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(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÃO E ARTES. MARCIA AKEMI TOKUNAGA. A LIDERANÇA DE PESSOAS E GESTÃO DE EQUIPES EM CALL CENTERS: O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL NO CASO USS.. SÃO PAULO 2006.

(2) 1.

(3) 2. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÃO E ARTES. MARCIA AKEMI TOKUNAGA. A LIDERANÇA DE PESSOAS E GESTÃO DE EQUIPES EM CALL CENTERS: O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL NO CASO USS.. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob a orientação do Profº. Dr. Roberto Coda.. SÃO PAULO 2006.

(4) 3. RESUMO Esta monografia abordará a forma como a liderança de pessoas e a motivação de equipes podem ser trabalhadas a partir da identificação de perfis de trabalho e da elaboração de uma estratégia de comunicação com o funcionário, dentro do universo de atendimento ao cliente em um call center. Em tempos atuais, as organizações questionam o que podem fazer para reter um bom funcionário e mantê-lo motivado. Observamos que, a partir do uso apropriado da comunicação, os líderes podem gerenciar e desenvolver de forma eficaz cada uma das pessoas que trabalham na equipe. Pretende-se expor aos líderes que atuam ou não no mercado de call center que, para o atendimento ao cliente, o foco deve estar inicialmente na gestão das pessoas que o realizam. Questiona-se de que forma a comunicação pode ser considerada como ferramenta estratégica de modo a conduzir a organização para o sucesso, além de analisar a influência da comunicação entre líder e liderados e seus reflexos na forma como os funcionários atendem os clientes e na sua motivação com o trabalho. Palavras-chave: perfil motivacional, comunicação organizacional, liderança, call centers..

(5) 4. ABSTRACT This monograph will approach the form as the leadership of people and the motivation of teams can be worked from the identification of profiles of work and the elaboration of a strategy of communication with the employee, inside of the universe of attendance to the one customer at a call center. In current times, the organizations asks what can make to hold back a good employee and keep motivated him. We observe that, from the appropriate use of the communication, the leaders can manage and develop efficiently each one of the people who work in the team. It is intended to display the leaders who act or not in the market of call center that, for the attendance to the customer, the focus must be initially in the management of the people who carry through it. Forms of the communication can be considered as strategical tool in order to lead the organization for the success, beyond analyzing the influence of the communication between leader and led and its consequences in the form the employees attendance the customers and in its motivation with the work. Keywords: motivacional profile, organizacional communication, leadership, call centers..

(6) 5. RESUMEN Esta monografía acercará a la forma como la dirección de la gente y la motivación de equipos pueden trabajar en la identificación de perfiles del trabajo y de la elaboración de una estrategia de la comunicación con el empleado, dentro del universo de la atención del cliente en un call center. En épocas actuales, las organizaciones preguntan en lo que pueden hacer las organizaciones para sostener un buen empleado y a lo motivar. Observamos que del uso apropiado de la comunicación los líderes pueden manejar y desenvolver de forma eficiente cada uno de la gente que trabaja en el equipo. Para los líderes que actúan o no en el mercado de call center, para la atención al cliente, el foco debe estar inicialmente en la gerencia de la gente que hace la atención. Preguntase de que forma la comunicación puede ser considerada como herramienta estratégica para conducir la organización para el éxito, más allá de analizar la influencia de la comunicación entre el líder y el liderado y sus consecuencias en la forma como los empleados atenden los clientes y en su motivación con el trabajo. Palabras llaves: perfil motivacional, comunicación organizacional, dirección, call centers..

(7) 6. Banca examinadora. O trabalho Liderança de pessoas e gestão de equipes em Call Centers: o papel da comunicação organizacional no caso USS, desenvolvido pela aluna Marcia Akemi Tokunaga, no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu de Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, foi __________________________________________ no dia ___________/2006, tendo sido avaliado pela Banca Examinadora composta pelos professores:. Prof(a). Dr(a).. Prof(a). Dr(a). _____________________________________________________________________ _ Prof(a). Dr(a).

(8) 7. Dedicatória eterna.... Aos meus pais que são exemplos de vida e dedicação, pela vida que me concederam e pelo amor que me deram, por estarem ao meu lado em todos os momentos da minha vida e por serem a base do meu aprendizado na minha formação como pessoa e profissional..

(9) 8. Agradeço.... Ao meu namorado Mario Massanori Fujita que me incentivou a iniciar este curso, pela sua paciência e apoio em todos os momentos, inclusive nos mais difíceis;. Ao professor Roberto Coda por ter me inspirado a escrever sobre este tema após uma de suas excelentes palestras e que apesar de suas aulas, de outras orientações e suas viagens, me orientou de forma perseverante;. Ao meu coordenador Anderson Ruiz que é um verdadeiro exemplo de líder, por ter acreditado em mim me dando oportunidades para crescer dentro da USS.. Aos meus queridos e dedicados analistas que colaboraram com este projeto, participando e contribuindo para a melhoria da nossa comunicação no ambiente de trabalho..

(10) 9. SUMÁRIO: 1.. INTRODUÇÃO..................................................................................................10. 2.. AS ORGANIZAÇÕES.......................................................................................11. 3.. A COMUNICAÇÃO..........................................................................................15. 4.. A GESTÃO DE PESSOAS E A LIDERANÇA DE EQUIPES.........................20. 4.1.. A. IMPORTÂNCIA. DA. COMUNICAÇÃO. NO. PROCESSO. DE. LIDERANÇA................................................................................................................25 5.. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES...................27. 5.. CALL CENTERS E O MERCADO....................................................................32. 6.. USS SOLUÇÕES GERENCIADAS..................................................................34. 7.1.. COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA NA USS...................................................37. 7.. DIAGNÓSTICO DE PERFIL DE TRABALHO – M.A.R.E. ®.......................39. 8.. CONCLUSÃO...................................................................................................56. 9.. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................60. LISTA DE QUADROS: QUADRO 01. –. RESULTADOS. POSSÍVEIS. DO DIAGNÓSTICO MARE. DE. ORIENTAÇÕES MOTIVACIONAIS......................................................................................39 QUADRO 02 – REPRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO DE SUPORTE AO MARE.....48.

(11) 10. 1. INTRODUÇÃO. O desafio da atualidade é saber administrar pessoas, desenvolvê-las e não tratálas como máquinas na era da informação. Isso quer dizer não deixar que alguns processos mecanizados influam nas relações entre as pessoas, extinguindo cada vez mais a comunicação no ambiente de trabalho. A comunicação interna ideal acontece em empresas que tenham uma perspectiva humanista. Para tanto, é necessário que ocorra uma mudança paradigmática, passando do antigo modelo industrial mecanicista que ainda é aplicado em algumas organizações, nas quais ainda há a separação entre pessoas e trabalho como duas coisas distintas, para um novo paradigma que busca integrar em uma só realidade pessoas, empresas e sociedade num sentido amplo. De acordo com a nova visão gerencial, as relações com os funcionários, as employment relationships devem ser conduzidas a partir de uma cultura comunicacional que será a base para o desenvolvimento de estratégias administrativas para que os objetivos determinados sejam atingidos. O relacionamento da organização a partir da comunicação com os funcionários possui forte influência na produtividade e na eficácia do trabalho. Em Call Centers, os atendimentos diferenciados e mais humanos são os que encantam o cliente e se tornam diferenciais consideráveis dentro das exigências do mercado atual. Dentro desse processo, o fator humano é o mais importante e são as pessoas que fazem a diferença no atendimento ao cliente. Este trabalho tem o intuito de abordar a comunicação como ferramenta imprescindível na liderança de equipes e elucidar a importância do desenvolvimento de um ambiente corporativo motivador a partir da comunicação com o funcionário. Como se observará ao final, o desenvolvimento dos funcionários em uma organização, a sua produtividade e a excelência no atendimento ao cliente, estão diretamente relacionados à comunicação interpessoal. Dentro deste contexto, abordaremos esta comunicação interna com base na análise dos perfis motivacionais de trabalho de alguns funcionários da empresa “USS.

(12) 11. Soluções Gerenciadas”. Trata-se de uma empresa nacional de grande porte, atuante no segmento de prestação de serviços de Call Centers em Assistência 24 horas. Delineamos o quadro teórico de referência, a partir de duas dimensões que norteiam a pesquisa, quais sejam: 1. A importância da comunicação com o funcionário e a sua influência na liderança e na motivação de equipes; 2. O impacto desta motivação no atendimento ao cliente de acordo com a análise dos perfis de trabalho. Um dos objetivos desta pesquisa está focado em agregar e continuar com o estudo da motivação e liderança de equipes, além de enriquecer e contribuir para o estudo de novas perspectivas do atendimento ao cliente nos Call Centers. 2. AS ORGANIZAÇÕES. Conforme Mattos, etimologicamente “o termo organização precede do grego organon, que significa ‘órgão’. Daí compreender-se sua destinação essencial, ou seja, preocupar-se com os órgãos (empresas, instituições ou entidades) criados pelos homens para desempenho de certas funções, com vistas a fins determinados”1. As organizações são unidades sociais que se formam a partir do esforço mútuo de pessoas que possuem interesses em comum e se reúnem para atingir determinados objetivos. As organizações dependem destas pessoas e vice-versa, gerando uma relação de interesses em mão dupla. Assim, segundo Kunsch: “(...) hoje, o termo “organizações” já se tornou comum para denotar as mais diversas modalidades de agrupamentos de pessoas que se associam intencionalmente para trabalhar, desempenhar funções e atingir objetivos comuns, com vistas em satisfazer alguma necessidade da sociedade”2. Diante disso, as organizações passam a ter impacto na vida das pessoas e as influenciam em muitos aspectos. Atualmente, é crescente a tendência de a vida pessoal 1. MATTOS, Alexandre M. 1978, p. 12, In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. 4ª. ed. São Paulo: Summus, 2003, pág. 24. 2 KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. 4ª. ed. São Paulo: Summus, 2003, pág. 25..

(13) 12. dos funcionários se adaptar à vida organizacional e às suas exigências, e não o inverso. As pessoas são cada vez mais dependentes dela e as organizações influenciam diretamente a qualidade de vida dos indivíduos que nelas trabalham. Tais sujeitos possuem objetivos pessoais e utilizam o esforço coletivo para alcançá-los. Conforme Chiavenato: “As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia de esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto”.3 Desta forma, as organizações permitem satisfazer as necessidades dos indivíduos nos seus mais diversos aspectos, atuando na esfera emocional, espiritual, intelectual, econômica etc. Elas existem para cumprir os objetivos que os indivíduos isoladamente não conseguiriam alcançar, devido às suas limitações individuais4. Chiavenato ainda defende a idéia de que a organização só existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com uma ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo em comum. Parte-se da premissa que o ser humano é social e interativo, não vivendo isoladamente, mas sim em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes. Já Mintzberg, afirma que: “(...)as culturas ricas possuem um enorme peso no comportamento das pessoas no trabalho. Ela leva as pessoas a se identificarem e terem lealdade para com a organização. Essa identificação ocorre de diversas maneiras: pela atração dos novos membros aos sistemas de crenças da organização, pela atração de pessoas que possuam predisposição a se adaptarem aos sistemas; pelos processos informais de socialização e programas formais de doutrinamento; e, porque é conveniente para os empregados se identificarem com essas crenças de uma maneira instrumental ou calculada(...)”5.. A seguir, para os fins desta monografia, cumpre analisar resumidamente dois modelos teóricos antagônicos de organizações. Neste contexto, abordaremos o 3. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002, pág. 19. Idem. Ibidem, pág. 26. 5 MINTZBERG, H. Ideologia e a organização missionária. In: Mintzberg, H e QUINN, J.B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001, pág. 177. 4.

(14) 13. constante desafio das organizações na era moderna em relação à substituição das chamadas idéias burocráticas voltadas para a produção em massa, para uma perspectiva mais humanista. A teoria clássica da administração se resume na obtenção do controle expressivo do superior sobre o subordinado, embasada na projeção de uma máquina. A administração científica de Frederick Taylor6 consiste na responsabilidade da organização do trabalho, basicamente um processo de controlar e dirigir empregados no trabalho. Ele visa ao aumento da produtividade, a partir da separação dos que planejam, com função eminentemente intelectual (os gerentes), e dos que executam com as mãos, com feição braçal (os trabalhadores), presumindo um sistema de produção em massa. Este modelo mecanicista garante a manutenção dos procedimentos sem alterar os padrões pré-estabelecidos, assegurando o controle geral do trabalho. Algumas organizações obtêm sucesso na aplicação deste modelo mecanicista, visto que as máquinas são adaptadas aos humanos. Contudo, tais organizações são mais afetadas pelas mudanças, eis que planejadas para atingir objetivos anteriormente fixados. Nessas condições, os trabalhadores são apenas operacionais e têm atitudes passivas, enquanto que os gerentes são responsáveis pelo seu desempenho. Assim, as chamadas formas burocráticas de rotinizar e mecanizar os aspectos da vida humana reduzem a liberdade de ação e procuram aumentar a eficiência através da influência no controle das máquinas. Estas, por sua vez, produzem um efeito direto sobre a esfera subjetiva do indivíduo, porquanto inibem a capacidade de ação espontânea das pessoas. De qualquer forma, conforme. Mintzberg: “(...) Nenhuma organização tem. conhecimento suficiente para prever antecipadamente tudo que venha acontecer, para ignorar a aprendizagem ao longo do processo. E ninguém pode ser suficientemente flexível a ponto de deixar as coisas acontecerem ao acaso, abrindo mão de todo o controle (...)”. Ou seja, muitas vezes, o mecanicismo pode ser a melhor forma de. 6. TAYLOR, Frederic. W. Principles of Scientific Management. New York: Harper & Row, 1911. In: MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Trad. Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996, pág. 32..

(15) 14. administração para o tipo do negócio em termos de controle, entretanto, é necessário saber “dosar” a flexibilidade e o controle no trabalho das organizações com as pessoas. Após o mecanicismo, a biologia foi considerada a fonte de idéias para a reflexão sobre as organizações, concebendo a metáfora dos organismos vivos com as organizações. Através dos estudos de Hawthorne, liderados por Elton Mayo7, nos anos de 20 e 30, verifica-se que as necessidades sociais no ambiente de trabalho detêm enorme relevância, além do fato de que as atividades de trabalho são influenciadas pela natureza dos seres humanos. A partir disso, a perspectiva taylorista foi sendo deixada de lado e um novo enfoque começou a surgir diante da idéia de integrar as necessidades da organização com as do indivíduo e a criação de relações interpessoais, visando ao desenvolvimento pessoal e, simultaneamente, ao da organização. Em organizações menos operacionais, o viés mecanicista foi abandonado e os enfoques orgânicos e mais flexíveis foram implantados. Sob esta base teórica, as organizações começam a ser vistas como sistemas abertos de forma a atribuir relevância ao ambiente em que se envolve, relacionando-se com ele e colocando-se em estado de integração e dependência mútua. Ressalte-se que estas idéias contribuíram para o desenvolvimento da administração de recursos humanos. Diante disso, podemos citar Kunsch: “(...) é preciso ver a organização em relação a um contexto amplo, numa perspectiva holística. Temos que considerá-la vinculada ao ambiente em que ela vive, incluindo os aspectos sociais, econômicos, políticos, tecnológicos, ecológicos e culturais, variáveis que interferem enormemente na vida organizacional”8. Constatamos, portanto, que atualmente deve existir a harmonia das diferentes dimensões da organização com os desafios e as oportunidades do ambiente. Esta nova visão mais focada para os indivíduos, sugere uma forma de auxiliar as organizações 7. MAYO, Elton. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York: Macmillan, 1933. In: MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Trad. Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996, pág. 32. 8 KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. 4ª. ed. São Paulo: Summus, 2003, pág. 30..

(16) 15. quanto à sua forma de adaptação com os diversos ambientes, incentivando a interação entre especialidades funcionais e as relações humanas. 3. A COMUNICAÇÃO. Comunicação é um processo de interação entre as pessoas. É a partir da comunicação que podemos articular, argumentar, contrapor posições e expor visões diferenciadas sobre um mesmo ponto de vista, de acordo com as particularidades de cada situação. Desta forma, a comunicação é o ponto que liga as pessoas para que compartilhem sentimentos e conhecimentos. Ela envolve troca entre as pessoas, e, por tal motivo, é um relacionamento. A comunicação pode ser percebida de formas diferentes, conforme a orientação das experiências de cada um. Ela é entendida a partir de percepções individuais e exercida de acordo com o arcabouço referencial de cada pessoa. Cada um possui um repertório e transmite a informação de acordo com o conjunto de particularidades, passando antes por um filtro cultural. Dentro deste contexto, podemos citar Chiavenato: “O conceito de comunicação está sujeito a algumas complicações adicionais quando se trata de comunicação humana. É que cada pessoa tem seu próprio sistema cognitivo, suas percepções, seus valores pessoais e suas motivações, constituindo um padrão pessoal de referência que torna bastante pessoal e singular sua interpretação das coisas. Esse padrão é um filtro que condiciona a aceitação e o processamento de qualquer informação. Ele seleciona e rejeita toda informação não ajustada a esse sistema ou que possa ameaçá-lo. A idéia comunicada é intimamente relacionada com as percepções e motivações tanto da fonte (emissor) como destinado, dentro de determinado contexto situacional”9.. Endossando Chiavenato, Torquato define que as organizações são: “(...) formadas por pessoas que carregam dentro de si o seu universo cognitivo e, portanto, têm uma maneira própria de ver as coisas. Não há, pois, garantia de que aquilo que elas pensam que estão passando, 9. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas 2002, pág. 99..

(17) 16 por meio de sua comunicação, está sendo efetivamente assimilado por seu público interno. Daí a importância de se considerar a cultura organizacional nesse contexto” 10.. A cultura organizacional se forma junto com o desenvolvimento da organização, a partir de condutas e processos estabelecidos pelas pessoas que nela trabalham, podendo ser um procedimento adquirido ao longo dos anos. Ela decorre da postura dos funcionários da organização, ao transmitirem a essência da organização no que se refere a sua missão, valores e visão. Para Robbins, a cultura cumpre várias funções no seio de uma organização: define os limites, transmite um sentido de identidade a seus membros, facilita a criação de um comprometimento pessoal com algo mais amplo que os interesses do indivíduo; e estimula a estabilidade do sistema social11. Conforme Freitas, “(...) o papel da comunicação e a obtenção de resultados eficazes perante a organização que investe crescerá, mormente no que tange à qualidade do serviço prestado, se as auditorias de cultura fundamentarem as auditorias de comunicação. Neste sentido, existem autores que afirmam que o conhecimento da cultura organizacional se 12 dá via comunicação” .. Portanto, podemos dizer que a comunicação e a cultura da organização estão sempre relacionadas e, por este motivo, devemos alinhá-las conforme os objetivos do negócio para o sucesso da comunicação e a formação de uma relação duradoura. A comunicação organizacional, por sua vez, é o fluxo de mensagens que fazem parte das relações da organização, construindo diferenciais de relacionamento e fazendo parte fundamental nos processos da organização. Ela vem antes do processo de mudança e é a impulsionadora das transformações, sendo necessário que a organização esteja preparada para tais modificações.. 10. TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de Comunicação Organizacional e Política. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, pág. 30. 11 ROBBINS, Stephen. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002, pág. 503. 12. FREITAS, Sidnéia Gomes. Cultura Organizacional e Comunicação. In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling. (orgs.) Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002, pág. 43..

(18) 17. O comunicador organizacional deve ter consciência que o objetivo da comunicação é o objetivo de negócio da empresa. Ele deve ser voltado às necessidades do público interno e é muito mais do que apenas uma função operacional. De acordo com Nassar13, “(...) os processos de comunicação da organização devem se sustentar no diálogo e nos fluxos de informações ascendentes e horizontais. Processos que sejam reflexos de uma cultura de participação e de lideranças democráticas, que promovam os trabalhadores de espectadores a agentes desses processos”. Frise-se que o diálogo é para cada um, uma oportunidade de exercer influência sobre as atitudes e comportamentos do outro, seja numa relação pessoal ou numa relação de trabalho. Assim, a comunicação organizacional é vista cada vez mais como uma ferramenta estratégica que pode dar sentido às mudanças a partir de um plano de comunicação que esteja alinhado com os objetivos de negócio da organização. Ela pode ser vista como um indicador de desempenho de pessoas, de grupos, de empresas, de instituições e até de países. De acordo com Torquato, “A comunicação organizacional é povoada de mitos, versões, falsas interpretações e muito preconceito. A comunicação é um processo multidisciplinar e abrangente. Como tal precisa ser caracterizada e entendida nos espaços específicos abrangidos por suas diferentes formas, processos e canais” 14. Diante disso, podemos dizer que pela sua abrangência, a comunicação tem o poder de envolver todos os níveis hierárquicos da empresa e nortear estratégias e direcionamentos. Para tanto, é necessário o sério envolvimento da alta direção que deve ser parte ativa deste processo. Faz-se necessária uma visão global da comunicação, considerando a missão e o negócio da organização. Evidencia-se fundamental inserir a comunicação no planejamento estratégico da empresa, estudando em profundidade todos os públicos interno e externo que devem ser atingidos. Ressalte-se que a comunicação com o seu público interno é realizada em conformidade com a cultura organizacional e possui grande influência no seu 13. NASSAR, Paulo. Tudo é comunicação.São Paulo: Lazulli, 2003, pág. 35. TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de Comunicação Organizacional e Política. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, pág. 33.. 14.

(19) 18. relacionamento em âmbito externo, visto que, a princípio, a comunicação deve ser trabalhada de forma estratégica internamente para que mais adiante seja desenvolvida para o público externo consolidada com os objetivos de negócio. Ainda segundo Torquato, “...a comunicação interna gera consentimentos e produz aceitação, trabalhando na direção para obter consenso sobre o sistema de valores da organização, a comunicação em determinados momentos, é vital para encaminhar soluções e para atingir as metas programadas”15. Dito isso, Torquato ainda define a missão da comunicação interna da seguinte forma: “Contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos”16. A comunicação com o funcionário é uma forma de aproximação e sempre foi abordada por muitas organizações. Assim, a comunicação deve ser eficaz e contagiar as pessoas que trabalham na organização para que se crie um ambiente organizacional favorável e que possa gerar o retorno almejado. Portanto, é necessário que se pense não apenas na comunicação com o público externo como geradora de retorno lucrativo, mas também que seja ressaltada a comunicação com o funcionário da empresa, em todos os níveis, por se tratar de um dos agentes mobilizadores mais importantes deste processo. Conforme um estudo de Mintzberg, “...na essência da função do executivo está o envolvimento em múltiplos intercâmbios verbais: com seus superiores, subordinados, pares e com toda a gama de agentes externos à empresa”17. Ou seja, o fluxo da comunicação não deve ser apenas descendente, mas também ascendente e horizontal. A organização pode desenvolver ações de comunicação interpessoal e interdepartamental, bem como fazer com que estes fluxos realmente existam. Ela deve promover uma cultura do diálogo, em que as pessoas possam contribuir com idéias e. 15. Idem. Ibidem. Pág. 54. Idem. Ibidem. Pág. 54. 17 MINTZBERG, H. The nature of managerial work.New York: Harper and Row, 1973. In: CHANLAT, JeanFrançois (orgs). O indivíduo na Organização dimensões esquecidas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996, pág. 126. 16.

(20) 19. sugestões em uma comunicação integrada, propondo o alinhamento com os objetivos da comunicação externa da organização. De acordo com Kunsch, dentre os quatro Modelos de Relações Públicas de Grunig e Hunt, ela afirma que o quarto e último modelo é o simétrico de duas mãos, “(...) que é o da visão mais moderna de relações públicas, onde há uma busca de equilíbrio entre os interesses da organização e dos públicos envolvidos. Baseia-se em pesquisas e utiliza a comunicação para administrar conflitos e melhora o entendimento com os públicos estratégicos. Portanto, a ênfase está mais nos públicos prioritários do que na mídia” 18. Segundo Ferrari, “O profissional de comunicação utiliza ferramentas sofisticadas, como pesquisa, auditoria de opinião, análise do ambiente para avaliar os relacionamentos com os públicos estratégicos. A comunicação estratégica de duas mãos é o melhor exemplo de comunicação excelente, na medida em que ela serve como uma ferramenta de negociação e compromisso, como uma maneira de desenvolver soluções para os conflitos entre a organização e seus públicos”19.. Assim, destaca-se a comunicação tratada de forma estratégica com seu público interno, a qual pode trazer resultados além do esperado nos processos de mudança, de igual forma na administração de conflitos, uma vez que a organização tem a possibilidade de transmitir a transparência e a sua ética ao funcionário a partir do diálogo. A comunicação com os seus funcionários quebra as barreiras de incompreensão, promovendo uma mudança de comportamento de ambas as partes. Este modelo (simétrico de duas mãos) permite a compreensão mútua entre a organização e seu público a partir do diálogo.. 18. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento Estratégico e Excelência da comunicação. In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling (orgs.) Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002, pág. 31. 19 FERRARI, Maria Aparecida. A influência dos valores organizacionais na determinação da prática e do papel dos profissionais de relações públicas: estudo comparativo entre organizações do Brasil e do Chile. Tese de doutorado. ECA-USP – Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, 2000..

(21) 20. Enfim, a comunicação com o funcionário é uma forma de aproximação. Quando esta compreensão não ocorre e a comunicação não é eficaz, começam a surgir conseqüências perceptíveis para a organização. A falta de integração entre os líderes e funcionários pode acarretar problemas no clima e no ambiente organizacional. Tais empecilhos devem ser trabalhados e solucionados a partir de uma mudança de postura, iniciando pelos diretores e presidentes, até que ocorra uma mudança no paradigma de toda a organização. 4. A GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA DE EQUIPES. Conforme Chiavenato20, a influência das organizações sobre a vida dos indivíduos é fundamental, seja na forma como as pessoas vivem, seja em seus sistemas de valores, expectativas e convicções. Por outro lado, as organizações são marcadas pela maneira de pensar e sentir dos seus participantes. Em função dessa constante interação entre pessoas e organizações, “(...) exige-se cada vez mais dos indivíduos nas organizações: mais flexibilidade e pouca resistência às mudanças, novas relações de poder, mais e mais conhecimento (...) com isso, observamos organizações exigindo do indivíduo e ao mesmo tempo perdendo recursos humanos qualificados, porque a competitividade também determinou novos perfis do mercado consumidor”21.. De acordo com Stephen Covey, as empresas ainda enxergam seus funcionários como despesas e máquinas como ativos. “(...) A maior parte das pessoas perdeu a voz e está alienada no trabalho. Mas estamos em uma economia global e todos têm acesso a novas tecnologias e à internet. Por isso é tão importante investir em pessoas”22. Assim, as organizações devem saber como administrar as pessoas e ter a capacidade de gerenciá-las para assegurar sua competitividade a partir do envolvimento da cultura corporativa.. 20. CHIAVENATO, Idalbeto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002, pág. 26. FREITAS, Sidnéia Gomes. Cultura Organizacional e Comunicação. In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling. (orgs.) Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002, pág. 41. 22 On line. Disponível em http://txt.estado.com.br/editorias/2005/07/14/eco040.xml. 21.

(22) 21. Segundo De Cenzo e Robbins, a Administração de Recursos Humanos (ARH) é a parte da organização que trata da dimensão “pessoas”, desenvolvendo suas habilidades, motivando-os, a fim de se obter altos níveis de desempenho, assegurando o comprometimento da organização23. Quando a organização não possui interesse pelo desenvolvimento das pessoas, fica mais difícil alcançar os objetivos propostos. Elas devem gerir pessoas de forma eficaz e criar oportunidades para o surgimento de lideranças a fim de guiar as estratégias de negócios da empresa ao sucesso, visto que a eficácia da administração de pessoas só tem a resultar em retornos positivos para a empresa. Para tanto, inicialmente as organizações necessitam mudar a visão da administração de recursos e perceber que a gestão é “de” e “com” pessoas e não de números; de indivíduos dotados de sentimentos, expectativas, valores, criatividade e toda a complexidade do ser humano, e não de meras peças de um tabuleiro. A modificação paradigmática dessa perspectiva faz a diferença. Conforme Chiavenato, “(...) a gestão de pessoas representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Não mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida própria. Não trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com pessoas. Esse é o novo espírito, a nova concepção”.24.. Neste novo contexto, temos visto a mudança de diversas organizações que valorizam um profissional que consegue despertar talentos, promover a troca de idéias, compartilhar a tomada de decisões, além de possuir atitude para melhorar o clima interno.. 23. DE CENZO, David. A. ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LCT Livros Técnicos, Editora, 2001 24 CHIAVENATO, Idalbeto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002..

(23) 22. Como já visto, os que constituem e consolidam uma organização são as pessoas e também são elas que influenciam no seu crescimento, atuando como fatores competitivos dentro do mercado em que a empresa atua. Para Chiavenato, “(...) a moderna Administração de Recursos Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. (...) a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores – e não simplesmente os executores – de suas tarefas. Além de executar as tarefas cada pessoa deve conscientizar-se de que ele deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de seu trabalho dentro da organização”.25. Com base na gestão eficiente dos recursos humanos, a organização deve estimular as pessoas para que exerçam funções de forma estratégica, a fim de ter um retorno positivo de produtividade e lucro. As organizações devem relacionar-se com os funcionários de forma a semear uma cultura proativa e incentivar o desenvolvimento dos potenciais humanos. Ainda dentro deste novo conceito de administração de pessoas, Chiavenato destaca: “a. as pessoas como seres humanos profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. b. as pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, do talento e da aprendizagem indispensáveis a sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento pessoal.. 25. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002, págs. 73 e 74..

(24) 23 Pessoas como fonte de impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos. c. as pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, etc. –, na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante. A medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas com parceiros da organização e não como meros sujeitos passivos dela” 26.. Portanto, o enfoque aqui repousa no tratamento das pessoas de forma diferente, já que elas são o combustível da empresa, de modo que sejam alcançados os objetivos e as metas propostas. As organizações devem reconhecer o valor do funcionário, fazendo-o entender que a empresa contribuirá para o seu crescimento profissional, com incentivos e uma gestão mais participativa que busca o desenvolvimento da pessoa e, em conseqüência, da organização. Com base na gestão de pessoas, as organizações podem ter a integração eficiente entre planejamento estratégico, cultura e liderança. A gestão de pessoas também envolve a liderança. Em outras palavras, a forma como as pessoas são administradas, buscando atingir os objetivos em comum para o desenvolvimento da organização. A liderança pode ser vista de diversas formas, tais como uma capacidade de influenciar pessoas ou grupos; uma forma de comando, orientação ou coordenação de pessoas ou grupos; e também como meio de atingir resultados e metas. Conforme Bergamini, “(...) a liderança acontece no processo por meio do qual um ou mais indivíduos têm sucesso ao tentar retratar e definir a realidade dos outros. Com efeito, as situações de liderança podem ser concebidas 26. Idem. Ibidem, pág. 20..

(25) 24 como aquelas nas quais existe uma obrigação ou um direito percebidos por parte de certos indivíduos em definir a realidade dos demais. (...) Emergem como líderes devido ao seu papel em configurar a experiência de forma a oferecer bases viáveis de ação. A liderança é construída através da interação de pelo menos dois pontos de referência, isto é, o dos líderes e o dos seguidores”.27. As pessoas que fazem parte desse processo precisam criar a interação mencionada por Bergamini, a fim de que os potenciais, as expectativas, as competências e as diferenças de cada membro da equipe sejam percebidos pelo líder. Este, por sua vez, deve ser capaz de desenvolver estes potenciais de forma individual e em grupo, orientando a equipe na condução do processo, tornando-se co-gestor e coresponsável pelas ações da pessoa ou do grupo. Corroborando esse entendimento: “(...) Os líderes precisam descobrir que seu papel mudou de forma significativa; como conseqüência, o comportamento também precisa mudar. O desafio crítico em que se encontram se refere ao fato de assumir novas responsabilidades, que devem estar voltadas não apenas para o fato de atingir as metas organizacionais, como também para o desenvolvimento de pessoas e de novos líderes capazes de dar continuidade ao constante processo de adaptação das organizações no contexto em que se inserem”28.. Dito isso, é necessário que a mentalidade tradicional da liderança que não incluía a relação com a equipe e o envolvimento das pessoas com o trabalho seja substituída, de forma a atender as demandas de mercado. Em seu lugar, as organizações devem buscar uma liderança capaz de mobilizar pessoas, que permeia o ato de conquistar a cooperação, comprometendo-as para o trabalho eficaz, mantendo o foco no respeito e no reconhecimento dos talentos dentro das equipes. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.. 27. BERGAMINI, Cecília Whitaker e Coda, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional. Motivação e Liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997, pág. 206. 28 CAVALCANTI, Vera Lucia; et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005, pág. 21..

(26) 25. Além disso, as empresas devem estimar também os líderes que sejam exemplos dos valores da organização e que estes exemplos sejam representados para a equipe, de forma ética, havendo coerência entre a fala e a atitude. Neste mercado, liderar é empreender talentos e saber como eles podem contribuir para o sucesso do trabalho. Envolve ter o entendimento da cultura organizacional e do planejamento estratégico para que seja possível alinhar o grupo conforme as competências de cada indivíduo; trata-se de inserir o liderado no processo decisório, para que este se sinta parte da equipe e criar uma gestão participativa. 4.1. A IMPORTANCIA DA COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE LIDERANÇA “Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido de atingimento de um objetivo específico ou objetivos.”29 A partir desta definição e do que já vimos nos capítulos anteriores, a comunicação está presente em todos os níveis da empresa e quando trabalhada de forma estratégica é o recurso que encaminhará a organização às metas e aos objetivos anteriormente traçados. A comunicação faz parte do processo de liderança, visto que para mobilizar pessoas, envolver as equipes, desenvolvê-las, é necessário que a comunicação com o funcionário seja efetiva. Ela possibilita que os interesses da empresa e do funcionário estejam alinhados, favorecendo o surgimento ou o reforço de um clima social positivo e o fortalecimento da imagem da organização junto ao mercado e à opinião pública. Conforme Ulrich, “As principais atividades para a administração da contribuição dos funcionários são ouvir, responder e encontrar maneiras de dota-los dos recursos que atendam suas demandas variáveis”30.. 29. Tannenbaum, Wescheler e Massarik, segundo Yukl, 2-3, 1998. In CAVALCANTI, Vera Lucia; et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005, pág. 38. 30 ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 2002, pág. 47..

(27) 26. Portanto, a comunicação é o processo que envolve a interação e que resulta no relacionamento entre as pessoas, principalmente dentro das organizações, contribuindo para o crescimento da empresa. Desta forma, destacamos o papel da comunicação organizacional externa de um lado, ou seja, da empresa com os clientes, prospects e a imprensa; e por outro a interna, focada na empresa com os funcionários, a fim de incentivar a comunicação entre dos líderes com as suas equipes. Conforme Freitas, “(...) dada a sua amplitude e abrangência, a comunicação estabelece o diálogo da organização em âmbito interno e externo. Em âmbito interno, o diálogo se configura em consonância com a cultura organizacional. Neste sentido, a comunicação é apontada como poder para facilitar a cooperação, a credibilidade e o comprometimento com valores, pois são as pessoas – a base da organização – que se comunicam” 31.. A adaptação da cultura da organização pode interferir neste processo de comunicação interna entre o líder e seus seguidores. Conforme Matos, “a comunicação é essencialmente humana e extremamente humanizadora”32. Por sua vez, os funcionários se sentem mais valorizados pela organização quando são reconhecidos como agentes do conhecimento. Vê-se, portanto, que o diálogo entre o líder e os funcionários é benéfico para proporcionar tal reconhecimento. Caso a organização não entenda a comunicação como um agente que pode humanizar a forma de trabalho e contribuir para a melhoria do ambiente interno e das relações humanas, devem ser tomadas atitudes que prevêem uma maior proximidade entre líderes e liderados, compartilhando-se as experiências. Daí já se vislumbram algumas dificuldades, pois saber ouvir exige quase sempre esforço de reeducação, já que somos muito mais condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser do nosso interesse.. 31. FREITAS, Sidnéia Gomes. Cultura Organizacional e Comunicação. In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling. (orgs.) Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002, pág. 41. 32 MATOS, Gustavo Gomes de. A cultura do diálogo: uma estratégia de comunicação nas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, pág. 25..

(28) 27. Todavia, há a possibilidade desta comunicação não ter a eficácia desejada se não for trabalhada junto com o objetivo de negócio da organização. Se não há um engajamento da parte dos níveis superiores da empresa em considerar a funcionalidade estratégica da comunicação como uma forma de relacionamento, principalmente entre o líder e suas equipes, o resultado pode não ser tão satisfatório quanto o esperado. A comunicação tem como base um processo profundo, cotidiano e permanente de conhecimento recíproco entre o emissor e o receptor organizacional. A boa comunicação interna só é possível em empresas que o trabalho não seja fim, mas seja um meio para o crescimento dos indivíduos que a compõem. Destaca-se, então, um líder que seja capaz de absorver os princípios da comunicação e utilizar as ferramentas adequadas para interagir com o grupo, além de estimular o talento pessoal. Para tanto, é essencial que o funcionário tenha um retorno (feedback) de seu desempenho e a partir disso consiga desenvolver aptidões para melhor realização de suas tarefas. É por meio deste retorno que o líder tem a possibilidade de expor o que a organização espera dele e a forma como ele pode crescer dentro dela. Por este motivo, a falta de retorno é um obstáculo para a comunicação. O feedback é importante para que o funcionário tenha um parâmetro e saiba que caminho seguir. Consequentemente, observa-se a comunicação como ferramenta estratégica de liderança e estímulo de funcionários voltada para o incentivo da proatividade e geração de conhecimento. Conforme Nassar: “A comunicação para os recursos humanos deve ser atividade e pensamento, com capacidade para estabelecer pontes entre indivíduos, colaboradores da organização, consideradas suas diferenças sociais, culturais, econômicas e políticas”33. A preocupação com a gestão de pessoas, nesse sentido, se tornou muito maior, e não porque as empresas simplesmente ficaram humanas, mas por uma questão de sobrevivência. Diante de um mercado competitivo, identificou-se, por sua vez, a importância da liderança a partir de uma comunicação mais próxima com o funcionário e os inúmeros resultados positivos desta relação para a empresa.. 33. NASSAR, Paulo. Tudo é comunicação.São Paulo: Lazulli, pág. 73..

(29) 28. 5. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES. Conforme Bergamini, “(...) Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da psíquica. O caráter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado”34.. Muitos fatores envolvem a motivação de uma pessoa. Na motivação para o trabalho existem diversas variáveis a serem consideradas, dentre as quais tem-se a motivação intrínseca ou extrínseca. A motivação interna pode ser definida como algo que a pessoa já possui e que pode ser desenvolvido ou mantido, dependendo do valor que a pessoa atribui ao trabalho, se existe algo que esta pessoa aspira, algo que possa se realizar. Segundo Chiavenato, “(...) De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por estas palavras funciona como “desejo” e “receio”; o indivíduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, receia as ameaças a sua auto-estima” 35.. As organizações que trabalham com equipes motivadas, com a troca constante e intensa de feedback são as que alcançarão os melhores resultados. Já vimos que as organizações que sabem administrar as pessoas, liderando-as de forma que visem o crescimento junto com a organização estão caminhando no rumo para que os objetivos sejam atingidos. A motivação é um dos fatores que influenciam no envolvimento das pessoas com o trabalho para alcançar o resultado que tanto almejam. 34 35. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997, pág. 31. CHIAVENATO, Idalberto. 7ª ed. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002, pág. 80..

(30) 29. De acordo com Morgan, “(...) os empregados trabalham melhor quando se sentem motivados pelas tarefas que devem desempenhar e que o processo da motivação depende de se permitir às pessoas atingirem recompensas que satisfaçam a suas necessidades pessoais”36. Essa motivação possui efeito na parte intelectual das pessoas que trabalham na empresa e sempre está relacionada a uma situação contextual, ou seja, na situação em que elas se encontram dentro da organização. Ressalte-se que o modo como ela trata seus funcionários acarreta reflexos na forma como os funcionários realmente trabalham para alcançar a meta ou a realização almejada. Nesta linha, Lévy-Leboyer afirma que “(...) o verbo motivar não pode existir sem complemento. Os responsáveis por empresas cometem, dentro do mesmo espírito, o erro de solicitar pessoal “motivado” como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea; não existe o peque no gênio da motivação que transforma cada um de nós em trabalhador zeloso ou condena a ser o pior os preguiçosos. Em realidade, a desmotivação não é nem um defeito de uma geração, nem uma qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações específicas. Um indivíduo motivado aqui será diferente em outro lugar. As pessoas estão motivadas para cumprir uma determinada tarefa, atingir um fim específico; mas é um contra-senso afirmar a respeito de alguém que – simplesmente – esteja motivado ou não” 37.. Nesta perspectiva, temos também as pessoas que não encontram uma razão ou importância por aquilo que fazem. Para estes funcionários, o trabalho é apenas um meio de arrecadar recursos para a sobrevivência, não havendo nenhum elo estabelecido entre o indivíduo e o trabalho, além de não existir satisfação alguma em trabalhar na organização. Segundo De Cenzo e Robbins, a motivação é um dos aspectos mais importantes do processo da administração de RH, por ser um processo múltiplo, com implicações. 36. MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Trad. Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996, pág. 45. 37 LÉVY-LEBOYER, Claude. A crise das motivações. Trad. Cecília Whitaker Bergamini, Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1994, pág. 43..

(31) 30. individuais, administrativas e organizacionais. É um conjunto de questões ambientais que envolvem o trabalho38. O trabalho tem sentido para as pessoas a partir do momento em que se reconheçam envolvidas de forma natural por ele. O sentido que as pessoas atribuem ao trabalho é o seu fator motivacional. Segundo Lévy-Leboyer, ao falar sobre a crise das motivações no trabalho, “(...) o exercício de uma atividade profissional representa, o laço mais forte com a realidade, um meio privilegiado de inserção social. É o trabalho que de fato situa o indivíduo na sociedade, sendo através das experiências da vida ativa que são construídas a identidade e a personalidade de cada um. Se o trabalho se transformar em uma atividade secundária, tanto do ponto de vista da hierarquia de valores quanto do planejamento do tempo que é consagrado a ele, uma parte do esqueleto social está fragilizada e a dinâmica tradicional do desenvolvimento da personalidade é colocada em dúvida. É legítimo questionar a crise das motivações e colocar sob julgamento o trabalho” 39.. Ou seja, a motivação está ligada também às carências e às necessidades intrínsecas de uma pessoa. Observa-se que o funcionário desenvolve um estado de desequilíbrio quando as suas perspectivas não são alcançadas. Se as realizações projetadas não saem como o esperado, o significado do trabalho não é suficiente para suprir as carências e as necessidades desta pessoa. De acordo com Bergamini, “(...) se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional” 40.. 38. DE CENZO, David. A. ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LCT Livros Técnicos, Editora, 2001. 39 40. Idem. Ibidem. Pág. 44. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997, pág. 23..

(32) 31. De acordo com Chiavenato, temos algumas variáveis de fatores internos e externos que interagem com o ser humano e influenciam no seu comportamento: “Fatores Internos – a pessoa na organização: • Personalidade • Aprendizagem • Motivação • Percepção • Valores Fatores Externos – o comportamento da pessoa dentro da organização • Ambiente organizacionais • Regras e regulamentos • Cultura • Políticas • Métodos e processos • Recompensas e punições • Grau de confiança.” 41. Diante desta distinção, cada pessoa é diferente em relação à motivação. Tudo depende de seu repertório familiar, das experiências já vividas, de suas crenças e opiniões, seus desejos, necessidades e preferências, ou seja, a motivação tende a ser encarada de forma diferente dependendo da pessoa e gerando comportamentos também distintos, de acordo com os fatores internos e externos de cada sujeito. Seguindo esta linha, Chiavenato42 propõe um ciclo motivacional. Ele diz que o ciclo começa com o surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade e esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.. 41 42. CHIAVENATO, Ildebrando. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002, pág. 92. Idem. Ibidem. Pág. 81..

(33) 32. Assim, percebe-se que o ambiente organizacional também tem relação direta com a motivação do funcionário. Um ambiente de trabalho no qual a comunicação e a interação da organização com o indivíduo não existe, e que um relacionamento não gere retornos, poderá influenciar nos resultados do trabalho e, conseqüentemente, na sua desmotivação. Portanto, a motivação extrínseca, que pode ser impulsionada a partir de fatores do ambiente, deve ser trabalhada e desenvolvida visando a buscar resultados por parte do indivíduo com o intento de se criar novamente um valor para o trabalho executado. A motivação de uma pessoa é facilitada quando não há, por parte dela, uma definição sobre a importância do trabalho e não há perspectivas de como ele pode contribuir para a melhoria do seu dia-a-dia. A comunicação, por sua vez, é essencial para criar este vínculo entre a organização e o funcionário, objetivando estabelecer um contato e gerar um relacionamento a partir desta motivação. Neste contexto, a liderança também tem papel fundamental na orientação dos liderados. A forma com que os líderes se comportam e tratam a equipe detém influência na importância que as pessoas dão ao trabalho. Mesmo que a função não seja realizadora, o ambiente proporciona satisfação e este fator pode fazer com que a pessoa se motive a trabalhar. Segundo Morgan, “(...) o enriquecimento do trabalho, combinado com o estilo de liderança mais participativo, democrático e centrado no empregado, surge com uma alternativa à orientação excessivamente estreita, desumana e autoritária gerada pela administração científica e teoria clássica da administração”43. Logo, a organização deve proporcionar um ambiente que envolva lideranças eficazes, proporcionando um ambiente corporativo harmonioso e positivo para o trabalho. Ademais, cumpre dispor de outras ferramentas para o reconhecimento e o destaque de algumas pessoas que são funcionários exemplares com o intuito de manter a motivação. Faz parte do interesse da organização em reter pessoas produtivas que, uma vez motivadas, trazem melhores resultados para a empresa.. 43. MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Trad. Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996, pág. 46..

(34) 33. 6. CALL CENTERS E O MERCADO. Os call centers ou os chamados contact centers são centros de atendimento que geralmente utilizam a telefonia como canal de comunicação. É o local onde as chamadas podem ser processadas ou recebidas em alto volume, com objetivos alinhados com uma determinada atividade administrativa especializada. Além disso, ele pode gerar negócios por telefone, sendo considerado uma poderosa ferramenta competitiva de atendimento ao cliente. Algumas dessas organizações possuem sistemas próprios para o atendimento ao cliente e outras utilizam os softwares disponíveis no mercado. Em muitas delas, os computadores são ligados em rede para que seja possível o acesso de todos os atendentes a uma base de dados geral, em que é possível realizar consultas e efetuar registros dos contatos dos clientes. Hoje, existe uma diversidade muito grande em relação a ferramentas de suporte para o controle de fluxo das chamadas, ou mesmo para a monitoria e/ou gravação das ligações. Os profissionais que trabalham nos contact centers, muitas vezes são chamados de atendentes ou operadores. Os call centers, atualmente, diferentemente de uma área de suporte ou simplesmente marketing, são vistos como centros de interação com os consumidores, um canal que permite um contato mais próximo e direto com o cliente, facilitando a relação e disponibilizando serviços integrados às organizações. Com a economia estabilizada e a privatização da economia, foi perceptível a expansão de setores de serviços que utilizam o call center. O Brasil implementou, nos fins dos anos noventa, uma reforma econômica que criou um ambiente macroeconômico estável, impulsionando o crescimento de serviços financeiros e, conseqüentemente, a base de consumidores dessas empresas. Apesar de os grandes profissionais da área lamentarem o pouco incentivo estatal em relação a este tipo de negócio, tal segmento é visto como uma área promissora. Estima-se que a média de crescimento das grandes operadoras de contact centers para os próximos anos será de 30%..

(35) 34. Atualmente, apenas as duas maiores empresas de contact center do Brasil empregam 90 mil pessoas, sendo equivalente ao setor industrial tradicional e similar ao das montadoras de veículos na década passada. Juntos, todos os contact centers do Brasil fecharam o ano de 2005 com mais de 170 mil trabalhadores. O faturamento total do setor no ano de 2004 foi de 3,481 bilhões e chegou a 4,3 bilhões em 2005, além de ser considerado o setor campeão de geração de primeiro emprego no Brasil44. Entretanto, o Brasil não é reconhecido como um concorrente mundial em operações de relacionamento com clientes fora do país (offshore), havendo muito que se desenvolver. Neste mercado, são comuns temas como “a satisfação do cliente sempre” e “a excelência no atendimento” ou a “garantia do bom atendimento”, fato que evidencia a preocupação das centrais em atender bem os clientes, principalmente pelo telefone, visto que os clientes são o motivo da organização existir. A administração de um contact center é complexa, dado o grande número de variáveis envolvidas em seu funcionamento. Por este motivo, muitas dessas organizações terceirizam o serviço de contact center, a fim de evitar o dispêndio em custos de manutenção com instalações e tempo para a qualificação de recursos. Elas visam à redução de custos e propõe atingir a produtividade e a qualidade no atendimento, de modo que a terceirização seja vantajosa e se tenha eficiência nos custos. Além disso, as empresas estão disponibilizando serviços diferenciados e alguns adicionais para públicos diferentes e exigentes, sempre atentos aos padrões de qualidade prestados e um atendimento excelente. Esses call centers têm investido em treinamento contínuo e extensivo de pessoal, visando ao melhor gerenciamento dos recursos humanos e tecnológicos, além do equilíbrio e da qualidade no atendimento do cliente. 7. A USS SOLUÇÕES GERENCIADAS.. 44. REVISTA CONSUMIDOR MODERNO. Ano 10, n° 96. São Paulo: ed. Padrão, 2005, pág. 74..