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(1)DINALVA AZEVEDO. O Papel da Comunicação no Processo de Sucessão das Empresas Familiares – Estudo de Caso: Líder Aviação. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicações e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Lato-Senso Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas.

(2) DINALVA AZEVEDO. O Papel da Comunicação no Processo de Sucessão das Empresas Familiares – Estudo de Caso: Líder Aviação Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento às exigências do Curso de Pós-Graduação Lato-Senso para a obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob orientação da Profª Dra. Margarida Maria Krohling Kunsch.. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicações e Artes São Paulo, 2006.

(3) AZEVEDO, DINALVA – Tema “O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE SUCESSÃO DAS EMPRESAS FAMILIARES – ESTUDO DE CASO: LÍDER AVIAÇÃO”. ECA⁄USP - SÃO PAULO, 2006 – 74 Páginas. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo - Curso de Pós-Graduação Lato-Senso Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. Palavras-chave: Empresa familiar ⁄ Gestão em Comunicação.

(4) RESUMO Este estudo teve como objetivo observar dentro do ambiente corporativo, de forma ilustrativa, qual o papel desempenhado pela área de comunicação numa situação específica da empresa familiar: o processo de sucessão. Por meio da experiência vivida por quase três anos, pelo conhecimento adquirido neste período e pela contribuição na elaboração, desenvolvimento e implantação de um projeto de comunicação, por um lado percebi o papel fundamental da área de comunicação e por outro concluí que, infelizmente, o gestor, neste caso, não pôde participar mais ativamente do processo, deixando claro que as decisões administrativas e comercias se tornam mais importantes que as decisões comunicacionais..

(5) Aos meus filhos, José Arthur e Lucas e à minha maior riqueza, minha neta, Anna Giulia Chantre..

(6) AGRADECIMENTOS. Em meados de 1996, aos 31 anos e já com 12 anos de trabalho na área de comunicação, fui literalmente intimada por um chefe a fazer faculdade. Este “chefe”, mais que patrão, um mentor profissional se chama Agostinho Gaspar. Profissional renomado no mercado, eu já trabalhava havia cinco anos com ele, na minha inesquecível e querida, G&A-Gaspar e Associados.. Segundo as palavras do próprio Agostinho eu sempre seria cobrada por não ter um diploma. Até um pouco indignada com a “intimação”, resolvi prestar o vestibular e tentar fazer à tão necessária faculdade. Para minha surpresa, passei em 32º lugar na Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP, para o curso de Comunicação Social com especialização em Relações Públicas e, no segundo semestre de 1996, voltei aos bancos escolares. Foram nove semestres de muito estudo, pesquisa, leitura e discussões em grupo.. Depois de graduada, fiz alguns cursos de menor duração e por um acaso, em conversa informal com um grande amigo, Rodrigo Veloso, na cozinha lá de casa, ele me sugeriu fazer a pós da ECA. A conversa acabou virando um “papo cabeça” que me fez chegar no escritório no dia seguinte e buscar no site da USP as informações sobre o processo seletivo do curso.. Como que por um outro acaso, as inscrições. estavam abertas e, lá fui eu participar das etapas de seleção, prova, análise de currículo e entrevista. Fui aprovada e voltei aos bancos escolares..

(7) Na ECA conheci pessoalmente, tive aulas com pessoas que eu conhecia dos livros usados na faculdade. Meus professores eram aqueles que eu havia pesquisado, estudado, lido, discutido em nove semestres da graduação. Eu havia bebido daquela fonte. E, agora, estava vendo a fonte de perto. A fonte do conhecimento.. Agradeço profundamente aos meus avós (maternos e paternos) por terem feito os meus pais.. Agradeço profundamente aos meus pais, por terem feito a mim.. Agradeço aos meus irmãos que sempre estiveram do meu lado e me apoiaram em todos os momentos da minha vida. Ceça, Mari, Sandra, Dadô e Bam.. Agradeço profundamente a meus colegas de trabalho, que estiveram perto de mim e de alguma forma de apoiaram. São tantos que provavelmente vou esquecer alguém, mas vamos lá: José Rolim Valença, Vera Penteado, Emmanuela de Souza Dantas, Suzel Figueiredo, Fernando C. Mammini, Paulo Penteado, Janete dos Santos, Agostinho Gaspar, Maria Cecília Martins, Márcia Schüller, Elaine Martins, Heloísa Picos, Lúcelio de Moraes, Laís Guarizzi, Mônica Brissac, Mônica Muraichi, Luciana Gimenez Branco, Fernanda Ferraz, Guilherme Gaspar, Jô Tamborra, Paola Del Mônaco, Mauro Miranda, Denise Alonso e Teresa Silva..

(8) Agradeço. profundamente. à. ex-clientes. admiráveis. que. se. transformaram em amigos muito queridos. Fábio Barbosa, Ana Maria Vionne, Breno Groissman, Thomas Humpert, Dorival Regini, Gilberto Stocche, Dieter Rivera, Raul Vianna, Ana Maria Vionne, Nelson Modelli, Marcos Calliari, Marcelo Gagliardi, Marcelo Marangon, Júnia Hermont, Mário Júlio Cruz Lima, Francisco Di Roberto, Ana Lúcia Caiasso, Marcos Nogueira, Mônica Orcioli, Waldir Chao, Paulo Isola e Comandante José Afonso Assumpção.. Agradeço a todos os meus professores por terem se dedicado com tanto carinho as nossas aulas.. Agradeço a minha professora-orientadora, Profª Margarida Kunsch. Uma fonte de sabedoria onde tive a oportunidade de beber!. Agradeço, sobretudo a Deus que me deu coragem para continuar, mesmo quando desistir era o caminho mais fácil a seguir..

(9) Sumário. Introdução ...........................................................................................11. Metodologia ........................................................................................12. Capítulo 1 – Empresa familiar: o que é, como se caracteriza e os problemas da sucessão ......................................................................14. Capítulo 2 – A importância da comunicação nas organizações..........22. Capítulo 3 – Estudo de caso: Líder Aviação .......................................26. Capítulo 4 – O papel da comunicação no processo de sucessão.......35 1.1. Relações Públicas........................................................37 1.2. Estratégias de Comunicação........................................38 1.2.1. Eventos ..........................................................40 1.2.2. Identidade Visual ...........................................41 1.2.3. Assessoria de Imprensa.................................42 1.2.4. Comunicação Interna .....................................44 1.2.5. Publicidade e Propaganda .............................45 1.2.6. Comunicação Digital ......................................45 1.2.7. Marketing de Relacionamento .......................46 1.2.8. Marketing Cultural ..........................................47.

(10) Considerações Finais – A comunicação nos processos de sucessão nas empresas familiares e o papel do gestor de comunicação...........50. Bibliografia ..........................................................................................53. Anexos ................................................................................................56.

(11) Introdução. O tema sucessão mostrou-se interessante quando, em 2003, fui contratada como Assessora de Imprensa da maior empresa de aviação executiva do país, a Líder Aviação. Naquela ocasião, já em processo de reorganização e profissionalização de seus quadros funcionais, a empresa preparava-se para o próximo passo em sua história, o afastamento do proprietário da gestão administrativa da empresa e a criação do Conselho Administrativo.. Este processo durou cerca de três anos, mas vale ressaltar, que essa seria a terceira tentativa efetiva e, nas outras duas vezes como se diz na aviação, a missão foi abortada.. A partir do pressuposto vivido nesta experiência, passei a observar que a área de comunicação, pelo menos na Líder, naquele momento, tinha pouco ou nenhum envolvimento no processo, participando apenas como coadjuvante.. Entretanto, mesmo com este cenário, a área de comunicação implantou uma série de atividades que foram adotadas com o objetivo claro de dar sustentabilidade ao processo e para aproveitar as oportunidades de visibilidade positiva para a empresa e sua nova condição administrativa.. 11.

(12) Metodologia. O papel da comunicação nos processos de sucessão em empresas familiares é o resultado de um estudo exploratório com base em pesquisa bibliográfica e nas experiências vividas durante o processo de sucessão da Líder Aviação.. Para a realização deste estudo foi fundamental rever os conceitos preconizados pelos autores tanto da disciplina Comunicação como também dos de Administração de Empresas.. Autores como João Bosco Lodi,. Renato Bernhoeft, Volnei Pereira Garcia e Miguel Angel Gallo foram fundamentais no entendimento do que são as empresas familiares e como elas reagem ao processo de sucessão.. O ponto comum a ser observado é a tradição familiar. Por conta disso, o desenvolvimento deste estudo mostrou-se como uma boa oportunidade de discussão sobre o papel da comunicação no momento da sucessão. Aqui podemos observar que, gerenciar esse conjunto de variáveis e manter a dedicação, o entusiasmo e a produtividade do patrimônio humano da empresa, em grande parte, dependeria da capacidade da empresa, especialmente de suas lideranças.. 12.

(13) Por conta disso, foi fundamental a implantação de uma série de atividades de. comunicação,. iniciadas. em. 2003,. que. deram. sustentação. e. identificaram possíveis resistências durante o processo. Vale destacar aqui, uma Pesquisa de Clima, realizada com os funcionários da Base São Paulo. Os resultados desta pesquisa demonstraram que a empresa tem um ótimo clima organizacional e com as mudanças do processo de sucessão, este clima não sofreu alterações.. 13.

(14) CAPÍTULO 1 - Empresa familiar: o que é, como se caracteriza e os problemas da sucessão. A empresa familiar é a forma predominante de empresa em todo o mundo. Édio Passos, Renato Bernhoeft, Renato Bernhoeft e Wagner Teixeira1 descrevem como: “EMPRESA FAMILIAR: caracterizada pelo controle societário exercido por uma ou mais famílias ao longo do tempo”.. Elas ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que sequer nos damos conta. Estudos realizados encontraram mais de 34 definições diferentes a respeito das empresas familiares. As características que mais se destacam nas análises estão relacionadas à questão da propriedade, pois é a partir da posse da maioria das ações que as famílias determinam a sucessão, as estratégias e a direção executiva das empresas.. Dois tipos de empresa familiar demonstram uma abordagem adequada ao tema. Sendo assim, vamos considerar empresa unifamiliar como aquela que se originou de um tronco familiar na figura de um fundador que se confunde, muitas vezes, com a figura do patriarca e dono do empreendimento.. 1. BERNHOEFT, Renata ; BERNHOEFT, Renato, PASSOS, Édio ; TEIXEIRA, Wagner – Família, família, negócios à parte : como fortalecer laços e desatar nós nas empresas familiares – São Paulo : Editora Gente, 2006 – pág. 50.. 14.

(15) Já a empresa multifamiliar é produto de um grupo de pessoas – colegas, amigos, investidores etc. – que muitas vezes não possuem vínculo familiar entre si, mas legam aos seus herdeiros um vínculo afetivo e societário que não é transferível para a próxima geração. E, por este motivo, torna a abordagem desta sociedade diferente da unifamiliar.. O caso da Líder Aviação pode-se dizer que é tipicamente unifamiliar. Nasceu do sonho de um empreendedor, o Comandante José Afonso Assumpção que, ao longo de sua história, acumulou herdeiros. No capítulo dois do livro “Família, família, negócios à parte”, os autores discutem com sucesso os três pilares que sustentam as empresas familiares: a família (pessoas), o patrimônio (numerário envolvido) a empresa (gestão administrativa).. O sucesso e a continuidade das empresas familiares é o sonho dourado para grande parte dos envolvidos em um projeto como esse. Na América Latina, grupos construídos e controlados por famílias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais.. Volnei Pereira Garcia. 2. diz, “O funcionamento da sociedade precisa ser. discutido amplamente, buscando identificar se os sócios têm, efetivamente, interesses comuns, se têm as mesmas crenças e os mesmos valores, se os seus projetos de vida poderão ser viabilizados, como serão conduzidos os assuntos da sociedade, o que pode e o que não pode, o que deve e o que não deve”. 2. GARCIA, Volnei Pereira. Desenvolvimento das famílias empresárias – Rio de Janeiro : Qualitmark Editora 2001 – pág. 153. 15.

(16) A questão anterior se aplica também à situação da sucessão nas empresas familiares, pois o tipo de conflito descrito por Volnei Pereira Garcia para exemplificar problemas nas fusões e aquisições pode ocorrer nas empresas familiares, ou seja, entre parentes. Quando dirigentes-chave são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum.. As comunicações, verbais ou não, podem ser consideravelmente aceleradas se envolvem famílias. Cônjuges e irmãos têm maior probabilidade de entender as preferências explícitas e as forças e fraquezas ocultas uns dos outros. Entretanto, esta mesma intimidade também pode trabalhar contra o profissionalismo do comportamento empresarial. Antigas histórias e dinâmicas familiares podem se intrometer nos relacionamentos de negócios.. Pode ser mais difícil exercer autoridade com os parentes. Renato Bernhoeft. 3. discute sabiamente esta questão em seu livro “Cartas a um. jovem herdeiro” quando ele garante: “Relacionar-se em família parece simples, mas quando temos um objetivo comum é preciso sentar e ter conversas como sócios (atuais e futuros). Este papel requer novas habilidades e até novos contextos. O herdeiro precisa preparar-se para o novo momento, exercitar uma nova relação estruturando sua atuação como sócio de seus pais, irmãos e demais membros das famílias proprietárias do patrimônio”.. 3. BERNHOEFT, Renato. Cartas a um jovem herdeiro – Rio de Janeiro : Elsevier, 2004. pág. 29.. 16.

(17) Nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de empresa. Os tópicos principais do ensino de administração comportamento do organizacional, estratégia, finanças, marketing, produção e contabilidade são ensinados sem que se diferenciem empresas familiares e não familiares.. A maior preocupação das empresas familiares é a sua sobrevivência. A maioria delas enfrenta problemas existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas à inadequação, tanto na utilização, quanto na escolha dos recursos disponíveis para o alcance de vantagens de mercado.. Será que em uma família todos pensam da mesma forma? Provavelmente não. Quando o assunto é o negócio, a história pode ficar mais complicada. Dados mundiais publicados no livro “Família, Família, Negócios à Parte”, confirmam que 33% das companhias familiares sobrevivem nas mãos da família do fundador na transição da primeira para a segunda geração e apenas 14% dessas da transição da segunda para a terceira geração. Estes mesmos estudos revelam que, 67% das empresas familiares não chegam à terceira geração.. A máxima: Avô rico, filho nobre e, neto pobre mostra-se como verdadeira em muitos casos. Superar os desafios de um processo de sucessão muitas vezes vai muito além da decisão pelo que é melhor para a empresa, simplesmente porque o decisor do processo também tem que pensar nas famílias envolvidas no negócio.. 17.

(18) O Prof. Miguel Angel Gallo (1996) afirma: "Na família você é aceito pelo que é, na empresa pelo que faz". Não é saudável nem para a empresa, nem para o mercado que o organograma de gestão seja regido pelos vínculos de sangue e não pelos de mercado. Criar formas, procedimentos e uma cultura para tornar-se uma família empresária. Este é um grande desafio enfrentado pelas famílias que constroem ou herdam patrimônio, riqueza e corporações.. O processo de transformação de uma família comum para uma família empresária é determinante para o sucesso e continuidade da própria família e o conjunto do patrimônio herdado. Surge uma nova realidade que é o vínculo societário através da herança do patrimônio, agravado pelo fato de que essas pessoas não tiveram a liberdade de se escolherem como sócios e agora precisam aprender a sê-lo.. Educar os herdeiros para o papel de acionistas. Muitos fundadores e herdeiros cometem o engano de enfatizarem a preocupação no preparo da geração seguinte apenas para o desempenho de posições dentro da empresa.. 18.

(19) Renato Bernhoeft. 4. recomenda: “O projeto de vida é o componente. individual e o ponto central de um programa de formação de sócios. Tratase de um investimento presente, com grande potencial de retorno futuro. Os membros das famílias devem entender que o aspecto comum que os manterá ligados vincula-se ao fato que serão sócios, independentemente do caminho que cada um decidir seguir. Por isso, o projeto de vida é também o passo fundamental na tomada de consciência do futuro papel societário.Para esse papel, todo o grupo deve ser preparado, com educação formal e contínua, uma vez que as responsabilidades são grandes”. Muito mais importante, tendo em vista que deve envolver todos os herdeiros independentemente do sexo, é capacitá-los para o papel de acionistas de um patrimônio que está se pulverizando a cada nova geração. E vale lembrar que os lucros não crescem na proporção das demandas familiares.. Administrar. a. sucessão. compreendendo. que. ela. diz. respeito. à. transferência do poder para novas lideranças que deverão surgir.. 4. BERNHOEFT, Renata ; BERNHOEFT, Renato, PASSOS, Édio ; TEIXEIRA, Wagner – Família, família, negócios à parte : como fortalecer laços e desatar nós nas empresas familiares – São Paulo : Editora Gente, 2006 – pág. 120.. 19.

(20) No caso da Líder Aviação optou-se por um sistema de gestão mista que, segundo Bernhoeft. 5. “caracteriza-se pela busca da melhor composição. possível entre membros da família e não-familiares, levando em consideração seus talentos para o desempenho das posições estratégicas de comando da empresa”. Esta decisão ficou clara com a formação do Conselho Administrativo da empresa que conta com a participação de familiares e não familiares, mas mantém o Comandante José Afonso na posição de presidente do conselho.. Lembrar sempre que este não é um processo de escolha imposto, mas uma transição em que a legitimidade deve ser conquistada entre os componentes da geração seguinte. Sucessão não se restringe a encontrar alguém capacitado a “tocar os negócios”.. Ou seja, conforme defende. Gersick 6 “à medida que a família atravessa os estágios de propriedade, as técnicas para representar os interesses dos proprietários tornam-se mais complexas”.. É um processo muito mais amplo. Alguém deverá continuar exercendo um papel de liderança e coordenação da família. Da mesma forma o surgimento de uma sociedade exige que alguém assuma o poder e lidere a estrutura e modelo que serão necessários para administrar o capital com a perspectiva de investidor. Na empresa familiar a governança deve ser vista e praticada numa perspectiva mais ampla. 5. BERNHOEFT, Renata ; BERNHOEFT, Renato, PASSOS, Édio ; TEIXEIRA, Wagner – Família, família, negócios à parte : como fortalecer laços e desatar nós nas empresas familiares – São Paulo : Editora Gente, 2006 – pág. 53.. 6. GERSICK, kelin – De geração para geração : ciclos de vida da empresa familiar – São Paulo : Negócio Editora, 1997 – pág. 233.. 20.

(21) O Professor Miguel Gallo. 7. sabiamente diz que “a empresa familiar se. defronta, em determinado momento, com o que chama a tríplice coincidência de circunstâncias adversas: a maturidade do negócio, o declive das capacidades diretivas da organização e o momento de vida do fundador”.. Foi este momento que acompanhei a Líder Aviação: a profissionalização de sua diretoria, o afastamento do fundador e a definição dos objetivos para a próxima etapa da empresa. Vale destacar que, afora as atividades de comunicação implantadas, este estudo apresenta a minha opinião sobre o fenômeno e, não obrigatoriamente a opinião da empresa e de seus portavozes.. 7. GALLO, Miguel A. op. cit. , pág. 71. 21.

(22) CAPÍTULO 2 – A importância da comunicação nas organizações. A palavra comunicação vem do latim Cummunis que significa comunhão: tornar comum, estabelecer comunhão por meio do intercâmbio de informações. Existem estudos que garantem que um ser humano costuma gastar cerca de 70% do seu tempo se comunicando, falando, ouvindo e lendo. A tudo isso se somam as cerca de 1.500 mensagens comerciais que ele pode receber por dia. Então, podemos entender que, o que faz diferença na comunicação são as pessoas que estão por trás delas nas organizações? Conforme defende Corrado 8, “para competir em igualdade de condições, as organizações precisam reavaliar a maneira como realizam muitas coisas, entre elas, como se comunica com seus públicos de interesse”. Para ele, o sistema de comunicação é eficiente quando é pouco percebido. É aquele que causa grande mudança, mas é realizado de forma tão tranqüila que, durante seu processo, é pouco percebido. Entretanto, seus resultados são percebidos.. A habilidade de se comunicar é o que diferencia os seres humanos de outros seres vivos. Como colocado por Ilana Polistchuk e Aluízio Ramos Trinta. 9. “A principal característica atribuível à ação humana – seja de. natureza teórica, seja de ordem prática – é sua capacidade de significar (“ser signo de”).” 8. CORRADO, Frank M. – A Força da comunicação : quem não se comunica – São Paulo : Makron Books, 1994. pág. 5. 9 POLISTCHUK, Ilana e Trinta, Aluízio Ramos – Teorias da comunicação : O pensamento e a prática da comunicação social – Elsevier Editora, 2003 – pág. 19.. 22.

(23) Desta. forma. podemos. entender. que. deve. ser. fácil. estabelecer. relacionamentos com seres da nossa própria espécie. Entretanto não é isso que acontece. Cada vez mais, as organizações devem se preocupar com a maneira que se comunica com seus públicos.. Ao concordarmos que as organizações em geral têm uma evidente necessidade de levar adiante seus produtos, serviços e idéias, além de seus valores e missões, é fundamental que a comunicação se desenvolva em paralelo aos objetivos comerciais e institucionais da organização.. Muitas empresas ainda sofrem por não dedicarem tempo, investimento e reconhecimento aos seus departamentos de comunicação. Muitas, nem mesmo possuem áreas formais para cuidar de sua comunicação.. Ao. mesmo tempo, infelizmente ainda vemos gestores mal preparados e ultrapassados funcionando apenas como meros executores de tarefas e não como planejadores. Efetivamente, podemos perceber que, em muitas empresas os departamentos de informática, jurídico e de vendas conseguem muito mais investimentos e reconhecimento que a área de comunicação.. Vale destacar que, o papel do gestor da comunicação em uma organização moderna deve ser fundamentalmente encarado como um desafio, isso porque, as decisões comunicacionais são as que mais causa o chamado efeito dominó de uma decisão corporativa.. 23.

(24) Como o que propõe João Alberto Ianhez, diretor de Comunicação Social do Grupo Fenícia, em seu artigo – Relações Públicas nas Organizações – publicado no livro Obtendo Resultados com Relações Públicas, organizado por Margarida Kunsch. 10. , “O enfoque global da comunicação, com a visão. de relações públicas, envolvendo todos os públicos da organização, é o alimento necessário para que ela cresça forte e sadia. Esta forma de agir significa respeito ao público. A organização que não tem esta visão não se importa com o seu conceito”.. Paulo Nassar. 11. define, “um número muito grande de empresas ainda vê e. pensa a comunicação de maneira mecanicista. A gestão de comunicação, que poderia ser integrada com o claro objetivo de produzir “uma só voz”, sem importar a fonte de informação – diretores, gerências e massa de empregados -, ainda segue a lógica taylorista da segmentação por tarefas”.. O que torna uma empresa diferente de outra? Seu patrimônio humano. Essas pessoas criam o DNA empresarial e, por conta disso, Roberto Porto Simões. 12. destaca: “Na verdade, relações humanas é um capítulo da teoria. da administração. Significa um modo especial de administrar, cuja essência é a valorização do ser humano, explorando seu nível de motivação, através da importância dada às necessidades das pessoas e das relações informais. Daí sua ligação indireta com a ciência do comportamento..... 10. KUNSCH, Margarida Margarida Maria Krohling – Organizadora - Obtendo resultados com relações públicas – São Paulo : Pioneira Thomsom Learning, 2004 pág. 156. 11 NASSAR, Paulo – Tudo é comunicação – Lazulli Editora – p.121 12 SIMÕES, Roberto Porto – Relações públicas : função política – São Paulo : Summus, 1995 – p. 175.. 24.

(25) Assim sendo, quero dizer, com a projeção das relações humanas, além de ocuparem da valorização do público interno, fazem-no também em relação às pessoas que compõem os demais públicos, numa verdadeira reação em cadeia”. A afirmação anterior é um bom exemplo da política adotada pelas empresas objetos deste estudo. Observadas as devidas proporções e os públicos. envolvidos,. podemos. afirmar. que. todas. as. atividades. desenvolvidas buscaram uma reação em cadeia a fim de garantir o sucesso do processo. E, mais que isso, ações orquestradas de vários departamentos das empresas fizeram com que as atividades de comunicação alcançassem os objetivos e os resultados definidos.. Entretanto, esta habilidade retórica de planejamento estratégico que deu sustentação comunicacional para os processos, não foi valorizada em no caso estudado. Se observarmos que, além das questões do direito tributário nos casos de sucessão, os gestores devem se preocupar com a forma de realização do processo, fazendo com que este seja menos traumática possível tanto interna, como externamente.. Para finalizar, Margarida Kunsch. 13. reforça, “para que a comunicação. possa cumprir o seu papel nas organizações, ela necessita ser valorizada e compreendida por todos os integrantes, desde a cúpula diretiva até os funcionários que exercem as funções mais simples”.. KUNSCH, Margarida Maria Krohling – Planejamento de relações públicas na comunicação integrada ⁄ 4. ed. Rev., atual. e ampl. – São Paulo : Summus, 2003 – p. 167. 13. 25.

(26) Capítulo 3 – Estudo de caso: Líder Aviação. O fato de herdar o patrimônio de uma empresa, ou um conjunto de empresas, não exime uma ou mais famílias de continuarem zelando pela sua relação familiar. Tem sido pressuposto do sucesso das empresas familiares que ultrapassaram a terceira geração terem dado à família a devida atenção no sentido de que elas se mantenham unidas nos seus rituais e valores. Um dos princípios para tanto é não negar ou esconder sua diversidade de interesses e opiniões, sobretudo, à medida que ela cresce quantitativa e qualitativamente.. Vale destacar que os grandes grupos nacionais passaram e ainda estão passando por processos sucessórios importantes nas últimas décadas. Ou seja, não há como impedir o processo, a não ser que as famílias envolvidas desistam de seu patrimônio e optem pela venda como saída para a organização. Foi o que aconteceu com a Bombril e com o grupo que controlava o Copacabana Palace. Como disse o consultor de empresas, Renato Boernhoeft. 14. em entrevista a IstoÉ Dinheiro em fevereiro de 2006,. “dinheiro não agüenta desaforo, nem mesmo de parente”.. Nos Estados Unidos, grandes empresas como Cargill e a Ford são familiares. A diferença que se pode perceber é que a estrutura familiar formado ao redor da empresa é diferente da estrutura criada no Brasil. Nos Estados Unidos os filhos (herdeiros) são criados e educados para conquistar seu espaço e não para recebê-lo de mãos beijadas. 14. Entrevista a Revista Isto É Dinheiro – 22 /02/3006.. 26.

(27) A Líder Táxi Aéreo S/A é a maior empresa de aviação executiva da América Latina. Atua no mercado há 48 anos e tem como missão oferecer aos seus clientes soluções personalizadas em aviação, com segurança, agilidade e qualidade. A empresa começou a operar em 1958 com três monomotores Cessna 170 - A.. A companhia realiza constantes investimentos em atualização tecnológica e na capacitação contínua de seus profissionais e, principalmente, na diversificação de produtos e serviços que oferece ao mercado. Em 1964 abre escritório e base operacional no aeroporto de Santos Dumont, no Rio de Janeiro e, no ano seguinte, inaugura a Base Congonhas, em São Paulo. Com essa expansão, a empresa cumpre um papel estratégico na construção das barragens de Três Marias/MG e Salto Grande/MG, ligando as principais cidades do país aos canteiros de obras. Ainda em 1965 assume a forma de sociedade anônima. 1968 marca a chegada do primeiro jato executivo ao país, o Learjet 24 (PT CXJ). Anos mais tarde, a parceria com a Bombardier estabelece o nome da empresa Líder como sinônimo de táxi aéreo.. Criado em 1970, o Projeto RADAM da Amazônia teve como objetivo realizar o levantamento dos recursos do solo e do subsolo da Amazônia. A Líder inicia a operação na região para dar suporte ao projeto do governo. Com o auxílio de um avião equipado com radar e instrumentos específicos, obtiveram-se imagens por sensoriamento remoto.. 27.

(28) A partir de 1975, já com o nome de RADAM Brasil, foi ampliado para cobrir todo o território brasileiro, o que permitiu um completo mapeamento cartográfico, geológico, geomorfológico, pedológico (solo), de vegetação e do potencial da terra. Esse projeto permitiu um maior conhecimento do território. nacional. em. suas. potencialidades,. ou. seja,. em. suas. possibilidades minerais, tipos de solo, relevo, associações vegetais etc.. Outro momento marcante na história da empresa ocorreu em 1973 quando a Líder, depois de acirrada concorrência internacional ganhou a licitação para realizar as operações offshore da Petrobras, interligando as plataformas de prospecção de petróleo em alto mar a costa brasileira.. Para essa atividade foram adquiridos oito helicópteros Sikorsky S-58-T. Em conseqüência aos investimentos do governo ao projeto “O petróleo é nosso”, a Líder instala uma base operacional em Macaé (RJ), que oferece apoio às plataformas da bacia de Campos dos Goytacazes e, em Belém (PA) para apoio às operações onshore da área de exploração de petróleo da região norte.. Em 1984 a Líder passa a ser representante dos helicóteros Bell Helicopter Textron no Brasil. Com isso a empresa se constitui como a maior do ramo em aviação executiva da América Latina. O portfólio da empresa cresce. Outras marcas juntam-se a Learjet e a Bell como a Allied-Signal Aerospace (turbinas), Bendix King, Rockwell Collins e Honeywell (instrumentos eletrônicos).. 28.

(29) Com a formalização da aliança estratégica com a Raytheon Aircraft Company (RAC), fabricante de jatos de pequeno e médio porte com autonomia. para. vôos. intercontinentais,. a. empresa. substitui. a. representação da Bombardier⁄Learjet. Atenta ao mercado de asa rotativa, em 1996 a empresa realiza a venda de 40 helicópteros Bell.. Com cerca de 1000 colaboradores, em 2000 a Líder entra em uma nova fase, adquirindo perfil de uma world class company, firmando aliança com empresas internacionais como o grupo BBA-Signature, Composite Technology Inc.(CTI), entre outros. Fruto da parceria com a CTI, é criada a CTBrasil (Composite Technology do Brasil), inaugurada em dezembro deste mesmo ano.. Em 2002 chega ao Brasil à primeira aeronave Premier I, construída em materiais compostos pela Raytheon. Esse avião revoluciona o setor de aviação executiva. A tecnologia aplicada em sua fuselagem proporciona mais espaço e menores custos de operação e manutenção. O Premier I possui a cabine mais espaçosa e a maior velocidade da categoria. A frota chega a 20 aviões e 27 helicópteros. Neste mesmo ano é reativada a base Belém e inaugurada a de Recife.. 29.

(30) No ano seguinte, a Líder opta pela representação da CAE Simuflite em substituição a FlightSafety International para venda de treinamentos de pilotos e mecânicos. Ainda este ano, encerra a representação para vendas de aeronaves da Bell Helicopter Textron, em nove de dezembro e em meados de março de 2004, anuncia parceria estratégica com a Helibras⁄Eurocopter. A frota de aeronaves para Fretamento Executivo encerra o ano com um total de 15 jatos, 03 turboélices e 02 helicópteros.. Em Operações de Helicópteros mais de 27 helicópteros estão alocados e em operação. Outros 10 Sikorsky S76-C+ foram adquiridos para atender à demanda. Recebe a Certificação da ISO 9001 para a Unidade de Fretamento de Helicópteros e em 2005, a Unidade de Atendimento Aeroportuário recebe a Certificação ISO 9001 e realiza reforma estrutural do hangar de Manaus.. Atuando em todo território brasileiro e também no exterior, a Líder opera com uma frota de mais de 20 aviões (modelos jato e turboélice), três helicópteros para fretamentos executivos e 27 helicópteros para operações diferenciadas, com padrão de qualidade internacional. É representante das marcas Raytheon e Bell, que produzem, respectivamente, aviões e helicópteros.. 30.

(31) A Líder gera mais de mil empregos diretos, distribuídos entre os escritórios e bases de Belo Horizonte, São Paulo, Rio de Janeiro, Belém, Brasília, Porto Alegre, Salvador, Manaus e Recife. Com cerca de três mil clientes ativos, é uma empresa de capital fechado, com faturamento líquido aproximado de R$ 340 milhões em 2005.. 31.

(32) A Líder oferece serviços de:. - Venda de aeronaves - aviões e helicópteros para o mercado civil e governamental.. - Fretamento executivo - fretamento de aviões e helicópteros no Brasil e exterior. Oferece ao cliente, central de fretamentos 24 horas, serviço de bordo personalizado, privacidade no embarque e desembarque e bases operacionais em pontos estratégicos (São Paulo, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Manaus, Belém, Brasília e Recife).. - Operações de helicópteros - segmentos off-shore e on-shore, assim como a inspeção de linhas elétricas de alta tensão e dutos, são as principais especialidades da Líder, quando se trata de helicópteros de médio e grande porte. A Líder hoje possui a maior infra-estrutura do Brasil para atender a seus clientes, gerando uma operação em escala e preços altamente competitivos.. - Atendimento de ambulância aérea - fretamento de ambulância aérea no Brasil e no exterior com atendimento 24 horas. Foi a primeira empresa do país a obter o certificado de homologação do DAC e a ser certificada pela Association of Air MedicaL Service AAMS. Possui quatro jatos, dois turboélices e três helicópteros, que podem ser configuráveis como UTI completa para a realização do transporte aeromédico.. 32.

(33) - Seguros. (Liderávia). -. corretora. especializada. em. seguros. aeronáuticos, com mais 15 anos de constante atuação em assessoria de seguros aeroportuários no Brasil.. - Atendimento Aeroportuário (Líder Signature) - realiza atendimento de pequenas e grandes aeronaves, tanto em vôos nacionais como internacionais. Os serviços incluem atendimento de pista, comissaria, limpeza e hangaragem.. - Manutenção (Líder Signature) - a empresa conta com um dos maiores complexos de manutenção de aviões e helicópteros na América Latina. Sua estrutura permite oferecer a seus clientes os mais diversos serviços em aeronaves executivas, vendas e reparos em componentes aeronáuticos. A Líder investiu mais de US$ 35 milhões em hangares, equipamentos de testes de última geração, peças de reposição e treinamento de pessoal.. - Treinamento (CAE Simuflite) - é representante exclusiva do maior centro de treinamento de pessoal aeronáutico do mundo a CAE Simuflite.. Realiza. treinamento. de. pilotos. e. mecânicos. em. simuladores que reproduzem todos os problemas que uma aeronave pode sofrer em vôo.. 33.

(34) - Reparo de pás (CTBrasil) - resulta da joint-venture entre a Composite Tecnology Inc., maior centro de serviços de reparo de pás de helicópteros do mundo. Não tem concorrentes no Brasil.. LÍDER - Soluções Integradas em Aviação Executiva. Líder Táxi Aéreo: • Fretamento Executivo • SOS Líder - Remoção Aeromédica (UTI) • Vendas de Aeronaves • Operações de Helicópteros • Liderávia - Seguro Aeronáutico • Flight Training (Dallas - EUA e Guarulhos - BRASIL).. • Atendimento Aeroportuário; • Manutenção.. 34.

(35) Capítulo 4 – O papel da comunicação no processo de sucessão. A comunicação é uma área estratégica para as empresas. Sua importância foi percebida já no período da revolução industrial, quando surgiram às fábricas e a relação entre capital e trabalho tornou-se mais complexa. Hoje ainda existe conflito nas relações entre as empresas e seus públicos de interesse, o que torna ainda importante e necessária a atividade de comunicação, por meio de uma gestão estratégica de relações públicas.. A produção em massa gerou um fenômeno de superprodução, tornando necessário empreender uma comunicação mercadológica para tornar os produtos e as empresas conhecidos pelos seus públicos. Como lembra Frank M. Corrado. 15. , “Conta-se que Irving Shapiro, antigo presidente da. DuPont, teria afirmado, no início do século XX: É possível sair-se bem nos negócios, seguindo quatro regras: ater-se aos negócios, ficar fora de encrencas, associar-se aos clubes certos e não conversar com repórteres”.. Outrora isso talvez tenha sido possível. Hoje, é impossível esconder algo. Todos sabem de “tudo”.. 15. CORRADO, Frank M. – A força da comunicação – São Paulo : Makron Books, 1994 – pág. 13.. 35.

(36) Ao considerarmos a comunicação organizacional como um processo dinâmico por meio do qual as organizações se relacionam com seus públicos de interesse, sendo eles, externos e internos, a Líder Aviação optou por estabelecer um planejamento que valorizava, com poucos investimentos financeiros, a tradição e credibilidade que a empresa já havia alcançado ao longo de mais de 40 anos.. Até o final da década de 80, a comunicação nas empresas era realizada através dos meios tradicionais, como as publicações impressas, a correspondência empresarial, os meios de comunicação etc. Hoje a comunicação assume formas e áreas muitas mais abrangentes e completas.. Observa-se através de estudos que a comunicação integrada é a evolução do conceito de comunicação social que define a integração de todas as suas áreas. Este conceito surgiu por uma exigência de mercado que sentiu a necessidade de serviços completos de comunicação e não mais de ações fragmentadas.. Nota-se que a complementação e a cumplicidade entre as diversas áreas da comunicação é fundamental para que o trabalho possa alcançar os resultados esperados. Sendo assim, na Líder Aviação, foram implantadas atividades, coordenadas pela Gerência de Marketing, com o apoio de profissionais das seguintes áreas: Gerente de Marketing – formação: administração; Analistas de Comunicação: formação: relações públicas e, Estagiários: formação: jornalismo, design, marketing e publicidade.. 36.

(37) 1.1. Relações Públicas. Relações Públicas são todas as atividades e esforços deliberados, planificados. e. contínuos. para. se. estabelecer. e. manter. a. compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada.. Segundo Philip Kotler. 16. , “Relações Públicas é a função da. administração que avalia atitudes públicas, identifica as políticas e procedimentos de um indivíduo ou de uma organização com o público interessado e executa um programa de ação para conseguir entendimento público e receptividade”.. Se o pai do marketing classifica Relações Públicas desta forma, comprova-se o que estabelece a Associação Brasileira de Relações Públicas – ABRP “Relações públicas é o esforço, deliberado, planificado, coeso e contínuo, da alta administração para estabelecer e manter uma compreensão mútua entre essa organização e todos os grupos aos quais está ligada direta ou indiretamente”.. Aqui. podemos notar a ampla atuação das Relações Públicas e sua relevante contribuição na comunicação integrada.. Com isso, é. possível afirmar que entre as áreas da comunicação, o profissional de Relações Públicas é o mais capacitado para visualizar a comunicação como um todo, podendo assim, coordenar o processo de comunicação integrada. 16. KOTLER, Philip. Marketing para serviços profissionais. São Paulo : Atlas, p : 286.. 37.

(38) Neste contexto, os profissionais de publicidade, jornalismo e marketing, por formação e conceito destas áreas, acabam possuindo uma visão muita mais fragmentada da comunicação, já o profissional em Relações Públicas tem por objetivo maior, liderar o processo de comunicação total e ele é treinado para isso nos cursos disponíveis.. Tornar viável um programa de comunicação administrá-lo, executá-lo e, principalmente, viabilizá-lo, são atribuições de um profissional de relações públicas, entretanto, no caso da Líder Aviação, se não houvesse o empenho do principal executivo e dos profissionais de comunicação envolvidos, este programa não poderia ser implantado. Vale destacar que, apesar da gerente da área ter formação, originalmente, em Administração de Empresas, sua capacidade em optar pelas melhores estratégias e por um planejamento de comunicação integrada foi comprovada com os resultados obtidos.. 1.2. Estratégias de Comunicação. Para dar sustentação ao processo de sucessão, a Gerência de Marketing, implantou uma série de atividades de comunicação que contribuiriam significativamente com o novo posicionamento da empresa. A participação em eventos, programas de relacionamento com a imprensa e uma campanha publicitária seriam uma das ferramentas utilizadas.. 38.

(39) Este planejamento procurou desenvolver atividades que buscavam sugerir, apoiar e desenvolver ações de comunicação e marketing voltadas não só para resultados Corporativos e institucionais como também às Unidades de Negócios.. Desta forma, as atividades apresentadas a seguir, tiveram como objetivo fazer com que houvesse integração entre os objetivos de comunicação da Superintendência e das Unidades de Negócios, utilizando para isso as ferramentas de comunicação que estavam sob responsabilidade das duas Coordenações de Comunicação e Marketing instaladas em São Paulo e em Belo Horizonte, respectivamente.. O. planejamento. desenvolvido. foi. elaborado. com. base. nas. informações obtidas através de reuniões realizadas com os diretores da Unidades de Negócios, com a Superintendência e na proposta de budget apresentada em dezembro de 2002 pela Gerência de Marketing.. 39.

(40) 1.2.1. Eventos. Como parte da estratégia de comunicação adotada e dos objetivos de negócios da empresa, a criação, planejamento e coordenação e realização de eventos, em momentos e locais diferenciados mostra-se como uma ferramenta eficaz para a ampliação e fortalecimento das relações das organizações com seus públicos de interesse.. A Líder optou por esta estratégia e realizou e participou de eventos relevantes em seu setor, entre eles: • Labace 2003, 2004 e 2005 • Welcome coffee – Dallas Airmotive – 2003 • Open House – Hangar Macaé – 2004 • Coquetel parceria Helibras⁄Eurocopter – 2004 • Road Show – Horizon 2005. 40.

(41) 1.2.2. Identidade Visual. Em 2005 a Líder mudou sua marca para Líder Aviação no intuito de representar de forma mais completa uma empresa que atua em diversos campos da aviação, como venda de aeronaves, táxi aéreo, seguros, manutenção, atendimento aeroportuário, ambulância aérea, operações de helicópteros e treinamento. A marca anterior transmitia uma imagem muito forte de "táxi aéreo", o que não representava a amplitude do negócio da empresa.. A nova marca representa sua abrangência no campo da aviação, valorizando suas principais características: segurança, tradição, solidez, qualidade, agilidade, excelência, leveza e movimento.. Entretanto o trabalho de renovação da marca começou no primeiro semestre de 2003, quando, com o estabelecimento das metas da área de comunicação já se estabelecia o início do processo de estudo para a nova marca.. 41.

(42) 1.2.3. Assessoria de Imprensa. As atividades de assessoria de imprensa compreendem o conjunto de estratégias e ações desenvolvidas com o objetivo de estabelecer canais de comunicação entre uma empresa, entidade (organização patronal, sindical, associação, partido político, ONG, universidade, instituto de pesquisa etc) ou mesmo uma pessoa (um político, um empresário, um artista etc), com os meios de comunicação, em geral, e os profissionais de imprensa, em particular.. No caso em questão, tradicionalmente havia apenas um portavoz autorizado a atender as solicitações da imprensa. Este porta-voz era o proprietário. Essa estratégia limitava as possibilidades de exposição positiva da empresa junto a um público considerado importante na formação da imagem positiva da empresa.. Com base neste contexto, a área de comunicação passou a adotar novos formatos para se relacionar com a imprensa. Uma das estratégias adotadas foi o treinamento de novos portavozes para atender a imprensa e a definição de novos enfoques de divulgação.. 42.

(43) Com esta atividade de comunicação, foram implantados os seguintes programas: • Treinamento de Porta-Vozes; • Implantação de Programa de Encontros com a Imprensa; • Elaboração de Manual de Atendimento à Imprensa; • Elaboração de Manual de Administração de Crise; • Criação de mecânica de geração de pautas e de priorização do atendimento à imprensa com a divulgação de releases, e sugestões de pauta a fim de garantir maior visibilidade junto à imprensa nacional, regional e especializada; • Divulgação de resultados da empresa de acordo com a área de atuação, como, por exemplo, Vendas de Aeronaves e atendimento Aeroportuário; • Realização de Coletivas de Imprensa sempre que houve justificativa para tal; • Realização de encontros one-to-one com o Comandante José Afonso Assumpção para divulgação de pautas com enfoque macro.. 43.

(44) 1.2.4. Comunicação Interna. Entende-se. por. Comunicação. Interna. o. esforço. de. comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade. para. estabelecer. canais. que. possibilitem. o. relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno.. Para. isso,. o. desenvolvimento. de. canais. de. comunicação como jornais, revistas, manuais internos, foram ferramentas utilizadas.. Com base nesta premissa, a Líder Aviação, implantou canais de comunicação e aplicou uma pesquisa de clima, três meses após o anúncio da nova estrutura organizacional. Os resultados dessa pesquisa alcançaram ótimos resultados organizacionais. Entre os canais de comunicação estão: • Mural – Diário de Bordo • Jornal interno – Líder News • Mensagem no holerith • Intranet 44.

(45) • Boletim eletrônico • Pesquisa de Clima. 1.2.5. Publicidade e Propaganda. Utilizadas como ferramenta de apoio, as unidades de Vendas de Aeronaves e Atendimento Aeroportuário solicitaram ao departamento a elaboração de anúncios a serem veiculados em momentos estratégicos daquelas áreas.. 1.2.6. Comunicação Digital. Hoje, a comunicação organizacional utiliza também as novas tecnologias de comunicação como meio e instrumento para atingir seus objetivos.. Hoje as empresas usam a rede para comunicar-se com seus clientes, com seus fornecedores e com a comunidade de uma forma geral, para venderem seus produtos ou oferecerem seus serviços, ou simplesmente para tornarem-se conhecidas.. Até meados do século passado, ainda havia um conflito intrínseco no relacionamento entre patrões e empregados, onde. 45.

(46) estes, organizados em sindicatos, eram vistos como uma constante ameaça e aqueles eram vistos como os grandes exploradores. Neste momento a comunicação com o público interno, ou seja, com os trabalhadores, tornou-se premente.. No caso da Líder Aviação a ampliação dos serviços e do acesso a Intranet fez com que a empresa estabelecesse uma canal ágil e objetivo de comunicação, com este público. Sua estratégia. fez. do. site. uma. importante. ferramenta. de. comunicação, recebendo mais de 500 acessos qualificados por dia, por pessoas e empresas interessadas em seus serviços, espalhadas. por. todo. o. mundo.. Em. 2005,. o. site. www.lideraviacao.com.br ganhou status de portal corporativo, oferecendo muito mais informação e possibilidades aos internautas.. 1.2.7. Marketing de Relacionamento. Para que as empresas possam atender seus clientes e oferecer exatamente o que eles querem é preciso estabelecer ações capazes. de. estreitar. o. relacionamento. e. aumentar. o. conhecimento sobre o comportamento de cada um, suas necessidades, desejos e motivação de compra. • Segmentação das ações de acordo com perfil de clientes e prospects com a implantação de um Banco de Dados;. 46.

(47) • Realização de Pesquisa de Imagem junto aos principais clientes para identificação de oportunidades de novos negócios e correções de sistemas já implantados. • Ações de relacionamento como ferramenta para geração de novos negócios com envio de brindes e implantação de parcerias com empresas como a Salton Vinhos, Whisky Buchanas e com a Chlorophila Cosméticos.. 1.2.8. Marketing Cultural. A. cultura. é. um. dos. componentes. essenciais. para. o. desenvolvimento de um povo. Por meio dela os grupos que formam a sociedade, participam e contribuem para o bem coletivo.. Atualmente. contamos. com. uma. política. cultural. como. instrumento incentivador a serviço da sociedade. Esta política muito tem estimulado as empresas a participarem do processo cultural como um todo, pois o investimento neste setor tem sido até agora de grande retorno.. Exemplificando:. 47.

(48) • retorno institucional – uso da mídia; • identificação da imagem da instituição à da empresa; • valorização da empresa por parte da sociedade; • valorização da empresa no exterior; • reconhecimento do seu público de interesse. Estes resultados, aliados aos benefícios fiscais, fazem da parceria entidades, empresa e estado, um bom negócio para todos; principalmente à sociedade brasileira carente nas áreas de educação, artes e lazer. Além da Lei Rouanet, o Brasil dispõe ainda dos seguintes instrumentos para o patrocínio de projetos culturais: Lei do Audiovisual, Lei Mendonça e a Lei de Incentivo à Cultura.. A Líder Aviação atenda a estas oportunidades, criou o programa. “Embarque. Cultural”. que. teve. como. objetivo. promover a cultura por meio do patrocínio de espetáculos e shows culturais.. Com a implantação destas atividades, pode-se observar que a empresa passou a ocupar um outro espaço dentro do segmento da aviação executivo. Apoiada em sua tradição e credibilidade, a Líder Aviação, passava a utilizar com sucesso o mix de comunicação que contribuíram significativamente com seus resultados financeiros.. 48.

(49) Vale destacar aqui que, enquanto a maioria da empresas do setor passavam por dificuldades, a Líder Aviação, na contramão da história, realizou em 2003, 2204 e 2005, o pagamento de um Plano de Participação nos Resultados à um número significativo de seus funcionários. Para mim, que acompanhei o processo ficou claro que a área de comunicação havia contribuído muito para que a empresa como um todo alcançasse os resultados financeiros determinados para àqueles períodos.. 49.

(50) Considerações finais – A comunicação nos processos de sucessão nas empresas familiares e o papel do gestor de comunicação. Este estudo do caso teve a pretensão de observar as decisões administrativas tomadas pelos acionistas nos processos de sucessão e as ações de comunicação utilizadas na efetivação das decisões. Em plena era do conhecimento, a troca de informações torna-se atividade comum na busca de soluções para os problemas das organizações.. Entretanto, mesmo contando com atividades de benchmarking, as empresas observam muito pouco o que outras organizações realizam e, por conta disso, apreendem bem menos do que poderiam, restringindo suas ações a momentos comunicacionais sem qualquer planejamento ou estratégia pré-definida.. Na Líder Aviação percebe-se uma preocupação com a Comunicação a partir da efetiva finalização do processo de sucessão, com a criação do cargo de presidente, que passou a ser ocupado por um profissional e não mais pelo próprio dono da empresa.. Em março de 2005, a Líder anuncia a nova estrutura organizacional da sua diretoria. A principal alteração realizada foi à nomeação de Eduardo de. 50.

(51) Pereira Vaz, até então diretor-superintendente, para o cargo de presidente e de Júnia Hermont, antes diretora de Atendimento Aeroportuário, para o cargo de diretora superintendente. O que podemos perceber, acompanhando o desenvolvimento deste trabalho é que, as decisões são muito mais administrativas e gerenciais voltadas para o negócio e que Comunicação ocupa pouco espaço nas agendas dos executivos envolvidos nos processos.. As empresas familiares precisam tornar-se famílias empresárias: todos os familiares precisam ter visão de longo prazo, pôr os interesses coletivos acima dos individuais e das relações familiares. Isso acaba fazendo com que. comunicação. seja. uma. das. últimas. preocupações. destas. organizações.. É necessário planejar a sucessão, preparar os familiares para exercerem o papel de sócios e investir em aspectos da administração e da governança da sociedade.. Criar regras, normas e princípios que viabilizarão a. continuidade do negócio; estabelecer e formalizar acordos, códigos e uma estrutura de poder; distinguir remuneração do capital e remuneração do trabalho; conciliar conflitos relativos a perspectivas de futuro pessoais e coletivos. Essa fase de preparação para a sucessão envolve todos os níveis da empresa, departamentos e atividades da organização, com grande destaque para as áreas: financeira, jurídica, administrativa e de comunicação.. 51.

(52) Desta forma, a Comunicação deve ser vista como parte fundamental deste processo. No caso específico deste estudo, a Comunicação além de receber a função histórica de marcar de forma segura, descomplicada e menos. traumática. possível. o. processo,. também. absorveu. a. responsabilidade de criar e desenvolver uma cultura comunicacional nestas organizações.. O crescimento significativo da Líder Aviação, o desenvolvimento dos produtos e serviços que ela oferece e o papel de destaque que sua marca alcançou ao longo dos anos são com certeza resultado não só da gestão administrativa do negócio como também a ação eficaz de planos estratégicos de comunicação, desenvolvidos por profissionais das mais diversas áreas da comunicação.. 52.

(53) BIBLIOGRAFIA. BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar. Sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. 2.ed. São Paulo : Nobel, 1989.. BERNHOEFT, Renato. Cartas a um jovem herdeiro: a herança não vem com um manual de instruções. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004.. BERNHOEFT, Renato; PASSOS, Édio. Família, família, negócios à parte: como fortalecer laços e desatar nós na empresa familiar. São Paulo : Editora Gente, 2006.. CAHEN, Roger. Comunicação empresarial. A imagem como patrimônio da empresa e ferramenta de marketing. 6º ed. São Paulo, Editora Best Seller, 1990.. CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. – 3. ed. – São Paulo : Atlas, 1996.. CORRADO, Frank M. A força da comunicação. 1º ed. São Paulo, Makron Books, 1994. Trad. Bárbara Theoto Lambert.. DONNELEY, Robert. A empresa familiar. São Paulo : Abril-Tec, 1976.. 53.

(54) FORTES, Waldyr Gutierrez. Relações públicas. Processos, funções, tecnologia e estratégias. 1º ed. Londrina, UEL, 1998. GALLO, Miguel Angel; Ribeiro, Vitor Sevilhano. A gestão das empresas familiares; 1996; Iberconsult.. GARCIA, Volnei Pereira. Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro. Qualitmark Ed., 2001.. GERSICK, Klein E. ; HAMPTON, Davis Marion McCollom ; LANSBERG, Ivan. De geração para geração. Ciclos de vida das empresas familiares. São Paulo : Negócio Editora, 1997.. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. Editora Futura, São Paulo, 2000.. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. – 4. ed. Ver. atual. e ampl. – São Paulo : Summus, 2003. (Novas buscas em comunicação; v.69). KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2004.. LESLY, Philip. Os fundamentos de relações públicas e da comunicação, tradução Roger Cahen. -- São Paulo : Pioneira,. 1995.. 54.

(55) LODI, João Bosco. O fortalecimento da empresa familiar. São Paulo : Pioneira, 1984.. LODI, João Bosco. A empresa familiar. 4.ed. São Paulo : Pioneira, 1993.. NASSAR, Paulo. Tudo é comunicação. – São Paulo : Lazulli Editora.. NASSAR, Paulo e BERNARDES, Roberto C. Revista: Comunicação Empresarial. Nº 27, ano 8, 1998.. POLISTCHUCK, Ilana; TRINTA, Aluízio Ramos. Teorias da comunicação: o pensamento e a prática da comunicação social. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.. SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas : função política. 3. ed. Ver. e ampl. – São Paulo : Summus, 1995. – (Novas buscas em comunicação: v. 46). TORQUATO,. Gaudêncio.. Comunicação. empresarial. /. comunicação. institucional. conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. São Paulo, Summus, 1986.. TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2004.. 55.

(56) 56.

(57) ANEXOS. Valor Econômico – 26/02/2003. 11.

(58) O Estado de S.Paulo – 13/03/2003 – Coluna Persona 12.

(59) Gazeta Mercantil – 09.04.2003. 13.

(60) 14.

(61) Valor Econômico - 28.04.2003. 15.

(62) Jornal do Brasil – 06/05/2003. O Estado de S.Paulo – 05.03.2004 16.

(63) Revista Dinheiro – 05.04.2004. 17.

(64) Folha de S.Paulo – 29.06.2004. 18.

(65) Asas Brasil - 02/06/2004. Folha de S.Paulo 31/07/2004. Diário do Comércio – 17.08.2004. 19.

(66) Gazeta Mercantil – 22.09.2004. 20.

(67) Revista Executivos Financeiros – 10/2004. 21.

(68) Diário do Comercio – 23.10.2004. Diário do Comércio - BH - 23/10/2004. 22.

(69) Valor Econômico – 30/11/2004. Valor Econômico – 30/11/2004. 23.

(70) Labace 2005 – Pavilhão de Exposições. 24.

(71) LABACE 2004 – Pavilhão de Exposições. 25.

(72) Labace 2004 – Exposição Estática. 26.

(73) Discurso Comandante José Afonso Assumpção. 27.

(74) Coquetel – Labace 2004. 28.

(75) 29.

(76)