunicação aos principais fornecedores das conclusões da análise crítica x
Tabela 3 – Ferramentas e práticas de gestão identificadas no requisito Análise Crítica do Desempenho Global de organizações ganhadoras do PNQ no período de 2000 à 2009.
No que tange a Análise Crítica do Desempenho, é evidente a prática de reuniões de resultado, reunião de análise crítica, que dispõe de canais de comunicação bem definidos para fazer chegar às partes interessadas os resultados de tais reuniões. Chama a atenção, no entanto a empresa C, única praticante da Análise de Cenário, Relatório de fatos relevantes comerciais e instrumento de comunicação das conclusões de análise crítica junto a fornecedores.
5 CONCLUSÃO
As organizações pesquisadas representam áreas de atuação distintas, clientes distintos, seja consumidor final ou pessoa jurídica, distância de seu mercado consumidor, fatos estes que refletem por si, uma utilização mais intensa, ou menos intensa de determinadas ferramentas ou práticas de gestão. Porém a pesquisa evidencia que determinadas práticas/ferramentas são hoje utilizadas de forma abrangente e indistinta.
Neste trabalho não se propõe esgotar o tema, ao contrário, instigar que outros trabalhos sejam realizados aprofundando este tipo de abordagem. Mesmo para os dados aqui apresentados, muito ainda se pode analisar e discutir, que certamente passou sem qualquer menção, porém o
9 interesse individual de cada leitor pelo tema, certamente fará com que olhar comparativo possa produzir outros resultados.
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6 Referências
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica. 5ª Edição. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2002.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de
pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2002.
MAXWELL, John C. As 21 irrefutáveis leis da liderança. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil,
2007a. 334p.
MAXWELL, John C. Líder 360 : como desenvolver seu poder de influência a partir de qualquer ponto da
estrutura corporativa. 5ª Reimpressão. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007b. 330p.
SILVA, Ivana Mara Rodrigues. Cadernos Rumo à Excelência: Liderança. São Paulo: Fundação Nacional da
Qualidade, 2008.
SOARES, Caio Márcio Becker. Cadernos Rumo à Excelência: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão
