UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO
RIO GRANDE DO SUL
PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM DESENVOLVIMENTO GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES E DESENVOLVIMENTO
ANDRÉA BUJNICKI VIEIRA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS:
Um estudo de caso sobre as políticas, práticas e perspectivas
IJUÍ 2014
ANDRÉA BUJNICKI VIEIRA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS:
Um estudo de caso sobre as políticas, práticas e perspectivas
Dissertação apresentada no curso de Mestrado em Desenvolvimento, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, como requisito para a obtenção do título de Mestre na área de concentração Gestão de Organizações e Desenvolvimento.
Orientadora: Professora Doutora Enise Barth Teixeira
IJUÍ 2014
V658g Vieira, Andréa Bujnicki.
Gestão estratégica de pessoas : um estudo de caso sobre as políticas, práticas e perspectivas / Andréa Bujnicki Vieira. – Ijuí, 2014. – 88 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientadora: Enise Barth Teixeira”.
1. Gestão de pessoas. 2. Diferencial competitivo. 3. Estratégia organizacional. I. Teixeira, Enise Barth. II. Título. III. Título: Um estudo de caso sobre as políticas, práticas e perspectivas.
CDU: 658.3
Catalogação na Publicação
Aline Morales dos Santos Theobald CRB10/1879
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE AS POLÍTICAS, PRÁTICAS E PERSPECTIVAS
elaborada por
ANDRÉA BUJNICKI VIEIRA
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profa. Dra. Enise Barth Teixeira (UFFS): __________________________________________
Prof. Dr. Noli Bernardo Hahn (URI): _____________________________________________
Prof. Dr. Daniel Knebel Baggio (UNIJUÍ): ________________________________________
“O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo saber. Agora é um bem público, ligado ao verbo fazer.”
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço ao Pai Celeste que me deu forças e me conduziu nesta caminhada longa e cheia de obstáculos e desafios.
Em especial agradeço aos meus pais, pessoas que além de acreditarem no meu potencial, sempre me apoiaram e me deram o amor, carinho e principalmente me guiaram para percorrer
os princípios éticos, necessários para a construção da pessoa que sou.
Agradeço a minha professora de graduação Dra. Tatiana Ghedine, que plantou a semente da carreira acadêmica, fundamental para que eu chegasse até aqui.
A minha orientadora nesta dissertação Dra. Enise Barth Teixeira, que antes mesmo do meu ingresso no programa de mestrado me incentivou a esse desafio.
Não poderia deixar de agradecer a Mestre Andréa Maria Cacenote, que apostou no meu potencial e me permitiu a vivência da prática docente, possibilitando-me a comprovação de
que a escolha pela carreira acadêmica foi acertada.
Ao meu amigo, companheiro de todas as horas, marido, namorado e maior incentivador. Wagner Munhoz de Azevedo, obrigada pelo carinho, pelo incentivo e pela compreensão.
As minhas irmãs, amigas, conselheiras e motivadoras para esta conquista.
Por fim, a minha filha Olívia, razão do meu viver, que completou este momento de conquistas e alegrias da minha vida.
RESUMO
A gestão estratégica de pessoas apresenta-se como um diferencial estratégico para as organizações no mercado competitivo. Com base nessa afirmação o objetivo desse estudo é o estudo das políticas, práticas e perspectivas de gestão estratégica de pessoas em uma empresa situada no noroeste do Estado do Rio Grande do Sul e atua no ramo de tecnologia da informação. Algumas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas áreas de recursos humanos com outros nomes como, departamento pessoal, administração de recursos humanos, gestão de pessoas até a mais recente gestão com pessoas. A empresa estudada não possui área de gestão de pessoas formalizada, mas suas práticas condizem com a teoria apresentada no referencial deste estudo. O referencial teórico apresentado permite a compreensão dos dados coletados na organização e os objetivos específicos propostos pela pesquisadora. Trata-se de uma pesquisa qualitativa apresentada a partir de um estudo de caso. A análise dos resultados permitiu a visualização do alinhamento entre a gestão organizacional e a gestão estratégica de pessoas, a comprovação da implantação das políticas e práticas de gestão de pessoas, bem como as perspectivas de crescimento e implantação de novas práticas que a organização pretende fazer. Por fim pode-se concluir que a gestão de pessoas alinhada à estratégia organizacional torna-se um grande diferencial junto ao mercado bastante competitivo. Conclui-se que ainda, apesar de não ter um setor de gestão estratégica de pessoas formalizado a organização aplica diversas práticas e políticas que considera seu grande diferencial no mercado de atuação da empresa.
ABSTRACT
The strategic management of people is presented as a strategic differentiator for organizations in the competitive market. Based on this assertion, the aim of this study is the study of the policies, practices and perspectives of strategic management of people in a company located in the northwest of the State of Rio Grande do Sul and operates in the field of information technology. Some companies, from the 90s, decided to designate their areas of human resources with other names such as, personnel department, human resources management, people management to the latest management with people. The company studied has no formalized management area people, but their practices are consistent with the theory presented in the frame of this study. The theoretical framework presented allows for the understanding of the data collected in the organization and specific objectives proposed by the researcher. This is a qualitative research presented from a case study. The results allowed the visualization of alignment between organizational management and strategic management of people, proving the implementation of policies and practices of personnel management as well as the outlook for growth and implementation of new practices that the organization intends to do. Finally it can be concluded that the management of people aligned with organizational strategy becomes a great advantage with the very competitive market. It is concluded that despite not having a strategic sector people management formalized the organization also applies various practices and policies it considers its differential in the market performance of the company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura da Dissertação ... 12
Figura 2 – Pirâmide das necessidades de Maslow ... 27
Figura 3 – Subsistemas de Gestão de Pessoas ... 31
Figura 4 – Desenho de pesquisa ... 42
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Eixos centrais do modelo de gestão de pessoas ... 34
Quadro 2 – Classificação dos tipos de pesquisa ... 40
Quadro 3 – Períodos Estratégicos ... 49
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 11 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 14 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 14 1.2 PROBLEMA ... 16 1.3 OBJETIVOS ... 16 1.3.1 Objetivo Geral ... 16 1.3.2 Objetivos específicos ... 16 1.4 JUSTIFICATIVA ... 17 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 19 2.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL ... 19
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE ORGANIZAÇÕES ... 23
2.2.1 Estratégia organizacional ... 24
2.3 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES ... 25
2.4 GESTÃO DE PESSOAS ... 28
2.4.1 Subsistemas de gestão de pessoas ... 30
2.4.2 Modelos de Gestão de Pessoas ... 32
2.4.2.1 Modelo de departamento pessoal ... 32
2.4.2.2 Modelo de gestão do comportamento humano ... 33
2.4.2.3 Modelo de vantagem competitiva ... 35
2.4.2.4 Modelo estratégico de gestão ... 36
2.4.3 Gestão Estratégica de Pessoas ... 36
3 METODOLOGIA ... 39 3.1 DELINEAMENTOS DA PESQUISA ... 39 3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ... 42 3.3 DESENHO DE PESQUISA ... 42 3.4 SUJEITOS DA PESQUISA ... 44 3.5 COLETA DE DADOS ... 44 3.6 ANÁLISE DE DADOS ... 46
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ... 48
4.1 HISTÓRICO ORGANIZACIONAL ... 48
4.1.1.1 Período I ... 49
4.1.1.2 Período II ... 51
4.1.1.3 Período III ... 52
4.1.1.4 Período IV ... 53
4.1.1.5 Período V ... 53
4.2 A VISÃO DO SÓCIO DIRETOR SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS ... 54
4.3 AS POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO ... 58
4.4 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS SEGUNDO OS FUNCIONÁRIOS ... 65
5 PERSPECTIVAS E PROPOSIÇÕES ... 71
CONCLUSÕES ... 75
SUGESTÕES PARA NOVOS ESTUDOS ... 77
LIMITAÇÕES DO ESTUDO REALIZADO ... 78
REFERÊNCIAS ... 79
APÊNDICES ... 83
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista com o gestor ... 84
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista com os funcionários ... 86
ANEXOS ... 87
APRESENTAÇÃO
O estudo das organizações, ao longo dos anos vem apresentando diferentes tendências em suas linhas de pesquisa, primeiramente muito eram estudadas as áreas de finanças e de produção, vistas como os pilares de uma organização. Há alguns anos, porém, a área que vem se destacado nos estudos das organizações é a de gestão de pessoas.
Oriunda da Escola das Relações Humanas que teve seu desenvolvimento após a era Taylorista dos estudos de administração, a gestão dos recursos humanos de uma organização passou por uma, crescente perante os estudiosos e formadores de opinião, de uma área responsável apenas pelo controle e atividades burocráticas tornou-se o “coração” da estratégia organizacional.
A área de recursos humanos, ao longo dos tempos sofreu inúmeras mudanças, principalmente em relação ao seu principal papel dentro de uma organização. De uma área responsável por controlar e manter as pessoas tornou-se uma área estratégica e inclusive a sua nomenclatura mudou de departamento pessoal para gestão de pessoas, para tornar-se mais adequada a esse novo contexto, que Fischer apresenta em seu capítulo no livro As Pessoas na Organização.
Surgiu então o termo gestão de pessoas e autores como Antônio Carlos Gil, Joel Dutra já estão utilizando a nomenclatura de gestão com pessoas, apresentado inicialmente por Davel e Vergara no livro Gestão com Pessoas e Subjetividade. A gestão de pessoas representa uma nova maneira de gerenciar os funcionários de uma organização, fazendo-os participar ainda mais e sentirem-se membros significantes para o andamento do negócio. Delegar responsabilidades e fazer com que o funcionário se sinta um colaborador é um dos pontos fortes deste novo enfoque à área.
A prosperidade e a sobrevivência de uma organização estão diretamente ligadas ao seu capital humano, ou seja, deriva da implantação do sistema de gestão de pessoas e de seu alinhamento com a estratégia organizacional, diz Oliveira 2009.
Os estudos sobre a estratégia em recursos humanos, conforme Bianchi (2008) já ocorriam desde a década de 80, nesta mesma época surgiram os primeiros relatos sobre os alinhamentos organizacionais, dando força para a função de gestão de pessoas como área colaboradora e efetiva para a implantação de políticas estratégicas da organização.
Bianchi (2008) segue afirmando que as organizações que estão implantando os processos de gestão estratégica de pessoas são as que apresentarão maior êxito, pois através das pessoas que aparecerão os resultados pretendidos.
Quando estudados os processos de gestão estratégica, encontram-se teóricos que abordam a gestão estratégica empresarial e outros que se detém ao estudo da gestão estratégica de pessoas. Percebe-se ainda que os alinhamentos são cada vez mais complexos e que a valorização pela gestão estratégica de pessoas é superior, pois o capital humano prevalece como diferencial competitivo.
Embasado no método de pesquisa qualitativa com aplicação de um estudo de caso sobre uma empresa atuante no segmento de Tecnologia da Informação (TI), com a criação e manutenção de softwares para empresas, principalmente do ramo de maquinário agrícola, situada no Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, esta dissertação está formatada em 5 capítulos e conclusão.
Este trabalho está formatado em capítulos e conclusão conforme a figura 1.
Figura 1 – Estrutura da Dissertação
O capítulo 1 apresenta o tema, ou seja, o problema, objetivos e a justificativa, já o capítulo 2 contempla a fundamentação teórica definida a partir da visão de estudiosos da gestão de pessoas e estratégias organizacionais. O capítulo 3 aborda os procedimentos metodológicos aplicados na execução da pesquisa desde o tipo de pesquisa até os instrumentos de coleta de dados utilizados e a forma de análise dos dados. O capítulo 4 compreende a descrição do caso e da análise dos dados obtidos, apresenta o histórico da empresa, o resultado das entrevistas através da visão do sócio-diretor e de uma amostra de funcionários, as relações com a estratégia, às análises e o atendimento aos objetivos deste trabalho. O quinto e último capítulo explicita as perspectivas e proposições resultantes do estudo e, por fim, a conclusão da pesquisa bem como considerações relevantes sobre os achados.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Nesta etapa são abordados: o tema, problema central do estudo, seus objetivos geral e específicos, além da justificativa do mesmo.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
A definição do tema de uma pesquisa é o primeiro contato que o pesquisador tem com o assunto que será estudado, conforme Lakatos e Marconi (2001, p.43), o tema “(...) consiste no assunto que deseja provar ou desenvolver. Pode surgir de uma dificuldade de trabalho, preferência do tema, indicação do professor ou orientador, vantagem prática, ou interesse científico.”
Já para Furasté (2010, p. 152), tema “(...) é o assunto escolhido sobre o qual versará o trabalho. A escolha do tema está vinculada ao gosto pelo assunto a ser trabalhado.”
Sobre o tema escolhido para esta dissertação, pode-se iniciar referenciando Gil (2001) que diz que a gestão de pessoas é uma função gerencial que tem como objetivo desenvolver à cooperação das pessoas que atuam nas empresas para que a mesma busque o atingimento dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. “Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão” (FISCHER, 2002, p.12).
Proveniente de outras formas de gerenciamento de pessoas, a gestão de pessoas surgiu no início do século XX. Seu primeiro nome foi relações humanas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Sua criação ocorreu por força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus empregado e, desde então, conforme Dutra (2002) foi crescendo e agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.
No campo da gestão, o ser humano era um ser subordinado em relação a racionalidade econômica, segundo Chanlat (1994), esta subordinação conduziu à elaboração de um modelo de ser humano racional, que reage aos estímulos externos. Marras (2011) afirma que as teorias da administração de recursos humanos, tiveram início na necessidade de controlar o tempo de trabalho, as faltas, os atrasos, etc. As organizações não consideravam o fator humano como
diferencial estratégico. Ademais, a evolução da área de recursos humanos se deu a partir do momento em que a organização passou a considerar a área como estratégica e também um diferencial competitivo no mercado, baseado no conceito defendido por Dutra (2002).
A visão de desenvolvimento apresentava um caráter instrumental, mecânico e simplista, porém Chanlat (1994) afirma que é necessário optar por ações mais complexas, sistêmicas e dar importância ao aspecto singular do ser humano.
Na busca constante pelo pleno desempenho e pela construção do diferencial oriundo da participação humana, Gil (2001) afirma que as empresas cada vez mais aprimoram as técnicas de recrutamento, seleção, formas de remuneração e investimento em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. Atualmente a área tem seu foco voltado para o desenvolvimento estratégico das relações humanas nas organizações, com o propósito de construir um diferencial estratégico alinhado ao objetivo principal da organização.
A partir deste momento, observa-se que ocorre a evolução da área de recursos humanos, e a mesma passa a ser reconhecida como Gestão de Pessoas. “Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para o seu sucesso” citada por Fischer (2002) na obra “As pessoas na organização”, traz com clareza a importância do estudo sobre as relações humanas dentro das organizações.
“O mundo da gestão é, na verdade um universo profundamente humano”. (CHANLAT, 1994 p. 11). Partindo da concepção de ser humano, o autor ainda afirma que o humano é um ser de palavra, desejo e pulsão.
A partir desses estudos, iniciaram-se as abordagens sobre a questão humana, passando pela evolução da área, que caracterizada por Dutra (2002) inicialmente foi denominada departamento pessoal, com característica burocrático e controlador e depois passou a ser visto como administração de recursos humanos, passando uma imagem de que as pessoas haviam se tornado um recurso na organização, apesar de não perder as características burocráticas denominadas pelo modelo anterior.
A empresa analisada neste estudo é do ramo de atividade de tecnologia da informação, segundo Kaplan e Norton (1997) as empresas da era da informação, são fundamentadas com base em novo conjunto de premissas operacionais, que são: processos interfuncionais; ligação com clientes e fornecedores; segmentação de clientes; escala global; inovação; trabalhadores do conhecimento. Para os autores, os funcionários, cada vez mais tem o dever de agregar valor através daquilo que sabem e pelas informações que são capazes de fornecer. Isso passou a ser fator crítico para o sucesso desse tipo de organização.
Pode-se perceber que a atenção dos teóricos se voltou para a ligação entre as práticas de gestão de pessoas e os esforços para o êxito na implementação das mesmas vislumbrando o alinhamento as estratégias de negócios. A gestão estratégica de pessoas passa então a ser considerado um subsistema organizacional que tem por objetivo interagir com os demais sistemas da empresa.
Partindo de uma abordagem mais estratégica da gestão de pessoas, os antes intitulados recursos humanos passaram a ser vistos como seres ativos e forma de organizá-los e administrá-los se tornou fator decisivo para o sucesso estratégico organizacional.
Atualmente, a organização que busca um alinhamento estratégico e possui uma visão mais competitiva, entende que as pessoas são o principal diferencial de uma empresa, abordagem que resultou na denominação gestão de pessoas. Esta visa gerenciar as pessoas através da participação e de uma política mais humana.
1.2 PROBLEMA
Diante do contexto anteriormente descrito, apresenta-se a seguinte questão de pesquisa:
Como se configura a área de gestão de pessoas em uma organização prestadora de serviço de tecnologia da informação situada no Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul e como ocorre o alinhamento com a estratégia organizacional?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar as políticas, práticas e perspectivas de gestão de pessoas adotada na organização, verificando seu alinhamento com a estratégia organizacional.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Verificar o papel estratégico da área de gestão de pessoas na empresa estudada; b) Identificar e descrever políticas e práticas de gestão de pessoas adotada;
c) Reconhecer e examinar as políticas e práticas de gestão de pessoas em relação à estratégia organizacional;
d) Traçar diretrizes para um modelo de gestão de pessoas alinhadas à estratégia organizacional.
1.4 JUSTIFICATIVA
Algumas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas áreas de recursos humanos com outros nomes como, departamento de pessoal, administração de recursos humanos, gestão de pessoas até a mais recente gestão com pessoas (FISCHER, 2002). Ainda segundo Fischer (2002) o importante, no limite, é a percepção que o empresário e o trabalhador têm dessa área.
Motta e Vasconcelos (2002) defendem que desde as primeiras teorias da administração científica, onde se pregava a racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e competitivo, a pessoa é um dos principais elementos dessa equação.
A relevância do tema do estudo se apresenta para a academia, ao trazer um estudo que evidencie as políticas, práticas e as perspectivas da área de gestão de pessoas alinhada à estratégia da organização, tendo em vista que grande parte dos estudos realizados na área, conforme pesquisa realizada nas principais revistas e periódicos científicos (RAE, RAC, RAUSP, READ e anais EnANPAD) abordam principalmente as especificidades dos subsistemas de gestão de pessoas e não a sua relação como um todo estratégico da organização. Para minha trajetória acadêmica, defendo a relevância deste estudo, baseado em interesse pessoal na área estudada, em dar continuidade na busca pelo aprofundamento e especialização na área de gestão de pessoas e seus processos específicos, buscando alinhamento com as obras de Dutra (2002), Gil (2001) e Fischer (2002) e Albuquerque (1999; 2002) principais estudiosos contemporâneos da área.
Ainda pode ser citada a importância deste estudo para as organizações, pois o levantamento que será feito trará dados significativos para que se entenda a utilização destas práticas e o resultado das perspectivas pode levar às empresas do ramo estudado a compreensão da melhor forma de implantação deste tipo de gestão.
O estudo também se justifica pela viabilidade de aplicá-lo a uma organização com contexto favorável, por utilizar políticas e práticas de gestão de pessoas que contemplam os objetivos deste trabalho de pesquisa.
Por fim, insere na linha de pesquisa Gestão Empresarial do Mestrado em Desenvolvimento, além de integrar as pesquisas do Grupo de Estudos e Pesquisas em Organizações, Gestão e Aprendizagem – GEPOG.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão apresentados os principais fundamentos teóricos para esclarecer o que é e como se apresentam as organizações, como é aplicada a gestão estratégica e, por fim, o que está sendo estudado sobre as práticas de gestão de pessoas na perspectiva da estratégia. Existem ainda muitas outras abordagens sobre este assunto, porém o fato de não terem sido referenciadas não as tornam menos apropriadas, bem como não compromete a fundamentação teórica apresentada por este trabalho.
2.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Tendo em vista que todos os tipos de atividades ocorrem em organizações, por isso elas têm um papel importante no mundo atual e podem se caracterizar de diferentes maneiras, para isso segue um breve conceito referencial do que são e como podem ser definidas as diferentes formas de organização.
As primeiras teorias da organização surgiram no início do século XX, com ideias semelhantes de racionalização do trabalho, defendidas pelos fundadores da Escola de Administração Científica, ou, como também era chamada Escola Clássica. Dizia-se que o bom administrador deveria saber planejar seus passos, organizar e coordenar racionalmente. A hoje conhecida gestão de pessoas não existia, ela surgiu da combinação de princípios da escola clássica em conjunto com a escola das relações humanas (MOTTA; VASCONCELLOS, 2002).
Ainda segundo os autores, pela escola clássica, Taylor de formação americana, trazia uma tendência dedutiva de racionalização na linha de produção. Já Fayol, de estilo esquemático, defendia a divisão clássica de funções do administrador em planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Paralelo a isso Gantt reconhecia a eficiência de incentivos monetários, mas não descartava a importância ao moral do trabalhador.
Para fundamentar as diferentes questões referentes às organizações, torna-se imprescindível mencionar os diferentes significados que se apresentam a partir de perspectivas conceituais defendidas porimportantes autores de estudos organizacionais como: Para Morgan “as organizações são fenômenos complexos e paradoxais que podem ser compreendidos de muitas maneiras diferentes.” (MORGAN, 1996, p. 17).
Robbins descreve que “Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito em comum”. (ROBBINS, 2005, p. 31).
Por sua vez Motta, que afirma que “ a organização no senso comum das pessoas conduz a ideia de que se trata de algo ordenado (...), ou seja, as decisões ocorrem a partir da organização de um processo estrutural e racional que, se seguido de maneira rigorosa levará a organização a alcançar os objetivos almejados.” (MOTTA, 2004, p. 56).
No universo contemporâneo do trabalho, as atividades profissionais se configuram a partir de organizações, são elas que, mesmo de maneira mutável, individual e variada, desafiam as tomadas de decisões, os estudos e até mesmo as decisões estratégicas a serem tomadas.
Lacombe (2009) afirma que é preferível que as coisas aconteçam em razão das organizações, pois desta forma elas permitirão o alcance de padrões de vida mais elevados e em consequência disso melhor qualidade de vida dos que nela estão inseridos. O autor relata ainda que, as organizações podem ser formais ou informais.
A organização informal refere-se às organizações informais que estão inseridas nas organizações formais. Para que exista uma organização formal é preciso objetivos e regras permanentes estabelecendo os papéis e as relações entre os membros. Dentro de uma organização formal é necessário autoridade daqueles que exercem o controle da divisão dos trabalhos e as relações entre os membros. Já a organização informal se baseia na formação de grupos de interesse, que se juntam em razão de um interesse comum que, em geral, não está relacionado aos interesses da organização (LACOMBE, 2009).
Hall (2004) considera que as organizações tem capacidade para fazer um grande bem ou um grande mal. A maioria delas acaba ficando em uma posição intermediária. As organizações produzem impactos que podem ser surpreendentes. Além disso, ele relata também que as organizações existem para que os indivíduos possam realizar tarefas em conjunto, ou mesmo aquelas que não podem desempenhar sozinhos.
Nas organizações, segundo Motta e Vasconcelos (2002), o relacionamento hierárquico entre as partes, ou seja, o estruturalismo implica na interdependência e na totalidade do sistema como um todo, diferentemente do que defendia a Escola da Administração Clássica, onde o sistema era fechado e o posicionamento era sempre centralizado. Para o estruturalismo, as organizações tornam-se partes de um sistema com uma visão mais ampla e social. A teoria da burocracia, busca impedir que ocorra descaso e conflito entre pessoas do
mesmo grupo, além de conter o prevalecimento por quem detém o poder, através de padronização de processos como, o perfil específico para cada cargo no momento de recrutar, bem como os salários equivalentes para funções semelhantes, são alguns exemplos de aplicabilidade desta teoria.
Não se pode falar em organizações, deixando de lado a máxima de que toda a organização é um sistema. No entendimento de Nascimento e Carvalho (2012), um sistema é uma combinação de segmentos que se coordenam e colaboram para um resultado comum.
Os autores ainda apresentam a origem do termo sistema para os estudos em administração a partir dos estudos de Ludwig Bertalanffy, em seus experimentos com organismos vivos, onde determinou que apesar das características e formas variadas acabavam por demonstrar grandes semelhanças organizacionais.
A teoria dos sistemas abertos, segundo Motta e Vasconcelos (2002) remete ao entendimento que o sistema era composto de partes diferenciadas, porém independentes e integradas por políticas econômicas, e por demais influências sociais mútuas.
A teoria da contingência serve como um complemento à teoria dos sistemas abertos, pois ela destaca dois tipos de organizações ideais, a mecânica e a orgânica. O modelo mecânico se torna mais adequado se utilizado em situações estáveis de mercado e tecnologicamente, onde os indivíduos desempenham tarefas específicas e precisas e a hierarquia é clara e de controle.
Enquanto o modelo orgânico torna-se mais adequado ser utilizado em situações onde ocorram oscilações no mercado, existem grande concorrência e mudanças frequentes de tecnologia, pois exige ajuste contínuo de mudanças de tarefas, o ambiente de trabalho deve sempre favorecer a criatividade e inovação, pois ocorre a valorização do profissional que detenha uma técnica com conhecimento especializado. Ainda sobre o sistema orgânico, esse modelo apresenta como forte característica a administração descentralizada que se baseia na autonomia e na prática de ajustes conforme a demanda (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Prigogine e Stengers afirmam que os temores das organizações se apresentam em momentos de confusões, ou seja, durante o caos, porém, que isso não pode ser interpretado como um momento negativo, pois são nesses momentos de caos onde as organizações se tornam mais produtivas por se tornarem mais criativas e dinâmicas, um processo amplo de mudança e desenvolvimento organizacional (PRIGOGINE; STENGERS, 1994).
O desenvolvimento organizacional pode ser definido como uma estratégia educacional que busca intervir nos aspectos estruturais da organização, ou seja, na divisão do trabalho, nas
redes de comunicação, entre outras formas de estimular que o indivíduo faça parte do todo organizacional. Pois é a partir da aprendizagem que uma organização começa a se desenvolver (FLEURY, FLEURY, 2004).
Ainda segundo os autores, o desenvolvimento ocorre a partir da definição de um diagnóstico situacional, que servirá como base, juntamente com os objetivos da organização para a estruturação de um planejamento de aprendizagem, ou seja, de um plano de ação para que o desenvolvimento ocorra da melhor forma e com a assimilação de todos na organização, por último deve ser feita a avaliação das alterações, para analisar se os objetivos foram de fato atingidos.
Fleury e Fleury ainda defendem que o processo de aprendizagem de uma organização ocorre a partir da necessidade de crescimento e com base nas competências que serão desenvolvidas (FLEURY; FLEURY, 2004).
Para Motta e Vasconcelos essas alterações que ocorrem nas organizações em desenvolvimento podem ocorrer de forma estrutural (burocrática, linha estafe, funcional e democrática) e também de forma comportamental (suprimento de informações, terapia e aconselhamento, reforço do grupo de inserção, laboratório de sensibilidade e demais técnicas terapêuticas), ambas com objetivo de gerar uma mudança na organização, forçando que ela venha a se desenvolver (MOTTA; VASCONCELOS, 2004).
Ainda segundo os autores, as mudanças organizacionais são os verdadeiros pilares do que se pode definir como desenvolvimento organizacional, pois uma organização está em desenvolvimento a partir do momento em que se permite mudar. Essas mudanças podem ser baseadas na racionalidade, seguindo as linhas de administração burocrática, que são mudanças nos métodos de operação, nos produtos, na organização e no ambiente de trabalho.
As organizações se apresentam também, segundo Chanlat a partir de outra dimensão organizacional, ou seja, a organização vista como um espaço físico. Após a onda Taylorista o ambiente de trabalho se posicionou com importância nos estudos da psicologia do trabalho, a relevância passou a ser dada com base nas condições físicas do ambiente como a luminosidade, ruídos, fumaça, calor, etc. Tendo em vista que esses fatores são fundamentais para que os funcionários apresentem quadros de fadiga, absenteísmo e acidentes de trabalho que prejudicam o andamento da organização (CHANLAT, 2010).
O autor ainda passa a ideia de que os objetos e, o próprio ambiente são partes da construção social, o resultado de um conjunto de processos produzidos socialmente. É o
objeto de práticas variadas com objetivo de se apropriar, ou seja, o processo que possibilita mostrar que o comportamento humano é mutável em relação ao ambiente que se encontra.
Por fim, ao se iniciar o estudo de qualquer organização, é necessário identificar seu objetivo. É preciso saber qual a razão de ser da organização, isto é, porque ela existe. Estes objetivos podem ser interpretados de formas diferentes, então em uma empresa o objetivo real não pode ser aquele que é definido pelos acionistas ou diretores.
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE ORGANIZAÇÕES
Antes condicionada a uma posição inferior nas empresas, a estratégia é hoje concebida como alicerce primordial na competitividade das organizações. Neste contexto mutável e competitivo, no qual as organizações estão inseridas, obrigam-nas a terem de repensar e reformular as suas estratégias, em decorrência dos resultados obtidos e a serem alcançados, estando sempre atentas as mutáveis do envolvente.
Os estudos sobre a gestão estratégica, propostos por Mintzberg surgiram em decorrência de uma nova realidade em que as organizações passaram a se apresentar a partir da segunda metade do século passado. A partir deste período pode-se verificar o surgimento de fatores relevantes, como a aceleração das mudanças, a competitividade, abertura dos mercados e o desenvolvimento da globalização (MINTZBERG, 2000).
Partindo da visão da empresa, Almeida traça uma relação entre as oportunidades e ameaças apresentadas pelo mercado externo e também pelas forças e oportunidades do meio interno, a organização deve fixar sua missão para posteriormente eleger os objetivos que buscarão alcançar por estratégias adequadas e pertinentes a organização. Faz-se imprescindível que no ato da elaboração do planejamento estratégico, assim, ainda defendido por Almeida, os gestores coloquem em questão os pontos fortes e fracos da organização, e busquem a verificação dos erros e acertos que ocorreram no passado (ALMEIDA, 2001).
Na visão dos referidos autores pode não haver uma definição simples de estratégia, entretanto existem algumas áreas gerais de concordância quanto à natureza da estratégia:
a) a estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente; b) a essência da estratégia é complexa;
c) a estratégia envolve questões, tanto de conteúdo como de processo; d) as estratégias não são puramente deliberadas;
e) as estratégias existem em nível corporativo (em que negócio devemos estar?) e de negócios (como iremos competir em cada negócio?);
f) a estratégia envolve processos de pensamento aos níveis conceituais e analíticos. Assim sendo, de acordo com Porter, a gestão estratégica une definições de missão e objetivos, que posteriormente serão analisados pelo meio que envolve a organização para ter um diagnóstico do ambiente interno, com a finalidade de obter informações para fundamentar as estratégias que farão parte do planejamento. O autor ainda ressalta que após definir a fundamentação das estratégias e verificar quais as oportunidades e as ameaças existem, as empresas estarão, enfim, preparadas para definir as suas próprias estratégias, a partir de uma perspectiva de médio e longo prazo (PORTER, 2004).
Complementando a ideia de Porter, Kaplan e Norton afirmam que o ambiente pode ser mutável, sem barreiras e competitivo em seus ambientes, as empresas, em nível global, levam por finalidade adaptarem-se em busca da inovação e do aperfeiçoamento de suas atividades, com propósito de alcançar vantagem competitiva, frente à concorrência (KAPLAN; NORTON, 2004).
Deve-se ainda buscar uma comunicação eficiente, que proporcione à organização a utilização de um modelo de gestão participativa e responsável, que contribuirá para a consolidação, construção e execução das estratégias que forem propostas no planejamento estratégico.
2.2.1 Estratégia organizacional
A estratégia incorporou-se à administração em meados dos anos 50, pois as ferramentas até então utilizadas não eram mais suficientes para atender as necessidades de um mercado saturado, resultado da desaceleração do crescimento da economia (BULGACOV, 1998).
Como resposta à crescente complexidade e ao aumento do ritmo das mudanças ambientais, a estratégia e o planejamento forneceriam um referencial comum aos participantes das organizações, explicitando os caminhos a serem trilhados, enquanto no âmbito externo, orientaria as ações e os esforços da organização na sua busca por oportunidades, mercados, clientes e pela própria sobrevivência (GONÇALVES 2006). Em outras palavras, o planejamento baseia-se na crença de que o futuro pode ser melhorado através de uma intervenção ativa no momento atual (ANSOFF, 1990).
Estratégia é entendida como um conjunto de regras de tomada de decisão que orientam o comportamento de uma organização, sendo que o seu processo de formulação deve estipular as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.
Por sua vez, Porter esclarece que a estratégia de uma empresa é a sua personalidade, é o seu poder de compra e barganha. Tanto a visão como a missão fortalecem a estratégia e o planejamento da organização, diminuindo consideravelmente as improvisações no ambiente. É com a estratégia que os rumos serão definidos, a missão, confirmados e os esforços, canalizados para um só propósito (PORTER, 1999).
Para Mintzberg, a estratégia pode ser considerada o impulso mediador entre a organização e seu ambiente, ou seja, criam-se por si mesmas, em resposta às pressões do meio-ambiente (MINTZBERG, 1995).
O processo estratégico de qualquer organização depende de uma série de fatores que incluem as demandas ambientais, os processos mais ou menos racionais e formais de formulação, as crenças e valores dos dirigentes e do restante da organização, a forma de distribuição de poder, entre outros fatores. (MEIRELLES; GONÇALVES, 2006)
Entretanto, entende-se por estratégia organizacional as atitudes relacionadas à organização que visam a melhoria dos processos, a consolidação da mesma no mercado, bem como a união dos fatores que buscam a qualidade e progresso dos processos organizacionais.
2.3 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
O conceito que se tinha do ser humano foi, ao longo do período se tornando mais complexo, pois aspectos ligados a afetividade e a motivação passaram a ser percebidos pelos estudiosos.
Hawthorne, em suas experiências percebeu que ao acompanhar os processos de produção em uma organização, aumentou a efetividade, isto porque os empregados sentiam que existia interesse por parte da direção em como eles se sentiam e de que forma produziam (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Surgia então a Escola de Relações Humanas, que de acordo com Motta e Vasconcelos teve como seus principais precursores Follett, que defendia que a sociedade não se encontrava nos indivíduos e sim nos grupos sociais, Mayo que enfatizava que a solução dos problemas dos trabalhadores estava na mente e no corpo, Roethlisberg e Dickson que dividiram a organização industrial em duas eficiências, a técnica e a social e por fim Bernard que via
como ideal a soma do incentivo monetário da escola clássica com os incentivos psicossocias da escola das relações humanas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
As escolas, clássica e das relações humanas apresentavam em comum a visão do ser humano como um ser passivo e que reage de forma padronizada aos estímulos aos quais são submetidos.
O homem vem tendo a sua essência descoberta juntamente com a evolução das teorias da administração. Primeiramente era considerado o homo economicus, homem esse racional e com motivação somente determinada pelo capital monetário, trabalhava em organização extremamente mecanicista e com chefia centralizadora. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Com o surgimento da Escola das Relações Humanas surge também a expressão homo social que tem além do foco monetário como fonte de motivação as relações sociais no ambiente de trabalho, quando as organizações passam a ver o funcionário como um fator determinante para a realização dos objetivos e não apenas como executores de tarefas mecanicistas. Por último surge o conceito do homo complexus, que aparece defendido pela pirâmide das prioridades criada por Maslow, que remete o homem ao desapego pelo monetário, porém preocupado em manter sua escala de prioridades supridas em busca da auto realização (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Ainda segundo os autores, é a partir deste ponto que os estudos apresentados por Maslow começam a fazer diferença para as organizações, pois o mesmo defendia que o homem tem necessidades complexas ligadas ao seu ego, ao seu desenvolvimento, à sua aprendizagem e à sua realização. Estas necessidades podem ser hierarquizadas, partindo das básicas até a auto realização.
Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivação é, provavelmente a hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow. Segundo esse autor, dento de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades: Fisiológica, Segurança, Social, Estima e Auto realização. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 197-198).
Na visão de Vergara “(...) Abraham Maslow, desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questão das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma direção.” (VERGARA, 2012, p. 44).
Figura 2 – Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme a figura 2, as necessidades básicas contemplam aspectos da fisiologia e juntamente com o segundo andar da pirâmide a segurança, que ao serem sanadas permitem ao indivíduo a busca pela realização da próxima que é sua realização afetiva e social, e assim sucessivamente até a auto realização.
Para Herzberg, o atendimento às necessidades básicas, apesar de necessária não era suficiente para a manutenção de uma boa produtividade no trabalho. As aspirações individuais, as expectativas e os significados atribuídos pelos indivíduos tornam-se elementos intrínsecos e não generalizáveis (MOTTA; VASCONCELLOS, 2002).
Ainda segundo os autores, a motivação surge a partir de uma liberação de energia vital ao indivíduo, gerando uma tensão a partir do instante em que buscará satisfazer um dado nível de necessidade individual. Os fatores motivacionais estão relacionados ao aprendizado e à realização do potencial humano no trabalho.
2.4 GESTÃO DE PESSOAS
Partindo do pressuposto que para fundamentar este estudo se faz necessário o entendimento de gestão de pessoas, esta seção traz os conceitos e os estudos contemporâneos sob a ótica dos grandes estudiosos da área. Além disso, busca disseminar o papel da gestão de pessoas na evolução dos processos organizacionais e seu crescimento partindo da visão de departamento pessoal, comportamento humano, chegando ao ponto chave desta dissertação que é o entendimento da gestão estratégica de pessoas nas organizações.
Gestão de pessoas é a administração do departamento de recursos humanos, bem como o desenvolvimento de recrutamento, seleção e integração, treinamento de pessoal, cargos e salários, assistência e benefícios, motivação, planejamento estratégico, rotina de pessoal, gestão de conflitos, avaliação de desempenho, geração de controles como absenteísmo e índice de rotatividade.
Silva destaca que a “(...) administração de pessoal é a especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e controle do setor de pessoal de uma empresa.” (SILVA, 2009, p. 164).
Dessler descreve que a administração de recursos humanos está relacionada às práticas e às políticas necessárias às pessoas para realização de atividades como o trabalho de gerenciamento, especificamente a contratação, o treinamento, a avaliação e a remuneração. (DESSLER, 2003).
A área de recursos humanos, que hoje, depois de inúmeras mudanças de nomenclatura é chamada de gestão de pessoas tem sido foco de críticas, por ser reativa, por fazer desperdício de tempo organizacional com políticas que vão de encontro ao objetivo empresarial (ULRICH, 2000).
Para o autor o que ocorre é uma perspectiva diferente para a área. Ulrich (2000) afirma que o cenário burocrático e controlador deveria ser abolido, pois a mesma tem autonomia para ir além das políticas controladoras. Um novo desenho de recursos humanos se apresenta a partir da sua orientação para a estratégia empresarial. Davel e Vergara (2001) concordam com Ulrich (2000) e afirmam que a área de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, ainda tem um papel de gerir e criar tensões e dilemas internos.
Não somente a boa utilização dos recursos humanos nas empresas, conforme Fleury e Fischer “gestão de pessoas vai além das fronteiras da própria área (...), ou seja, (...) compreendida como um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para
orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” (FLEURY; FISCHER, 1998, p.91).
Uma visão holística está crescendo e ganhando força no modelo de gestão de pessoas, podendo o gestor perceber com clareza os aspectos importantes das organizações, tais como a motivação dos colaboradores, a transparência e a clareza das metas, o foco no cliente, o incentivo ao espírito de equipe, o profissionalismo, entre outros. Como consequências deste modelo de gestão mais moderno estão os aspectos materiais, como faturamento, produção e patrimônio. O papel do gestor no modelo de gestão holística, mais orienta do que estabelece diretrizes; cria estratégias do que angaria lucros rápidos; o profissional que tem visão do futuro e novos negócios do que daquele que faz sempre o mesmo produto como se ele não pudesse ser substituído (KNAPIK, 2008).
Dutra considera a gestão de pessoas sob a perspectiva de quatro premissas:
a) Premissa 1 - foco no desenvolvimento em vez de foco no controle: no inicio dos estudos de recursos humanos, a visão taylorista defendia o foco no controle das pessoas em busca de produtividade, hoje em dia a realidade traz para o envolvimento das pessoas, ou seja, dando a elas um poder maior de participação, o estímulo a criação e com sugestões para melhorias dos processos produtivos. Enfim, a pessoas agregando valor à organização;
b) Premissa 2 – foco no processo em vez de foco nos instrumentos: a transparência, a simplicidade e a flexibilidade na gestão de pessoas são cada vez mais necessárias para a gestão efetiva, essas ferramentas são obtidas nos processos em que são desenvolvidos. É no processo que se constrói uma visão comum da realidade e de seus desafios, onde as responsabilidades são estabelecidas e os compromissos são firmados;
c) Premissa 3 – foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa: tanto a empresa quanto as pessoas são dinâmicas, a relação que deve ser estabelecida pelas duas também é dinâmica. Os modelos existentes não contemplam esse dinamismo, para tanto é necessário observação para que se possam estabelecer as proposições conceituais e operacionais na organização;
d) Premissa 4 – foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo constituído por partes desarticuladas entre si: deve-se observar que o processo de gestão de pessoas não é um subsistema ou uma função da organização, mas sim parte do todo que garante de forma transparente, simples, flexível e consistente a conciliação dos interesses entre as pessoas e a empresa (DUTRA, 2002).
Ainda afirma que os processos de gestão de pessoas são efetivamente estratégicos para a organização, pois desde o processo de recrutamento até o desligamento do funcionário a questão do indivíduo e os valores da organização serão passados. Uma conduta estratégica dos processos de gestão de pessoas é o grande diferencial que uma organização pode conquistar (DUTRA, 2002).
O sistema de gestão de pessoas se apresenta para Dutra (2008) através de um conjunto de políticas e práticas de gestão que podem ser entendidas como a maneira pela qual a empresa contrata e gerencias seus recursos humanos. Essas políticas e práticas demonstram também as formas pelas quais o trabalho é organizado na organização.
Ainda conforme o autor, as políticas deixam claras as intenções da organização quanto aos processos, técnicas e programas, enquanto as práticas consistem nos programas, técnicas e processos já existentes.
Lepak e Shaw (2008) compartilham da mesma visão de Dutra em relação às políticas e práticas e acrescentam que as políticas se estabelecem em níveis intermediários, o que pode-se denominar como níveis gerenciais ou táticos. Já as práticas estão situadas em níveis mais operacionais e dizem respeito aos processos com características mais comuns.
2.4.1 Subsistemas de gestão de pessoas
Os subsistemas de gestão de pessoas passaram, ao longo dos anos por mudanças em relação aos antigos e descritos processos do antigo RH. Os subsistemas descritos pelos estudiosos de RH retratavam a realidade de um sistema burocrático e controlador, (ULRICH, 2000). Esses subsistemas tinham como objetivo controlar as pessoas a cumprir metas e horários e não as permitia participação estratégica para a melhora dos processos organizacionais.
Estes subsistemas ganharam nova nomenclatura para melhor serem definidos e com melhor clareza trabalhados pelas organizações. Os subsistemas da moderna gestão de pessoas são hoje descritos por autores como Dutra (2002) e Gil (2006) como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e monitorar as pessoas.
Definidos, por Marras ainda como:
O sistema de administração de recursos humanos, organicamente, compõem-se de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente para cada uma das funções da administração de recursos humanos. Dependendo do
formato individual de uma empresa isso só poderá desencadear o sistema de administração de recursos humanos dividindo-o nos seguintes subsistemas: a) Recrutamento e seleção
b) Remuneração ou cargos e salários c) Departamento Pessoal
d) Relações trabalhistas
e) Higiene e segurança no trabalho
f) Serviços gerais (MARRAS; 2011, p.62).
Os subsistemas passaram por essa modernização, conforme ilustra a figura 3.
Figura 3: Subsistema de Gestão de Pessoas
2.4.2 Modelos de Gestão de Pessoas
Para maior entendimento dos modelos de gestão de pessoas, Fischer (2002) definiu pela forma com que uma organização organiza e gerencia o comportamento humano no trabalho. A estrutura deve ser definida a partir dos princípios, políticas, práticas e estratégias de gestão.
O autor ainda relata algumas passagens desastrosas de algumas empresas por influência da ação humana a Firestone que através dos seus pneus que saíram de fábrica em carros da Ford que provocaram inúmeros acidentes nos Estados Unidos e a Coca-Cola que viu suas ações despencar na bolsa após a distribuição de um lote de refrigerantes contaminados pela Bélgica e demais lugares da Europa.
Gil (2001) defende que a área de recursos humanos, ou seja, a gestão de pessoas, deve ser vista como uma maneira de organizar, nortear e gerenciar os processos humanos nas empresas, para isso os modelos de gestão podem se diferenciar de acordo com o tipo e estrutura organizacional. O autor ainda afirma que “(...) a mudança da terminologia utilizada reflete a mudança de paradigmas organizacionais, tanto em relação às pessoas quanto as próprias organizações” (GIL, 2001, p. 20)
Para Fischer “(...)o que diferencia um modelo do outro são as características de seus elementos (...) que se articulam em torno de alguns conceitos-chaves, que por sua vez determinam a forma de operação.” (FISCHER, 2002, p. 19)
2.4.2.1 Modelo de departamento pessoal
Sabe-se que no início do desenvolvimento industrial e adjunto com a evolução das teorias organizacionais, depois da era Taylorista surgiu o conceito de administração dos recursos humanos, ou seja, o homem visto como um recurso organizacional.
Este conceito, segundo Fischer “(...) voltada prioritariamente para as transações processuais e os trâmites burocráticos dentro da organização.” O autor segue ainda seu pensamento de que a gestão de pessoas como departamento pessoal tem sua origem desde os tempos da escravidão, os senhores de engenho elegiam seus capitães para controlar o trabalho escravo e garantir que a força física fosse explorada ao máximo para a produtividade. (FISCHER, 2002, p. 19).
A partir do crescimento industrial, mas ainda desprovidos de leis que protegessem as empresas e os trabalhadores, podia-se se dizer que a escravidão, apesar de extinta continuava acontecendo. O departamento pessoal surgiu com a finalidade de controle e fichamento dos funcionários, pois “(...) os funcionários se tornaram fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos de outros fatores de produção.” (FISCHER, 2002, p. 20).
Por fim, pode-se dizer que o surgimento do departamento pessoal tem forte relação com a visão que se tinha do ser humano na organização, apenas um recurso de produção e por isso sua relação com a empresa era ser apenas um recurso. As alterações sobre esse aspecto só surgiram anos depois com os estudos das escolas da psicologia humanista.
2.4.2.2 Modelo de gestão do comportamento humano
A gestão de pessoas pode se apresentar como um modelo de gestão do comportamento humano, sendo que nesse modelo, a gestão de pessoas deixa de desempenhar a função de departamento pessoal, que seria a admissão, demissão e controle e passa a executar um papel mais comportamental.
Fischer corrobora sobre esse modelo de gestão no sentido de que a gestão de pessoas perde o foco na tarefa e passa a perceber melhor as pessoas e a atuação passa a ser a observação do comportamento humano na organização (FISCHER, 2002).
Conforme abordado na seção 2.3 deste estudo, a escola das relações humanas surgiu e se firmou como uma matriz nos estudos da gestão de pessoas em meados das décadas de 60 e 70, sendo que suas principais contribuições estão na descoberta das relações entre empresa e colaborador e seu ponto de ligação no gerente de setor. Com base nesses estudos, Fischer (2002) determina que os gerentes, quando exercem sua atividade com eficácia, corrobora para a consolidação da gestão de pessoas dentro da organização (FISCHER, 2002).
Com essa prática, o ponto chave se apresentaria com o treinamento em âmbito gerencial, na sua capacidade de se relacionar com seus subordinados, em deixa-lo apto para implantação de processos como avaliação e desempenho, além de estimular de maneira ativa o desenvolvimento de perfis gerenciais que tragam coerência para o processo de gestão de pessoas da empresa (FISCHER, 2002). “Motivação e liderança passariam a construir os conceitos chave do modelo humanista.” (FISCHER, 2002, p. 21).
Este modelo de gestão, ainda conforme Fischer (2002) contempla os seguintes aspectos:
a) Integração da equipe;
b) Comprometimento dos colaboradores; c) Flexibilidade;
d) Adaptabilidade; e) Qualidade.
Quadro 1 – Eixos centrais do modelo de gestão de pessoas
EIXOS DE INTERESSE CARACTERÍSTICAS
Efetividade econômica Redução de custos, através das práticas de gestão de pessoas.
Efetividade técnica Manutenção da ação do homem de acordo com os
padrões de qualidade requeridos pelos produtos, equipamentos e negócios realizados pela empresa.
Efetividade comportamental A busca da motivação e da satisfação dos interesses dos funcionários, atendendo adequadamente as suas necessidades.
FONTE: adaptado de Fischer (2002).
Com base no quadro 1 a concepção mais moderna dos modelos de gestão de pessoas apresenta-se como “(...) conjunto de processos que a empresa concebe e implanta com objetivo de administrar suas relações com as pessoas, buscando concretizar seus interesses.” (FISCHER, 2002, p. 22).
Nesse contexto, fica claro que para a organização obter resultados positivos e favoráveis aos seus stakeholders1, se faz necessária que a relação entre as partes seja desenvolvida e alinhada. De acordo com Fischer (2002) esse é modelo que tem como foco principal no comportamento humano e seu papel na organização.
Deve-se enfatizar que existem diferentes maneiras de se fazer o entendimento e alinhamento da gestão de pessoas nas organizações, para cada contexto organizacional estudado, um novo modelo de gestão pode ser desenvolvido. As organizações buscam a cada período que passa modernizar seus processos, além de buscar a adequação de práticas que valorizem as pessoas e que mantenham os colaboradores motivados e engajados com suas atividades e responsabilidades na organização.
2.4.2.3 Modelo de vantagem competitiva
A partir da década de 90 grandes mudanças ocorreram no mundo e estas vieram a trazer muitas contribuições para os modelos de gestão, principalmente de pessoas. Segundo Dutra, o desenvolvimento tecnológico, a globalização e a diversidade da força de trabalho formam fatores determinantes para essas novas percepções (DUTRA, 2002). Em acordo com Dutra, Lacombe e Tonelli afirmam que as mudanças que a área vem passando ocorrem em virtude da necessidade das empresas desenvolver sua capacidade competitiva para enfrentar a concorrência acirrada (LACOMBE; TONELLI, 2001).
Para Ulrich a gestão de pessoas neste período sai do operacional e se encaminha para um processo mais estratégico. Essa mudança faz sentido na busca para rendimento dos resultados da organização como um todo e não somente para a área de gestão de pessoas. O alinhamento de trabalho da área com o todo organizacional torna-se uma vantagem competitiva, para isso se faz necessária a instrução dos colaboradores para que as estratégias competitivas sejam absorvidas, implantadas e executadas (ULRICH, 1998).
Ainda segundo o autor, os funcionários tendem a não contestar esse tipo de gestão, pois esse modelo leva a uma valorização das pessoas e as torna verdadeiros colaboradores. Esse modelo de gestão de pessoas como vantagem competitiva, ainda apresenta fatores favoráveis a delegação de mais responsabilidade para seus funcionários, a disseminação dos objetivos estratégicos faz com que as pessoas se sintam participantes desses processos e atuantes para obtenção dos resultados.
Para Fischer (2002) os funcionários das organizações não poderiam mais ser classificados como meros recursos da empresa, pessoas que estão ali apenas para produzir e gerar lucro à mercê das regras dos patrões. O autor enfatiza a necessidade de inversão das posições e da forma de olhar a gestão de pessoas.
A vantagem competitiva, segundo Porter (1989), é um conjunto de práticas que permita à empresa se diferenciar das outras e entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, obtendo ainda mais vantagem sobre o mercado.
Pode-se dizer que o modelo de gestão de pessoas como vantagem competitiva é o modelo mais próximo do idealizado modelo de gestão estratégica de pessoas, pois ambos visam amparar a organização na tomada de decisões, na melhoria dos processos e pela busca de um diferencial competitivo perante a concorrência.
2.4.2.4 Modelo estratégico de gestão
Este modelo de gestão trata especificamente das relações do alinhamento da estratégia empresarial com a estratégia do setor de gestão de pessoas, tendo como objetivo a manutenção da organização no mercado. Pode-se dizer também, que a abertura das fronteiras comerciais, os avanços tecnológicos e a globalização como um todo, fez com que as empresas tivessem um aumento nas possibilidades de aumento de produção e com isso o aumento na demanda e na concorrência.
Retomando que entre as décadas de 60 e 70 a gestão de pessoas estava norteada no sistema Taylorista, a preocupação e o foco principal estavam no controle, desde a entrada até a saída da empresa. A partir dos anos 70 e 80 a gestão de pessoas teve uma nova perspectiva com a introdução da visão estratégica da área.
Conforme Fischer “(...) a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresarias e os fatores ambientais. Para isso os planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos humanos seriam derivados das estratégias corporativas”(FISCHER, 2002, p. 24)
A compreensão da gestão de pessoas como estratégia organizacional só ocorreu, segundo Dutra, com base nos processos de internacionalização de novos conceitos em meados dos anos 80. O autor afirma ainda que a nova perspectiva sobre o fator humano é de ser gerador de valor para a organização (DUTRA, 2002).
2.4.3 Gestão Estratégica de Pessoas
O processo de gestão de pessoas se apresenta hoje com um grande diferencial se comparado a sua formação tradicional, quando ainda era denominado de recursos humanos (RH) pelas organizações. Os dirigentes das organizações, antigamente entediam que assim como matéria-prima, as pessoas também eram um recurso que se utilizava para obter eficácia. Gil ainda destaca que deve ser feito um bom diagnóstico sobre gestão de pessoas na organização. Pois o levantamento das condições organizacionais que são enfrentadas leva ao planejamento dos objetivos da área de gestão de pessoas em conjunto com os objetivos da organização (GIL, 2006).
Dutra (2002), Fischer (2002), Gil (2001; 2006) e Albuquerque (1999; 2002) denominam hoje esse processo de gestão de pessoas, pois apresentam o enfoque no capital
humano das organizações. Eles passaram a defender que as pessoas são o grande diferencial competitivo que uma organização pode ter.
Usada como uma tendência pelas organizações, o usual hoje é passar da gestão de pessoas, para a gestão com as pessoas, ou seja, o gerir com as pessoas significa gerenciar em conjunto com os empregados e parceiros, transformando-os em verdadeiros colaboradores, deixando de lado a ideia de recursos organizacionais, tornando-os sujeitos ativos capazes de tomar decisões, empreendedores e criativos. (CHIAVENATO, 2008).
Para Ulrich, as empresas bem sucedidas serão aquelas com maior capacidade de transformar estratégia em ação de forma rápida e eficiente, serão ainda capazes de gerenciar os processos e maximizar o compromisso com a colaboração do funcionário e de criar condições constantes de mudança (ULRICH, 2000).
Ainda para o autor o setor de gestão de pessoas tornar-se-á um parceiro na execução da estratégia organizacional e não o responsável por ela. A responsabilidade pela estratégia ainda fica a cargo dos executivos, porém a participação dos demais setores da organização será o grande diferencial, trazer as pessoas para essa construção as transforma em parte do todo.
A gestão estratégica de pessoas em uma organização consiste em adequar as políticas e práticas de recursos humanos aos objetivos estratégicos da empresa. Esse alinhamento estratégico é firmado a partir do momento em que se torna claro para membros da organização qual a missão e a visão da empresa, além dos valores presentes dentro de cada uma delas (GIL, 2001).
Para Albuquerque, a organização dever dar atenção especial aos componentes políticos e estruturais, às competências essenciais, pois são vistas como sistemas abertos e sofrem influência do meio externo. Deve dar prioridade ao desempenho estratégico de seus colaboradores, e isto está ligado ao comportamento que os indivíduos assumem quando inseridos na organização. Esses comportamentos não são baseados apenas nos cargos e no cumprimento das tarefas, mas com base das competências humanas alinhados às estratégias da organização (ALBUQUERQUE, 1999).
Portanto, o referencial teórico apresentado neste capítulo tem como objetivo oferecer fundamentos teóricos para a presente dissertação. O estudo bibliográfico realizado até o momento contempla os subsídios para fundamentar o caso em estudo, que se realizou em uma organização sediada no Noroeste do Estado do RS, abordando as temáticas de gestão
estratégica de pessoas, suas políticas, práticas e perspectivas. No capítulo que segue, será abordada a metodologia que a pesquisadora se utilizou para a realização desta dissertação.
